企业文化与绩效管理

企业文化与绩效管理（精选12篇）

企业文化与绩效管理 第1篇

企业文化在我国具有不同的定义。部分学者认为企业文化是企业中的一种精神现象。企业文化是企业的生存与发展中的直接被体现出来的一种精神现象, 也是在企业的日常活动中, 与企业的价值相关的活动, 是体现在思想上或是行为上的方式, 企业文化与企业的精神文化紧密相关。另外, 也有部分学者认为企业文化与企业精神直接相关。认为企业文化是以企业为主导的, 其更广意义与更深层次的文化是企业在运行过程中形成的价值观道德观、行为准则及员工素质等, 对维持企业的正常运行及发展具有重要作用。企业文化对企业绩效管理的具体作用如下。

1.企业文化对企业绩效管理具有导向作用。不同的企业文化具有不同的绩效管理政策。企业文化对企业价值观念的形成具有重要的意义, 能够提高对员工的感染力, 促进企业成员积极的为企业的组织目标服务。企业实施组织绩效管理的目的是将企业赖以生存和发展的价值观、经营理念等以更为直观容易的方式被企业员工所接受, 并督促其应用到企业具体运作过程中, 且通过组织绩效管理的实施及评估等环节进行强化。例如, 若企业价值观念中更多的强调关注客户导向与质量, 则这些经营理念可以在日常经营生产中被具体化为提高生产率、保证交货时间、保证产品质量等, 企业的上述价值观念及经营管理理念等也可以被转化为具体的组织绩效管理的指标, 如可对企业的交货率、产品合格率等进行明确的规定。当然, 企业文化可对企业绩效管理体系的建立提供一定的支持, 企业文化应该体现出这一功能, 重视员工能力及团队合作意识的培养。

2.企业文化对组织绩效管理具有凝聚及协同的作用。通过企业的价值观, 企业文化可以对个体员工或是整个企业产生影响, 对与企业文化相关的员工采取奖励的方式, 从而使企业员工与企业组织之间的行为与目标更加具有凝聚力, 增强企业的向心力, 从而提高企业组织绩效管理的功能和整体效能。

3.企业文化能在无形中对企业的组织绩效管理产生规范作用。企业文化能够在潜移默化中通过心理作用或是引导作用, 在企业组织内部对全体组织产生暗示或是感染的心理, 并且对企业制度、规范、舆论等的形成具有重要的作用, 在无形中对企业的员工产生约束作用。这种约束在外力的作用下, 会迅速的对预期行为产生作用, 并且减少员工对企业约束的抵触感。这种无形的作用能够提高企业组织绩效管理的效率并有效降低组织绩效管理的成本。

4.企业文化能够从内外两个方面对组织绩效管理进行协调。在企业内部, 企业文化不仅可以调节员工之间以及员工与企业之间的关系, 促进企业良好的氛围的形成, 为绩效管理奠定氛围基础, 还能在企业外部帮助企业协调与社会中的各种关系, 为企业公关服务。现有的研究表明, 很多在全球范围内较为成功的公司都将企业发展的长期目标定位为服务国家与社会、实现企业价值等, 而非仅仅关注短期的经济利益。如海尔公司的企业文化为“创造中国的世界名牌”, 格兰仕“为人类创造财富”等, 都在社会中赢得了广泛赞誉, 有利于企业社会关系的发展, 为企业社会关系的发展夯实了品牌形象基础。

二、企业文化与组织绩效关系模型

企业文化与企业组织绩效之间是一种权变的关系 (见图1) , 两者之间可用组织文化适配度予以连接。其中, 内部适配度也即内部调和性代表企业价值观的凝聚力与一致性, 而外部适配度也即外部调和性代表企业的战略与文化, 企业绩效管理中主要包括企业文化或是价值的一致性, 不仅要使战略执行更加完善, 还要影响战略形成的过程。

三、企业文化与组织绩效管理研究

1.等级型企业文化与组织绩效。等级型企业文化是指企业的组织文化注重工作场所的规范整洁及工作方式的程序化。企业领导在等级型企业文化中担当协调管理的角色, 以便企业能够和谐运作及发展。为实现企业的长远稳定健康发展, 减少未来发展中的不确定性, 等级型企业文化更加关注对企业各种规章制度的制定。在等级型企业文化中, 除绩效管理中的财务及顾客外, 内部管理在绩效管理中也发挥着重要的作用, 通过内部流程控制, 企业可以提高产品质量、减少生产周期、增加产出、提高产量并适当降低成本。因此, 对于等级型企业文化来讲, 其绩效管理的目标为在提高内部流程速度的同时降低企业运营成本。另外, 因等级型企业文化注重工作方式的程序化, 在内部流程的设计方面, 该类企业的岗位设置较为明确具体, 各个岗位的职责都有明确划分。因此, 等级型企业绩效管理重点关注的是对内部业务流程及岗位绩效进行细化。对等级型企业文化来讲, 其主要涉及的业务流程为生产经营活动、创新行为及售后服务, 在这些环节中往往也体现着企业的价值。同时, 等级型企业由于制度等级较为严格, 业务流程较为稳定, 因此该类企业的岗位基本是固定的。

2.创新型企业文化与组织绩效。企业应重点关注未来的设计及发展方向。为提高未来的竞争优势, 企业要不断创新思维、方法及产品, 而组织绩效管理的主要任务就是为企业创新服务。这类企业主要关注的是项目合作, 组织结构会随着项目的不同而随时发生变化, 具有较高的自主性, 但容易受到外部导向的影响。创新型企业文化与组织绩效的关系为:创新型企业对员工个人给予充分的尊重, 并且为员工创造了良好的学习及发展的机会, 员工的主要工作方式是为项目研发队伍服务, 因此, 创新型企业绩效管理的重点是注重团队合作。此外, 在企业绩效考核的指标中, 员工个人的能力及学习和成长经历占据了重要的组成部分, 企业的学习能力及成长性也是其衡量绩效的主要指标。创新型企业能否成长关键在于企业能否具有创新和不断创造价值的能力。其学习与成长的能力主要来自于三个方面:即人力资源、系统运行能力和组织程序, 对企业员工来讲, 就要求其不断的学习新知识, 获取新技术, 与时代的发展相适应, 同时应注重完善信息系统, 及时高效的获取信息, 同时注重设立激励机制, 以激发员工的工作热情。

3.市场型企业文化与组织绩效。市场型企业在运作过程中本身就可形成一个市场, 它主要关注的是外部市场环境, 对内部管理的关注度相对较弱, 注重与外部机构之间进行交易, 比如客户、供应商、市场管理者等, 通过市场化的机制运作, 形成金钱交易。该类企业强调企业的竞争能力和生产能力, 对外部环境的变化较为敏感。在市场型的企业文化中, 企业管理者对市场充满敌意, 并且以提防的眼光看待外部环境变化, 只有提高自身的竞争优势, 企业才可以长期在市场中生存。即市场型企业注重如何交易, 如何通过与合作伙伴合作并竞争, 从而获得利润。这类企业着重关注利润、区域竞争力、企业发展目标等, 融合了高稳定性与高外部导向性, 具有明确的发展目标, 面对竞争对手往往采取主动竞争的方式。市场型企业文化与组织绩效的关系为:因市场型企业文化更加关注外部市场份额和竞争能力的提高, 因此, 企业更多的关注对顾客和其他利益相关者的绩效管理。销售人员因直接面对顾客, 所以被重点管理, 利益相关者能够在企业生产经营中对企业产生影响, 可以是个人, 也可以是企业外部的供应商、股东、顾客等。对市场型企业来讲, 因为其对外部导向较为关注, 所以在绩效管理中对外部相关者更为关注, 对内部相关者的利益关注度反而较小。

四、结语

在现代化的企业管理理念中, 企业文化对企业组织绩效管理的作用显得越来越重要, 笔者针对不同的企业文化提出了实施组织绩效管理的不同措施, 从而为组织绩效管理的实施提供了新思路, 发挥组织绩效管理在企业发展中的作用。

摘要：笔者对企业文化与企业组织绩效管理之间的关系进行了研究, 并对不同的企业文化与组织绩效管理之间的关系进行了分析, 以便为提升企业文化在组织绩效管理之间的地位提供参考。

关键词：企业文化,组织绩效,管理研究

参考文献

[1]徐尚昆.中国企业文化概念范畴的本土构建[J].管理评论, 2012 (6) .

[2]李海, 张勉.企业文化是核心竞争力吗?——文化契合度对企业绩效的影响[J].中国软科学, 2012 (4) .

绩效管理与企业文化建设 第2篇

一、绩效管理与企业文化建设的关系

1.绩效管理的作用机制

（1）什么是绩效管理。所谓绩效管理，是指企业为了达到组织目标，由各级管理者和员工共同参与计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的绩效持续提升过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，其关键程序是绩效考核以及基于绩效考核的激励约束机制。

（2）绩效管理发挥作用的机制。绩效管理从企业的发展战略出发，对组织或个人设定合理的工作目标，建立相应的奖惩机制，绩效评估后，对符合组织目标需要的行为和结果进行奖励，对有悖于组织目标需要的行为和结果进行惩罚。通过基于绩效目标的奖惩机制促使员工自我开发，提高能力素质，改进工作方法，提高个人绩效，进而提升组织绩效。

（3）绩效管理的根本作用。绩效管理最根本的作用是行为导向。从行为导向的角度来解释绩效管理和绩效考核，能够让绩效管理制度的制定者更深刻地理解企业发展战略、企业对员工的期望与绩效管理的关系，促使其更小心地使用这一个工具，以确保绩效管理的导向与企业发展战略相一致。更进一步，正是因为绩效管理的导向作用，要求我们在应用绩效管理的时候，一定要注重长期执行，绩效制度的一贯性会使员工的行为逐渐固化，进而形成习惯，明显地改变或塑造企业文化。比如，某企业的绩效指标里面员工创新指标长期占有较大的比重，那自然会在该企业形成注重创新的企业文化。反之，如果一个企业的绩效指标经常变化，也常常会使员工无所适从。

2.企业文化的作用机制

（1）什么是企业文化。企业文化，是指企业经过长期实践形成的、各层级员工自觉或不自觉认可和遵守的共同理想、基本价值观和行为规范的总称，它代表了企业中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

（2）企业文化的作用机制。理想、价值观和行为规范是企业文化的三大组成部分。其中，企业理想对员工的长远目标（包括工作目标和成长目标）产生引导作用，企业价值观通过影响员工的职业成就理念产生激励作用，行为规范约束着员工的工作习惯。这些影响，往往都是非强制性的，而是以润物细无声的方式，潜移默化地引导、激励和规范员工。企业文化对员工的引导、激励和规范，直接深入员工内心，易于接受且作用明显，也正因如此，文化管理被称为“最高层次的管理”。

（3）企业文化建设之路。建设企业文化，实际上就是要站在企业最终极的目标上，深刻审视和提炼企业所追求的理想、所遵循的价值观，并将其融入企业的运行和管理之中，通过各层级员工之间的管理、控制、协调和影响，通过制度的完善和执行，通过无数周期和各个层面的PDCA循环，通过漫长时间的沉淀，才逐渐升华为一套可以共享传承，可以保持并促进企业正常运行和发展的价值理念、思维方式和行为准则。所以说，一个真正有生命力的企

业文化，不是想象出来的，也不是宣传出来的，更不是灌输出来的，而是伴随着企业的发展壮大，组织架构日益复杂，管理模式由粗放到精益，由直线管理提升到制度管理，并经过各层级员工长期的磨合和实践，才逐渐形成并逐步完善的。其中最关键的是，不管企业发展到什么阶段，其内生的理想和价值观基本保持稳定，并经受了时间的砥砺和沉淀。没有经过时间考验的理想和价值观，不可能形成真正有影响力和生命力的企业文化。

3.绩效管理与企业文化建设的关系

（1）绩效管理和企业文化建设是“因”和“果”的关系。绩效管理具有强烈的导向作用，企业在不断提升员工绩效的过程中，不断强化着员工的价值取向，最终固化为企业文化，所以，有什么样的绩效管理，就会有什么样的企业文化。从这个意义来说，绩效管理是因，企业文化是果。另一方面，企业文化并不是存在于绩效管理之后，企业一经建立，自觉或不自觉，很快就会形成自有的理想、价值管理和行为规范，也就出现企业文化雏形。这些处于朦胧或混沌形态的价值观念，直接影响着绩效管理中各层级员工对企业和员工的“高绩效”的认知，而基于塑造“高绩效”的考核和奖惩仅仅是这种认知的物化工具和外在表现，这时候，企业文化是因，绩效管理是果。所以，绩效管理和企业文化互为因果。这种关系决定了两者互相作用，互相影响。如果方向相同，就会彼此促进，相得益彰；如果彼此之间出现错位，甚至互相冲突，其必然结果就是企业的价值观混乱和绩效管理失败，两者兼而有之，形成最差的“双输”格局。

（2）绩效管理和企业文化建设是“工具”和“目的”的关系。由于绩效管理强烈的导向作用，绩效管理的最终目的应该是形成、促进和保持企业的理想、价值观和行为规范，也就是建设企业文化，以实现文化管人的最高境界。所以，绩效管理不仅是提高组织和员工工作绩效的工具，更是建设企业文化的重要工具，其终极目的，是企业文化建设。绩效管理和企业文化之间的“工具”和“目的”的关系，决定了绩效管理必须服从于企业文化，服务于企业文化。在绩效管理的实施过程中，应该确保绩效管理的导向作用和企业文化的指引方向保持一致。

二、基于绩效管理的企业文化建设

在企业文化建设过程中，常见的方式是宣传口号、培训灌输等，和这些方式相比，绩效管理对企业文化建设的手段更加清晰、目标更加明确、成效更加明显，具有更好的实践性和适用性。比如，如果一个企业希望具有创新的文化，宣传和培训等常规手段当然可以用，但如果把创新进行指标量化、层层分解，最后落实到每一个部门和员工，然后引入考核和奖惩机制，员工就会很快意识到，创新，是这个企业对员工的价值评价。通过一次绩效考核，就在员工心里埋下了创新的种子，这几乎是立竿见影的效果。

1.绩效管理是塑造企业文化最有效的手段

绩效管理有目标、有过程、有考核、有奖惩，并且不断循环，从而提高组织和员工的工作绩效，体现了强烈的导向作用，明确指出了一个时期内企业的战略目标、价值理念和行为规范。所以，我们可以把一个绩效管理过程视为一个企业文化建设周期，而不断循环的绩效管理就是对企业文化的不断强化和固化。

2.绩效管理是连接企业文化和员工岗位工作的桥梁

形式主义是企业文化建设的大忌。我们常见的宣传口号、重大活动和教育培训，虽然声势浩大，但往往会因为脱离工作实际而流于形式。而通过绩效管理，企业理想、价值观和行为规范都可以通过层层分解落实到员工的岗位工作，变成员工某一个时间内的工作目标，绩效管理成为一座桥梁，把企业文化建设和员工的岗位工作有机结合起来，员工在完成绩效指标的过程中体会企业理想和价值取向，并逐渐成形和固化，企业文化不再是空中楼阁。

三、企业文化指引下的绩效管理

1.绩效管理与企业文化的一致性

绩效管理是工具，企业文化是目的，这是绩效管理和企业文化建设的根本关系。企业文化为绩效管理指明了方向，绩效管理的具体实践就必须与企业文化指引的方向相吻合，从较高层次的绩效管理系统和制度，到考核指标和结果兑现，在深层次上都要和企业文化相吻合。一个与企业文化基本方向不一致的绩效管理必然会失败，如果不能尽快纠正，甚至会导致价值观念混乱，最终架空企业文化，使企业文化建设停留在纸面上。比如，一个倡导员工关系和谐的企业，在绩效管理的制度设计上却力求更大的奖惩力度，甚至引入末位淘汰，其结果就可想而知。

2.绩效管理与企业文化的长期性

绩效管理是有明确的周期性的，在短期内，比如一个绩效考核周期，绩效管理直接作用于短期目标的完成，对企业文化建设的作用是比较有限的。要真正形成优秀的、具有正面意义的、能够真正影响员工的价值观和行为规范的企业文化，必须在企业文化基本方向的指引，长期坚持实施绩效管理，并且不断发展和完善，通过长期的作用，强化和固化员工的价值取向，绩效管理才能发挥真正的作用。

更进一步，绩效管理的长期性还体现在基本理念和方向的一贯性，也就是绩效管理体现的基本理念要一贯保持和企业文化一致，不能朝令夕改、随意变化，基本理念的随意变化同样会导致员工价值取向的混乱和企业文化的失败。

3.绩效管理与企业文化的“人本”性

绩效管理服务于企业文化建设，服从于企业文化的指引。文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也包括企业的普通职工。所以，绩效管理系统的设计和实施应当以人为本。

绩效管理要以人为本有两个层面的含义，首先是要充分实施以和谐劳动关系为目标的人性化管理，要求充分考虑人文关怀，发挥绩效管理的引导作用，不能为了考核而考核，更不能造成甚至加剧企业与员工、员工与员工之间的矛盾和冲突。著名IT企业Intel曾经把绩效考核的结果分为A、B、C、D、E五等，其中C等的员工最多，但在潜意识里面，他们自认为他们是领导眼中“最差”的员工，这严重影响了员工的心理。后来，Intel公司把考核结果简化为“杰出”、“成功”、“有待改进”三个等级，有效地解决了这个矛盾。

另一个方面，在绩效管理系统设计的过程中，必须充分考虑员工的需求，围绕人性的本质进行制度设计和考核奖惩。按照马斯洛的需求理论和赫兹伯格的双因素理论，不同的员工具有

不同的需求，同样的奖惩措施具有不一样的保健和激励作用。比如，对一线工人，奖金的考核具有显著的激励和约束作用，但对于专家型员工，职业生涯的自我实现具有更强烈的激励作用。

四、绩效管理与企业文化建设的互相推动

企业文化与绩效管理 第3篇

关键词：企业文化；人力资源管理绩效；作用；分析

在激烈的市场竞争中，企业人力管理绩效已经成为影响企业经营绩效的重要因素，企业人力资源管理日益受到企业决策层、管理者的重视。企业文化凭借其强大的影响力，渗透于企业的一切活动中，是企业的灵魂所在，它影响着企业员工的思维模式、行为特征，影响着人力资源管理行为，企业文化不同，决定了企业人力资源管理模式和结果上的差异。

近年来，伴随着经济全球化与我国企业全面深化改革的步伐，人力资资源管理与企业文化管理研究的不断深入。但在企业的管理实践中也存在一些缺陷，其中最为严重的就是企业文化与人力资源管理模式、管理方法的冲突与不协调，导致企业的人力资源管理效能低下，最终影响企业的发展。因此不断分析和总结企业文化背景下企业人力资源管理绩效工作存在的问题，并探究出科学、有效的解决对策，这成为当下企业人力资源管理工作者需要考虑的重要问题之一。

文章分析了企业文化与企业人力资源管理绩效的互动关系，并就加强企业文化与人力资源管理的匹配、提升人力资源管理绩效的对策进行详细论述，旨在为企业相关工作人员提供一些建议和帮助。

一、企业文化对企业人力资源管理绩效的作用分析

（一）企业文化是人力资源管理的根基与土壤

众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。在由价值观念、行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念共同作用下的企业文化的影响下，管理必须契合企业文化，因地制宜。这就意味着，一种管理理念或管理方法比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理的条件和环境，就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理绩效也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境。可以说，企业文化就是人力资源管理的根基与土壤。

（二）人力资源管理绩效影响企业文化

人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的、有强制性的。如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这样，不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己成为属于该企业文化的一员，而认同企业文化的员工就会加强认同感。

（三）二者相互促进、相辅相成

企业文化与企业人力资源管理绩效还具有相互促进、相辅相成的关系，一方面企业文化通过树立职工正确的价值观，来激发职工思维方式和规范职工个人行为，从而达到提高人力资源管理绩效的目的；另一方面，人力资源管理通过相应的制度和方法，规范职工个人行为，从而改变企业文化，使得企业文化具有更高的价值。因此，企业要想更加长久的发展下去，必须要重视企业文化和人力资源管理绩效的整合，以此达到推动企业快速发展的目的。

二、企业人力资源管理绩效现状

（一）企业文化建设脱离实际

企业文化建设对于企业人力管理影响甚大，不少企业已经充分认识到这一点。但现阶段，我国企业尤其是中小企业在文化建设上片面强调抽象的文化理念，在实践中没有一套连贯的方法，没有合适的文化载体，导致企业文化建设不能满足实际需求，流于形式，进而影响企业人力资源管理绩效，制约了企业的进一步发展。

（二）人员培训制度不健全

在企业人力资源管理制度中，人才培养机制相当关键，对于员工素质得提升和企业文化的提升都具有重要的作用。然而目前我国一部分企业存在着员工培训制度不健全、不规范的情况，导致人力资源管理水平相对较低，从而制约了企业的进一步发展。特别是一些中小企业，由于正处于企业建设的初期，领导者们将重点放在企业的经济效益上，对于企业员工培训工作则没有给予较高的重视，使得企业高素质的工作人员，无法适应社会发展对于人才的需求，最终给企业发展造成严重困扰。

（三）员工绩效管理机制不健全

受西方现代管理的影响，我国企业逐步建立了绩效管理机制，但在绩效管理过程中，“重考核轻管理”的现象比较普遍。主要表现在以下几点，第一，考评目标不明确。没有建立起与企业总体经营目标关联纵向关联性强，横向协调性强的绩效考评指标体系，主观评价因素多。 二是考核手段存在问题。部属鲜少有机会参与并管理个人的绩效表现，仅通过绩效考核对员工实行奖励和惩罚，没有正确的帮助员工成长和进一步发展。三是评价结果应用存在缺陷，大部分只把绩效考核结果与是否加薪、升迁相关联，而没有应用到帮助员工进一步改善和提高绩效中来。

（四）激励制度不健全

企业人力资源管理主要是对企业员工而言的，要想提高人力资源管理绩效水平，还必须建立规范的员工激励制度。然而目前我国部分企业缺少健全的员工激励制度，使得员工的工作缺乏动力，无法为企业创造更高的价值。另外，一些企业虽然建立了员工激励制度，并且给予了相对较高的重视，但是由于激励方式上存在缺陷，使得无法达到预期的激励效果，例如企业领导单纯的采取物质激励的方式，由于激励方式太过于单一，缺乏创新，使得激励效果相对较差。

三、企业文化下人力资源管理绩效的提升策略

（一）加快企业文化建设

企业文化建设对于企业的人力资源管理水平的提升十分重要，因此必须加强企业文化建设，提高企业人力资源管理绩效水平，从而促进企业的进一步发展。首先，企业必须重视文化建设工作，在企业文化建设过程中，必须加大投入，同时设置相应的部门和人员开展企业文化建设工作；其次，企业文化建设工作要结合企业的自身发展战略，在此基础上进行不断创新和优化，以提高企业文化价值，促进人力资源管理绩效工作的高效开展，从而加快企业的发展，例如企業可以将自身的文化理念与商品进行有机结合，这样不仅能够做好商品宣传工作，同时还可以帮助企业将良好的品牌理念树立起来[1]。

（二）建立健全人力资源管理制度

首先企业应当建立健全、规范的人力资源管理制度，用制度去约束人力资源管理工作，从而促进企业的进一步发展。而建立标准的人力资源管理制度需要从以下几个方面进行考虑：第一，建立标准的员工培训机制。企业要想提高人力资源管理水平，必须要重视对员工的培训，通过不断提升企业员工的专业素质和能力，满足社会发展对于人才的需求，从而推动企业的更进一步发展；第二，建立健全员工激励制度。员工作为企业运行和生产的重要组成部分，对于企业的发展十分关键，因此科学有效的激励措施是必不可少的，建立健全的员工激励制度，一方面可以稳定员工的工作情绪，另一方面也能提高员工的工作积极性，从而为企业发展创造更高的价值；第三，建立标准的员工绩效考核机制。企业要对员工的专业知识和能力进行定期的考核，考核內容主要包括员工的日常工作情况以及操作规范性，将考核结果分为“优秀、良好、不及格”三个等级，并将其纳入员工的薪资待遇中，以此激发员工的责任意识，帮助他们进一步成长，从而更好地服务于企业。

（三）企业文化融入人力资源管理绩效中

将企业文化融入企业人力资源管理绩效中，可以有效提高企业人力资源管理水平，从而促进企业的更进一步发展。首先，将企业文化融入员工培训工作中，在对企业人员进行培训时，除了对员工专业技能和知识进行培训外，还要将企业文化理念进行有效宣传，让员工正确认识到企业的优秀文化理念，从而更好地服务于企业。另外，还要讲企业文化融入到员工绩效考核机制中。企业相关负责人在对员工进行绩效考核时，除了对员工能力和专业素养进行考核外，还要结合企业文化因素，即对员工的个人行为以及思想道德等方面进行考核，让员工正确看待企业文化，将自身行为与企业文化相结合，从而为企业的发展创造更高的价值。

参考文献：

[1]贺小成.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2016，02：15.

试论绩效管理与企业文化建设的关系 第4篇

一、绩效管理与企业文化建设的关系

1. 绩效管理的作用机制

(1) 绩效管理的内涵。所谓绩效管理, 是指企业为了达到组织目标, 由各级管理者和员工共同参与计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的绩效持续提升过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效, 其关键程序是绩效考核以及基于绩效考核的激励约束机制。

(2) 绩效管理发挥作用的机制。绩效管理从企业的发展战略出发, 对组织或个人设定合理的工作目标, 建立相应的奖惩机制, 绩效评估后, 对符合组织目标需要的行为和结果进行奖励, 对有悖于组织目标需要的行为和结果进行惩罚。通过基于绩效目标的奖惩机制促使员工自我开发, 提高能力素质, 改进工作方法, 提高个人绩效, 进而提升组织绩效。

(3) 绩效管理的根本作用。绩效管理最根本的作用是行为导向。从行为导向的角度来解释绩效管理和绩效考核, 能够让绩效管理制度的制定者更深刻地理解企业发展战略、企业对员工的期望与绩效管理的关系, 促使其更小心地使用这一个工具, 以确保绩效管理的导向与企业发展战略相一致。更进一步, 正是因为绩效管理的导向作用, 要求我们在应用绩效管理的时候, 一定要注重长期执行, 绩效制度的一贯性会使员工的行为逐渐固化, 进而形成习惯, 明显地改变或塑造企业文化。比如, 某企业的绩效指标里面员工创新指标长期占有较大的比重, 那自然会在该企业形成注重创新的企业文化。反之, 如果一个企业的绩效指标经常变化, 也常常会使员工无所适从。

2. 企业文化的作用机制

(1) 企业文化的内涵。企业文化是指企业经过长期实践形成的、各层级员工自觉或不自觉认可和遵守的共同理想、基本价值观和行为规范的总称, 它代表了企业中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。

(2) 企业文化的作用机制。理想、价值观和行为规范是企业文化的三大组成部分。其中, 企业理想对员工的长远目标 (包括工作目标和成长目标) 产生引导作用, 企业价值观通过影响员工的职业成就理念产生激励作用, 行为规范约束着员工的工作习惯。这些影响, 往往都是非强制性的, 而是以润物细无声的方式, 潜移默化地引导、激励和规范员工。企业文化对员工的引导、激励和规范, 直接深入员工内心, 易于接受且作用明显, 也正因如此, 文化管理被称为“最高层次的管理”。

(3) 企业文化建设之路。建设企业文化, 实际上就是要站在企业最终极的目标上, 深刻审视和提炼企业所追求的理想、所遵循的价值观, 并将其融入企业的运行和管理之中, 通过各层级员工之间的管理、控制、协调和影响, 通过制度的完善和执行, 通过无数周期和各个层面的PDCA循环, 通过漫长时间的沉淀, 才逐渐升华为一套可以共享传承, 可以保持并促进企业正常运行和发展的价值理念、思维方式和行为准则。所以说, 一个真正有生命力的企业文化, 不是想象出来的, 也不是宣传出来的, 更不是灌输出来的, 而是伴随着企业的发展壮大, 组织架构日益复杂, 管理模式由粗放到精细, 由直线管理提升到制度管理, 并经过各层级员工长期的磨合和实践, 才逐渐形成并逐步完善的。其中最关键的是, 不管企业发展到什么阶段, 其内生的理想和价值观基本保持稳定, 并经受了时间的抵砺和沉淀。没有经过时间考验的理想和价值观, 不可能形成真正有影响力和生命力的企业文化。

3. 绩效管理与企业文化建设的关系

(1) 绩效管理和企业文化建设是“因”和“果”的关系。具有强烈的导向作用, 引导着员工的价值取向, 企业在不断提升员工绩效的过程将中绩效管理不断强化最终固化为企业文化, 所以, 有什么样的绩效管理, 就会有什么样的企业文化。从这个意义来说, 绩效管理是因, 企业文化是果。

另一方面, 企业文化并不是存在于绩效管理之后, 企业一经建立, 自觉或不自觉, 很快就会形成自有的理想、价值管理和行为规范, 也就出现企业文化雏形。这些处于朦胧或混沌形态的价值观念, 直接影响着绩效管理中各层级员工对企业和员工的“高绩效”的认知, 而基于塑造“高绩效”的考核和奖惩仅仅是这种认知的物化工具和外在表现, 这时候, 企业文化是因, 绩效管理是果。所以, 绩效管理和企业文化互为因果。这种关系决定了两者互相作用, 互相影响。如果方向相同, 就会彼此促进, 相得益彰;如果彼此之间出现错位, 甚至互相冲突, 其必然结果就是企业的价值观混乱和绩效管理失败, 两者兼而有之, 形成最差的“双输”格局。

(2) 绩效管理和企业文化建设是“工具”和“目的”的关系。由于绩效管理强烈的导向作用, 绩效管理的最终目的应该是形成、促进和保持企业的理想、价值观和行为规范, 也就是建设企业文化, 以实现文化管人的最高境界。所以, 绩效管理不仅是提高组织和员工工作绩效的工具, 更是建设企业文化的重要工具, 其终极目的, 是企业文化建设。绩效管理和企业文化之间的“工具”和“目的”的关系, 决定了绩效管理必须服从于企业文化, 服务于企业文化。在绩效管理的实施过程中, 应该确保绩效管理的导向作用和企业文化的指引方向保持一致。

二、基于绩效管理的企业文化建设

在企业文化建设过程中, 常见的方式是宣传口号、培训灌输等, 和这些方式相比, 绩效管理对企业文化建设的手段更加清晰、目标更加明确、成效更加明显, 具有更好的实践性和适用性。比如, 如果一个企业希望具有创新的文化, 宣传和培训等常规手段当然可以用, 但如果把创新进行指标量化、层层分解, 最后落实到每一个部门和员工, 然后引入考核和奖惩机制, 员工就会很快意识到, 创新, 是这个企业对员工的价值评价。通过一次绩效考核, 就在员工心里埋下了创新的种子, 这几乎是立竿见影的效果。

1. 绩效管理是塑造企业文化最有效的手段

绩效管理有目标、有过程、有考核、有奖惩, 并且不断循环, 从而提高组织和员工的工作绩效, 体现了强烈的导向作用, 明确指出了一个时期内企业的战略目标、价值理念和行为规范。所以, 我们可以把一个绩效管理过程视为一个企业文化建设周期, 而不断循环的绩效管理就是对企业文化的不断强化和固化。

2. 绩效管理是连接企业文化和员工岗位工作的桥梁

形式主义是企业文化建设的大忌。我们常见的宣传口号、重大活动和教育培训, 虽然声势浩大, 但往往会因为脱离工作实际而流于形式。而通过绩效管理, 企业理想、价值观和行为规范都可以通过层层分解落实到员工的工作岗位, 变成员工某一个时间内的工作目标, 绩效管理成为一座桥梁, 把企业文化建设和员工的岗位工作有机结合起来, 员工在完成绩效指标的过程中体会企业理想和价值取向, 并逐渐成形和固化, 企业文化不再是空中楼阁。

三、企业文化指引下的绩效管理

1. 绩效管理与企业文化的一致性

绩效管理是工具, 企业文化是目的, 这是绩效管理和企业文化建设的根本关系。企业文化为绩效管理指明了方向, 绩效管理的具体实践就必须与企业文化指引的方向相吻合, 从较高层次的绩效管理系统和制度, 到考核指标和结果兑现, 在深层次上都要和企业文化相吻合。一个与企业文化基本方向不一致的绩效管理必然会失败, 如果不能尽快纠正, 甚至会导致价值观念混乱, 最终架空企业文化, 使企业文化建设停留在纸面上。比如, 一个倡导员工关系和谐的企业, 在绩效管理的制度设计上却力求更大的奖惩力度, 甚至引入末位淘汰, 其结果就可想而知。

2. 绩效管理与企业文化的长期性

绩效管理是有明确的周期性的, 在短期内, 比如一个绩效考核周期, 绩效管理直接作用于短期目标的完成, 对企业文化建设的作用是比较有限的。要真正形成优秀的、具有正面意义的、能够真正影响员工的价值观和行为规范的企业文化, 必须在企业文化基本方向的指引, 长期坚持实施绩效管理, 并且不断发展和完善, 通过长期的作用, 强化和固化员工的价值取向, 绩效管理才能发挥真正的作用。

更进一步, 绩效管理的长期性还体现在基本理念和方向的一贯性, 也就是绩效管理体现的基本理念要一贯保持和企业文化一致, 不能朝令夕改、随意变化, 基本理念的随意变化同样会导致员工价值取向的混乱和企业文化的失败。

3. 绩效管理与企业文化的“人本”性绩效管理服务于企业文化建设, 服从于企业文化的指引

文化应以人为载体, 人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者, 也包括企业的普通职工。所以, 绩效管理系统的设计和实施应当以人为本。绩效管理要以人为本有两个层面的含义, 首先是要充分实施以和谐劳动关系为目标的人性化管理, 要求充分考虑人文关怀, 发挥绩效管理的引导作用, 不能为了考核而考核, 更不能造成甚至加剧企业与员工、员工与员工之间的矛盾和冲突。著名IT企业Intel曾经把绩效考核的结果分为A, B, C, D, E五等, 其中C等的员工最多, 但在潜意识里面, 他们自认为他们是领导眼中“最差”的员工, 这严重影响了员工的心理。后来, Intel公司把考核结果简化为“杰出”、“成功”、“有待改进”三个等级, 有效地解决了这个矛盾。另一个方面, 在绩效管理系统设计的过程中, 必须充分考虑员工的需求, 围绕人性的本质进行制度设计和考核奖惩。按照马斯洛的需求理论和赫兹伯格的双因素理论, 不同的员工具有不同的需求, 同样的奖惩措施具有不一样的保健和激励作用。比如, 对一线工人, 奖金的考核具有显著的激励和约束作用, 但对于专家型员工, 职业生涯的自我实现具有更强烈的激励作用。

四、绩效管理与企业文化建设的互相推动

企业文化与绩效管理 第5篇

本卷共分为1大题50小题，作答时间为180分钟，总分100分，60分及格。

一、单项选择题（共50题，每题2分。每题的备选项中，只有一个最符合题意）

1.在初步调查过程中，某内部审计‘师发现有些主要供应商的应付账款凭单要求对以前发票中的重复付款进行调整，这可能表明

A：有必要进行额外的测试，以便确定相关控制和目前对供应商进行重复付款的可能性。B：对于多付款的款项存在没有记录相应负债的可能性。

C：验收部门用以保证及时通知应付账款部门货物已经验收的控制措施不健全。

D：存在复杂的应付账款系统使多付账款与开具发票相互关联，因此，不需要再进行审计。2.某零售公司在11个城市开设了商店的，目前，公司正计划建设一个网络，以便各商店可以按商品栏目向总部传输每日销售信息，而商品销售人员则可以根据离其所在地最近的商店现有的货物来满足顾客的定货需要。公司预计，对该网络的应用很快会增加许多，从而在短期内网络就会满负荷或近负荷运输。与该计划有关的严重风险是 A：网络的应用可能给顾客带来被威胁的感觉； B：网络运行成本可能没有得到全面预计； C：销售人员可能不愿意使用该系统；

D：该网络要求应用昂贵的非标准化部件。3.在为某高风险领域的特定业务制定计划时，首席审计执行官认为现有助理人员不具备完成该业务的必备技能，那么最符合业务计划原则的最佳做法是: A：由于不具备必备技能，因此不开展这项业务；

B：将该业务作为一次训练机会，让内部审计人员在业务实施过程中学习； C：考虑运用外部资源来补充所需知识、技能和其他能力完成该项业务； D：实施该项业务，但鉴于技能的缺乏而限定业务范围。

4.内部审计师下在审查有关终端用户计算机活动既定政策和程序的充分性，审计师下一步应该测试

A：应用软件控制(application control)B：组织控制(organizational control)C：环境控制(environmental control)D：系统控制(system control)5.审计发现的摘要显示旅行费用预付款超过规定的最大限额。公司政策允许预支旅基金给经批准的员工在旅行时使用，预付资金不超过45天的预计费用。公司程序不要求在申请大额旅行预付款时提供正当理由，员工能够并实际上累计预借了大额的不需要的预付资金。上述审计发现中，作为审计发现“原因”因素的是 A：公司预付款程序不要求提供具体的正当理由。B：公司政策允许为经批准的员工提供旅行基金。C：员工积累大额的旅行预付款。D：旅行预付款没有及时清理。

6.在对限制进入的工作场地的控制进行实地测试时，有两名员工向内部审计师反映某工序所用的化学品引起头痛和其他症状。内部审计师应该 A：详细听取每个人的陈述，并调查事实； B：告诉他们内部审计活动不涉及此类事情；

C：建议他们此类事情最好通过管理渠道来沟通，并告知审计经理； D：建议他们去找公司法律部门。

7.在对采购部门的审计中，内部审计师从一雇员处获悉公司的一位采购员偏向于某一特定供应商。评价这一论断的最好的证据来源是 A：与该采购员讨论从该供应商处的采购； B：审查公开采购订单的文件资料；

C：审查采购文件中对供应商的所有近期奖励； D：分析供应商的等级。

8.系统开发审计包括对多项内容进行审查来保证开发活动得到适当的控制和管理。以下各项中不属于审查内容的是

A：对可供利用的硬件、软件和技术资源实施技术可行性研究。B：审查在每个实施阶段用户的参与程度。

C：验证为了程序开发、变更和测试而对控制和质量保证技术的使用。D：确定是否系统、用户以及操作的文件说明与正常标准相符。9.公司正在考虑进行一项收购业务，内部审计部门正在参加与此业务相关的尽职调查工作。该工作的一大目标就是确定被收购对象的应付账款是否不包括所有未偿清债务。以下哪项审计程序与此目的不相关？

A：检查此后(收购完成后)现金开支的附属单据，并验证债务期间； B：追踪期末前根据相关卖方发票和应付账款清单发出的收货报告；

C：从应付账款清单中抽取样本，并验证附属收货报告、采购定单和发票； D：向公司与之开展业务的卖方发送包括零余额账款的查证函。

10.管理层已要求对其新近制定的公司行为守则的实施情况开展审计。在准备开展审计时，审计师检查了新制定的公司行为守则，并将其与同类公司的行为守则进行比较，在此基础上审计师认为，管理层新近制定的公司行为守则存在严惩缺陷。根据该结论，审计师应该开展以下哪项工作？

A：按管理层的要求开展审计，只报告不遵守行为守则的情况。

B：告知管理层现有行为守则存在的问题，并报告指出，在修改行为守则，使其包含来自本行业的最佳实务之前，不适宜马上开展审计。

C：以正式报告的形式向管理层报告上述缺陷的性质。

D：计划对管理层制定的公司行为守则的实施情况开展审计，同时对来自其它守则的最佳实务的遵守情况开展审计，因为后者代表了现有的最佳衡量标准。

11.某大型制造公司在进行生产作业时间安排时非常依赖先进的高端软件，在控制生产产品的机器时非常依赖自动化软件，在与客户沟通交流时非常依赖网络应用程序。那么，公司在将其计算机操作业务外包时可能面临的最大风险是什么？ A：硬件成本上升； B：返工成本增加； C：生产率下降； D：丧失灵活性。

12.对于编制审计工作稿来说，应用软件的用处最小的是下列哪一项? A：a.实用软件。B：b.数据库软件。C：c.电子表格软件。D：d.文字处理软件。

13.许多公用事业公司使用复杂的客户服务系统(CSS)来管理它们的客户服务部门。CSS运行于联机实时环境中，这样能保证客户服务数据直接经由客户电话传入系统。以下哪项电子数 据处理审计技术能使审计师连续监控来自于CSS的客户服务数据 A：通用审计软件； B：整合测试法(ITF)； C：嵌入审计数据集合； D：控制流程图。

14.为了满足顾客要求,项目的结果必须达到在项目开始时确定的要求或标准.为达到这一目的所做的工作总和称为 A：范围 B：计划 C：进度 D：目标

15.质量控制中最重要的组成部分是 A：符合ISO9000系列的要求。B：决定合适的检查时间。

C：确保产品与服务符合设计规格。D：满足上级管理人员的要求。

16.作为本组织的内部审计主管，你制定了一个计划，内容是下一将进行审计的详细日程安排、每项审计估计所需时间、以及每项审计的预计开始时间。特定审计的时间安排是根据每个领域中上一次审计以来的时间长短来确定的。这个计划并不全面，因为没有 A：a.引用诸如准则等权威支持。

B：b.考虑组织中风险、信息披露以及潜在损失等因素。C：c.说明计划中所有审计资源都得到了应用。D：d.提请管理当局批准计划。

17.组织的利益冲突政策规定了违背组织最终利益和福利的任何行为。下列那项属于该政策对禁止行为的规定

A：非盈利型组织的董事会成员必须致力于环境保护； B：同时作为地方政府的兼职官员；

C：向亲戚提供组织员工的联系方式，该亲戚提供的培训有可能使组织收益； D：兼职地方大学教授。

18.以下哪项没有说明业务工作底稿的功能 A：便于第三方的复核；

B：在审计的计划、执行和复核中提供帮助； C：为审计报告提供主要的证据支持； D：有助于业务助理人员的专业发展。19.以下有关审计目标的论述恰当的是 A：为了观察实地盘点

B：为了确定存货是否足以满足计划销售量

C：通过计算存货周转率来确定报废存货的存在性 D：为了在审计报告中包括存货短缺信息

20.对外部审计师工作的监督，包括对内外部审计部门协调情况的监督，归根到底属于谁的职责？

A：董事会的职责。

B：审计执行主管的职责。C：财务总监的职责。D：外部审计业务合作伙伴的职责。

21.一般来讲，从什么渠道得到的信息对内部审计师的结论影响最大 A：询问 B：口头证据 C：外部证据 D：观察

22.某经理偶然发现一个新雇佣的员工有着很强的个人信仰，这种信仰不同于经理和其他大多数的雇员。该经理的最合适的行动将是

A：不采取任何行动，除非新雇员的行为有可能对组织造成损害。B：努力劝告新雇员融入到更合理的信仰当中去。

C：在这种情况变得具有破坏性之前，尽可能快的促进新雇员的重新分配。D：询问团队其余的人的反应，并按照集体的一致意见行动。

23.某大量销售消费者商品的零售商应用销售点数据来记录销售情况并更新存货记录已有几年时间。在进行有计划价格变时，公司总部将价格变化文件下载到每家商店的电脑服务器系统。每家商店的助理经理都负责检查服务器的下载情况，并负责运行有关程序，在公司授权进行价格更新的时间对商店价格文档进行更新。与总部集中启动价格更新的做法相比较，上述价格更新方法最有可能

A：降低持续低价向顾客销售某些商品的风险； B：增加持续低价向顾客销售某些商品的风险； C：降低商品价格有时不太准确的风险； D：增加商品价格有时不太准确的风险。

24.一位银行内部审计师希望确定是否所有贷款都有充足的抵押担保，是否根据最近的付款日期进行分类，是否恰当地划分流动和非流动两类。为实现这些审计目标，以下哪项审计程序最佳

A：使用通用审计软件读取贷款总文件，根据最近的一次付款日期来划分其流动性，按流动和非流动性进行分层统计抽样。审查抽取到的每项贷款是否正确进行抵押和分类

B：抽取超过一定限额的一组贷款样本，确定它们是否属流动性并正确分类。对每笔经批准的货款，证实其年限和分类

C：对所有货款申请进行发现抽样，确定是否每个申请都附有抵押声明书

D：选取贷款支付的样本，追查至原贷款，确认这些支付是否都经过适当的申请手续 25.质量控制中最重要的组成部分是 A：符合ISO9000系列的要求。B：决定合适的检查时间。

C：确保产品与服务符合设计规格。D：满足上级管理人员的要求。

26.在抽样应用程序过程中，审计师希望对其估计一些特点的项目群体被称为 A：抽样。B：利益属性。C：总体。

D：抽样单元。

27.制定业务工作方案发生在业务的以下哪个阶段 A：计划阶段；

B：在评价风险管理和控制系统之后； C：在开展业务时； D：为确保下次业务能涵盖所指出的问题区域，在每次业务结束后对标准业务方案进行修改时。

28.甲公司与乙公司共同出资设立丙公司，经甲、乙双方协议，丙公司的总经理甲公司委派，董事长由乙公司委派，各方出资比例均为50％，股东按出资比例行使表决权。在这种情况下

A：甲公司采用权益法核算该长期股权投资，乙公司采用成本法核算该长期股权投资 B：甲公司采用成本法核算该长期股权投资，乙公司采用权益法核算该长期股权投资 C：甲、乙公司均采用成本法核算该长期股权投资 D：甲、乙公司均采用权益法核算该长期股权投资 29.下列哪项是审计方案中的恰当步骤。A：声明这项审计。B：观察有关的程序。C：定义审计目标。

D：对审计报告进行规划。30.分析性程序

A：可被认为是一种直接信息，这是对所需评价的声明而言的； B：涉及应收款的函证这类的测试；

C：可以为有关声明的完整性提供最佳的信息； D：本身从来都不足以支持管理层的声明。

31.创建数据库查询的审计师通常需要将几张表合并起来，获得他们需要的信息。一种可以合并表的方法是 A：提取； B：分类； C：合并； D：连接

32.以下哪项活动代表购并后制造业公司的最大风险，因此最应该进行审计 A：预付款资金的合并； B：采购职能的合并； C：法律职能的合并； D：营销职能的合并。

33.通用审计软件可以用于控制性测试支持性测试 A：可以可以 B：可以不可以 C：不可以可以 D：不可以不可以

34.下列哪一项是数据字典所具有的功能? A：a.用来确定系统的用户。

B：b.为目标和资源确定优先级和安全规则。C：c.可以划分两个连续业务的界限。

D：d.组织和共享有关对象和资源的信息。

35.内部审计师接受建议通过查看红旗标志来确定管理层是否涉及舞弊。以下哪项在利用红旗标志作为舞弊迹象方面是不能视作难点的

A：许多常见的红旗标志还与不存在舞弊的情形相关； B：一些红旗标志难以量化或评价； C：红旗标志所提供的信息并非作为审计业务的正常内容来收集；

D：有关红旗标志的文献还不够充分，不足以对内部审计工作产生积极的影响。36.以下哪项内容代表了风险管理过程的正确次序？

A：资源分配、风险管理度量制、有效沟通、事后分析、风险评价； B：风险管理度量制、有效沟通、资源分配、风险评价；

C：风险评价、资源分配、风险治理和报告、事后分析、反馈； D：资源分配、风险评价、风险监督、反馈、事后分析。

37.在传统的ERP系统中，客户订单的接收可能导致Ⅰ。客户跟踪订单进程。Ⅱ。供应商自动补充存货。Ⅲ。雇员的雇佣或重新配置。Ⅳ。产量计划的自动调节。A：只有Ⅰ、Ⅱ和Ⅳ。B：只有Ⅰ和Ⅲ。C：只有Ⅲ和Ⅳ。

D：Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ。

38.以下哪项最恰当地描述了内部审计师审查组织现存风险管理，控制和治理程序的目的? A：为这些程序能有效率和经济地实现为机构的目的和目标提供合理保证 B：确定这些程序是否能保证会计记录是正确和财务报表是公允的

C：有助于确定实现审计业务目标所必须的工作性质＼时间安排＼测试范围 D：确保内部控制系统的弱点已被修正

39.根据审计准则，下列哪项是舞弊报告的必备信息 A：审计意见表达的目的，范围，结论以及最佳时机； B：原则，条件，原因与影响； C：背景资料，审计结果以及建议；

D：审计结果，结论，建议以及修正措施。

40.某邮局开一个服务窗口为排成单队的顾客提供服务。在高峰期，顾客的到达率服从泊松分布，平均每小时有l00位顾客到来，同时服务时间服从指数分布，平均每位顾客用时60秒。根据上述，可以得出

A：平均每小时有100位顾客得到服务。B：平均每位顾客的等候时间是2.5分钟。C：队伍将无限延长。

D：服务人员将有1/6的时间是闲暇的。

41.下列X条形图是一个健康保险公司应用计算机输出结果监督医生为各种外科治疗过程所开账单金额的例子。图上标注的数据表明 A：a.随机变化 B：b.非正常变化 C：c.正常变化 D：d.循环变化

42.审计政策要求没有管理部门的回应，最终审计报告不能发出。除了要求的管理部门回应外，一个发现了重大问题的审计事项是完整的。评估以下行动过程，选出最优的选项？ A：提出关于注意到的重要事项的中期报告。

B：修改审计政策，允许管理部门在一段特定的时间期限内作出反应。C：等待管理部门的回应，然后签发审计报告。D：与外部审计师讨论这种情形。

43.从理论上讲，公司为财务报表列报之目的而选择的最佳折旧方法应该是 A：最方便簿籍并能满足成本——效益要求的方法 B：使公司得以报告相关结果的方法，这些结果能力最低成本吸引最高投资 C：将应税收入讲到最低的方法

D：将资产的使用期限与其所产生的收入都匹配的方法

44.内部审计师想要确认四个部门间女性经理与男性经理比例的显着性差异。他考虑了卡方检验(chi-square test)，与t检验(t-test)相比，卡方检验的首要优点是 A：有容易获得的软件支持

B：可以同时检测相关性与置信区间 C：卡方检验可以对名义值实施 D：是参数化的因此是较强的检验

45.首席审计执行官正在为下一预算的业务工作安排做准备，并且受到了资源方面的限制。为确定是否要安排对采购或人事部门的业务时，不应考虑哪些因素 A：这两个部门的其中一个部门已发生运营方面的重要变化； B：内部审计部门近期新增的人员是某个部门的专家；

C：其中一个部门实现运营的收益的机会要多于另一个部门； D：其中一个部门的最新风险评估要比另一个部门重要。

46.某内部审计经理和公司下属企业的管理人员正在举行会议，讨论其提议的下一的业务计划和活动。在讨论了过去一年该企业12个车间的活动之后，该企业的副总裁同意，内部审计人员提出的所有重要建议涉及了该企业的标准操作程序内为本地管理人员正确描述的关键控制和相关操作活动。副总裁建议将关键控制活动从该企业的大量书面程序转变成一份自我评估标准操作程序(SOP)调查表。相对于下一业务计划，该内部审计经理应该赋予这样的SOP以什么样的重要性

A：虽然SOP调查表将增强控制的适当性，但是内部审计师需要证实控制正是像SOP所表明的那样发挥作用。

B：增加该项控制将减少下一的重要业务建议，所以业务活动范围可以相应地减少。C：如果副总裁同意要求内部审计活动批准该企业的所有标准操作程序，那么，业务活动可以减少一些。

D：为了使SOP调查表可以和提议的业务计划表一起考虑，该调查表的邮寄和控制必须由内部审计活动来实施。

47.内部审计师以下行为中哪一项可能与独立性标准有冲突？ A：为风险管理提供咨询。B：作为产品开发团队的领导。C：作为道德规范的倡导者。D：作为外部审计的联系者。48.安全性软件的主要目的是 A：控制对信息系统资源的进入；

B：限制对阻止安装非法工具软件的进入； C：检查病毒的存在；

D：监控应用软件职责的分开。

49.某内部审计师正检查某机动车辆联营企业的业务情况。该审计人员利用分析性审计技术观察大型轮胎车辆的主要制造费用的趋势。该趋势表明下列各项有关的费用地预见较去年有重大增长(1)正使用的车辆数；(2)车辆运行里程数；(3)设备使用年数；(4)环境状况。审计人员调查发现有两家新维修公司正在被使用。所有维修业务的费用单据项均完整，但在单据上发现维修车辆牌号与正在使用的车辆不一致。审计人员可能采取的措施包括①与维修部门的负责人讨论此事并要求作出解释；②编制正开展的维修项目清单，并与制造业维修指南进行 比较；③对车辆的车票进行分析来确定其中是否隐藏着需要注意的问题；④检查截止日期报告(deadline report)，确定所维修的车辆在维修日期并未在使用中；⑤检查派遣时间安排，确定是否存在车辆发生使用而同时维修部门报告中列为维修的情形；⑥与安全部门协商。上述有关行动中你认为哪些较佳？ A：①，⑥和④； B：④，⑤和⑥； C：⑥，⑤和②； D：②，③和④。

50.内部审计师编制的工作底稿中含有一系列员工的名单和身份证号码，并有如下表述按随机数表与员工身份证号码抽出40位员工的个人档案，经证实这些档案包含公司501政策所要求的全部文件，未发现例外情况。内部审计师未在工作底稿上加任何勾号标记。以下哪种变化最能改进这位审计师的工作底稿

A：采用勾号标记来显示对每份文件的检查情况； B：隐去员工姓名以做到保密； C：证明样本量规模是否合适；

企业文化与绩效管理 第6篇

【关键词】企业文化；中小型企业；资源管理绩效

一、前言

改革开放以来，我国国民经济得到非常大的飞跃性发展。据不完全统计数据表明，中小型企业的经济发展已经占国民工业生产经营总值的70%以上，可以说有力地支撑了国民经济的持续快速发展，是我国国民经济增长的重要支持力量。因此国家重视中小企业的发展与建设是非常有必要的。随着经济的快速发展，人力资源管理在中小型企业中的作用越来越重要，如何在企业文化背景中发挥人力资源管理作用，从而进一步促进中小型企业发展，是我们应当深入思考的一个问题。

二、企业文化对中小企业人力资源管理绩效的影响

企业文化是企业自身发展而形成的一种共同遵循的基本理念和认知意识，集中体现了一个企业内部的经济管理核心主张，对企业经营思想与经营模式都有着十分重要的影响，不同的企业文化将导致不同的人力资源管理模式，不同行业之间的企业文化还会造成不同人才资源需求。而人力资源管理制度是企业文化功能实现的主要措施和保障手段。因此，两者的有机结合是企业文化是否有效建设的关键，是人力资源管理绩效能否发挥作用的关键。

1.企业文化对企业员工绩效管理的影响。一方面，企业文化对企业员工绩效管理有着导向作用，对企业领导、计划、组织、控制等内部多项管理职能的实施有着直接影响作用；另一方面，企业文化直接或间接影响着中小企业人力资源管理的获取、控制、培训、开发、利用、整合、激励等各项人力资源管理工作，对提高人力资源管理的效率起着重要的影响。杭州娃哈哈集团公司在创业初期就是凭借着“励精图治、艰苦奋斗、勇于扩展、自强不息”的企业精神来团结企业各个员工，并成为了企业员工的不断为之奋斗的精神支柱，并一步一步的度过了创业的艰苦时期，逐步发展为了今天的龙头企业。

2.企业文化对人力资源内部开发与利用的影响；首先不同的企业文化会导致不同的招聘行为，招聘作为人力资源管理中的关键环节，很大程度上受到企业文化影响，在招聘过程中，除了考察应聘者的能力之外，还应当关注其价值观是否符合本企业文化的要求。例如戴尔公司在面试新进员工时，首先是对员工的处理信息的方法、对成功定义的理解以及对当今商业策略的了解，其次是观察其能否采用经济的观点去思考问题。其次企业文化影响着企业职工的态度和行为方式，在实际管理工作当中，一种企业文化需要与之相应，相配套的激励机制才能有效引导职工。最后企业管理理念与文化倾向影响着企业薪酬体系，不同的企业文化需要不同的薪酬模式。

三、基于企业文化上提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径

1.从观念上培养职工的企业文化意识。

适合企业发展的企业文化对企业经济发展具有很大的促进作用，企业文化的发展还能够进一步推动这企业管理的协调性，对人力资源管理绩效有着直接影响作用。因此，要想建立科学的企业文化，就必须不断端正和树立企业职工的科学企业文化观念，培养和提升职工们科学的文化意识。可以积极营造“以人为本”的和谐企业文化，提倡公平、公正、平等意识，充分尊重人才，激发职工们的潜力，并维护职工们的利益发这样充满人文关怀的企业文化才能最大程度上增强职工的主人公意识，激发职工的创造性和积极性，从而进一步推动企业可持续性发展。

2.加强小型企业特色文化企业的建设

具有中小型企业特色的企业文化对提升中小企业人力资源管理绩效有着非常重要的作用，能够有效提高人力资源管理的工作效率。因此，中小型企业在建设企业文化过程中应当在原有的企业文化基础上，顺应时代发展要求，坚持创新原则，努力为员工营造创新型的文化环境，逐渐形成符合自身发展的特色企业文化。形成特色企业文化之后，还应将企业文化融入到企业各项运作当中：①将企业文化贯穿于新人招聘中，选择对本企业文化有高度认同的新员工，能够更好融入到企业团队中，为企业节约人力资源管理的协调成本。②将企业文化贯穿于企业培训中，在企业的日常培训以及各项活动中，将企业价值观传达给职工，使得职工逐步认同企业的价值观念、道德规范、行为准则等，更好融入企业的整体文化当中去。③将企业文化贯穿于考核体系中，建立与企业文化向配套的考核体系，将职工的价值观念、行为准则等作为考核的内容，通过考核增强职工的企业文化认知，自觉将自己的行为统一到企业文化当中去，形成和谐团结的企业气氛，充分发挥人力资源的整体竞争力。

3.建立和完善人力资源管理制度

建立健全的人力资源管理制度，必须要将制度化以及人性化贯穿于中，同时应当进行全方位以及多角度思考的方法来提高人力资源管理绩效以及健全人力资源管理制度，不能只用片面单一的方法和思维。首先应当重视对职工培训教育力度，加大对职工培训的资金、人力投入，制定出符合企業和社会未来发展需求的人才计划，培养一批批高素质的人才。同时也可以利用先进以及科学的企业文化对职工进行相关工作培训，从而加强职工企业文化意识。其次健全奖罚制度，建立科学合理的绩效考核体系，利用绩效考核激发出职工们的工作积极性，最终提升人力资源管理绩效。最后采取一定激励机制，根据职工的不同需求，采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式。

四、结束语

现阶段的市场经济形势日益严峻，中小企业如何在激烈竞争中取得优势的关键在于提高人力资源管理绩效，而企业文化作为中小企业各部门管理和发展的关键环节，对人力资源管理绩效的提高起着重要的作用。基于企业文化上提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径，必须首先从观念上提高职工的企业文化意识，建立科学的符合企业自身发展的企业文化；从制度上建立和完善以人为本的管理制度文化；在实践操作过程中，结合中小企业自身特点，建立有特色的，创新的企业文化，从而促进中小型企业长远健康的发展。

参考文献：

[1]沈祥根，人力资源管理与企业的经济效益[J].现代商业.2009（15）

[2] 张保建.企业如何立足人力资源管理来塑造企业文化[J].中国商贸，2011，22（24）.

企业文化与企业绩效 第7篇

随着人力资源管理理念逐渐被国内企业熟知和接受, 有一个新的名词“企业文化”也走进了人们的视野。如今, 人力资源管理各个管理方向, 包括招聘、培训、考核、薪酬等都可以具体量化, 但管理者发现, 这些方向可以作为管理人、发现人、约束人的手段, 但关于人的问题并不能仅仅靠这些工具来解决, 关注人的内心世界、情感归属, 让企业大部分的人都拥有共同的目标、相似的价值观才能实现企业的最大价值, 于是, 企业文化孕育而生。

对于企业文化, 仁者见仁, 智者见智。企业文化是一种看不见、摸不着, 但却实实在在地影响着员工的行为, 如同空气, 平时我们享受着它, 不觉得它的重要, 一旦缺少, 人们就会窒息而亡。霍夫斯坦德曾经说过:“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念, 但其结果是坚实的”。他称其为“一个组织的心理资产, 可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势, 可载舟亦可覆舟”, 可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。

而企业绩效, 则是企业追求实实在在的东西。招聘员工的目的, 是为了员工创造绩效, 而员工绩效的合并, 则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果, 包括企业的财务价值、社会价值和承担的社会责任。

由此可见, 如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”, 那么“企业绩效”则为“落地为安”。近年来, 中国的企业在重视企业绩效的过程中, 开发了一系列考核的工具, 如平衡积分卡、360度考核等, 也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点, 并在自己的企业建设当中, 注意将文化理念并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业, 包括海尔、联想, 都开发出适合自己企业的文化价值观, 企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功, 但并不是所有有企业文化的企业就能够成功。为了更好地探讨企业文化和企业绩效之间的关系, 我们有必要将二者的定义以及关系做一个简单阐述。

1 企业文化的内涵及作用

1.1 企业文化内涵

企业文化是企业发展过程中所形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则, 它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境, 其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。这个概念中, 有几点需要注意: (1) 企业文化不是知识, 而是人们对待知识的态度; (2) 企业文化不是企业利润, 而是人们对利润追求的心理; (3) 企业文化不是舒适的环境, 而是人们对环境的感情; (4) 企业文化不是管理, 而是造就管理模式的氛围。

因此, 企业文化可以总结为人们对于企业的态度、心理、感情和氛围。这些都是关注人们的心理层次的需求和满足, 如何塑造好的企业文化是企业管理者应该关注的问题。

1.2 企业文化的层次

企业文化建设不是一蹴而就的, 塑造企业文化也分为不同层次。企业文化一般可分为表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化和核心层精神文化。

1.2.1 表层物质文化是企业文化的第一层次。

它主要表现在器物和标识上。比如说厂房装修、设备设施;产品的结构、外表、特色、包装;企业劳动场所, 工作环境;员工娱乐休息环境、员工的文化设施;厂容、厂貌、服务场所等。第一感受对客户和社会来讲非常重要, 所以企业要注重物质文化。中国在90年代曾流行标识文化, 但仅限于装修文化的企业是短视的;成功的企业都有成功的物质文化, 但有良好物质文化的企业不一定都成功。

1.2.2 浅层的行为文化。

它是企业文化的第二个层次;主要表现在活动文化、礼仪文化。体现企业的经营作风、做事风格、企业员工的精神面貌、人际关系的文化特征、企业精神、目标的动态反映;成功的企业都有成功的行为文化, 但有良好行为文化的企业也未必一定成功。

1.2.3 中层的制度文化。

企业文化的第三个层次;显示了企业的文化规范;强制性的制度文化/纸文化。包括企业基本制度、所有权、责任机制、分配机制、用人机制、组织机构、管理模式。

1.2.4 深层的精神文化。

这是企业文化的核心层;是企业的意识形态文化。包括企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。深层的精神文化潜意识指导每一个人、改变个人的价值观和哲学思想。成功的企业都有成功的深层文化, 有良好深层文化的企业一定成功。

物质文化属表层, 最为具体实在, 构成企业文化的硬外壳。行为文化是一种处在浅层的活动, 构成企业文化的软外壳。制度文化是观念形态的转化, 成为企业文化硬、软外壳的桥梁。精神文化则是观念形态和文化心理, 是企业文化的核心。

1.3 企业文化的核心功能

(1) 导向功能。对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用, 使之符合企业所确定的目标。 (2) 约束功能。对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束是较大程度是一种软约束, 软约束产生企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。 (3) 凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工认同之后, 它就会成为一种粘合剂, 从各个方面把其成员团结起来, 企业成员由此产生“认同感”, 一方面为企业作贡献, 另一方面展现自我价值。从而产生巨大的向心力和凝聚力。 (4) 激励功能。企业文化的激励功能具有使成员从内心产生高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化对人的激励不是外在推动而是内在引导, 通过企业文化的塑造, 使每个企业员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。 (5) 辐射功能。是指企业文化一旦形成较为固定的模式, 它不仅会在企业内部发挥作用, 对本企业员工产生影响, 而且也会通过各种渠道对社会产生影响。

2 企业绩效的含义及作用

2.1 什么是企业绩效

企业绩效可以由企业控制的, 由全体员工共同创造的, 能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。它与个人绩效是有关联的。个人绩效是组织绩效中属于个体的部分, 与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。组织的绩效决定了组织的生存与发展。个人的绩效决定了组织的绩效, 也决定了个人的生存与发展。

2.2 企业绩效从何而来

企业绩效是员工绩效的总和。研究企业绩效, 就必然要对决定、影响员工绩效的因素做一个分析。从个人的角度看, 绩效=结果+行为。影响员工绩效的因素有以下几个方面:

2.2.1 员工的行为。

个体行为包括知觉、态度、动机。

2.2.2 个体的态度。

包括认知成分、情感成分、行为成分。就同一态度而言, 三者是一致的。

2.2.3 工作满意度。

工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度, 也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。

2.2.4 个体心理气质。

气质是指一个人心理活动的动力特征, 通常称为性格或脾气, 主要表现在心理活动的速度、强度、稳定性和敏感性上, 气质更多的是先天的、神经系统的表现特性。气质会参与所有的心理活动。气质按照希波克拉特 (Hippocrates) 分类法分为四类:胆汁质 (冲动型) 、多血质 (活泼型) 、粘液质 (沉稳型) 、抑郁质 (压抑型) 。

2.2.5 个人心理人格。

人格包含许多不同的特质或行为特征, 这些特征的共同运作, 使个体的行为具有一定程度的独特性和稳定性。人格的表现受环境的影响。是个体所表现出来的独特且持久的特性。

2.2.6 个人心理素质 (能力) 。

能力是一种内在的心理品质, 是完成某种活动, 解决某个问题所必须具备的条件。包括心理能力、体质能力、情绪能力。

2.3 什么是绩效管理

(1) 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系。 (2) 是战略实施的重要组成部分, 是经营管理的工具和方法。 (3) 绩效管理不是人力资源系统, 不能只靠人力资源部门来做。 (4) 绩效应该均衡衡量:量化指标和质化指标同样重要。

3 企业文化与绩效管理之间的关系概述

3.1 良好的企业文化有助于形成持续良好的企业绩效

企业文化是企业的灵魂, 企业塑造了良好的企业文化就是将员工的价值观、目标与企业的愿景、目标紧密结合, 使员工的绩效形成同一方向的合力, 加速企业实现目标的速度, 促进员工的成长。

建设良好的企业文化对企业绩效的重要作用并非资金和人才可以比拟。良好的企业绩效从表象讲来源于卓越的管理, 而从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设的越好, 管理的成本就会越低, 管理的效率就会越高, 企业绩效也会因此而增长, 企业目标也会快速达到。

3.2 绩效管理对企业文化的影响

现代绩效管理有很多技术工具可以选择, 比较流行的是平衡计分卡、KPI (关键指标考核) 、360度考核等。这些技术工具侧重以技术解决人的绩效考核, 而实现这些绩效考核工具最为关键的是考核方法的选择, 而这些考核方法流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的影响。一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势:帮助公司和员工提高工作绩效;帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策;能够帮助公司降低员工的流失率;发现企业中存在的问题;帮助企业做好人力资源规划;能改善上级和员工间的沟通。归结而言, 好的绩效管理系统, 能进行预防性管理, 使公司隐患窒息在摇篮中, 从而切实可行的避免一些不必要犯的错误, 少走弯路, 减少并节约了生产成本。

3.3 绩效管理不等同于企业文化

从范围上讲, 绩效管理是企业文化的一部分, 是企业塑造企业文化的实施手段之一。

从时间上看, 企业文化具有长期性的, 是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言, 有变化性和阶段性, 根据企业不同的发展阶段有所改变, 以适应企业的发展, 利于企业管理, 从而更快更迅速的形成良好的企业文化。

而绩效管理是一种方法, 企业文化建设是一种方向, 企业必须将这两个方面很好地结合起来, 在工作当中不断总结和提高, 不断完善和发展, 将企业文化建设统一到员工的绩效上来, 积极创建一种基于绩效的企业文化。

4 如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合

从以上可以看出, 企业文化与绩效管理之间既有联系, 又有区别, 如何将二者结合起来, 促进企业文化和企业绩效的发展, 是我们要研究的课题。

4.1 倡导绩效导向的企业文化

绩效既然是企业文化的一部分, 为实施企业所要宣扬的企业文化, 就必然将绩效这种工具运用在其中。一个企业要将绩效管理体系得到顺利实施和有效运行, 必须建立一种绩效导向的文化氛围, 必须把有关“人”的各项决定岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成一个组织的真正“控制手段”。因为, 有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明, 管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

绩效导向需要分层次执行。不同层次的人员绩效导向是不一样的。销售人员当然以销售业绩为主, 管理人员以管理能力和管理方式为导向, 绩效管理方法因人而异, 但最终的目标是为企业文化服务, 以企业文化的目标为终极目标。

4.2 建立促进员工有效沟通的企业文化

企业文化不能闭门造车, 必须与员工充分沟通, 让员工了解企业宣传的是什么, 反对的是什么, 在员工中形成大致相同的价值观。

企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行, 养成主动沟通的良好习惯。作为高层管理人员, 定期安排一个固定的时间, 倾听员工的意见和建议, 可以使组织减少官僚作风, 保持沟通的顺畅。

企业还应塑造一种正式沟通的渠道。有时, 员工之间的沟通不不能带来企业绩效, 相反对企业文化起到破坏作用。因此, 塑造良好的企业文化就需要要正式沟通途径, 领导要擅于听取各方面意见, 杜绝流言蜚语, 并对经常传话的员工给予惩罚, 只有这样, 沟通才是有效的。

4.3 精神激励和物质满足相结合

建设企业文化时, 应该将精神激励和物质满足有机地结合, 切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀。精神激励和物质激励应与公司的实际情况相结合。物质激励是基础, 包括奖金、福利、津贴、工资等, 精神激励是必要。包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可, 公平、公开的晋升制度, 提供学习和发展, 进一步提升自己的机会, 实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛, 影响深远的工作, 它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神, 是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。只有将精神激励和物质满足相结合, 企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。

摘要：时代在进步, 吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转向人才对企业文化的认可。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要的作用。认清企业文化的内涵及层次, 分清绩效管理的作用, 以及企业文化和企业绩效的联系与关系, 对企业管理者有着重要的现实意义。

关键词：企业文化,企业绩效,目标管理

参考文献

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基于文化核心的企业绩效管理 第8篇

作为企业文化的核心内容使命、愿景和价值观, 只有深深植入到企业的管理活动当中, 才会达到提升经营绩效的实践效果。为此, 企业首先必须将使命、愿景和价值观转化为具体的、可衡量的目标和计划, 深植到战略规划中去, 并通过不断实现战略目标来持续提升企业的经营绩效。

绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果, 它体现了员工对企业的贡献大小以及价值大小。因此, 对于绩效的管理也应从两个方面来进行, 即体现工作结果的任务绩效和体现行为表现的工作能力与态度。为了实现战略目标, 企业一方面要根据使命和愿景确定关键成功因素 (KS F) , 在此基础上形成关键业绩指标 (K PI) 以保证实现工作结果;另一方面, 则要将价值观落实在信念倾向和关键行为准则 (KB R) 上, 在此基础上形成关键胜任力指标 (KCI) , 从能力与态度两个方面来控制工作过程。企业通过对这两类指标的定义、运用和调整, 将战略目标层层分解到每一个员工, 并通过控制指标的完成来确保战略过程。 (如图1中的灰色方框所示)

如果从企业价值的角度来看, 绩效管理的本质是对企业价值的评估, 是从价值创造到价值分配的必然途径, 三者循环往复以达到企业价值提升的目的。 (如图1中的蓝色方框所示) 可见, 绩效管理的目的有两个:通过绩效评价为企业价值分配提供依据和作为管理工具寻找企业存在的问题并不断改进。通过绩效考核对于员工的贡献进行评价, 同时进行价值分配固然重要, 但是引导全体员工提升绩效水平, 增加企业创造的整体价值才是绩效管理的核心目的。

基于文化核心的企业绩效管理应该包括以下三个阶段:绩效定义阶段, 绩效考核阶段和绩效反馈阶段。 (如图2所示)

绩效定义的任务是界定绩效的具体维度以及各维度的内容和权重, 也就是让各层级的员工明白各自的努力目标。这是绩效考核的基础, 也是绩效管理的关键。企业文化核心、战略重点为绩效定义提供了明确的支持和方向。

绩效考核是绩效管理的主体部分, 任务是在绩效定义的基础上制定出一个健全合理的考核方案并实施绩效考核。考核方案主要包括考核内容, 考核方法, 考核程序, 考核组织者, 考核人与被考核人以及考核结果的统计处理等。

绩效反馈指向员工本人反馈绩效考核的结果, 是为了让员工了解自己的工作情况, 并通过这种反馈为员工的能力开发、培训、职业生涯设计、绩效薪酬的发放等工作提供指导依据。绩效反馈可以确认绩效改进方向, 通过绩效提升, 使员工的个人发展与企业目标结合起来, 达到企业与个人的共同持续发展的目的。

在上述工作中, 关键业绩指标 (KPI) 和关键胜任力指标 (KCI) 的开发与确立是重中之重, 是保证绩效管理顺利进行的核心环节, 文化核心对于绩效管理的引领作用在此表现得尤为充分。下边以某商贸公司下属的连锁超市绩效考核指标的开发为例进行说明, 如表1和表2。

关键业绩指标一般都是量化指标。量化指标是可以通过绝对数或相对数 (百分比) 来衡量的指标, 具体操作如表3所示。

有关能力和态度的胜任力指标一般都是非量化指标。与量化指标相反, 非量化指标是指不能通过数值衡量, 而只能通过与实施措施或判断标准进行对比衡量的指标。非量化指标的客观标准较为模糊, 但同样也需要设定标准, 并通过主观判断来确定考核对象所处的级别, 如表4所示。

企业文化与绩效管理 第9篇

就文化学而言, 地域文化至今并未成为一门学科而独树一帜地与其他文学分支相提并论 (张凤琦, 2008) 。然而, 在管理学视角下跨文化管理是在国内外经营取得成功的决定性因素 (Iris I.Varner, 2005;张立火, 武玲玲, 2013) 。在幅员辽阔的中国, 由于地域文化的显著差异 (刘澄, 等, 2008;佘元冠, 等, 2010) , 因此跨文化研究不应仅仅局限在跨国公司层面, 还应考虑跨地区经营企业的文化冲突与融合的问题。已有研究局限于企业文化对经营绩效或民族文化对企业管理的影响研究, 但尚未有涉及地域文化对企业文化与经营绩效之间关系的影响研究。

二、文献回顾及研究假设

20世纪80年代, 企业文化的经济后果研究已兴起热潮。在国外, Kotter和Heskitt考察了美国19871991年间22个行业中72家企业的企业文化和绩效之间的关系, 认为企业文化对于公司的长期经营业绩有着重大影响, 其将成为决定企业兴衰的关键因素。Cameron et al通过考察300多家研究机构, 指出企业文化力量对企业经营效益有着显著正相关的关系。在国内, 刘志雄、张其仔 (2009) 通过公开资料刻画企业文化强度, 并提出企业文化强势的企业通常具有较好的企业绩效。陈明、周建明 (2009) 以我国155家高新科技企业为样本, 利用结构方程研究了企业文化对企业间知识转移绩效的影响。刘明明、肖洪钧 (2012) 对建筑业企业进行问卷调查分析, 结果表明企业文化中的团队精神和社会责任对企业绩效显著相关。因此本文提出如下假设H1:企业文化与经营绩效正相关。

跨国公司的企业文化不可避免地受到不同的民族文化的挑战 (张立火、武玲玲, 2013) 。然而对于我国在统一的国家文化下, 不同地区地域文化差异是客观存在的。佘元冠、祁卫士 (2010) 在南北文化差异分析中指出, 南方地区不确定性规避较强, 而阳刚气质则比北方地区弱。Salter and Niswander (1995) 通过分析发现, 会计稳健性与不确定性规避存在显著正相关关系, 而与阳刚气质存在显著负相关关系。张立火、孙澈 (2013) 通过问卷调查发现, 相对于我国东部地区, 西部地区的文化特征表现为权利距离大、短期导向倾向。而企业文化的共享价值观则可以解决因为权力距离大而导致上下级沟通障碍引起的低效益。据此, 本文提出如下假设H2:相比于东部, 在西部地区企业文化与企业经营绩效的正相关关系更显著。

三、研究设计与实证结果

(一) 企业文化的度量

Holstede (1991) 将文化的表现形式归结为:实践活动和价值观, 并指出价值观是我们早期获得的, 在那阶段我们基本上无意识地从周围获取信息。而在此之后我们逐渐转变为有意识地学习, 主要关注新的实践活动。可见建立企业文化主要通过实践活动, 使员工在企业的长期实践活动中培养对企业的认同感, 最终形成共享价值观。企业文化虽然作为一种缄默无形的资产, 但它总会以某些形式表现出来 (刘志雄, 等, 2009;刘明明, 等, 2012) 。因此, 本文以企业文化在企业内部的传递与对企业外部的披露角度出发, 根据企业的实践活动, 试图从公司层面和社会层面的公开数据来刻画企业文化强度。

1. 公司层面。

明确规范地陈述企业文化是企业文化建设的开始, 是企业统一核心理念、价值观、使命的第一步。因此, 本文认为相比于没有正式规范陈述企业文化的公司而言, 对企业文化进行规范陈述的企业, 企业文化越强势。本文通过互联网搜索特定公司的官网主页, 如果主页上出现其企业文化介绍, 则赋值1, 否则赋值0。其次, 管理大师波特曾提出企业文化中首先包括企业使命和企业愿景, 因此本文互联网搜索特定公司的官网主页, 如其主页上出现企业愿景介绍, 则赋值1;否则赋值0。最后, 企业文化建设应该是一个全员参与、全员共享的过程, 为了得到全体员工的认可, 企业必须进行员工培训, 员工互动。Kitai&Matsuda (2002) 指出对新雇员的培训在文化嵌入上具有显著的效果。因此本文认为, 员工培训活动能够增强企业文化, 通过搜索企业官网主页查找是否有员工手册、培训资料及活动介绍, 如果有相关介绍, 则赋值1, 否则赋值0。

2. 社会层面。

企业文化对外通过利益相关者群体的价值认同形成企业对外部环境的适应, 而社会责任报告是自愿性披露信息之一, 企业文化越强势的企业, 越重视企业伦理与社会责任, 越倾向于披露社会责任报告, 因此本文通过巨潮网搜集企业社会责任报告, 如有披露, 则赋值1;否则赋值0。其次, 企业文化是内部控制制度运行的基础, 那么企业文化在为内部控制运行提供良好的环境, 影响内部控制执行的同时, 我们也应该认识到内部控制工作是企业文化这一“心理契约”的具体体现 (俞雪花, 等, 2008) 。因此本文认为, 内部控制的缺陷, 其根本原因是企业文化的弱势。如该公司被认定为低质量内控公司, 则赋值0;否则赋值1。最后, 本文认为强势的企业文化在宣传中, 更容易得到社会的认可和标榜, 因此本文通过中国知网搜索“企业名称+企业文化”, 如有相关文献推崇其企业文化, 则赋值1;否则赋值0。

通过对上述两方面共6个指标进行赋值并合计, 来刻画企业文化强度。如合计数>3, 则代表该企业文化较强势, 在模型一中赋值HC=1, 在模型三和模型四中赋值Culture=1;如合计数<3, 则代表改企业文化较弱势, 在模型一中赋值LC=1, 在模型三和模型四中赋值Culture=0。

(二) 回归模型

本文采用以下模型进行实证研究:

其中ROA是指企业的总资产盈利率, DY代表企业所在地区, 西部地区赋值为1, 东部地区赋值为0;Culture是企业文化强度, ln TA是企业的总资产账面价值的对数, AGE是企业成长年限, GROWTH代表企业成长性, 以 (期末资产-期初资产) /期初资产计算所得, DEBT是企业资产负债负债率。因此, β2代表东部地区企业文化对企业经营绩效的影响;β2+β3代表西部地区企业文化对企业绩效的影响。根据假设一, 我们预期β2大于0;根据假设二, 我们预期β3大于0。

(三) 样本选择

样本企业来自我国浙江与新疆两省A股上市公司, 其中, 浙江代表东部地区, 新疆代表西部地区, 并剔除如下公司: (1) 金融、电力和油气等行业。 (2) 考虑到建立企业文化需要一定的时间, 因此公司上市时间不晚于2000年。 (3) 企业互联网主页披露相关规范的财务报告。 (4) 排除公司互联网主页上找不到公司成立时间信息的公司。 (5) 模型中变量DY的确定中, 由于仅以地域划分存在政治因素和经济因素的影响, 因此我们为除去政治因素, 样本企业剔除国有企业, 仅包含民营企业。在基于以上条件, 我们最终得到114家上市公司的样本。模型变量的描述性统计指标如表1所示。

(四) 实证结果分析

注:T统计量;***表示显著水平为1%, **表示显著水平为5%, *表示显著水平为10%。

四、结论与展望

本文收集了114家上市公司的相关资料, 对地域文化、企业文化与公司经营绩效的影响进行分析、检验和解释。研究发现, 企业文化对企业的经营业绩存在显著的正影响, 这表明, 与文化弱势的企业相比, 文化强势的企业通常拥有较好的经营业绩。此外, 本文研究还发现, 地域文化对上述关系具有显著影响。以新疆为代表的西部地区的企业, 其企业文化对经营绩效的影响度更大。实证结果还显示, 其他控制变量的显著, 如企业规模、资产负债率, 与公司盈利水平呈显著相关关系。本文与之前的研究存在一些不同之处:本文研究的企业文化强度对公司总资产报酬率影响的系数要比其他人所研究的国外企业文化强度对该变量影响的程度要小。上述差异的原因可能是企业文化强度估计的方法以及考察的样本有较大差异;或者可能是, 在相同的一个回归方程里, 我们考察的企业文化强度不及资产规模等变量对业绩的影响大, 而其他人所研究的企业文化影响强度要大于资产规模等变量, 从而在一定程度上说明, 与国外企业相比, 我国的企业文化尚处于建设初期, 我国企业的文化影响力尚有待进一步提高。因此, 本文具有重要的理论意义和现实意义。首先, 本文的理论分析较为深入地阐述了企业文化对公司绩效影响的机制。其次, 本文构建的企业文化强度指标虽然有待进一步完善, 但是依赖研究者的观察, 而不是调查的研究方法有较强的借鉴意义。再次, 由于企业文化具有非常重要的作用, 因此我国企业需要大力加强企业文化建设, 同时企业文化建设应多多考虑地域文化, 发挥地缘优势。

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企业文化与企业绩效之间的关系研究 第10篇

关键词：企业文化,企业绩效,关系研究

随着市场竞争的日渐激烈, 现代企业如何不断提升自身核心竞争力, 这已经是目前企业经营管理过程中迫切需要完成的核心任务。而企业文化属于企业的无形资产, 可以创造永久的竞争优势。虽然其无法直接的为企业获取良好的经济效益, 但其会通过对企业职工不断的渗透来影响生产、销售以及市场, 从而对企业绩效带来一定的影响。

一.理论基础和研究假设

1.竞争价值观框架和企业文化分类

1977年, Campbell等相关学者仔细研究了诸多的文献后制定了一套由39个指标组成的组织有效性度量量表, 这39个指标在当时被当做是最理想的测量组织有效性的指标体系。1981年, Quinn与Rohrbaugh主要通过专家评估及多维尺度分析方法, 认真全面的分析了这些指标的聚类模式, 他们得出能通过两个基本的成对维度, 也就是稳定性与灵活性、重视内部与重视外部, 把这些指标划分成了四种类型。各维度中都存在着两个彼此相对立的价值观, 所以, 称之为竞争价值观框架。能够将两组相对立的价值观作为组织经营管理过程中基本的两组矛盾, 实际中构成的2x2矩阵能够推动各指标朝着四个象限方向迈进。竞争价值观框架具有很高的实效性, 已经被广泛的应用到了组织发展与组织文化中。

Denison、Cameron和Quinn等相关学者一致表示, 在对组织文化进行研究时, 必须有机结合组织绩效。所以, 蕴含在竞争价值观框架中的四个象限分别代表着类型不同的组织文化, 具体定义为:宗族型 (clan) 、活力型 (adhocracy) 、层级型 (hierarchy) 、市场型 (market) 。此外, Cameron和Quinn等学者还针对组织文化类型, 编制了OCAI量表。此量表主要以六个维度角度为出发点对企业文化进行一番评价, 即主导特征、领导风格、管理风格、组织凝聚力来源、战略重点以及成功准则。各维度中都涵盖了四个陈述句, 各自与四种类型的组织文化相对应。从某一特定组织角度上看, 其在某时点上的组织文化通常属于不同类型的四种文化的混合体。采用OCAI进行一番测量后可以得出, 不同类型的文化能够汇总成一个得分, 能够直接通过四边形剖图的方式予以表示。1991年, Quinn与Spreitzer指出用于测量四种文化类型的量表有着较好的会聚与区分效度。1991年, Cameron和Freeman指出不同文化类型的大学的组织实效性存在较大差异。比如, 关于员工满意度、内部沟通以及支持度方面, 宗族式大学的实效性指标相对较高。通过详细完善的研究, 使得文化类型的实效性指标关联效度实际中有了坚实的证据。

2.企业绩效

我们常常会用客观的财务指标来反映企业绩效, 但是当前有很多的研究人员与管理实践者发现通过单纯的财务指标对企业业绩进行衡量还不够完善, 更有时候准确度低。而造成这种现象的主要原因是因为财务指标属于片面的指标以及滞后的指标。采用平衡计分卡理论可以对企业绩效的理论加以充分详细的衡量。从平衡计分卡角度上看, 我们在分析企业绩效时应以四方面着手进行:第一, 以财务为切入点, 将如何对待股东作为核心内容;第二, 以顾客为切入点, 将如何对待客户作为核心内容;第三, 以内部业务流程与组织建设为切入点, 将如何越做越好作为关键;第四, 以员工为切入点, 将如何增强员工工作能力与创造价值作为核心内容。在这四个方面中, 第三点与不同企业的具体业务有着一定的关联性, 很难寻找到具有普遍特性的衡量指标;而第二点虽然十分的重要, 但如果企业不具备较强的基础管理平台, 那么, 将难以充分获取到客户满意度或者大客户保持率等诸多的能够充分体现客户的数据。所以, 主要对财务绩效与人力资源开发作为研究重点。

3.企业文化一致性与企业绩效的关系

主要将重点放在了企业文化与内外部环境间的一致性研究上。1986年, Enz发现, 并非强势的组织文化就能促进组织绩效的提高, 特别是组织文化已无法适应不断变化的环境时, 强势的组织文化一定程度上会抵制变革, 致使组织衰退速度进一步加快。所以, 强势的企业文化必须与环境相适应方能促进企业绩效的提升。虽然已经有相关研究者指出企业文化与内外部环境的一致性越高, 就有助于企业经营业绩的不断提升, 但由于无法有效度量这种一致性, 该观点得不到有力的支持。

从1999年Cameron和Quinn制定的文化变革理论中可以看到, 该一致性能够将现状文化与目标文化间相一致的程度当做是操作性定义。这里所说的现状文化, 主要指的是个体实际能够感知到的企业文化实况;目标文化主要指的是个体认为适应于内外部环境的企业文化具体是什么样的。该一致性越好, 企业文化就能够更适应内外部环境, 企业绩效就会大大提升。所以, 在此基础上提出了以下研究假设:企业现状文化与目标文化间的一致性越好, 就有利于企业人力资源开发, 促进企业财务绩效的不断提高。

二、研究设计

1. 研究假设

现阶段, 我国并没有学者系统性的分析研究企业文化与组织绩效间的关系, 特别是没有学者对Denison企业文化模型进行研究。因此, 本文试图弥补这一不足, 主要是查看Denison企业文化模型是否与我国国情相适应, 所以, 提出了本文的假设, 从我国实际情况上看, 企业文化中所蕴含的参与性、一致性、适用性以及使命这几个特质和组织绩效变量间属于一种正相关关系。

2. 研究方法

主要采用OCQ量表, 通过里克特7级评分法实施大样本的研究。由于实际存在较多的问卷设计问题, 所以, 具体对企业文化量表使用主成分分析法做有效的因子分析, 然后通过最后得出的因子开展假设检验等数据分析工作。

准确的分析量表, 通过各方法防止由于量表翻译不合理导致被访者产生误解而造成误差的发生。我们应先以两人各自翻译选定的初始问卷为基础, 然后再共同讨论、完善;并把翻译好的问卷递交给另外一位朋友, 让其翻译成英文, 然后, 将翻译好的英文和原英文做一番详细的比对, 反复的改进, 使其健全;最后, 在召开的项目组会议上积极吸收项目组专家、同行们的建议或意见, 以构建一个针对企业文化的测试问卷。实际调查中以便利式抽样为主, 积极联系企业的有关负责人, 并发放问卷。通过实践证明, 大部分问卷填写人员均对该研究领域有浓厚的兴趣。

三、数据分析

1. 相关性分析

通过相关分析法对企业文化特质与组织绩效指标间存在的相关性进行分析研究, 并在此基础上明确适应于回归分析的变量。

2. 回归分析

从表1中看到, 多数控制变量和组织绩效不具备相关性, 被访者职位与盈利性、质量、销售增长率、全面绩效均有着相关性, 行业直接影响到员工满意度。在观察全模型后发现, 全部模型的F值均显著, 所以, 断定企业文化与组织绩效变量具有相关性, 但该表中的企业文化特质和销售增长率间的相关性不够明显, F值是否显著完全取决于被访者的职位, 所以, 对我国国情分析后得出企业文化的四个特质和销售增长率没有相关性。

在我国, 有明确的不同企业文化特征和组织绩效变量相关的结论, 参与性主要和质量以及员工满意度间呈正相关;一致性和盈利性间属于负相关;适应性和盈利性以及全面绩效间呈正相关;使命和质量以及员工满意度间呈正相关。

四、分析与讨论

员工满意度属于员工的个体感知, 积极参与企业决策与生产经营, 能让员工瞬间知道自己在企业中的重要地位, 时刻注意自身表现, 满意度得到提高。在中国, 参与性与质量、适应性与盈利性和全面绩效、使命与员工满意度均呈正相关。我国企业实际运营时, 比较关注企业内外部变化, 并对其细致分析, 按照上下游供应商的承受力与成本明确应使用的策略, 所以, 适应性与盈利性和全面绩效呈正相关。员工在受传统文化影响的同时还受到了西方管理思想、社会主义思想影响。比如, 我国企业文化中蕴含浓烈的为国效力、振兴中华等使命, 所以, 在我国, 使命与盈利性具有相关性。当前, 我国企业的核心生产力来自于创新, 而创新是在诸多的矛盾冲突中而逐渐健全的, 所以, 我国具有较好一致性水平的企业, 没有有效的动力机制给予创新必要的支持, 阻碍了企业盈利的提高, 所以, 一致性与盈利性在我国属于负相关。

参考文献

[1]黄志军.企业管理文化表征及对绩效管理的影响[J].经营管理者, 2011年12期.

[2]刘炜.如何建立优秀的企业绩效文化[J].现代商业, 2009年33期.

[3]王金芝.基于平衡计分卡的绩效考核探析[J].财会研究, 2011年12期.

[4]孙振国.在加强绩效管理中提升人力资源管理的空间[J].上海商业, 2011年06期.

企业财务预算与绩效管理研究 第11篇

关键词：财务预算；绩效管理；问题；对策

引言：在现阶段，企业财务管理中财务预算是比较重要的一部分，对于企业所取得的经济利益意义重大。绩效管理指的是提升企业内部工作效率、增强内部竞争力的重要组成部分。绩效管理在企业的运行过程中越来越重要，本文对企业的财务预算与绩效管理作为研究课题，分析探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，进而推动与促进企业的发展壮大。

一、财务预算与绩效管理对企业发展的重要作用

（一）财务预算对企业发展的作用。第一，财务预算是企业发展决议的重要依据。财务预算情况可以反映企业在一段时间内对资金的需求总量，对企业资金的运作方向也能明确反映。企业法人可以根据财务预算对企业做出正确的决策，并且，根据财务预算的结果，可以避免企业在接下来要面对的财务风险，保证企业顺利运行。第二，财务预算水平对企业的实际发展情况可以准确反映。财务预算能够准确体现一段时间内企业资金的运营效率，企业管理者可以根据这些情况发现企业运营的一些问题，从而制定出科学合理的发展计划。

（二）绩效管理对企业发展的作用。第一，绩效管理能够提升管理效率、工作效率。当前，竞争激烈的不止是企业外部，企业内部的竞争也是越来越激烈，内部竞争力与外部竞争力的增大势必会带来企业内部管理的效率的提升。第二，绩效管理是推动选贤任能的重要手段。

二、财务预算与绩效考核的关系

财务预算与绩效考核并不是相互孤立的两部分，而是相辅相成的、紧密联系的两个部分。企业的财务预算关系到企业的发展，绩效考核同样也关系到企业的发展情况。提高企业的财务预算能力，可避免企业在接下来要面对的财务风险，保证企业顺利运行。绩效考核的提升能提升企业的内部竞争力，对企业的长足发展是有利的。因此，两者都不可或缺，是紧密联系的。

三、现阶段企业财务预算与绩效管理之间的存在的问题

（一）管理者的思想认识存在偏差[1]。第一，企业管理者在管理方面对两者之间的联系认识不清。在企业领导者的实际工作过程中，一些管理者片面的看待财务预算与绩效管理之间的关系，割裂了两者之间的联系，在实际的管理活动中，他们认为绩效管理与财务预算是完全不同的两个方面，没有认清两者之间的紧密联系。第二，工作重点存在偏差。还有一些管理者虽然对财务预算与绩效管理之间的联系认识清楚了，但是在实际的工作中却会出现“不平衡”的状态。

（二）不科学的财务预算的绩效管理方法。财务工作中的绩效管理对执行者的专业性要求很高。在实际的工作中我们发现，一些财务工作的绩效管理方法不科学、不专业。

（三）绩效管理信息应用不到位。绩效管理信息是比较重要的资料，尤其是与财务预算相关的绩效管理信息，我们尤其要重视。但是在实际的企业工作中，一些企业绩效管理人员对财务预算绩效管理信息不重视，更没有科学的应用。这会对企业的良好发展带来不良的影响[2]。

四、优化财务预算与绩效管理的方法

（一）提升管理者的思想认识。第一，管理者要增强两者重要性的理解。财务预算与绩效管理是紧密联系的，企业管理者要对此有深刻认识，将两者相结合应用于工作中。第二，增强专业知识的学习。对专业性较强的部分，我们要加强学习，不断增强自己的专业知识结构，这有利于企业正确管理决策的制定。

（二）优化财务预算的绩效管理方法。第一，重视财务预算准确性这一问题。当前，有一些企业的绩效管理标准不参照财务预算发展的实际需求来制定，所以，在实际工作中我们要重视财务预算的准确性，将其作为绩效管理的核心内容来实施。第二，加强与其他企业的交流与学习。怎样优化财务预算绩效管理方法，企业与企业之间的交流与学习是非常有效的。通过与其他企业的交流，可以学习别的企业的好的方面，改进自己的不足，从而提升了自身的竞争力，对企业自身的发展十分有利。第三，科学运用业绩考核。通过科学的绩效考核方法，财务预算效率得到了优化提高，对企业的发展十分重要。

（三）科学应用绩效管理信息。绩效管理信息是比较重要的资料，尤其是与财务预算相关的绩效管理信息，我们尤其要重视。在实际的工作中我们要科学的应用绩效管理信息，推动企业的发展。

总之，我们对企业的财务预算与绩效管理进行分析，探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，目的是促进企业的长远发展。

参考文献：

企业文化与绩效管理 第12篇

目前对于绩效这一概念的界定, 概括起来主要有三种典型的观点, 即绩效是结果、绩效是行为和绩效是结果与行为的统一体。以上观点均各有其优缺点, 考虑到人们对这一概念认识的发展状况, 本文中把绩效的概念解释为“绩效是个人与组织在特定的时期里, 在完成特定工作任务及实现特定组织目标过程中表现出来的行为、方式与取得的结果。”[1]无论如何对绩效进行界定, 绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的。

一、绩效考评的涵义及存在的问题

(一) 绩效考评的涵义

绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况, 职责履行程度和发展情况, 并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考评活动得以在各种组织全面推广, 其作用和功能主要体现在以下三方面:

首先, 绩效考评可以帮助员工理解组织对自己的期望。组织在绩效考评中设定一系列的行为标准或业绩指标, 能够帮助员工深入了解组织的战略目标, 有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

其次, 绩效考评为人力资源管理系统中相关环节提供依据。绩效考评的结果往往是组织制定薪酬奖金、职务晋升的重要依据, 也是人力资源计划制定和培训设计的有力基础。

第三, 绩效考评为员工提供了关于自己工作表现的反馈信息。心理学研究表明, 人们非常关心自己所作所为产生的影响, 绩效考核不仅满足了员工的这一需求, 并且激励员工不断提高自己的工作绩效。

(二) 绩效考评存在的问题

随着绩效考评在组织管理过程中的广泛应用, 其局限和不足日益凸显。美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示, 对本组织的绩效考评感到不满的接近60%。实践表明, 绩效考评存在着其自身无法克服的局限和不足, 其常见问题有:

1.绩效考评与企业战略相脱节

绩效考评在执行时往往流于形式, 只是限于对各自工作内容执行结果的考评, 而不是基于组织战略目标的层面来对员工进行考核, 这样的结果就是绩效考核指标与战略目标相脱节, 难以有效引导员工工作行为趋向组织的目标。

2.绩效考评指标设置单一化

绩效考评指标设置过于单一, 缺乏科学性, 难以取得令人满意的效果。造成大部分员工安于不求有功但求无过, 有卓越贡献的员工却得不到公正的评价, 结果导致组织中优秀人才的流失。

3.过分关注短期绩效

在追求利益最大化的今天, 越来越多的企业采取“鼠目寸光”的考核标准, 使得经营者把目光定在眼前利润上, 而忽视了企业的长远发展的机会。

4.缺乏透明度

在许多企业员工对考评制度缺乏了解, 很大程度上限制了考评对员工的指导、教育作用。

5.考评过程有始无终

考核结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键, 考核结果反馈的作用不单在于信息的传递, 更重要的是为员工如何进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导。反馈环节的缺失使得考核过程有始无终, 长此以往必将使绩效考评失去意义。

二、从绩效考评到绩效管理是人力资源管理理念的发展

(一) 绩效管理与绩效考评的联系与区别

绩效管理是指从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。[1]绩效管理是在绩效考评的基础上产生的, 二者既有联系又有区别, 根本联系在于绩效考评只是绩效管理的一个重要环节, 区别主要表现在: (见表1)

(二) 实施绩效管理的必要性

1.绩效管理较之绩效考评的不足显现出其有效性

Levinson (1976) 指出:“多数正在使用的绩效考评系统都有许多不足之处, 这已得到了广泛的认可, 绩效考评明显的缺点在于:判断通常是主观的、凭印象的和武断的;反馈的延迟。”实践证明, 提高绩效的有效途径是进行管理。绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体潜能的方法。

2.绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统

绩效管理把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体, 并通过为员工设定个人目标从而与组织目标和战略相联系。

3.绩效管理可以促进员工的发展

通过绩效管理, 员工明确自己的目标和目标效价, 了解取得绩效会得到的相应报酬, 为此不断努力提高自己的期望值, 从而促进员工的发展。

三、实现从绩效考评到绩效管理转化的条件

企业要实现从绩效考评到绩效管理转化, 需要具备以下四个基本条件。[2]

第一, 实现战略管理。

通过实施战略管理确定企业未来的战略发展目标, 进而根据战略目标确定各级、各部门及个体的绩效目标, 从而防止出现各部门的绩效目标完成的都很好, 企业的整体绩效却不尽人意的尴尬局面。

第二, 形成合理的组织体系。

合理的组织体系是实施绩效管理的基础, 只有形成健全的组织体系, 才能使绩效管理流程系统得以有效落实。

第三, 拥有扎实的管理基础工作。

通过有效的目标管理使战略目标得以落实;通过恰当的工作分析, 确保各部门、各员工履行职责, 使绩效实施得以顺利进行。

第四, 具备绩效导向的企业文化。

要实现企业绩效持续改进与员工个人能力不断提升的双赢, 就必须建立绩效导向的企业文化, 以形成提高绩效为基础的核心价值观。

四、从企业文化角度来实现从绩效考评到绩效管理的转化

(一) 良好的企业文化与绩效管理呈正相关

企业文化是企业在生产经营管理过程中形成的观念总和, 它包括企业的经营理念、经营宗旨、发展战略、奋斗目标、员工素质、行为规范、职业道德、社会形象等诸多内容。企业文化是企业发展的内在驱动力, 是决定企业兴衰成败的关键因素。企业文化对绩效管理具有决定性的作用, 是影响员工绩效的关键性的环境因素。企业文化使员工趋向共同的目标, 能够促进企业团队合作, 所以良好的企业文化可以提高内部劳动生产率, 从而提高企业效益。

(二) 如何建立绩效导向的企业文化

现代企业建立高绩效的企业文化可以从以下三种途径来考虑:

1.明确企业发展的战略目标

不断宣传企业的发展战略并强化员工对总体战略的信念, 培养员工的自豪感和使命感, 让员工清晰地了解企业的战略思想, 了解自己的工作与实现总体战略的关系, 了解自己的勤奋工作是实现公司战略目标过程的一个环节。

2.塑造顺畅沟通的企业文化

通过塑造顺畅沟通的企业文化, 使绩效考评过程变成一个增强共识、凝聚人心、促进能力提升的多赢过程。因而在设定绩效目标时, 管理者需同员工沟通, 沟通时应把握以下几点:

(1) 给员工讨论绩效的机会, 让员工在绩效目标制定过程中充分发表自己的意见。

(2) 绩效考评结果一定要及时反馈给员工。

(3) 与员工一起制定改进与发展计划。

(4) 沟通过程中使员工得到激励。

3.使企业文化制度化

企业文化不仅是口号, 更要渗透到企业的每一个细节。在考核、晋升、薪酬分配以及员工的行为规范方面的规定也必须支持高绩效的企业文化。要将企业文化落实到具体运营中去, 不能只停留在理念宣传阶段, 而要将企业文化的核心理念、思想贯彻到企业的管理制度当中去, 通过制度手段来增强员工对企业文化的认同感。

五、结束语

建立绩效导向的企业文化是实现绩效考评向绩效管理转化的条件之一, 只有具备绩效导向的企业文化的企业或组织才能形成以提高绩效为核心的价值观, 才能使其绩效管理体系真正地得到顺利实施和有效运行。当然, 企业文化最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系等发挥其功能。

参考文献

[1]李业昆.绩效管理系统研究[M].华夏出版社, 2007.

[2]李业昆.从绩效考评到绩效管理转化条件研究[J].企业活力, 2006 (12) :88-89.

[3]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2003.

[4]李蓉.企业文化与绩效管理[J].现代企业, 2005 (8) :56, 49.