企业人力资源模式论文

企业人力资源模式论文（精选12篇）

企业人力资源模式论文 第1篇

随着社会经济的发展, 尤其进入到知识经济时代以来, 人才在社会发展中的地位越来越重要。新的经济学理论认为, 一个企业至少拥有四个资源:人力资源、物质资源、组织资源和文化资源。在这其中, 人力资源又是第一资源。企业人力资源是企业的生命线, 人力资源的管理则决定了企业的发展。

由于我国市场经济正处于一个发展时期, 这就使得很多的企业不能够认识到企业人力资源的重要性。进而使得我国企业在人力资源管理中出现了以下问题:

一、人才流失严重

人才是一个企业发展的关键, 也是一个企业活力之所在。人才不仅有较强的技能, 同时还有较为前沿的思想。与一般的员工有很大的不同, 企业在选择员工的同时, 人才也在选择企业。企业对人才的吸引除较好的待遇外, 还有就是较好的发展空间。但是目前, 在许多的企业中还缺乏和人才交流的机制, 这就使得人才不能在企业中获得认同感。这种情况不利于人才的保留, 造成人才的流失。

二、企业缺乏人力资源管理制度的建设

造成这种问题的原因是因为我国的市场经济体制处于一个发展阶段, 还没有建立现代企业制度。尤其是一些民营企业, 企业的管理、人才的任用和决策往往是由领导一个人决定。在这种情况下, 员工只能被动的接受, 而没有参与企业发展的权利, 员工就失去了积极性。老板一人决策的管理, 而不是制度管理下的管理, 往往会带来诸多的不稳定因素。在这种情况下, 不仅不利于员工的发展, 也不利于企业的发展。没有统一的制度, 使得企业各部门之间缺乏了沟通与合作的意识, 彼此之间形成了“两张皮”的合作方式, 造成资源巨大的浪费。这种情况对企业的人力资源管理也是非常不利的。

三、缺乏人力资源建设的配套建设

这一问题主要体现在两个方面:

(一) 没有形成系统的制度, 不能充分的利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能, 影响了企业效益的发挥。

在某程度上还会造成管理层和被管理层的隔阂, 不利于人才的发展;

(二) 人才培养的缺乏。

随着我国社会经济的发展, 企业已经充分的认识到人才的作用。但是这种认识往往体现在人才的引进方面, 而忽略了企业原有人才的培养和引进人才的进一步发展。这种情况不仅不利于保留引进的人才, 还不利于保持员工的向心力和凝聚力。

那么如何才能更好的解决以上人力资源管理中出现的问题, 更好的实现企业的人力资源管理呢?

首先, 要做好企业人力资源规划。

人力资源规划作为企业人力资源管理的核心内容, 其主要含义是指:一个国家或组织科学的预测、分析自己在环境变化的人力资源的供给和需求状况, 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才 (包括数量和质量两个方面) , 并使组织和个体得到长期的利益。由此可以看出, 人力资源规划是企业人力资源管理的基础。

在进行企业人力资源规划中, 我们要科学的处理企业人力资源的短期规划、中期规划和长期规划。既要为企业发展的现实需要提供充足的人力资源, 又要为企业的长期发展积累充足的人力资源。

在企业人力资源规划中一定要处理好成本和效益的关系。企业人力资源规划是为了更好的保证企业的发展, 提高企业的效益。这就要控制企业的人力资源成本。企业的人力资源成本主要有工资、人才培养及人才引进的成本费用等。这就要求我们注重人才引进待遇的同时, 还要注意保证员工的待遇及其自身的发展。只有这样才能在留住人才的同时又培养自己的人才, 进而提高企业的凝聚力。

其次, 建立符合企业自身需要的企业人力资源模式。

企业人力资源模式是从企业人力资源表象中抽取出来的深层次的内涵。随着社会经济的发展, 我国经济体制及企业都得到了发展。在这种情况下, 企业的人力资源也得到了很大的发展。不同的企业在自身的发展中, 也初步形成了一定的企业人力资源形式。在这些形式之中, 存在一些共同的深层次的因素。

在企业人力资源管理中要建立具有人文关怀的企业文化。这就是说在企业的人才管理中, 我们要注重人才的发展。这种发展不仅包括经济待遇的提高, 个人地位的提高。也就是在企业的管理中, 我们不能只把员工作为企业运行的一个部件, 还要将其作为一个“人”来对待。避免现代经济中将人“物化”的现象, 要促进员工的全面的发展。

在企业人力资源管理中, 要建立完善的制度。在员工的管理中, 不能因为个人的喜好来决定员工职业生涯的发展。通过完善的制度建立程序化员工发展机制, 进而获得员工对企业的认同, 提高企业凝聚力。

企业人力资源模式是企业文化和现代制度的结合。企业人力资源模式的建立是一个发展的过程。在打造企业人力资源模式的过程中, 要结合企业自身的特征, 在企业发展的过程中不断的完善企业人力资源模式。

摘要：企业人力资源管理是企业的重要组成部分, 其发展对现代企业的发展有着决定作用。本文从人力资源管理的特征、内容出发, 探讨现代企业人力资源模式的发展, 并针对其中的问题提出了一些思考。

关键词：人力资源模式,思考,现代企业,文化资源

参考文献

[1]陈毅力对企业人力资源开发管理的理性思考[J].漳州师范学院学报 (哲学社会科学版) 2005年第2期

企业人力资源管理模式研究 第2篇

毕业了，必须要提交毕业论文，合格方可毕业。现在的毕业论文要求挺高的，需要有理论部分，实际应用部分。毕业生们最好需要有充分的时间做好准备，写出有质量的论文。下面YJBYS给大家提供论文范文一篇企业人力资源管理模式研究，希望能够帮到大家!

摘要：企业人力资源管理活动中的人力资源管理模式占着十分重要的角色。我国企业人力资源管理方式呈现着多种模式并存的现象，因此，寻找最佳人力资源管理模式实践的新走向是很重要的。

关键词：人力资源管理 企业 模式

一、人力资源管理发展的阶段

西方人力资源管理从上世纪六十年代的档案式管理，再到七八十年代的职能式管理，人力资源管理模式的发展经历了将近一个世纪。就目前来说，当前中国的企业进入市场竞争虽然只有几十年的时间，但是因为市场变化的速度很快，企业人力资源管理的发展转型也很快。因此，研究中国企业人力资源管理模式的发展趋势。这对于进一步改善企业的人力资源管理模式具有十分重要的意义。

在对于人力资源管理模式的研究当中，有两个模式。一个是操作层面和战略层面，另一个是主动型和反应型。我们把这两个模式结合起来进行考虑，这样就形成了一个人力资源管理模式分类的新框架。我们将四个模式放在时间序列当中，我们可以看到它们在实质上对应了人力资源管理发展的四个阶段。

第一，操作反应型。西方人力资源管理处在一个档案式的阶段。这一阶段的人力资源管理活动致力于基础的任务。它说明了依据企业的日常需求，人力资源部门应该如何做反应，才能保证这些基础任务实现。这些任务包括管理的福利保险，这样就可以维持市场的工资，雇佣初级的员工，和提供基础的技能训练。

第二，操作主动型。上个世纪七十年代到八十年代，这个时期的企业经历了大量的变革。他们经历了合并，重组，经营建设，人员压缩，还有破产等等，在混乱的环境当中，也给人力资源管理提供了一个很好地发展环境。这个时期的人力资源管理模式主要就是基础任务设计。这样的活动主要包括人力资源管理工作流程的再创造，在人力资源管理活动当中应该采用全面质量管理的原则，这样才能保证员工队伍的士气，体现出一个团队的合作力和凝聚力。

第三，战略反应型。人力资源管理在战略性思维的指导之下，迫切需要一种规划的方法来知道组织改革和企业发展的不断变化。因此，产生的战略反省型人力资源管理活动就会专注于企业战略。也就是在明确企业战略的情况之下，人力资源管理活动应该怎么做才能帮助企业战略的有效实施。这种活动包括确定和开发技术的只是，还有战术机能。建设和企业战略管理的需求一致的企业文化，以促进变革管理和组织人力资源服务的中心。

第四，战略主动型。这个世纪开始，人力资源管理进入了战略主动型管理的阶段。这个阶段的人力资源管理活动致力于创造未来战略备选的方案。这种活动包括构建一种创新的而文化，确定并购的可能性，创建保持的产品，营销资本等符合市场一流标准的企业内部能力。

二、中国企业人力资源管理发展的特点

中国企业的人力资源管理发展经历了短短的几十年。这浓缩了西方企业一个世纪的历程。我国大多数企业的人力资源管理发展的层次较低，发展程度也不太相同。总体来说有以下的特点：

对企业人力资源模式的思考 第3篇

[关键词]人力资源模式；現代企业；管理

随着社会的发展，我国的经济发展速度随之加快，在当前社会中，随着市场经济体制的改革，企业之间的竞争也日趋白热化。然而企业之间的竞争，归根结底就是人才的竞争，因此如何才能够将企业的人才合理的运用，以提高企业的核心竞争力就成了当前企业所必须要解决的问题。通过具体细致的人力资源管理工作，有效地配置企业人力资源，发挥并提升人力资源的潜能，及时促进重组、变革以不断适应外部环境剧烈变化和动荡的新挑战，已成为新世纪企业人力资源管理从业者当仁不让的职责。本文在对我国企业人力资源管理存在的问题进行分析的基础上，为加强我国企业的人力资源管理提出相应的对策和措施。

1.我国企业人力资源管理存在的问题

1.1人力资源的选拔和配置机制不健全

目前，国有企业领导者一般仍由上级主管部门任命。企业的领导者缺乏现代管理意识，对现代企业理论、方法不甚了解，缺乏现代企业家的素质和才能。在民营企业中，对人才的评价缺乏客观科学的标准，招聘往往凭个人的主观感觉，对招聘进来的员工存在双重标准，家族内部的成员和家外部的成员没有平等的竞争机会，导致非家族成员的人才无法发挥才干。企业因此失去了应有的吸引力和凝聚力，最终导致人才外流。

1.2企业的人力资源管理部门定位低，无法统筹管理全公司的人力资源

一项对我国企业人力资源经理的调查报告显示，人力资源管理的经理们60%的精力都用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格等，仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到其他经理和员工的认同。在这种情况下，人力资源管理职能只能是企业经营战略的一个执行者，无法参与企业战略的决策过程，不能在战略执行过程中，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

1.3人力资源开发与培训投入小

人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福待遇的同时更看重企业的培训。中小型企业很难建立全方位的培训体系，往往倾向于选择较低的成本，而不愿意投资专项资金来使用、培养人力资源管理方面的专业化人才，不能为人才创造发展和提升的机会，这在很大的程度上限制了企业的发展。总的来说，企业的培训大都花在实际的操作工作上，缺乏对专业人才的培训，令很多人力资源管理工作提出的要求无法得到满足。现阶段，企业的培训多是应急所需，或者说是企业为了发展的急需才被动地去培训一些员工，而且这些培训还是浅层次的上岗培训，没有树立一种发展的、长期的、培训观念。

1.4缺乏合理有效的激励机制

企业激励机制的不合理主要表现为缺乏明确的奖惩标准，赏罚不够分。 我国的大多数企业、特别是民营中小企业一般均缺乏科学、严格的绩效评制度，这样就使企业的激励作用扭曲乃至削弱，同时劳资关系中存在着不平等、不公正、不和谐的现象，自然也很难充分调动员工的积极性和创造性。因此，为了实现员工的发展及实现企业的目标，必须改变企业人力资源管理模式，坚持做到“以人为本”，让员工成为企业管理的主人。

2.企业人力资源管理模式的发展方向

2.1引导管理者转变观念，

我国企业要从传统的人事管理观念、方式、方法转变到现代人力资源管理与开发上来，从传统的注重事务管理向“人本主义”管理转变，真正树立“以人为本”的企业理念，实行人本主义管理，从传统的对人事分散性、事务性管理向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。任何一个企业，无论其规模大小，都应尽快制定出迎接加入世贸、面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍、提高员工素质、优化人力资源结构、增强员工的活力等。因此企业要搞活，就要将“人”视为企业发展的力量源，重视对人力资源的管理，强化人力资源部门建设，变人力资源的参与和控制为提供强有力的服务。以企业发展目标为指导，完善劳动力市场，有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能，实现企业战略。

2.2建立健全管理制度

管理制度主要是作为一种行为准则和标准，以达到约束企业的人力资源管理的目的。不同时期，不同环境下，企业的人力资源管理制度可能需要适时变通，这时候，要及时调整不合理的部分，增加与具体实际相符合的东西。具体来说，企业在用人、激励措施等各个方面，需要进行合理的设计并有效地贯彻实行。现代企业管理理论要求企业在结构上要具有明确的指令链和等级层次，对企业各项工作的处理程序和政策要有一定的规章和制度，每个岗位的员工所具有的知识、技艺和能力也要有明文规定。这些要求应体现在人力资源的获取、整合、保持、激励、控制和开发等工作中，即将招聘、培训、薪酬、人力资源配置及企业文化都纳入企业的人力资源管理制度之中，使人力资源竹理的各项活动专业化、制度化、科学化。在刚性制度的框架之内，还应做到“以人为本”，把人力作为能够产生动能的资源。只有人才得到有效开发和利用，企业才能获得持续发展。

2.3完善激励制度

在知识经济时代，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。首先，要建立科学有效的人力资源市场化配置机制，实现人力资源资本价值的最大化；其次，要建立科学的人力资源开发和员工工作绩效考核评价体系，对员工进行有效激励；第三，要构建多元化薪酬分配机制，发挥薪酬的激励调节作用；第四，重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性，仅仅靠物质激励是不够的，更要重视精神激励。应该深入员工的内心世界，通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。通过对员工全面综合的评估，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，从而保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。重视物质激励和精神激励有效结合，在满足了员工物质需求的同时，加大对员工精神需求的满足，同时克服传统的逐级晋升职务的方法，鼓励员工通过个人能力和工作成绩获得职务的晋升。只有这样才能更好地调动人才的积极性。

2.4建立学习型组织

近年来，企业在人力资源管理中，不断加大对人才潜能的开发，而不断地学习则自然成了实现这一过程的必要辅助手段。学习型组织在企业的人力资源管理中，不仅是现代企业创新的源泉，更是一种全新的人力资源管理模式，极大地提高了现代企业的经营管理效益。建立这种学习型组织其实很容易，可以通过塑造共同的企业文化或者共同理想、建立持续学习和团队学习、积极地创新企业管理模式等多种方式实现。

参考文献

[1]张兴玲.浅析国有企业人力资源管理模式的改变和设计[J].中国西部科技，2004（09）.

[2]张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].财经问题研究，2005（01）.

企业人力资源会计核算模式探讨 第4篇

一、内容与原则

人力资源会计核算的主要内容包括人力资源的成本核算与人力资源的价值核算两个部分。而人力资源会计核算通常是分阶段并严格遵照相关原则进行。

(一) 实际成本原则

在企业获得人力资源的时候, 应当坚持实际成本的原则。所谓的实际成本包括了人力资源的工资、福利、开发、培养以及发展的全部费用支出。成本原则要求企业的资产要以其获取、发生以及形成时的交易价格进行计量, 这就保证了实际成本的可验证性, 使买卖双方在市场中所商定的交换价格具有了合法的依据。

(二) 配比原则

在使用人力资源的时期内, 企业应当遵循配比原则。该原则要求所有的费用要与相关的收入相匹配, 并在同一时期进行确认, 所以, 人力资源的每一笔日常开支以及长期的智力投资摊销数额, 都应该力求与其带来的收益相配比。

(三) 收益确认原则

在对外提供本企业的人力资源时, 要按照收益的确认原则进行。也就是说, 在提供人力资源的过程中所收获到的补偿跟人力资源账面上的价值的差额, 都应当计入到本期的收益或是损失当中。

(四) 重实质原则

实质远比形式要重要。在会计进行确认的时候, 应该依照经济的实质而不能只是拘泥于各种法律形式。虽然有些人力资源没有经由人才交流市场, 无法得到法律的保护, 但现实情况当中, 其带给企业的利润已经远远超出正常的效益额, 所以也要对其进行确认, 进行会计核算。

从以上的分析可以看出, 人力资源会计核算模式当中, 凸显了人才资源的重要地位, 要对人才资源的价值进行一定的考核、计算, 采用科学的人力资源计量方式是必要的环节。

二、人力资源的计量方法

在人力资源会计核算模式当中, 对于人力资源的计量方法可以说是该模式的核心所在, 只有通过科学、合理的计量才可以对人才资源的价值进行最客观最公正的评定。目前我国对于人力资源的计量方法主要有两种, 即成本法与价值法。

(一) 成本法

成本法是指通过对人力资源的招聘、选拔、定岗、医疗、福利、保险、管理各方面的费用以及低效率、离职等的成本进行单独的计量, 进行人力的资本化, 从而形成人力资产的一种方法。其具体又可以分成历史成本法、机会成本法和重置成本法三种方法。

历史成本法。这种方法是指把企业开发和取得人力资源所发生的全部支出, 以传统的会计计量模式, 按照历史成本法去进行计量。其优点是所提供的信息相对客观, 数据也比较准确;但是采用这种方法进行计量, 会造成人力资源的历史成本与实际价值之间产生较大差异, 人力资源的摊销与增值无法直接跟其实际的生产能力相关联。

机会成本法。这是一种将企业中员工离职而使企业遭受的经济损失作为依据而进行计量的一种计价方法。用这种方法而确定的机会成本相对比较接近人力资本的真实经济价值, 但因为跟传统的会计模式差距比较大, 所以在核算的过程中, 工作量会比较繁重。这种方式比较适合于雇员素质相对较高、流动性较大的企业。

重置成本法。此法是用来计量企业在现实中重新培训和获取跟现有的职工的素质、技术水平和工作能力相接近的员工所花费的所有费用。该方法重视当前的成本, 着重体现人力资源的现时价值。但是这种方法的主观性过于强烈, 某种程度上来讲, 存在一定的估计性。

(二) 价值法

这种方法主要是采用折现的观念, 把人力资本可能在未来对企业所产生的贡献价值用货币的形式表现出来并将其看作是组织人力资本的价值, 这就造成对于人力资源价值的衡量不能够绝对地准确, 只能是采用推算的方式。虽然目前常见的计量方式有多种, 但是不管采用哪一种, 都具有很强的估计性和主观判断性。

一般情况下, 价值法是很难获取精准的未来数据的, 因而这种方法也无法得到普遍的认同。相比之下, 采用成本法获取相应的数据比较方便, 数据也比较准确、客观。但是, 人力资源的这种价值法也并不是一无所用, 这种方法能够避免成本法中对于人力资源价值低估的弊端, 推动企业的管理当局更加重视在人力资源方面的投资和开发。所以这种方法在财务的评价、企业经营决策中的应用更广泛一些。

两种价值方法在应用的过程中各有利弊, 不同企业在人力资源计量方法的选择上都必须慎重, 结合企业的实际情况, 选择最适合企业管理的方式。但是, 要进行人力资源的会计核算, 计量企业内的人力资源, 还必须在传统会计核算的基础之上增设一些会计账户。

三、会计账户的设置以及会计处理

人力资源会计账户的设置是在传统会计核算的基础上进行的, 对于这种特殊的人力资源会计核算, 企业需要增设“人力资源账户”、“人力资本账户”、“人力资产、成本费用账户”以及“人力资产损益账户”四种新型的账户。

(一) 人力资产账户

该账户是长期资产类的账户, 总体概括和反映人力资产的变动情况, 企业可以根据员工工作性质的重要性以及其贡献的大小, 按照部门或者是个人进行明细账的设置, 以反映企业人力资产的分布状况。这一账户从其构成内容上来讲, 需要下设三个明细账户, 即人力资产原值、人力资产的附带成本和人力资产的评估增值。

(二) 人力资本账户

该账户是劳动者权益的账户, 用来核算企业中劳动者权益增减变动的概况, 主要包括人力资产的原值、评估的增值部分。当企业取得了人力资源或者是评估增值时就记为贷方, 当员工离职或评估减值的时候就记为借方, 期末额如果在贷方, 那就表示企业现有员工的价值量。

(三) 人力资产、成本费用账户

这一账户是损益类的账户, 主要用来核算人力资产收益性支出的情况, 如工资、劳保福利及奖金等;同时该账户还应当与本期的收益相配比。当费用发生或者是附带成本摊销的时候记为借方, 期末进行结转损益的时候记为贷方, 结转后是无余额的。

(四) 人力资产损益账户

本账户是用来核算员工离开企业时所产生的损益。当员工离开企业, 与其相关的尚未被摊销的人力资源的取得、开发成本和企业所发放的遣散金记为借方, 员工向企业所交纳的赔偿金、违约金等则记为贷方。期末, 该账户的余额将转入到本年利润当中。

四、结论

中国企业人力资源管理模式 第5篇

下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。

一、国内企业领导层关于人的看法

任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。

一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。

根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型：

1．员工是一种附属物

在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。

将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。

2．员工是活动主体

在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。

将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。

二、国内企业几种人力资源管理模式

在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假设，即“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”，在某种意义上可以说，就是认识人与相应管理措施的一种历史演变。

既然对人有什么认识，对人就会采取相应的管理措施。那么，根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

（1）权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；

（2）员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；

（3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的。

（4）将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励；

（5）只想“控制人”，而不会想到尊重人。

2．以人为中心、理性化团队管理

以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

（1）权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的；

（2）所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；

（3）公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；

（4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

（5）将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；

（6）“着眼于人”是企业一切工作的出发点；

（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。

三、不同人力资源管理模式下人的表现

随着我国改革、开发的不断深入，所有人的思想观念、行为表现都得到了极大的尊重。人们的思想观念活跃了，行为开放了。这是人性本身的一次解放，也是人权得到尊重的真正体现。人们都在寻求一种展示自我的机会，大的社会环境也确实给人们提供了这么一种机会。但是，由于这样那样各种旧的积习的影响，人们在一个小的环境，如工作单位中展示自我时，不免会有力不从心的感觉。这其中就有人力资源管理模式的影响。

下面结合国内企业两种人力资源管理模式，谈谈人们在这两种人力资源管理模式的影响下的心理、行为表现。

1．封闭式的自危表现

封闭式的自危表现，是所有企业员工在“自我中心式、非理性化家族管理”这样一种人力资源管理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下一些特点：

（1）人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁；

（2）员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；

（3）员工为了取悦于“家长”，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存在的意义，放弃责任；

（4）企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序；

（5）员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；

（6）企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。

2．开放式的悦纳表现

开放式的悦纳表现，是所有企业员工在“以人为中心、理性化团队管理”这样一种人力资源管理模式的影响下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下特点：

（1）企业员工之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方；

（2）所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；

（3）所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切；

（4）企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定；

（5）企业员工都明确自己的职责，并在各自的岗位上卓有成效；

（6）每个员工都明确企业发展目标，并团结协作，努力实现企业目标；

（7）员工为在这样的企业工作感到自豪。

四、不同人力资源管理模式与企业的发展前途

企业是要人来做的，难怪有人说：“办企业就是办人”。人在不同的人力资源管理模式的影响下，会有不同的行为、心理表现，那这些人的不同的心理、行为表现，又会将企业的发展引向何方呢？让我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式（请见下表）。

国内知名企业的人力资源管理理念表

主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998）

国内失误企业的人力资源管理理念失误表

主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998），《企业革命》中国人事出版社（1998）

根据国内现有成功企业和失败企业的分析不难看出，任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”，这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道，企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新，那企业的发展前景将是美好的。

如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混时度日，这定会将企业推向衰败。

五、适合中国国情的人力资源管理模式讨论

根据前面的分析，在我国推行什么人力资源管理模式，其结论似乎已不言自明：那就是应广泛实施“以人为中心、理性化团队管理”模式。这是我国二十年来，经过无数企业的兴衰、成败所验证了的结论。

那么，具体在一个企业中应如何实施“以人为中心、理性化团队管理”模式？顾名思义，在这一模式中，最为关键的一点就是：了解被管理者的心态，尊重他们的心态，根据其心态，采取相应的人力资源管理措施。下面以我国国有企业的人力资源管理为例，谈点不成熟的看法。

1.目前国有企业员工的心态调查

中国企业的员工怎么了？一系列资料表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：（1）劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。当前企业在转轨的过程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超产,只有25%的工人表示愿意接受困难任务。（2）工作责任感普遍不如过去。问卷调查中，回答能高标准地对待产品质量的只有46%的人。回答能平时注意原材料、水、电消耗情况的只有38%的人。（3）主任翁意识趋向淡薄。调查表明：只有32.7%的人认为“自己对企业兴衰也有责任”；64.2%的人不愿关心本企业产品的市场销售情况；有67.5%的人见到损害企业利益的事时，不能出来制止。

郭晋刚等对国有企业员工需要层次进行了调查，结果发现：员工需要的层次与需要的满足的层次相差很大，其中最明显的是生存需要，生存需要最需要满足，而满足的情况最差。

全国总工会宣教部关于企业员工价值取向的调查，得到了与以上类似的结论：员工在就业选择上，挣钱是主要目的。北京地区46.4%的青工认为挣钱是工作的主要目的，76.9%的青工认为假如有机会要选择“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒险”；有91%的青工表示愿意到合资企业工作，理由是“收入高”。广东地区表明：64.2%的的员工不满意自己的职业，32.9%的员工想调离本单位，30-40%的员工在外搞第二职业。王奋宇的调查也得到了类似的结论：有41.8%的青年对“工作报酬”表示不满意，仅次于对“培训机会”不满意的比例(56.7%)。有41.5%的人对“晋升机会”表示不满。青年对职业的预期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技术型”职业生涯的人占36%，追求“管理型”职业生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激励工人的因素并不是高额的奖金，有些企业奖金发得越来越多，但干劲却未见有很大增长的事例并不鲜见。据心理学家研究，管理人员主要满足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被赏识、嘉许（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的责任（23%）；（5）晋升的机会（21%）；最后才是（6）工资（15%）。很明显，这说明了非金钱因素的重要性。而且，进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时往往也总是与其他因素相联系着，如得到了较高额的奖金就意味着工作取得了成绩，受到了上级的嘉赏等，而不只是单纯为了金钱，是一个孤立的满足因素。

在以人事制度、工资分配制度和社会保险制度为主要内容的企业内部改革中，企业员工表现出了各种各样的心态。主要表现：（1）失落感。自豪的“全民员工”变成了“合同工”，“铁饭碗”变成了一纸合同。（2）不公平。“亲亲组合”、“行政权力的干预”等会使人感受到竞争的不规范。（3）实惠不够理想就跳槽。（4）感到缺乏适当的保障。

2.根据员工心态采取合理的管理措施

总之，不管生活在现代社会中的人员有什么样的需要，他们都在努力提高各自的生活水平和追求自我价值的实现，充分展示自己独特的个性，希望得到他人的尊重和认可等，经济地位、政治地位和社会地位的追求，便是这种心态的外化。这种心态的充分显现，一方面给人们已有的心理承受能力提出了严峻的挑战，目前，员工心理障碍和心理疾病愈来愈多，就充分证明了这一点；另一方面给现有各部门的管理人员提出了新的要求。作为管理者，应摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，尝试、实践“以人为中心”的管理方式。在人际互动的过程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。下面便是如何根据员工的需要，采取有效管理措施的一些建议（见下表）。

需要层次与管理对策表

关于企业人力资源管理模式的思考 第6篇

关键词:人力资源 管理 思考

0 引言

目前,我国现存的几种人力资源管理模式仍然没有完全摆脱传统人事管理模式的禁锢,且对企业内外环境的变化和模式运作的具体条件也没有过多的加以考虑。面对企业内外环境的激烈变化,企业要想长久保持竞争优势并逐渐壮大,建立真正适合自己的人力资源管理模式迫在眉睫。

1 我国企业人力资源管理现状及问题

1.1 “以人为本”的管理观念未被完全接受 21世纪管理的核心,是“以人为本”。但是四川大部分中小企业管理者由于自身素质的原因,以及对先进事物的接受能力不足,主要还停留在传统的人事管理方法上。认为人是“静态”的,而非“动态”的。对人才的理解范围也比较狭隘,往往只重视技术型人才,能够马上给企业带来利润的技术人才和员工,而忽视了综合型人才和复合型管理人才。这种只顾眼前利益,而没有长远思考企业利益的方式,使中小企业往往很难做大、做强。忽略人才这个未来公司的核心,企业势必得不到很好的发展。

1.2 人力资源管理制度不够健全 许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度,并努力加以贯彻执行。但从企业的人力资源管理制度来看,更多的以规章制度为主,企业制订的人力资源管理制度从其内容分析,大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制,而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发,来规范企业和员工的行为,以求得员工发展和组织目标的实现。

1.3 缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略 随着市场环境的变化,不少企业也开始注重引进战略管理,但由于人力资源是第一资源的观念淡薄,大多数企业在制定市场战略,产品战略,投资战略时,并没有制定相应的人力资源管理战略与其相配合。

1.4 缺乏人才培训机制 多数企业没有形成与企业发展战略相匹配系统性持续性的培训机制。由于企业规模小,固定的培训经费,场所和时间都难以保证,企业对员工的培训从总体上仍以实际工作锻炼为主,专业培训缺乏,培训内容也多以企业的应急需求为主,只进行浅层次的上岗培训,少有人才的发展培训。

2 企业人力资源管理模式发展的几点思考

2.1 明确人力资源管理在企业管理中的战略地位 企业的人力资源管理应在企业管理中形成“战略地位”。人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。因此,企业要想在激烈的市场竞争中免遭淘汰,有实力参与国际竞争,就必须明确人力资源管理在企业管理中的战略地位。

2.2 构建良好的企业文化,提升企业凝聚力 构建良好的企业文化,提升企业凝聚力,以企业价值观、企业文化来引导员工。任何企业里,管理制度总有管不到位的时候和地方,而企业文化则无孔不入。良好的企业文化可以说是一个企业的灵魂一个企业的性格和习惯,它不但可以有效的引导员工的工作行为还能充分激发出员工的工作积极性和创造性,为企业的共同目标而努力。可以毫不夸张的讲,企业文化的建设将是企业能够长期稳定发展的一个重要保证。

2.3 规范健全和实施企业人力资源管理制度 在企业发展的不同时期,企业发展的成效所取决的因素可能不一样,但是任何时期,企业发展的成效都受企业管理制度的影响。企业之间的竞争在一定层面上讲,尤其是市场越健全,行业发展越健康,企业集约化、规模化程度越高的情况下,企业之间的竞争实质上就是企业管理水平、效果的竞争,同时也是企业管理制度的先进性、有效性、实施效果等的综合竞争。因此,建立健全企业的人力资源管理制度是企业保持稳定健康发展的重要一环。

2.4 强化科学公正的用人意识。建立科学、公正的用人机制,任人唯贤,按照制度规范招纳贤才,充分发挥人力资本潜力,适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。一要推行招聘工作制度化,根据事业发展对不同层次人才的需求,面向社会吸取更有价值的人力资本。二要严格执行招聘制度,企业在在招聘过程中,必须将企业的利益最大化放在首位,择优录取,严格考核。

2.5 实行有效的激励机制。行之有效激励机制,能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来,推动企业的发展和壮大。合理、有效的激励方法,能够提高员工的士气和忠诚感。一般来说,激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面,企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的环保,形成企业与员工的命运共同体;精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,创造有特色的企业文化,注重感情投入与人文关怀,在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

无论任何企业,要想其人力资源管理的各个模块建设都完美无缺是不可能的。作为我国企业,因为其具有规模不大、组织结构相对简单、各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范,而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中的特点,在实施人力资源管理模式的过程之中更要抓住人力资源管理的关键环节,只有首先将核心技术规范化,并努力在企业实施,才有可能健全和完善其他人力资源管理制度同时使企业的薪酬体系与激励更加完善和科学化。

参考文献:

[1]房汉廷.科技型中小企业发展的问题与机遇期[J].中国创业投资与高科技.2004.

[2]张正堂,刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].财经问题研究.2005.(1).

[3]朱家明.人的需要与激励管理.暨南学报.哲学社会科学版.2001.23.(2).

企业人力资源管理外包模式研究 第7篇

关键词：人力资源管理外包,模式,企业

在新媒体时代下,信息技术的高速发展给企业经营管理带来了诸多不确定性与复杂性,企业为了在激烈的市场竞争中获取独特性和持续性的竞争优势,会将一些人力资源管理活动外包。随着信息技术的高速发展,一方面使得企业间的产品或服务的交易成本下降,人力资源管理外包作为一种服务性产品成为企业的必然选择;另一方面使得外包服务更具有标准化和规范化,外包商可以同时为多家企业提供人力资源管理外包服务[1]。因此,人力资源管理外包是在信息技术的推动下,企业获得竞争优势的必然选择。

1人力资源管理外包的含义

笔者在诸多学者对人力资源管理外包研究的基础上,对人力资源管理外包进行如下定义:人力资源管理外包是指企业根据自身经营情况,将原来由企业内部自行完成的一些人力资源管理工作,委托人力资源管理外包服务机构代为处理的一种企业管理方式。企业在进行人力资源管理外包时需要注意以下两点:一是企业需要根据自身的经营情况选择合适的外包模式;二是人力资源管理工作必须由外包服务机构来完成。因此,外包模式和服务机构的选择是至关重要的。

2企业人力资源管理外包模式分析

关于人力资源管理外包模式的研究,国内外学者根据不同的分类标准提出了不同的人力资源管理外包模式。目前主要的分类标准有三种:按人力资源管理职能划分、按企业需要和范围划分、按与外包商合作方式划分。尽管不同的分类标准对人力资源管理外包模式的划分有所差距,但是人力资源管理的外包所涉及活动都已经划分在内。国内诸多学者偏好于按人力资源管理职能划分的标准,即人员招聘职能外包、人员培训职能外包、薪资职能外包、福利职能外包、绩效考核职能外包等。

2.1人力资源管理外包模式划分的维度

众所周知,人是影响企业发展的众多要素中最为活跃、最具创造力的因素。在人力资源管理中:一方面涉及的工作内容比较繁多、过程比较复杂;另一方面涉及的人员几乎包括企业所设置岗位的所有人员。据此,笔者构建人力资源管理外包模式划分了两个维度。

1)职能维度。企业在进行人力资源管理外包时,会根据企业当前的发展战略和经营情况来选择人力资源管理外包内容。企业人力资源管理所涉及的工作内容繁多,国内外学者多将人力资源管理大体分为六大职能模块:员工招聘、员工培训与开发、人力资源规划、绩效考核、薪资福利和员工关系管理。企业之间对人力资源管理的职能工作划分可能存在差异性,因此,可以将企业根据自身特点划分的职能模块构建成为人力资源管理外包模式划分的职能维度。

2)岗位维度。企业在进行人力资源管理外包时,企业员工首当其冲。由于企业内员工所处的工作岗位不同,所要求员工应具备的技术、知识、能力等都存在差异性,所以需要根据岗位的差异性来实施不同的人力资源管理外包,这也体现了人力资源管理的核心是岗位匹配的原则[2]。企业间的岗位序列设置有所不同,岗位一般可划分为战略决策、管理、技术操作、市场营销和辅助服务等岗位序列。因此可以将企业根据自身特点设置的岗位序列构建成为人力资源管理外包模式划分的岗位维度。

2.2企业人力资源管理外包模式分析

笔者认为可以利用上述两个维度来构建人力资源外包模式矩阵图,进行外包模式分类。横坐标和纵坐标分别用职能维度和岗位维度表示。尽管不同的企业人力资源管理职能工作和岗位序列会有所不同,但是两个维度划分差异性不会影响对人力资源管理外包模式的划分。接下来,笔者对人力资源管理外包模式进行分析。

1)单一制外包模式。单一制外包模式是指企业根据自身经营现状,将某一岗位的某一个人力资源管理活动外包给人力资源管理服务机构的人力资源管理方式(见图1)。单一制外包模式是最初的一种人力资源管理外包模式。单一制外包模式涉及岗位和人力资源管理活动都是单一的,多被中小企业和一些创建初期的企业所采取。如猎头公司提供的高端人才招聘服务、中高层管理人员培训外包、销售人员招聘外包等。

2)岗位制外包模式。岗位制外包模式是指企业根据自身经营现状,将某一岗位的两项以上的人力资源管理活动外包给人力资源管理服务机构的人力资源管理方式(见图2)。岗位制外包模式是适用性比较广的人力资源管理外包模式,不仅多适用于企业的一些三性岗位,还适用于企业中高级岗位。如企业可以将企业生产岗位的员工招聘、培训、薪酬或者管理岗位的人力资源规划、薪酬等外包给服务机构。此外,企业为了满足某一岗位的用工需求,可以与人力资源外包服务机构签订“只用人,不管人”的劳务派遣合同,这变相地实现了某一岗位的全部人力资源管理活动的外包。

3)职能制外包模式。职能制外包模式是指企业根据自身经营现状,将多个岗位的某项人力资源外包活动外包给人力资源管理服务机构的人力资源管理方式(见图3)。职能制外包模式就是多个岗位同时进行某项人力资源管理活动外包,多要求进行外包活动的岗位具有通用型和基础型。如通用型和基础岗位的招聘活动、企业员工进行综合性培训、企业员工的薪酬福利等都可以实现多岗位同时进行人力资源管理活动。

4)混合制外包模式。混合制外包模式是企业根据自身经营现状,将多个岗位的多项人力资源管理活动外包给人力资源管理服务机构的人力资源管理方式(见图4),也可以简单地理解为上述三种外包模式的随机组合。

目前,在迅速发展的信息技术的影响下,人力资源外包服务机构所提供的服务内容不断完善、服务质量不断提高,加之当下企业面临激烈的市场竞争环境,因此,企业在选择人力资源管理外包模式时,都不会局限一种人力资源管理外包模式。即会出现前三种外包模式的随机结合,可能选择的是单一制外包模式和岗位制外包模式,也可能是两种岗位制外包模式的组合等等。因此,此类模式是上述多种模式复杂“组合体”,也是外包市场成熟和企业发展所必然追求的人力资源管理外包模式。

3企业人力资源管理外包模式选择策略

企业在决定进行人力资源外包后,需要考虑选择何种外包模式的问题。尽管目前大多数企业会根据自身需要选择混合制外包模式,但是不管是选择随机多种模式“组合体”的混合制外包模式,还是选择一种非混合制的外包模式,都需要从岗位维度和职能维度进行选择分析。

3.1岗位维度的选择分析

企业进行人力资源管理外包时,对于岗位的选择分析可以依据以下3点原则:第一,战略性原则。人力资源管理者为了有更多的时间投入到与企业战略相匹配的人力资源管理工作中,以实现人力资源管理战略性转变,可以将一些不涉及企业战略实施的岗位人力资源管理活动外包出去。第二,人才核心原则。企业核心人才是企业发展的主要支柱,企业选择的外包的岗位多会选择不涉及核心人才的三性岗位,这样核心人才不会产生抵制外包的不满情绪,不会造成不必要的核心人才流失,保障企业在人力资源管理外包条件下健康运行。第三,低成本原则。企业需要遵循外包机构提供外包服务的成本比企业自身进行人力资源管理活动时的成本费用低的原则,这一点是企业选择何种岗位进行外包活动的主要依据。

3.2职能维度的选择分析

对于职能维度的选择分析,可以依据人力资源管理活动的价值性和独特性两个维度来进行分析,以选择出合适的人力资源管理活动进行外包。人力资源管理活动的价值性是指人力资源管理活动能够使企业获得竞争优势、提高核心竞争力的作用。人力资源管理活动的独特性是指不同于其他企业人力资源管理活动的、具有自身专业化的管理特点。人力资源管理活动的价值性和独特性都有高低之分,独特性和价值性越高的人力资源管理活动越不适合外包,反之,越适合外包[3]。

基于人力资源管理活动的价值性和独特性,可以构建出4种人力资源管理活动(见图5)。

1)核心类。企业的核心类人力资源管理活动具有其他企业所不具有的高独特性和获得企业竞争优势的高价值性。一方面,由于企业人力资源管理活动的高独特性与外包市场的稀缺性,导致没法实现有效的外包对接;另一方面,此类人力资源管理活动对增强企业核心竞争力至关重要。从上述两方面可知,此类活动不合适外包,如人力资源规划。

2)传统类。此类人力资源管理活动有较高价值性,但是独特性较低。一方面,在新媒体时代背景下,人力资源外包服务机构掌握了最新的信息技术,可以熟练地利用人力资源软件和数据库等;另一方面,此类活动具有较低的独特性。因此,企业和外包服务机构可以实现有效的外包对接,这样基于此类活动的低独特性条件,可以通过人力资源管理外包来实现其高价值性。如人员招聘、培训等都可以进行外包。

3)辅助类。此类人力资源管理活动的独特性和价值性都很低,但是对于企业来讲,此类活动是企业不能缺少的。由于此类活动的低独特性,一方面,可以实现企业与人力资源外包服务商有效的外包对接;另一方面,也可以实现外包服务商用一种标准方式为多家企业提供低成本外包服务,在节约成本、提高管理效率方面,企业与外包服务商间实现了双赢。如员工社会保险的交纳、工资发放等事务性活动都可以进行外包。

4)独特类。此类人力资源管理活动具有低价值性和高独特性的特点。此类活动和核心类活动都具有不同于其他企业的高独特性。一方面,此类活动的独特性成为企业选择外包的障碍;另一方面,此类活动不能直接为企业创造高价值,但是此类活动可以间接提升某些人力资源管理活动的作用,来实现其价值性。因此,对独特类活动,应该充分考虑企业现阶段的经营战略,来对此类活动外包还是自制进行决策。如员工关系管理、企业文化建设、员工激励等都是独特类人力资源管理活动。

综上所述,企业在进行人力资源管理外包时,首先,在了解人力资源外包模式的基础上,对适合外包的岗位进行分析,确保选择需要进行外包的岗位符合笔者上面提到的3个原则。其次,在人力资源管理活动的价值性和独特性所构建的判断矩阵基础上,选择需要进行外包的人力资源管理活动。最后,选择适当的外包模式是企业实现良好外包效果的前提,外包模式一旦确定,企业还需要进行一些后续的工作,如选择外包服务机构的、加强外包关系与过程的管理、监控与评价外包绩效等[4]。只有这样,企业才能通过有效的人力资源管理外包获得竞争优势。

参考文献

[1]孙连才.数据化管理趋势下人力资源外包模式创新[J].中国人力资源开发,2015(7):6-10.

[2]王丹.基于岗位匹配的人力资源管理策略[J].企业改革与管理,2015(4):81.

[3]任明利.民营企业人力资源管理外包模式的选择分析[J].全国商情·经济理论研究,2009(14):26-30.

对企业人力资源模式的思考 第8篇

以人为本是科学发展观的本质和核心, 而在企业人力资源管理中, 创新是其生命和源泉。在知识经济快速发展的时代, 人才已经成为企业唯一的持续的增值资源。只有在以人为本的基础上, 实现人力资源管理模式的创新, 汇聚企业的凝聚力和向心力, 才能使企业更好更快的发展。

二、企业概况

企业现阶段一共设置的科技机构主要有708个, 其中包括114个公司机关科室, 151个二级单位管理科室, 443个车间 (站室) 。企业在技术管理岗位的人员配备一共有4764人。科级1426人, 一般技管人员3338人。这里包括:公司机关技管人员配备285人, 其中:科级74人, 一般技管人员211人;另有公司机关派驻财务、人力资源系统技管人员201人, 其中:科级54人, 一般技管人员147人。二级单位管理科室技管岗位配备1522人, 其中:科级374人, 一般技管人员1148人;二级单位车间 (站室) 技管岗位配备2756人, 其中:科级924人, 一般技管人员1832人。我公司技管人员配备占职工总数的比例为11.2%;科级人员占职工总数的比例为3.3%, 车间 (站室) 科级职数的平均管理幅度为41人。而与同行相比, 还存在较大的差距。

三、企业人力资源管理的问题

1.“以人为本”的管理理念没有被企业完全接受

企业的人员配备多, 人才少, 冗员严重。企业的技术管理人员与科级人员的配备比例与同行相比相对较高。忽略人才在企业中的核心地位, 势必会对企业的长远发展带来一定的影响。

2. 缺乏人才培训机制

企业没有形成与其发展战略相匹配的系统性持续性的培训机制。企业规模较小, 培训经费固定, 时间以及培训的场所无法固定, 因此, 企业对于员工的培训只是停留在实际工作锻炼上, 缺乏专业的系统的培训, 而实际锻炼中的培训多为满足企业工作的实际操作为主, 只是停留在浅层次的培训层面上, 没有人才长远发展的培训。

3. 人才激励机制不合理

在企业中个, 物质激励要与精神激励相协调。高薪引进的专业人才往往缺乏组织归属感, 不能够以企业的发展为己任。而且企业只采用的单一的物质激励, 精神激励欠缺, 也会降低企业的责任感和归属感, 导致企业精神缺乏自身的特色, 不能彰显凝聚力, 使企业员工个人的价值取向与企业的发展战略、管理理念不吻合。

4. 不合理的绩效考核体系

在企业的人力资源管理中, 虽然也应用了一定的绩效考核机制, 但是其绩效考核只是为了考核而考核, 而不是真正的从企业的根本利益为出发点。这样的考核, 往往会增加企业员工之间的矛盾, 造成上下级之间的关系紧张。同时, 绩效考核的不合理, 也会在一定的程度上影响企业员工的工作热情, 使其创造性、积极性受挫, 可能导致大量优秀人才的流失, 不利于企业的发展。同时, 由于对员工的潜能开发缺乏考核机制, 导致员工潜力开发缺乏针对性, 严重阻碍了企业人力资源的进一步开发利用。

四、企业人力资源管理模式发展的思考

1. 明确人力资源管理在企业管理中的战略地位

企业的人力资源部门必须结合企业战略制定和实施人力资源规划, 企业要予以人力资源资金技术方面的支持和保证。在企业人力资源开发与管理的活动中, 要以人力资源战略为指导, 以持续发展为根本的战略目标, 从根本上确保企业人力资源政策的有效性与正确性。因此, 企业要想在竞争力激烈的市场上站稳脚跟, 就必须明确企业人力资源管理在企业管理中的战略地位。

2. 加大企业的培训力度

在企业人力资源管理中, 企业要注重对员工的培训, 通过加强对企业员工的培训力度, 不断提高员工的素质, 进一步加快企业的发展步伐。在员工培训的过程中, 企业要根据自身的需要, 在注重培训内容的基础上, 注重培训的层次。同时, 制定多形式、多渠道的专业培训, 培养员工业务技能以及爱岗敬业精神。

3. 实行有效的激励机制和绩效考核制度

只有实行行之有效的企业激励机制, 才能够从根本上调动员工的工作热情, 挖掘其潜能。激励机制通常包括物质激励和精神激励两个方面, 一般来说, 物质激励和精神激励的有效结合是实现企业人力资源的优化配置的有效途径之一。建立健全的绩效考核制度, 首先, 要设计一个有效的绩效评估体系。将企业的个人绩效同部门乃至整个组织的绩效联系在一起, 使员工利益与企业效益捆绑在一起。其次, 对参与绩效评估的主管人员进行培训, 使他们能够对被评估者作出正确有益的评价, 从而激发优秀人才的积极性、创造性;最后, 采取一定的措施对绩效评估体系实施监督和评价, 保证落实企业绩效评估考核制度。

五、企业人力资源管理的具体措施

1. 在企业在人力资源管理中, 以消除冗员, 提高组织绩效为主

机构设置“精简效能”, 岗位设置“精干高效”, 岗位定编“先进合理”。管理岗位人数和科级人数占全部职工人数的比例必须达到同行业、同系统的先进水平。首先, 规范整合人力资源管理科室的人员设置, 根据规定的流程优化车间 (站室) 设置, 适应管理创新工作变革的需要, 设置各职能管理部门。其中, 企业人力资源规划的目标是, 整体优化技管人员1000人。其中人力资源系统人员控制在100人以内, 财务人员控制在150人以内。其次, 双职能管理部室以理顺机构, 优化业务流程为主, 同时精简机构, 优化人员;二级单位机关以人员优化, 提高效率为主, 从根本上杜绝编外自用人员, 计控管理部优化100人, 设备机动部人员控制在300人左右;车间 (站室) 以实行流程再造为主, 适当调整管理幅度, 整合科级机构, 减少科级职数。科技结构精简150个, 技术管理岗位优化1021人, 二级单位优化908人。

2. 二级单位职能管理科室设置基本模式为四科一室

单位管理幅度较小的, 设置派驻人员2-3人, 单位管理幅度大的, 设置派驻人员3-4人。同时, 各单位结合自身的特点, 优化整合车间机构设置。将有条件的单位按照工厂制模式进行运作, 减少信息流通的中间环节, 优化合并员工作业区。在加强管理的同时, 精简管理人员。推行专业技术系列岗位的设置, 减少行政管理岗位设置。强化企业人力资源绩效考核, 精简不符合技管岗位素质要求的人员。

3. 在人员优化方面, 原则上优化至操作岗位

企业优化工作有重点地由公司机关到二级单位。在定编范围内, 允许被优化人员通过“双向选择”方式上岗。在企业员工优化过程中, 要配套推行“技术职称职务化”, 构建员工职业生涯规划的三个 (管理、技术、操作) 通道, 同时提高技术管理人员的工资水平。

六、结束语

在人力资源管理管理模式的创新过程中, 要抓住人力资源管理的关键环节, 设计适合企业自身发展要求的创新模式, 贯彻“以人为本”的企业管理理念, 优化人力资源结构, 培养企业专精人才, 使企业的管理模式更加完善更加科学化。

摘要：随着我国社会主义经济的快速发展, 科学技术日新月异, 市场竞争不断激化。为了顺应时代发展的要求, 跟上信息化时代的步伐, 各企业开始在企业内部开展一系列的改革, 慢慢地将目光转移到企业的内部管理上。在技术创新与管理创新的共同作用下, 人才在企业未来的发展中占据了核心地位。要采用适合公司发展的人力资源优化模式, 适应企业管理变革要求, 理顺企业业务管理流程, 贴近市场运作, 科学设置人力资源机构、做好岗位定编工作, 整合人力资源管理的中间环节, 提高企业管理效率, 及时制定企业管理模式调整及人员优化方案。提高企业的核心竞争力, 实现人力资源的优化配置。

关键词：企业,人力资源管理,合理配置

参考文献

[1]廖晖.中小企业人力资源存在的问题与对策.四川经济研究.2006. (2) .48.[1]廖晖.中小企业人力资源存在的问题与对策.四川经济研究.2006. (2) .48.

[2]朱家明.人的需要与激励管理.暨南学报.哲学社会科学版.2001.23. (2) .[2]朱家明.人的需要与激励管理.暨南学报.哲学社会科学版.2001.23. (2) .

[3]张正堂, 刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].财经问题研究.2005. (1) .[3]张正堂, 刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].财经问题研究.2005. (1) .

企业人力资源协同管理模式研究 第9篇

在复杂多变的市场竞争环境下, 管理模式的动态适应性是企业生存和发展的保证, 而作为一种管理模式的主要组成部分, 人力资源管理如何能满足管理模式大系统的动态适应性的要求, 这是目前人力资源管理研究的新课题。近年来, 我国企业的人力资源管理在摆脱传统观念束缚、推进人力资源管理改革方面进行了很多有益的尝试和实践, 但由于惯性思维的作用和各方面的条件制约, 长期以来存在的一些深层次问题并未得到很好的解决。主要表现为企业的人力资源管理与企业整体系统中的其它子系统分离, 没有把企业整体系统的协同运行要求当作人力资源管理的标准, 致使很多企业的人力资源管理只是处在一种单纯绩效考核, 而非绩效管理。多数企业对企业内部员工根据岗位职责定期进行绩效考核, 但绩效考核体系侧重于操作职能, 而不重视管理职能, 考核只是以员工的个人努力程度为导向。考核标准体系缺乏科学性、规范性和系统性, 考核结果不能为实际管理提供有价值的数据。

二、管理模式系统

管理理论在近百年的发展过程中, 形成了经验管理、理性管理、行为管理、决策管理、权变管理、文化管理、经营管理和变革管理等模式。不同的管理模式从不同的角度提出了不同的管理思想和管理方式, 对管理理论及管理模式的发展做出了不同程度的贡献。但随着管理环境的改变, 各种传统的管理模式也暴露出一定的局限性。现代企业面临着复杂多变的外部环境, 传统的通过控制来获得效率以及通过战略规划和战术计划来预测未来状况并开展有效竞争的策略变得越来越难以实施, 而复杂系统所具有的内在自组织功能, 却能较好地解决这一问题。现代理论以完整的概念分析和综合统一的开放系统的方法研究复杂系统问题, 这是现代理论与众不同的特质, 因此研究组织的惟一有意义的方法是把组织看作系统来研究。所以, 管理已不再等同于精确的计划和严密的控制, 应将管理重心转入利用战略目标来引导企业管理模式系统自组织式的发展, 以便提高企业的创新能力和适应能力。

通过对管理模式发展过程的逻辑上的分析, 从现代企业的结构和运营状态来看, 企业管理模式系统可以认为是具有自组织机制的系统, 该系统所包含的人力资源管理、企业组织结构和企业技术状况等因素与管理模式系统间的互动关系明显。企业管理模式是由企业使命、制造技术、组织结构和人力资源四个主要要素构成的动态有机系统。企业使命是企业生存和发展的依据, 企业使命明确后, 满足新的市场需求要有制造技术、组织结构和人力资源方面的支持, 这四项要素的动态组合就是企业在某种环境下的管理模式。所以, 可以认为管理模式系统是由使命子系统、技术子系统、组织机制子系统和人力资源管理子系统构成的动态复杂系统。如图1所示, 该系统通过各子系统的自组织过程极力维护自身与环境之间的动态平衡, 共同控制整个系统的有序结构的形成。

传统的管理模式主张通过严格、有效的指挥和监控使企业组织被动地从无序走向有序, 而自组织管理模式的关键则在于自组织规则的设定, 各子系统在既定的规则下主动变革, 自组织学习, 以适应内外部环境的变化。实质上, 从来都不应是通过企业调整去套用某种管理模式, 而是管理模式应具有适应企业变化的自主调节能力。

三、人力资源管理系统

管理模式系统中的子系统在感知外界环境变化后, 通过竞争和协同机制迅速地自我调整, 使新的管理模式达到能适应环境的有序状态。基于这种思想, 研究管理模式变革首先要找出影响管理模式变革的主要因素, 然后再将各主要因素作为子系统置于管理模式大系统中去全面考查因素间的互动关系以及总体作用效果对管理模式变革的影响。管理模式系统中的各个子系统在相互影响和相互作用的协调过程中, 人力资源管理系统的状态对整个管理模式系统协同程度起着十分重要的影响作用。

(一) 人力资源管理对管理模式系统的影响

工业革命推进了企业规模的扩大, 改变了以前家族制和手工行会制的生产方式, 但却遭遇了劳工问题的制约, 问题的解决措施促进了福利人事制度的形成和发展。在此基础上, 泰勒的科学管理提出操作方法、工具、机器、材料及作业环境的标准化, 创造了劳动计量奖励制度, 提高了工人的生产率, 更重要的是促使了人事管理部门作为独立管理部门的出现以及职能制、直线职能制组织结构的形成。随着经济的全球化、科学技术的迅猛发展导致了企业竞争环境的不确定性, 因此增加企业的柔性以适应环境的快速变化已成为现代管理者的共识。在这种新的条件下, 传统刚性人力资源管理已经不能适应环境的需要。新的人力资源管理日益趋向柔性、敏捷、全员参与管理。人力资源管理正逐步从事务性传统活动转向企业发展、企业变革等战略性活动。特别是在Hodgetts提出创业管理之后, 在企业组织结构中出现了风险团队, 人力资源的结构及管理与企业管理模式的关系变得越来越密切。柔性管理不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度, 而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化, 在人力资源管理的过程中体现出灵活、敏捷、人性化的特点。与这种人力资源管理方式相适应的是要以少层次的扁平化组织结构替代传统的金字塔结构。全员参与的管理方式也是与扁平的组织结构、制造技术的进步相适应的。人力资源管理在激励约束机制方面的进展也加速了新的组织形式的构建。以人力资源为中心、自我管理为核心、创业机会为动力的激励约束机制要求企业的组织结构也相应地进行变革。

管理模式中组织结构的管理层次问题实质上是企业人力资源能力结构问题。技术的变化对人员的数量、素质要求有明显的影响;反之, 人创造了技术, 组织结构可以为特定的人的能力而改变。企业外部技术环境的变化、内部产品结构的创新和工艺的创新都要求人力资源、组织结构以及其它方面做相应的变化。因此企业人力资源管理创新、技术创新、组织结构创新以及其它方面要素的变革都存在内在互动关系, 任一方面的变革都要求与之相关的因素做相应的调整。人力资源作为一种特殊资源, 具有自我变革和自我发展的能力, 在技术迅速进步、企业环境不确定性增加的今天, 更成为了管理模式变革的重要因素。

(二) 人力资源协同管理模式

管理模式是使命子系统、组织结构子系统、人力资源管理子系统和技术子系统在企业文化的柔性协调下和在组织制度的硬性控制下的一个自组织过程。因此企业人力资源管理应是在企业战略目标引导下, 与管理模式系统中的其它子系统的协同过程, 而一种管理模式便是各子系统及整体系统的一种有序结构的形成。子系统的运行状况是由系统的自作用机制和子系统间的交互作用机制共同影响的结果。子系统间的关系以及它们对企业管理模式变革的影响状况, 可用下面的微分方程深入描述。

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其中xi (t) , xj (t) (i, j=1, 2, 3, 4) 分别表示管理模式系统中的4个子系统;aij, aii, bij, bii (i, j=1, 2, 3, 4) 为子系统间的影响系数;aiixi (t) , -bii (xi (t) ) 2分别为子系统i的自协同项和自竞争项, 表示子系统i在管理模式系统运动过程中的自协同效应和自竞争效应;aijxj (t) ) , -bij (xi (t) 2分别为子系统i与子系统j间的交互协同项和竞争项, 分别表示两个系统间的协同效应和竞争效应。上述方程式可以帮助我们明确子系统之间的关系以及它们对管理模式系统运动状况的支配程度。

若管理模式系统Q= (x1 (t) , x2 (t) , x3 (t) , x4 (t) ) , xi (t) , xi (t) (i=1, 2, 3, 4) , 分别代表制造企业的使命子系统、组织结构子系统、技术子系统和 人力资源子系统。将各子系统视为一个整体, 各子系统的变动是既定原则下的自组织过程。如果在感知到使命子系统、组织结构子系统和技术子系统 (x1 (t) , x2 (t) , x3 (t) ) 的变化时, 人力资源管理子系统 (x4 (t) ) 要及时作出调整, 与其它子系统协同变革, 这样才能使管理模式具有对环境的适应能力。因此, 企业人力资源的管理过程实质上是人力资源管理子系统在管理模式大系统中与其它子系统的协同过程。

四、人力资源管理的协同效果评价

国内外有代表性的企业人力资源管理评价指标主要有1994年美国人力资源管理学会的人力资源管理工作指标体系、美国的“人力资源关键指标”、赵曙明教授的“人力资源指数”指标和张国初的企业人力资源管理定量测度与评价指标等。这些指标主要侧重对企业人力资源管理效率、效果或两者的综合评价, 目前尚未提出人力资源管理系统的协同效果评价指标。

(一) 协同效果评价指标的设计原则

把人力资源管理作为一个系统进行评价, 指标设计要能融协调、效率和效果于一体, 系统、全面地评价企业人力资源管理的效果。本文的人力资源管理是放在管理模式大系统中来研究。企业环境首先对管理模式大系统中的人力资源子系统、使命子系统、技术子系统和组织结构子系统产生影响, 此时技术和使命与组织结构的状态一起构成人力资源管理协同模式的外环境, 所以评价指标的设置需要考虑使命、技术和组织结构的变化对人力资源管理的影响, 每一子系统指标的设置要能反映子系统内部与其他子系统间的协调效率和效果。对于指标的设置不仅要求具有系统性、科学性、目的性和探索性, 而且指标数据应当具有可操作性和可比性。具体设置原则如下:

1.系统性。企业人力资源管理评价指标应从系统的角度出发, 全面地、系统地反映企业人力资源管理系统中的各个子系统及其相互间的协调运作。

2.科学性。企业人力资源管理评价指标体系中的每一个指标都要有明确的内涵和科学的解释, 要考虑指标选择、指标权重确定、数据选取时的可比性和计算方法的科学性。

3.目的性。在评价指标体系中, 应在系统目标、评价指标和评价目的之间取得一致。

4.可操作性。指标的设计既要考虑有数据的支持、数据获取的难易程度和可靠性, 又要考虑计算方法的简易性等。

5.可比性。评价指标要具有横向和纵向的可比性, 即具有企业之间的可比性和企业纵向时间上的可比性, 可以尽量多地采用相对指标来增强其可比性。

具体企业应结合自身的特点构建指标体系, 对构建的指标体系在管理实践中要注意不断修正和完善, 并建立评价指标数据库。

(二) 协同效果评价

要评价企业人力资源管理系统的协调性, 需要从两方面来考虑, 一是人力资源子系统内部的协调状况, 另一方面是人力资源子系统与其它子系统间的协调状况。各子系统和子系统间的协调程度, 都可以通过分析子系统中的指标之间的影响关系来间接反映, 进而可考察整个管理模式系统的总体协调程度。

为分析各子系统指标之间的相互影响, 设企业管理模式系统的指标集X={Xi|i=1, 2, 3, 4}, 且Xi={Xi1, Xi2, , Xini}, i=1, 2, 3, 4, ni为子系统中i所包含的指标的个数。

1.人力资源子系统内部协调状况评价

评价系统内部的协调状况的关键问题是如何确定指标间的协调影响系数。可先引入一个影响系数ξundefined, 它表示第i个子系统的第j个指标受系统内第q个指标的影响系数, 其中i=1, 2, 3, 4, j=1, 2, , ni, q=1, 2, , np。ξqij可以通过专家定性分析或关联分析得到, 并使得ξqij∈[-1, 1], 如果ξundefined<0表示负的影响, ξundefined=0表示无影响, ξundefined>0表示正的影响, 且令q=j时, ξundefined=0, 即不考虑指标对自身的影响。评价人力资源管理子系统内部协调状况的步骤如下:

(1) 确定人力资源管理子系统的第j个指标受系统内第q个指标的影响系数ξundefined。专家进行定性分析时, 选择指标j为对照对象, 再考虑指标q对它的影响程度并打分, 分值同样在区间[-1, 1]内, 取多个专家打分的平均值作为最终的影响系数。

(2) 计算人力资源管理系统的第j个指标受系统内其它指标的总影响程度为ξij。

(3) 计算人力资源管理子系统中的指标j与其它指标的总协调系数θij

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2.人力资源管理子系统与其它子系统间协调程度的评价

子系统间的协调程度同样也可以通过研究各子系统中的指标值之间的关系来间接反映。其评价的步骤如下:

(1) 设ξundefined表示人力资源管理子系统的第j个指标受第p个子系统的第q个指标的影响系数, 其中i, p=1, 2, 3, 4, j=1, 2, , ni, q=1, 2, , np。同样, ξpqij也可以通过专家定性分析或关联分析得到, 并使得ξundefined∈[-1, 1], 如果ξundefined<0表示负的影响, ξundefined=0表示无影响, ξundefined>0表示正的影响。

(2) 计算各子系统指标受其它子系统的总影响, 如用ξundefined表示第p个子系统的所有指标对人力资源管理子系统的第j个指标的影响。

(3) 计算其它子系统对人力资源管理子系统的第j个指标的总影响ξ′ij。

(4) 计算人力资源管理子系统第j个指标与其它子系统中指标的综合协调系数, 记为Cij, 则有:

undefined;j=1, 2, , ni)

子系统指标间的影响系数Cij反应了人力资源管理子系统的第j个指标在企业管理模式系统中的综合协调作用, 人力资源管理子系统所有指标影响作用的加权和就可反映该子系统对整个管理模式系统协调程度的影响。

五、结语

传统管理模式对环境变化的反应缓慢, 难以适应复杂多变的经营环境, 内外部环境的迅速变化要求企业的管理模式应该具有自我调整的能力。本文基于自组织理论, 研究了建立企业管理模式以及人力资源管理模式的构建和运行方法。

将企业管理模式作为社会复杂系统的演变过程来研究, 将人力资源管理作为子系统置于企业管理模式大系统中, 在企业整体战略的引导下变革人力资源管理模式。以系统运行的协调性为依据, 对人力资源系统进行监控和管理。企业在具体应用过程中, 需要结合自身的特点构建科学合理的指标体系, 这是企业人力资源协同管理模式运用的关键所在。

摘要：人力资源管理系统是企业管理模式大系统中的子系统。基于自组织理论, 研究了建立企业管理模式以及人力资源管理模式的构建和运行方法。企业人力资源管理应以整体系统的协同性为依据, 在构建人力资源管理评价指标体系的基础上, 通过对子系统和整体系统协调程度的控制实现对企业人力资源进行系统和动态的管理。企业人力资源协同管理模式运用需要结合自身特点, 构建科学合理的指标体系。

关键词：管理模式,人力资源管理,协同管理,自组织子系统

参考文献

[1]Fremont E.Kast, James E.Rosenzweig.Organizationand Management[M].中国社会科学出版社, 2000.

[2]戴俊.企业的自组织特征分析及其对现代企业管理的影响[J].现代管理科学, 2002 (10) .

[3]马可一.SHRM:理论和实践上的新发展[J].科技进步与对策, 2003 (10) .

企业集团人力资源管控模式选择 第10篇

一、企业集团人力资源管控概述

在企业集团人力资源管控体系建设中, 母公司既不仅需要权衡子公司的个性化内容, 同时也要兼顾集团人力资源管理工作的统一要求, 形成上下一致的思想和统一行为, 达到集团人力资源管理的最终协同效应。为此, 企业集团必须在母公司的领导下构建规范合理的集团人力资源管控体系。

企业集团的人力资源管控, 主要以子公司、分公司、高层领导的派遣、审查、绩效评估、激励机制等为管理内容, 通过制定规范合理的人力资源管理制度和互相制衡的约束机制, 一方面规避子公司、分公司经营者管理者的道德风险, 另一方面达到人才的合理利用, 达到“人尽其才”的目的。它主要包括人才战略分配、组织设计实施、流程管理监控、业绩考核评估、协调制衡机制、沟通机制和监督方法等方面的内容。

人力资源管控能够将集团企业人力资源管理与单组织企业人力资源管理明确区分开。人力资源是集团企业的核心理念是资源分配与可持续发展, 使集团企业中相对分散资源存在着巨大的多样性, 如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势是集团企业思考的管理情势, 也是人力资源管理集团管控的出发点与落脚点。就一般情况而言, 企业集团人力资源管控体系中的人力资源工作与单体企业人力资源管理体系相比, 不仅重视集团所有人力资源的管理, 更重视中高级人才队伍的建设, 主要包括战略规划、选聘、梯队建设、继任计划、派出管理、绩效管理、奖金鼓励、教育培训和职业规划发展等工作。

二、企业集团人力资源管控模式类型

1.直管型人力资源管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理的核心, 将负责统一制订人力资源发展方案、管理制度、流程监控, 下属企业只负责具体的执行工作, 一般来说很少或根本不需要进行差异性改进。直管型人力资源管控模式属于集权度较高的管控模式。

2.监管型人力资源管控模式。监管型人力资源管控模式属于集权分权结合的管控模式。集团公司的人力资源部门作为政策监控指导中心对下属人力发展进行监督指导工作。指导内容主要包括下属企业的管理规章制度、管理流程。下属企业可以在开展人力资源管理工作中, 一方面发展自身的主动权, 但是必须参考重要管理事项均需经集团公司审批意见。

3.顾问型人力资源管控模式。顾问型人力资源管控模式是一种分权程度非常高的管理模式。集团公司人力资源部门成为人力资源咨询中心, 开设人力资源服务平台, 负责为人力资源服充当下属企业的人力资源咨询顾问, 下属企业自主制定并实施人力资源发展战略、规章制度、管理流程。下表具体将三种管控模式的管理特点进行了整理分析, 见表1。

三种模式之下, 集团权力与下属企业的权力内容, 见表2。

三、人力资源管控模式存在的弊端

下属二级单位独立经营的业务部一般不同于产业内的其他环节, 其面对的客户与竞争对手的情况也不尽相同, 所以集团公司对其发展战略定位也应该充分考虑其差异性。因此二级单位能根据不同的发展情况、产业特点、外部环境等因素制定个人性化的人力资源发展战略、保证最大限度地提升人力资源管理对企业经营管理支撑力。并且, 下属二级单位常常直接面对市场、客户与竞争对手的变化, 客观要求人力资源部门迅速做出应对, 快速完成部分管理环节的重构与调整。而现阶段集团公司现采用的直管型与监管型混搭模式在一定程度上弱化了二级企业应对的灵活性。

一般二级单位之下的三级单位具体承担生产销售、物流服务等不同类型业务。因为管理对象各有区别, 所以面对的问题更趋实际和迫切。二级单位现有直管型的下属三级单位人力资源管理模式在一定程度上无法满足其实际需求, 管理效率低下, 与发展不相符。

四、人力资源管控模式衡量指标

就人力资源管控模式来说, 最适合企业自身情况的人力资源管控模式就是最好的人力资源管控模式。如何选择人力资源管控模式还需要考虑以下四个衡量指标。

1.集团公司整体管控模式。集团公司的整体管控模式能够决定人力资源管控模式的取舍。集团公司整体管控模式主要分为战略管控、操作管控和财务管控。就一般情况而言, 操作管控可与上文中直管型人力资源管控模式相照应;战略管控与上文中监管型人力资源管控模式相照应;财务管控可与上文中的顾问型人力资源管控模式相照应。总体来说, 集团公司整体管控模式集权程度直接决定下属企业人力资源管控模式的集权程度。

2.下属企业人力资源管理体制结构完整程度。企业人力资源管理体系结构的完整程度能够对人力资源管控模式的选择起极大的影响作用。人力资源管控模式的选择取决于集团公司下属企业人力资源管理规范程度。对于已经存在并确认的人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的下属企业, 监管型与咨询型的管控模式更有利于提高管理效率, 节约管理成本, 保证人力资源管理部门能够迅速根据实际情况应对企业内部外部变化, 对于还没有达成规范管理体系的下属企业, 直管型更有利于协助下属企业形成规范的规章制度, 切实加强人事管理执行力度, 并且降低沟通成本节约人力资源减少不必要的浪费。

3.下属企业市场大环境。人力资源管控模式的选择需要参考集团公司下属企业所处市场大环境。如下属企业所处行业开放性高、竞争激烈, 行业需要对市场环境与竞争对手的变化快速反应, 则分权型管控模式更有利于保证下属企业形成面向市场的人力资源管理模式, 比较推荐的管控模式包括监管型与顾问型的人力资源管控模式。

4.人力资源管理人员个人能力素质。人力资源的管理核心是人, 所以人力资源管控模式的选择必须根据集团公司整体人力资源管理人员的能力与素质进行权衡。如果集团公司下属企业的人力资源管理人员能力有限素质不高, 缺少科学管理、无法制定能与企业发展相配合的人力资源发展战略、规章制度与管理流程, 在这种情况之下, 分权型的管控模式必然会直接影响下属企业在低端人力资源管理水平上停滞不前;如果集团公司人力资源管理人员能力水平不达标, 集团企业必须对下属单位难以进行直接指导与监管, 因此, 这种情况更推荐选择直管型人力资源管控模式。如果下属企业的人力资源管理人员个人能力素质达标, 能够根据企业发展制定相应的人力资源管理制度、流程等, 则更适合选择监管型与顾问型的人力资源管控模式。

总而言之, 不论具体采用何种人力资源管控模式, 都需要综合对以上几点进行权衡考虑, 包括集团公司整体管控模式、下属企业人力资源管理体制结构完整程度、下属企业市场大环境、人力资源管理人员个人能力素质这方面指标因素, 并针对下属企业的实际经营情况, 慎重权衡分析选择。

五、集团公司人力资源管控动态二维模型理论简述

根据影响企业集团人力资源管控模式的两大因素, 可以建立人力资源管控模式二维选择模型, 一方面模型选择必须与企业的总体战略相匹配, 即垂直匹配;其次, 人力资源配置及其各种活动之间也必须实现横向匹配。而用于衡量各种匹配效果的标准则是考察企业的人力资源政策及其实践是否能有效而明显地促进企业绩效的提高。每个企业集团必须依据自身的实际情况选择一个最合适人力资源管控模式。要用动态的眼光看人力资源管控模式, 不能直接套用其他公司模式, 也不能一直使用公司现有模式, 要根据企业发展与实际情况不断更新调整。

六、结语

有效的人力资源管控模式, 主要通过两个方面促进下属公司发展。一是将集团内部的人才在各公司之间进行调剂, 优化人力资源配置, 使整个集团的人力资源表现出1+1>2的效果。二是通过企业集团的约束作用, 明确下属企业权责, 既能够成功启发了下属企业的积极性, 又保确保了下属企业的行政力度。

摘要：市场经济环境之下国民经济快速发展, 跨行业跨地区经营已经成为大型企业集团的特点, 在实行跨行业、跨地区的经营过程当中, 集团公司往往需要集团公司面对下属企业的人力资源管控模式选择问题。笔者集中分析了直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式, 详细分析了每种模式的考量因素, 并对当前企业集团提出了人力资源管控模式转型的建议。

关键词：人力资源,管控模式,动态二维模型理论

参考文献

[1]宋金城.企业集团的管控模式[J].经营与管理, 2011 (11) .

[2]何玉明.集团管控体系下的人力资源管控—Z集团母子公司人力资源管控设计实践[J].企业管理, 2011 (7) .

[3]徐剑锋, 张宝伟.企业集团管控模式探讨[J].财会通讯, 2009 (8) .

国有企业战略人力资源管理模式研究 第11篇

关键词：国有企业；战略人力资源；管理模式

一、国企人力资源管理现状

（一）人力资源管理体系不完善。企业内部管理重要内容之一就是人力资源管理，它在很大程度上程度上决定了企业的未来发展。人力资源管理工作具有复杂性、细致性特点，由人力资源整合、人力资源激励、人力资源开发构成。当前国有企业人力资源管理体系中还存在较多问题，这对人力资源管理工作功能的发挥造成了较大影响，并对企业的未来发展造成了严重威胁。所以当前国有企业人力资源管理工作中一项重要内容就是完善人力资源管理体系，国有企业管理人员应当积极解决其中存在的问题，推动人力资源管理工作的有序开展。

（二）人资工作没有考虑战略规划。根据国企人力资源管理实际情况可知，很多企业将管理工作简单的等同于事务管理，对于人力资源管理工作没有进行长期战略规划，这种状态下人力资源管理工作有序性、有效性就无法保证，进而对企业的可持续发展造成威胁。同时还有一些企业虽然进行了人力资源管理工作的战略规划，但是规划不够科学、合理，没有充分和企业的发展战略接轨，这样就无法有效的为企业的未来发展服务。

（三）人力资源管理制度不健全。企业具有趋利性，所以在具体管理活动中就会出现一些轻管理、重效益的行为。很多国企没有充分认识到人资管理工作的重要性，这中情况下人力资源管理效力被弱化。同时很多企业将合同、考勤等日常管理作为人资管理工作重点，对于企业发展战略的考虑略显不足。这种情况下人力资源管理目标就难以全面落实，无法充分的储备、整合、开发人力资源，进而出现人力资源浪费现象。

二、国有企业战略人力资源管理的价值

（一）能够推动人力资源价值的充分实现。企业创造利益的主体是人力资源，而推动人力资源价值实现的核心途径就是战略人力资源管理。企业战略目标时战略人力资源管理的依据，能够充分优化和完善人力资源配置。通过企业人力资源的激励、选拔、培训，能够实现人力资源的最大程度整合、开发，进而将企业人力资源价值最大限度发挥出来。

（二）能够推动企业竞争力的提升。战略人力资源管理活动能够节省人资管理成本，同时降低离职率；从长远的角度看战略人力资源管理能偶将人才储备有时凸显出来，进而为企业可持续创新发展力提供支撑。在创新管理机制的推动下持续创新能力是当代企业的竞争优势，企业的市场竞争力能够得到全方位的提升.另外，多元化市场环境更加强调企业战略人力资源管理，这样企业才能够具备适应市场变化的能力。

三、国企战略性人力资源管理模式的创新

（一）依据创新战略构建人力资源管理模式。当代企业发展重要基础之一就是创新，企业据此提升综合竞争力。国有企业构建战略人力资源管理模式能够实现人力资源的优化配置，推动人力资源效力的提升，企业可持续发展战略也能够进一步得到夯实。第一，应当围绕企业职工制定全面发展的科学计划，这样不仅能够使国有企业人力资源整体质量得到提升，还能够推动企业自我竞争力的提升。第二，在培养员工创新思维这一目标的指引下，将良好的内外空间提供给员工，推动员工创新能力的提升。

（二）依据质量领先战略建立人力资源管理模式。企业的生命在于质量，只有生产处高质量产品企业才能够形成良好社会形象。企业应当依据质量领先战略，进一步提升人力资源质量，只有员工具备良好的专业水平和执业道德，企业生产产品质量才能够得到保证。首先，应当对国有企业工作管理机制进行完善，进而实现工作管理控制的有效落实。国有企业应当建立健全管理制度，并有效规范和引导员工的思想行为。其次，充分开展人才招聘和选拔工作。企业发展的核心动力是人才，最大化人力资源价值的意义也在于此。企业应对已有招聘机制和人才选拔机制进行完善，在公正、公平原则的引导下进行人力资源的整合和开发，进而推动企业的健康稳定发展。

（三）依据科技领先战略建立人力资源管理模式。科学技术水平在很大程度上决定了企业的生产水平，所以国有企业在构建人力资源管理模式过程中应当充分考虑科技领先战略，引入经验丰富、专业精深的人才，让他们有效提升企业科学技术水平。同时企业还应构建有利于专业人才培养的人力资源管理模式，为企业人才培养创造有利条件，形成招聘、培养相结合的人才发展战略。最后，企业还应当在新的人力资源管理模式中进行专业人才的优化配置，通过人才的合理安排推动企业科技水平的提升。

四、结语

在国有企业新一轮改革中，企业管理者应当进一步强化对战略人力资源管理工作的重视，积极发展和解决战略人力资源管理中的问题，通过优化战略人力资源管理模式推动企业人力资源管理工作的发展，最终实现国有企业健康稳定发展。本文对战略人力资源管理模式创新进行了探究，但本文仍存在一定局限希望国有企业管理者能够加强重视，对现有战略人力资源管理模式进行创新和完善，进而更好的将人力资源管理工作功能发挥出来。

参考文献：

[1]宋殿辉，李明伟，赵明光等.人力资源管理与国际化战略的匹配——以TCL为例[J].中国人力资源开发（社会科学版），2015，（24）：31-37.

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家族企业人力资源管理模式探究 第12篇

关键词：家族企业,人力资源管理,研究

中国的中小企业有很大比例是家族企业, 随着企业壮大后, 历史遗留问题越发尖锐:亲情和未来孰重孰轻、如何避免在改革中搞得非死即伤、突破瓶颈二次腾飞, 这必须从企业的顶层设计和人力资源管理两个方面来入手, 单纯的换人是不对的, 现代企业需要的是制度。可以说, 家族企业是整个家族传统与价值的体现。为实现家族企业经济效益的增长又不损害家族成员之间的情感联系, 其人力资源管理应从以下几个方面入手:

一、人力资源规划

在家族企业中, 人力资源规划一定要有相应的规范, 切记随意任人唯亲。家人合作的前提应该是家里有一位核心人物, 在家庭成员中具有权威性和领导力, 能够让家里的兄弟姐妹紧密团结在这位核心人物周围, 这是很重要的核心价值。如此一来, 兄友弟恭、天伦无价, 这一信念就转化成日常合作的基础。同时, 家族企业的领导者应对家庭成员的性格、爱好、工作能力等方面有一定的了解, 能够及时按照公司发展需求招入哪位家庭成员助其一臂之力, 之后还要帮助新入职的家庭成员尽快适应。另外, 在家族企业中容易出现的最大问题是先有人再考虑岗位, 这违反了人力资源规划环节上的程序, 应把合适的人放在合适的岗位上, 而不是为了安置某个人设置一些特殊的岗位。

二、招聘与配置

家族企业人力资源管理中的招聘与配置需要其管理者懂得招聘, 就是要火眼金睛, 一旦选择了一个人担任某个岗位, 匹配度就一定要高。在人才的选拔方面, 不能重学历轻能力。在人才配置方面, 对技术型人才与管理型人才要一视同仁。家族企业要用好家里人需要有一个仲裁者。正如德鲁克所说:将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。一个企业在发展过程中受到的干扰是很多的, 如政府的干扰、市场的干扰等, 干扰如果下降, 企业的发展就会更好一些。亲属、同学、朋友等在企业当中, 也应按照其能力的大小给予合适的职位, 不应过于信任的将不合适的人放在重要的岗位。企业在招聘与配置过程中应把注意力多放在促进企业经济发展方面, 尽可能地把干扰排除掉。

当然, 在家族企业初创的过程中, 肯定有信任的成分在里面, 很多时候都是亲戚、朋友、同学一起来打拼;但到一定的层面的时候, 这些人群就会成为自己的干扰, 应尽量避免用亲戚亲信等, 免得今后成为制约企业发展的障碍。此外还要牢记分工、分业、不分家, 不能让其中一个没活干, 但相互分工、分行业, 核心是不分家。家族企业经营一个共同的企业, 要实现最大价值, 始终要有舍有得。所以需要配置相应的家庭成员专门负责经营家庭, 好让管理者安心经营企业, 无后顾之忧。

三、培训与开发

人才, 已成为当今时代的第一资源, 企业之间的竞争归根结底是人才与智力的竞争。企业的兴衰在很大程度上取决于人力资源的有效培训与开发。因此, 实施人才强企战略, 这是企业家们不得不加以认真对待的又一个不可或缺的重要课题。家族企业人力资源管理中的培训与开发还需要其管理者懂得培训, 就是需要其知道如何点石成金, 通过培训使其充分发挥出他的价值。在人才的开发利用方面, 既要重视人才的引进, 又要重视人才的培养。家族企业在培训与开发方面还要注重体制与机制的创新, 才能为企业的技术创新提供坚实的土壤, 所以不能单纯从家庭成员内部开发人才, 只有海纳百川才能延揽八方人才, 不仅要做家族企业, 更要做吸引天下英才的家族企业。

四、绩效管理

家族企业中的绩效管理具有两面性, 一方面它是一个高效管理平台, 在这个平台上, 经理和员工建立绩效合作伙伴关系, 一起理解和认同企业的战略目标和企业文化, 一起梳理员工的岗位职责, 使之更加丰富化和富有挑战性, 还一起检查绩效指标完成情况并制定改进计划, 最终让绩效管理成为一个双方共同提高的机会。但另一方面它也是家族企业管理员工的一种手段。绩效管理是一个大的系统, 这个系统错综复杂, 和家族企业的经营管理的各个环节紧密关联。从员工受益和喜欢角度, 企业要把营造绩效导向的文化氛围、把组织目标和个人目标关联起来以及提升管理者领导力放在重中之重加以关注, 最终实现员工和企业共同成长的目标。所以家族企业的绩效管理要坚持以绩效为中心、人人平等的原则, 家族内部人员和外部人员一致对待的标准执行解释工作重要性、说明主管要求、界定职权范围、协商最后期限、下属反应、追踪控制六个授权步骤, 并坚持汇报工作说结果、请示工作说方案、总结工作说流程、布置工作说标准、关心下级问过程、交接工作讲道德、回忆工作说感受的七个家族企业职场原则。

五、薪酬福利管理

家族企业人力资源管理中的薪酬福利管理需要家族企业的管理者懂得如何提高家庭成员的满意度, 实行按劳分配, 给予其合理的薪酬。要明白物质刺激与人文关怀同等重要, 同时要设立家族基金, 赚的钱要交回家族基金。多个家庭共同经营的家族企业, 每个月可以从家族基金领取固定数额的生活费, 且不能随意增长, 子女的学费也全部由家庭基金支付。总之, 家族企业的薪酬策略要与家族企业的发展战略有机结合起来, 每次调薪都要绝对的公开透明度, 薪酬预算定位要合理清晰;各个职级有明显的区分, 要有相应的计算工具进行支撑, 避免超出企业承受力;家族企业管理者的标准不能作为绝对的标准, 要始终用绩效管理的杠杆进行平衡;每次调薪都要加大宣传力度, 对于个别员工要启动面谈机制, 以期提高员工满意度。此外, 随着移动互联网的不断深入, 企业办公也正在逐步从PC办公时代走向移动时代。现如今出现了一种名为薪生活的A PP, 为H R和企业管理者的移动化薪酬福利管理提供了更优化的选择, 能够实现薪酬福利管理数据的实时传输, 保证数据的同步性和安全性, 这也不失为家族企业薪酬福利管理的一项新选择。

六、员工关系管理

家族企业人力资源管理还需要家族企业的管理者善长处理员工关系, 这不仅需要管理者永远保持一张亲切的面庞和微微翘起的嘴角职场, 还需要其具有较高的沟通能力家族企业的员工在工作上可能是上下级关系, 更需要有原则的对企业负责。家族企业可能是父女、叔侄、兄妹等亲属关系, 在处理员工关系时一定要做到公私分明, 在工作上不能一味地讲人情, 要严格按照公司各项制度规定公事公办, 回到家里依然还是相亲相爱的一家人, 可以对在公司里铁面无私的管理对其晓之以理, 动之以情, 以弥补公事对人情的损伤。在当前提倡构建和谐劳动关系的大背景下, 任何企业的员工都不应凌驾于员工的权益和尊严之上, 高呼“为了业绩可以牺牲一切”的口号, 只会让企业文化畸变, 人才越流越失。所以家族企业的员工关系管理需要大家有共同的愿景, 让员工关系管理的起点始终保持一致;要淡化对短期利益的过度追逐, 实行家族企业可持续的长远发展战略, 明确家族企业内部员工关系管理的是非标准;制定完善的激励约束机制, 将员工关系管理落实到实处。

有一首歌唱的好:家是最小国, 国是千万家。推及家族企业的发展也是一样, 家族企业不断提升品质, 做大做精, 得到很好的传承, 对国家经济的发展也是很大的促进, 为此, 做好家族企业的人力资源管理就显得尤为重要。有美国学者研究表明, 家族企业能够从创始人传到第二代和第三代的比例分别大约只有70%和10%, 而能够顺利传承超过三代的家族企业仅占3%左右。究其原因, 家族企业人力资源管理的缺失是其根源, 可见, 研究并处理好家族企业的人力资源管理就显得至关重要。其实, 家族企业并不意味着员工需要一直生活在前辈的阴影中, 相反, 员工应该觉得站在前辈的肩膀上, 看得更高更远。企业是由人构建的组合体, 因此企业的人力资源管理应该以人为中心, 将人的因素放在核心地位, 将调动人的积极性放在主导地位。因此开发人的潜力、提高人的素质也就是企业人力资源管理成败的关键环节。为此, 家族企业管理者在家族企业未来的人力资源管理中应努力找到一种触碰人心灵的方式, 不断促进员工个人以及带动团队、组织成长, 从而带动业务的增长, 也给更多的人创造价值。

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