企业并购人力资源方案

企业并购人力资源方案（精选6篇）

企业并购人力资源方案 第1篇

企業併購之人力資源管理策略

一、企業購併的影響

企業購併，乃由兩個或兩個以上企業的結合。由於彼此產業性質、作業程序、文化觀念等的不同，必然對被購併公司的組織與員工，造成莫大的影響。茲依其對企業組織、及員工的衝擊與影響來加以說明。

(一)對企業組織的影響

首先可以了解，企業完成購併手續後，購併者必然會介入被購併者組織與員工方面的運作。而購併公司在組織上的整合，猶如人體器官移植。隨著組織複雜度的提高，整合所需的時間也越長，對組織的影響也越大，且失敗率也越高。這種調整的進行過程，對購併業者的組織與員工，易因彼此的觀念、結構、程序等方面的不同，而產生適應上的衝擊。

另外，由於不同企業文化的結合，若不能融合兩種文化的衝擊，就易帶給企業全面的緊張氣氛，往往造成員工感受上的衝擊，使人員創傷，使其心理契約遭到破壞，進而產生防衛性的行為，而使預期的綜效(經濟規模、科技移轉等)，無從顯現。

國外的研究指出，企業購併有1/2～1/3的失敗，乃以員工不能互相了解，造成文化衝擊，為最主要的原因。而文化衝擊的形成，乃因企業購併後造成雙方組織文化的動盪。而如何協調這些企業文化，卻是購併中最複雜的部份。若未能謹慎處理，必會引起企業的緊張，進而演變為衝突。從相關研究發現企業如購併較相關的企業，成功的比率為36%，而購併較不相關的企業的成功率，僅為26%。購併規模較小的企業，較購併規模較大的企業易成功，其比率為41.5%比25.0%。因為較相關的企業，組織性質較相近，故對被購併組織的衝擊較小。而規模較小的企業，在組織性質上，較無強烈與獨特的自我特點，則易遵循規模較大企業的組織習性，故易接納被購併業者的組織性質，衝擊較小而較易融合。

(二)對員工的影響

學者們針對被購併公司的管理者與員工進行調查，整理出五項員工主要關心領域：認同感的失落－由於購併使得員工原先在組織中的地位，忠誠、認同感、未來的期望，變得不再可信賴。缺乏資訊且增加焦慮－關心未來工作展望、薪酬制度、角色改變、可能的工作地理位置改變、生涯規畫、幕僚改變、工作性質改變、組織文化改變。這些不確定性包括：

(1)工作的喪失

(2)工作內容改變-新的工作角色與工作指派

(3)調任新職務或工作地點

(4)薪酬福利制度改變

(5)獎金制度改變

(6)生涯途徑改變

(7)在組織中的影響力、地位和特權的改變

(8)人員改變-新同事、上司、與部屬

(9)企業文化改變和對公司的認同喪失

留任員工產生妄想（Obsession）－ 受到謠言影響，員工只關心能否留任並保有現在的地位、特權、影響力和職業，造成了在員工間破壞性的競爭，並進而損及組織目標。

人才流失－ 購併導致許多人失去工作，許多員工也因而選擇離開。而留任員工對於他們的離職，情緒常是生氣、憤慨、沮喪。同時購併常也導致留任員工工作量的增加，他們必須經歷過去未經歷過的角色模式改變。

家庭影響－ 家庭除了面對經濟來源喪失，還要面臨失業在家者的情緒與心理反應。焦慮、罪惡感、沮喪和自尊的喪失影響他們的情緒、行為和與家庭成員間的互動。另外，學者也提出三項人力資源決策，可能會影響員工的知覺感受與行為，包括：

1.裁撤員工

沒有明確的規畫，使員工產生不確定與無助感。通常由購併公司管理階層來主導整個裁撤過程，被購併公司管理階層則通常不能夠參與相關決策。

2.企業文化的融合企業文化的差異可能來自歷史背景、地理環境、產業類別，甚至是高層管理人員的行為模式和風格。購併雙方公司文化的契合度對於購併的成敗有著相當大的關聯。購併導致文化衝突問題，員工必須面臨新的價值觀與信念。

3.獎酬制度

有四種獎酬的改變在購併中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度、績效回饋。而其中工作保障是最重要的因素。

Pritchett在1996年的調查中指出47%的被購併公司高階管理者在購併後一年內離開；72%的高階主管在三年內離開；在Walsh（1988）所做的調查也發現被

購併的公司比一般公司中，高階管理者的離職率要高出許多。另外合併對組織造成一些明顯的損失，如：缺席、離職、產出。還有一些更複雜的成本，像是士氣、忠誠度、信任感和組織認同等。合併壓力導致的金錢損失是很難估算的。壓力可能造成員工一些身體健康問題如：高血壓、偏頭痛、失眠…等；壓力也造成員工一些心理問題如：沮喪、氣憤、喪失自尊…等。而員工身心健康問題將直接影響員工行為和公司的營運，例如健康問題將影響到員工出勤和績效；另外，心理問題也可能使員工不肯面對工作。

二、企業購併前後的人力資源管理策略

由於購併的整合，對被購併公司衝擊甚大，進而造成人力資源管理的問題。但是，若能使人力資源管理有效運作與安排，往往是企業購併成功的重要關鍵。因此，了解購併前後各種因應與解決之道，應是企業謀求購併成功所必須的。

(一)企業正式合併前

購併前必須明確界定購併綜效的來源：第一級的錢(財務)、第二級的人與技術(管理、生產)、最高級的企業文化(組織)，以免因其中任一來源的處理不當，降低企業購併的綜效。

在人的評估方面尚應考慮勞動法令對勞工權益的保障，勞動基準法第二十條規定，事業單位改組或轉讓時，除新舊雇主商定留用之勞工外，其餘勞工應依規定於規定之預告期間預告終止契約，並依規定發給資遣費。其留用勞工之工作年資，應由新雇主繼續予以承認。

在文化融合方面，應評估兩公司間之文化特質，找出其差距與相容性，並決定合併後所宜採行的文化模式，此外，應評估新公司成立後所需的領導才能，以及目前領導幹部是否具備該項才能。檢視公司目前的人力資源政策是否能協助新文化的達成。

還有，被購併企業為避免組織與員工分崩離析的困境，London建議購併前，就應先建立整合的策略，在合理的範圍下，提供員工有關人力資源管理的資訊，使其了解可能面臨的影響，關心並協助員工渡過此尷尬期。並且加強溝通，以降低不明確，加強文化的整合，以有效地掌握對人力資源管理的影響，以解決人力資源管理的各種問題。

在資訊提供方面，學者們指出在併購開始前應提供下列資訊：

1.併購的原因及組織與員工可能的得與失

2.併購或合併公司的一般資訊

3.公司名稱的改變

4.組織與管理的改變

5.計畫減少的全部員工數

6.被併購公司未來的營運方向的產品內容

7.薪資、福利改變的內容

在合併執行過程中則應告知下列資訊：

1.資遣及公司的配合措施(資遣費、外部安置)

2.工作與角色的改變

3.管理與報告關係的改變

4.職銜、工作內容、及工作福利(費用支出、公司車子、辦公室大小)的改變

5.生涯途徑的改變

6.公司政策的一般性改變

(二)企業合併後

對於購併整合後，人力資源管理應如何進行，Buono及Bowditch指出企業購併整合後之人力資源管理，可從1.注意購併整合後的行為、購併活動所花的時間、聘用與在職訓練、以及績效的約束；2.制定新政策與程序、改進員工的互動；3.改進缺席率及辦公室政治領袖的三方向，以促進企業購併整合後，生產力與利潤的增加。

而Copeland, Koller and Murrin等三位學者，也指出購併後的人力整合管理階段，應注意下列事項：

建立妥善組織人力整合的基礎：雙方高層人員，應儘快建立共同的價值體系、管理目標與努力方向，以促進彼此的融合。

穩定人心，提供生產力：以員工表現為資遣人員的依據，以去除雙方員工中表現最差者。並非以被購併公司的員工，為資遣的優先者，以提高員工的士氣，促進生產力的增加。

不斷的溝通，加強雙方的了解：使所有成員都能儘速了解公司的整合策略、原則、方式與需要，而能緩和彼此的差異，以奠下各種人力資源管理制度的整合基礎。

正式進行人力資源管理的整合：不僅各種人力資源的管理制度、結構系統等方面，必須進行整合，其理念與管理模式，也要融合。並且力求儘快完成，以減少人員的猜忌與謠言的產生，避免購併整合後的新組織受到傷害。

企业并购人力资源方案 第2篇

推荐阅读：编者按：本论文主要从企业并购后人力资源整合的重要性；企业并购后人力资源整合中存在的问题；解决方案等进行讲述，包括了在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题、设计挽留方案,留住关键员工、加强全面沟通、薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心,其好坏直接关系到员工的直接利益和公…编者按：本论文主要从企业并购后人力资源整合的重要性；企业并购后人力资源整合中存在的问题；解决方案等进行讲述，包括了在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题、设计挽留方案,留住关键员工、加强全面沟通、薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心,其好坏直接关系到员工的直接利益和公司战略的实施等，具体资料请见：

摘 要:并购行为的结束并不代表并购的成功,企业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。针对企业人力资源整合中主要存在的员工流失、员工情绪上的波动、员工对新组织的不适应等三个问题,提出了有创造性的解决方案:挽留、全面沟通、调整组织结构、员工培训。

关键词:企业并购;人力资源;整合企业并购是为了实现利润最大化,即发挥双方资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化。事实上,对于并购的企业来说,并购发生效力后,该项并购活动宣告结束。但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化。如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话,完成并购仅仅是登上了半山腰,要想完全登上顶峰就必须进行整合,整合是最核心的东西,尤其是人力资源整合。企业并购后人力资源整合的重要性

案例1:1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年,宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际企业管理人才,无法派员工填补此成长的缺口,再加上康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。

案例2:有着“并购发动机”之称的思科公司在1998年收购Cerent公司时,在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节,尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内,每个Cerent公司的员工都有工作,有头衔,都知道奖励办法和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司总裁钱伯斯曾经说:“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报,显然它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业,不如说我们是在并购人才。”在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。对比以上两则企业并购的成败案例,我们可以说,企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。企业并购后人力资源整合中存在的问题

一般来说,企业并购之后人力资源整合中存在的问题主要表现在以下三个方面:

首先,双方企业员工的流失。由于企业并购会带来很大的不确定性,这种不确定性必然会引起员工大量流失,尤其是关键员工。所谓关键员工是指那些拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、产生深远影响的员工。如果关键员工离开了被并购企业,那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说,“购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身”。

其次,双方企业员工情绪上的波动。企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击,使其在情绪上有巨大的波动。若处理不当,这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往

会分散员工的注意力,他们不再关心自己的职责,对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩会受到很大的影响,而员工也会受挫,从而更进一步增加了其情绪上的波动性。

最后,双方企业员工对新组织的不适应。在经过兼并之后,面对着一个合二为一的新的企业组织,无论是并购方还是被并购方都会有一种对新组织的不适应感。这种不适应感会给工作带来很大的不便,若长久下去,会对企业造成极为恶劣的影响。解决方案

3.1 设计挽留方案,留住关键员工

挽留方案主要是针对关键员工的流失而设计的。他们一旦流失,对企业造成的损失往往难以估量。因此设计一套能留住关键员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。

(1)金手铐。

“金手铐”就是所谓的股票期权制度。股票期权是一种长期的激励方式,它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿,使关键员工的利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系,这不仅能避免关键员工的流失,而且还能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点,在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。

(2)金色降落伞。

“金色降落伞”就是指按照合同规定,当公司被并购或敌意接管时,如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位,可以获得一笔巨额的离职金。一方面,“金色降落伞”保证了离职的高级管理人员也就是关键员工的福利;另一方面,它有利于股东权益,有助于减少并购或接管的阻力。

(3)非竞争性协议。

非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约。通过这种办法可留住

关键员工,以防其在离开企业后被竞争对手所用,对企业造成巨大威胁。很多企业要求关键员工服从非竞争协议,并把它作为融资的条件。投资者经常把股票授予协议、股票分红计划和非竞争性协议结合起来,以保证管理层等关键员工对企业的忠诚。

3.2 加强全面沟通

在留住关键员工之后,并购双方要进行全方位的沟通和交流,主要包括股东和管理层的沟通、管理层和员工的沟通、企业内部和外部(主要是客户)的沟通。股东和管理层的沟通是建立在相互信任的基础上的,主要是让管理层明确企业财务、人事等方面的现状以及各项政策,使双方利益趋于一致。管理层和员工进行沟通时,一般采取正式沟通的方式,通过安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致过程,如股权的变化、未来的经营方式等,还应及时消除员工们的种种顾虑,如工作地点迁移状况、裁员还是扩员、福利状况等员工们关心的问题。全面沟通这样不仅能有效的防止人才的流失,还可缓解剩余员工情绪的波动。3.3 组织结构调整

(1)裁员方案。

企业并购之后一般都会以提高人力资本配置效率为目的对人力资本进行大规模的重新配置和优化整合。而裁员是优化人力资本配置的一种最常见的手段,目前世界范围内的大多数企业并购也都是采用这种手段。由于裁员一般都会给员工的心理上、经济上带来很大的冲击。因此裁员要尽可能迅速,尽可能降低对员工的伤害,同时快速裁员也将有助于使员工较快地返回到原来的工作状态中。

(2)薪酬绩效体系。

薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心,其好坏直接关系到员工的直接利益和公司战略的实施。

现以A、B两公司为例来具体谈谈薪酬体系的整合(具体见表1)。一家大型企业(B公司)

收购了一家经营状况不是很好的中型企业(A公司)。通过调查发现,A、B两家公司的薪酬体系都不是很完善,于是双方决定在按公司未来需求的基础上进行薪酬体系的整合。整合之后的薪酬体系主要包括五大薪酬项目:工资、激励工资、奖金工资、福利工资、特殊费用。在进行工资整合时,主要是采取市场定价的方式。由于AB公司在并购之前都没有专门的激励工资,因此必须改变现状,采用适中的奖励制度。此外还应设置奖金工资。在福利工资方面,AB两公司各有长短,整合时应按照市场标准设置福利工资。特殊费用具体是指裁员赔偿金,国际上一般是采取发放1年裁员赔偿金的方案。整合时应与国际市场接轨,沿用A公司的1年裁员赔偿金方案。因此,经过整合之后的薪酬体系不但会达到“外有竞争力,内有公平性”的良好状态,还对企业员工起着良好的激励作用,当然也就减轻了员工对新组织的不适应。

(3)高层管理人员的设置。

高层管理人员的设置也是企业组织结构调整的一个重要方面。如果在并购方接管被并购企业的情况下,通常做法是并购方的高级管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案,被并购方的管理层十分出色,也保留了下来。有一家名列财富前500名的化工公司收购了另一家管理层较弱的化工公司。他们很快发现,被收购方的管理层在某些领域表现十分出色。所以收购方迅速确定了对方队伍中的管理人才,开出丰厚的条件,诚意挽留。如果并购双方进行的是地位平等的合并时,这时的高级管理层,应采用“最优者胜出”的方法,即每一个职位,都要对双方公司有关员工进行评估,并由最有优势的人担任。

3.4 员工培训

为了使双方企业员工适应新组织的结构调整,接受新的企业文化,服从企业目标,企业必须对这些员工进行培训。除一般岗位技能的培训外,还有一种特殊的培训方式,那就是让被并购企业员工到目标企业中去进行学习培训,在培训中接受先进文化潜移默化的影响,以达到更快更好整合的目的。

浅析并购企业的人力资源整合 第3篇

一、我国企业并购的现状

并购是企业扩大规模, 增强竞争实力的重要手段, 如果企业完全出于市场行为, 并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应, 即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。我国并购企业始于1984年, 伴随着我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力, 企业并购数量剧增。2000年, 我国内地上市公司间就出现500多起并购行为, 并购总金额达450亿美元。企业并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展, 规模日益扩大, 并购越来越多。

二、人力资源整合的概念

所谓人力资源整合 (Human Resource Integration, 简称为FRI) , 是指通过一定的方法、手段、措施, 重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍, 建立统一的人力资源政策和制度, 更重要的是形成统一的企业文化和价值观, 从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标, 是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近, 从而改善各成员行为规范, 提高组织绩效, 它既是目的, 也是一个过程。

三、企业并购后人力资源整合管理的重要性

企业并购是企业实现低成本扩大规模, 增强竞争实力, 高速扩张和超常规发展的重要方式。通过并购, 企业可以有效地实现资源的优化配置, 增强企业的资金实力, 优化企业的资产结构, 以较低的成本实现多元化经营, 从而大大增强其竞争力。然而, 并非所有并购企业必然产生协同效应, 大多数的并购都以失败告终。并购专家Bruce Wasserstein曾指出:“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力, 而是更大程度上依靠并购后的整合。”因此, 在企业并购过程中, 必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中, 人力资源是各种资源中最重要的资源, 企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中, 人力资源对并购的影响是全方位的, 从生产率到产品质量, 从营销业绩到顾客满意度, 从企业声誉到企业文化, 无不与人力资源状况息息相关, 人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响, 正如Joseph C.kralling所论述的, “管好人, 你就管好了交易, 在成功的收购中, 再没有什么比人更为重要的了。”

下面将通过正反两个有代表性的案例, 做相应的分析。

案例一:海尔并购青岛红星案例。今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样, 成为中国企业管理的典范, 而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。海尔在并购红星之前, 红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂, 其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的, 它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式, 而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称, 因此它们的结合有着极大的合理性。并购之后, 张瑞敏亲自到红星, 向中层干部们讲述他的经营心得, 解释“80/20管理原则”, 灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。应该说3500多名红星电器公司员工, 当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度。通过建立了行之有效的奖罚制度, 建立高效运作机制, 全面调整内部机构, 。按照“公开竞争、择优上岗”原则, 中层干部从105人减至45人。改革干部制度, 变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才, 充实各部门干部岗位, 仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念, 调动了干部的积极性, 给企业人才市场注入了活力, 也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

海尔公司在事先精心策划的前提下, 平稳地完成了人力资源整合, 不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才, 而且随着业务的发展, 技术人员队伍得到进一步扩充。研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。

案例二:永乐并购大中。作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业, 永乐 (中国) 和大中电器, 2005年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其中的原因何在?在2个月的整合过程中, 由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题, 引发多重危机。特别是对永乐门店内从店长到部门经理和普通员工全面大换血, 导致大量的店面都出现了“人去楼空”的人力资源危机, 频繁的人员调整使企业本身无心、无力顾及新并购店面的经营管理。

缺乏高质量的管理团队, 更谈不上形成先进的企业文化, 自然很难创造良好效益。永乐、大中整合的失利, 具有一定的借鉴意义。

从案例一中, 大致可以得出企业人力资源整合成功的原因:一是确定了一个整体性目标, 并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施。二是留住关键性人才, 减少并购带来的心理冲突。三是通过有关措施取得员工的信任。四是鼓励沟通。案例二失败的原因可以总结以下几点:一是前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。相反, 有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善, 造成人力资源的缺乏或危机, 结果得不偿失。二是对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排。最后, 不可否认, 并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源, 大幅度降低企业发展的成本。如何尽快消除对抗情绪, 使之迅速融合, 充分调动原有员工人力资源的积极作用, 通过适当途径补充人力资源的缺口, 是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。

四、企业人力资源整合策略

1. 员工的沟通策略。

及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。巴纳德认为, “一个协作系统的形成取决于共同的目标, 协作的意愿及信息沟通”。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应, 了解其最新进展的情况, 并找准自己在未来公司的目标定位时, 就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全而造成的情绪波动。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通, 可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡, 降低摩擦成本, 有利于大大增加企业并购成功的机会。

2. 激励策略。

在企业并购的过程中, 物质激励应当与精神激励适当结合, 经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一, 因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了, 当然物质激励应当与精神激励有机结合, 两者不可分割, 不可偏废。

3. 文化兼容策略。

企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的, 并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和, 它是一种管理文化, 经济文化及组织文化。为了保证企业并购的成功, 在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面, 确认文化是否具有兼容性。

4. 稳定关键人才策略。

并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本, 并使之注入新的活力, 这是对并购投资的保护。关键人才对公司的重要性不言而喻, 尤其是对新公司而言, 因为并购的目的不仅限于财务和业务上的合并, 而且是对人力资本的一个合并。如果在并购过程中人力资本不断流失, 那么并购的目的显然不能完全实现, 很多的例子证明, 关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。

并购是一个企业挑战与机遇并存, 实现飞跃的难得机会, 而并购过程中人力资源的整合管理是企业并购成败的关键所在。随着我国市场经济体制的不断完善, 企业间的并购重组越来越频繁了, 这就要求我国企业将人力资源的建设放在重要位置上, 吸收一切优秀的人才, 用人才的力量推动企业的不断发展。人力资源作为企业的无形资产, 应当使其不断增值, 企业并购后的整合必须将人力资源整合放在首位, 同时发挥企业文化对人力资源的重要促进作用。在整合中要充分发挥人力资源的优势, 使其真正为企业服务, 为企业创造更大的价值。

摘要：文章简述了人力资源整合概念, 通过对正反两个案例的分析, 论述人力资源整合的重要性, 强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素, 在此基础上提出人力资源整合的策略, 包括文化兼容、稳定人才等方面。

关键词：企业并购,人力资源,整合

参考文献

并购企业人力资源整合路径探讨 第4篇

关键词：并购人力资源整合绩效评价

大力推进企业兼并和重组是推动工业转型升级、加快企业转变发展方式的重要举措，企业间的并购重组有利于提高资源配置效率，调整、优化产业结构，有利于形成具有国际竞争力的大型企业集团。

根据投中集团统计数据表明，2007至2012年，中国并购市场规模持续增长，交易额从2007年的769.4亿美元到2012年增长至1274.5亿美元，一方面是大规模的企业并购，另一方面是大量失败的并购案例。科尔尼公司曾对全球115个并购案例进行分析，结论是有60%左右的并购企业实际上是损害了股东的利益，究其原因，主要是企业实施并购过程中比较注重硬资产和有形资产的整合，忽略了诸如人力资源、企业文化等软性资产的整合。尤其是人力资源是生产力中最活跃的因素，也是最难以把控的因素，人在合并企业中的作用恰恰关乎并购的成本大小及并购的成败。因此企业并购实施过程中人力资源整合至关重要。

一、人力资源整合不利对并购企业的消极影响

企业并购，需要整合内容是多方面的，如财务整合、项目技术整合、文化整合、人力资源整合，其中人力资源整合是最重要的，人力资源因素被描述为并购成败的关键要素，其次才是对并购企业的了解、并购目标等其他问题的把握。

人力资源整合是在实施并购管理的过程中，针对人力资源所面临的不确定性给企业运作带来的损失的可能性的管理。人力资源具有与其他资产明显不同的特点，如人的协调性、社会性、只能被自己利用、需要通过激发发挥作用、依赖于一定的组织体系等特点。并购阶段局势相对复杂，若人力资源整合不到位会给企业的发展带来许多负面效应，如果企业未能在并购实施过程中人力资源整合方面建立一套完整的适合并购企业人员特点的并购制度，那么很有可能加大其他方面整合工作的难度，增加组织、群体间的矛盾。

其实接管目标企业并不是并购整合工作的开始，并购工作早在并购意向及并购计划制定时就已经开始。但由于管理层未能意识到这一点时，并购工作进展就不会顺利，出现各类消极现象；一是人员流失现象严重。尤其是那些掌握了企业专门技术、核心业务或者销售渠道的关键员工，在以后的生产运营过程中不能仅仅靠培训或招聘等其他方式简单获得，是伴随企业的发展而产生的。这些员工的流失对企业未来的发展是致命的。二是员工工作效率明显下降。由于并购行为导致员工出现角色模糊感，加上对高层领导人选的各种猜疑，使得自我保护意识加强，导致个人努力程度大大下降，把更多的精力用在了对组织未来的怀疑或热衷于传播小道消息方面。最明细的特点就是在并购初期多数企业出现利润下降的趋势。三是群体或个体争权夺利现象严重。大多并购企业在并购初期较为注重权利结构的重新划分，但如果这一工作运作不好，会在组织中形成人人参与权利竞争的局面，严重影响组织的正常运作。导致一段时期内工作效率低下，员工流失、甚至使企业错过市场机遇，给企业带来难以弥补的损失。四是组织信任度下降、小道消息肆意传播。由于对未来的不确定性及无法迅速融入新的组织体系，加之对并购信息的不了解甚至曲解，导致员工对企业的信任度、对领导团队的信任度急剧下降，信任度一旦下降，就不可避免的出现沟通困难，此阶段，各类小道消息会弥补正式渠道的信息。

这些消极现象的产生，均与组织中人员密不可分。人力资源是企业最宝贵的软资源，在知识经济背景下，企业间的竞争更多的表现为人的竞争，人掌握了企业中诸如技术、资金、客户网等其他重要资源，所以，并购企业工作的核心是留住人才、才尽其用是人力资源整合是并购企业的核心工作。

二、并购企业人力资源整合现状分析

人力资源整合的内容有两点一是人力资源的开发，二是人力资源的调配，对于并购企业来讲更多应该是偏重于后者。现实表明，很多企业未能在并购时期建立人力资源整合规划、人力资源发展规划，导致并购阶段关键人员流失、员工积极性低落、离职率居高不下，甚至导致并购行为的整体失败，分析现状，目前并购企业人力资源整合表现为以下几方面的不足：

（一）未能建立有效的人力资源整合机制：人力资源整合工作并非随着整合的

开始至组织结构确定下来以后就完成其历史使命，这一工作从并购的初期就已经存在，并将是随着并购的实施乃至并购后很长一段时期都将面临的工作难题，因此为保证并购工作的顺利完成，必须成立并购企业人力资源整合小组，该小组必须有自己阶段性的工作目标和为完成阶段性的工作目标的具体措施和方法。另外人力资源整合还应把握以人为本的原则和柔性的工作方法。

（二）人力资源整合方法单一：大多数企业在实施整合时，采取的措施就是绩

效考核，认为对员工进行评价，并根据评价结果将员工划分不同等级，并以此为依据进行奖惩，认为这是唯一有效的方法，这种认识实际上是歪曲了绩效考核的最终目的。绩效考核的目的并非是单纯的划分出等级，更多的是通过绩效考核改善工作。另外在人力资源考核中领导力的作用不容忽视，它体现了员工在组织体现系中的情感需求，事实证明两者必须相互补充、相互完善，才能有效的整合人力资源。

（三）人力资源整合途径单一：在对人力资源的管理过程中，大多表现为单向

渠道，即从上到下的单向渠道，认为正式组织的作用是不可替代的，未能充分了解并购企业人员现状，针对某些特殊事务采用由下而上的思维模式，另在人力资源整合过程中未能发挥非正式组织的积极作用，更多的是看到非正式组织的消极作用，表现为人力资源整合渠道单一。

三、企业实施并购人力资源整合路径

既然人力资源的整合好坏关乎企业并购的成败，企业在并购过程中，必须探寻一套行之有效的人力资源整合工作路径。在这一整合过程中首先要有一个高效的人力资源整合领导小组，该小组的工作内容包括三个层次：一是整合的战略基本政策的制定，二是战略计划的具体制定，三是根据战略计划组织具体并购整合工作。其次在整合过程中要坚持基本的整合工作原则，这些原则主要有：以人为本的工作原则，维护企业发展的和谐、稳定的工作思路，同时兼顾人力资源整合的成本—收益匹配原则，在整合过程中还应贯穿权变的管理思想。总的来说整合工作的具体实施应从以下几方面入手：

（一）对现有人力资源现状进行盘点，是整合成功的基础工作

首先了解现有人员的稳定性，稳定性的了解也是对员工忠诚度的了解。离职会造成人员成本的增加，并且离职会产生连锁反应，了解离职的原因，为组织下一步出台有价值的人员激励政策提供依据。二是了解人员岗位匹配情况，在组织结构相对科学稳定以后，人员素质与岗位的匹配与否决定着组织运转效率的高低，对人员岗位匹配状况调查不仅仅包括诸如文凭、年龄、技术等硬性指标的调查，还应包括人员胜任力、个性等软性指标调查了解。三是对人员绩效情况的调查，该项调查的最终目的是了解影响员工绩效的核心因素是什么，能力、个性、经验、还是工作态度等，从而找到提高绩效的方法，比如通过培训解决能力问题、心理辅导或轮换岗位解决个性问题等。四是对员工未来发展情况的预测：现代企业的发展要求员工的忠诚度的提高，因此企业的发展应该是和员工的发展密不可分，让员工了解企业的发展方向和发展规划，在这一过程中对个人价值有一个重新的认知，是留住员工、提高员工忠诚度的有效办法。

俗话说知己知彼百战不殆，只有充分了解并购企业人力资源的状况，并辅助于有效的人力资源整合方法，是并购成功的基础。

（二）建立科学的人才评价机制，是留住人才的基本方法

科学的人才评价机制应避免传统的测评目的，在具体应用上，不再以测评结果为目标，而是把测评和企业发展、人才发展结合在一

起，以发展为最终的目的，以求对人才进行更好的判断和任用。对于智能型人才为避免流失所带来的人力资源成本的增加尤为重要，可以通过采取提升智力型人才对企业经营活动的参与性来增加这类人才的自主性、个性化的要求。

（三）建立行之有效、切合实际的绩效评价体系，是有效整合的保证

绩效评价是在建立绩效评价标准的基础上，评价员工的绩效，以形成人力资源管理决策的过程。从这一概念中不难看出绩效评价注重的绩效评价过程，而非单纯的只看结果，从某种意义上讲绩效评价过程也体现了组织的价值观。同时绩效激励办法不仅仅包括物质激励，还包括委以重任、授权控制企业资源的权利等方法。

（四）高层人员的谨慎选拔是整合工作的关键要素

在哈贝和克劳格所著的《并购整合：并购企业成功整合的七个策略》中提出，建立新的领导层至关重要，通过折中的领导权的确立，能够防止错误的发生或使错误最小化。因此一方面并购企业从组织战略出发，设定组织领导力框架，对关键领导的领导力作出评估，分析差距，推动个体认识自我，激发其在组织运作过程中成长、成熟，通过领导力的提升，有助于领导达到组织领导力框架的需求，最终实现整个组织能力的提升。另一方面领导的领导力会在企业中形成隐形的考核机制，领导在与员工的沟通交流中，诸如表扬、批评甚至眼神，是弥补绩效管理缺陷的最有效的补充。认识领导的变换对并购企业的影响，是否适合新企业的发展非常重要。并购企业选派的领导除了具备较高的管理能力外，还必须有妥善处理各方面的人际关系的能力。

（五）发挥非正式组织的作用，是整合工作辅助力量来源

组织中非正式组织以其独有的情感、规范和倾向，左右着组织的成员，非正式组织不仅存在，并且与正式组织相互依存，对生产效率有重大影响。这些作用有积极的、消极的两种类型，管理者必须找到合适的方法发挥非正式组织的正向作用，在并购过程中可以通过非正式组织享有正式组织的权利改善非正式组织的行为，也可以通过建立正式、非正式的畅通的沟通渠道，了解费正式组织的运作状态，另外消除非正式组织中的领军人物、消除同质化等策略是消除非正式组织消极作用常用的办法。

（六）发挥文化的引领作用是整合工作的灵魂

企业的战略、政策、商业模式均可以在短期内改变，唯独文化是漫长的历史形成，需要倍加关注。企业文化既可以成为一股强大的力量推动企业的发展，若对文化认识不到位，创建不恰当会成为企业发展进程中的绊脚石。并购企业应有其独有的文化特点，这种文化使其包容每位员工，它是一种无形的激励手段。并购工作必须重视文化整合，在对原有企业文化了解的基础之上，梳理出优秀文化，采用先进的文化传播方式对并购企业新型文化进行多方位的宣传，让新文化成为并购企业管理的有效辅助手段。

总之，企业并购对于企业加强综合竞争实力有着非常重要的意义，同时，作为管理者，应该清醒的认识到并购整合工作的重要性、难点和重点，只有在并购过程中把握原则、结合并购企业特点，对人力资源整合采取科学合理的措施，才能保证并购的成功，达到在短期内企业并购做强做大的初衷。

参考文献：

[1]颜士梅.战略人力资源管理[M].经济管理出版社，2003.

[2]程兆谦等.被并购企业高层经理去留的理论探讨与实证分析[J].国外经济与管理，2001.5

[3]马克斯M· 哈贝和佛里茨·克劳格.并购整合：并购企业成功整合的七个策略[M].机械工业出版社，2003.

[4]叶映.并购企业的人力资源整合研究[J].改革与战略，2004.6.

企业并购中的人力资源整合 第5篇

A集团在并购前没来得及对人力资源整合制定一套系统方案，只是在完成资本融合后，对C、D两家公司的人力资源进行了以下整合：在人员权力的分配上，A集团公司通过在集团范围内成立北方公司、南方公司和海外公司来分配权力。北方公司的人员是以原B公司为主；南方公司采取两家分权的做法，即在D公司的传统业务省份和传统业务领域以原有的C公司的人员为主；在其他省份和非传统业务领域以A集团公司的原B公司的人员为主。事实上，C公司的人员比B公司的人员要少得多。在人力资源制度的整合上，A集团的北方公司采取以传统的人力资源制度为主的制度；而海外公司则采取较为积极的人力资源管理制度。至于南方公司采取何种人力资源管理制度，目前尚无实施方案。

对于D公司，A集团公司把D公司人力资源（包括核心人力资源）整体融入到相关一家公司，原来D公司的人力资源管理制度基本被取消。

案例分析几家公司合并成一个公司后，需从三方面进行整合：一是资本整合，二是人力资源整合，三是文化整合。

如果一个公司只完成了资本整合，而没有完成人力资源整合和文化整合，所谓的并购就只能说是刚刚起步。因为新的经营体系不能只靠资本的融合来完成，否则并购远远没有完成。一般情况下，在资本融合之后，企业必须首先解决三大难题：第一，管理岗位问题。合并之后，很多管理岗位被撤消了，一些岗位的职能需要调整。谁上谁下，谁的收入提高，谁的收入减少都成为难题。第二，如何在人力资源整合过程中使得整合过程比较平缓，不至于影响绩效，不至于影响核心骨干人员的流失与工作效率。第三，如何在资本结构多元化的情况下保证公司实施统一的人力资源制度？如何在资本结构多元化的情况下，保证公司在人力资源安排上的绝对权力？而这一问题是最难的问题。人力资源整合中存在的问题基于上述认识，从案例看，A集团公司的人力资源整合还没有完成，可能存在以下问题：1.核心人力资源的稳定和效率问题新公司对D公司人员的处理采取的是就地分解的解决方案，这个方案从措施上看有些武断，可能会影响到原D公司一部分高级员工的工作积极性，而且这部分人才在未来怎样发展也是一个未知数。在南方公司，因为权力划分没有最终完成，因此，未来在权力分配上还存在严重的问题，人力资源的不稳定性是必然的。而人力资源的不稳定性会导致客户行的不稳定性。

2.人力资源管理制度不统一可能导致的混乱如果在同一公司的员工做的事情一样多，或者能力一样，业绩也一样，而得到的报酬不一样，就会导致员工产生不公平感，即所谓的内部不公平性。从案例看，A集团公司内存在这个问题。因为海外公司、南方公司、北方公司实行的是不同的人力资源管理制度，很容易导致做同样事情的人得到不同的报酬。

其次，内部绩效考核标准不一致会导致在比较标准上的混乱。因为内部管理体系不一致，导致不同的分公司之间存在不同的绩效考核标准。在这种情况下，绩效标准高的公司员工会关注“我比别人干得多”；而绩效标准低的公司的员工却只关注其他公司员工的高薪酬水平，关注的是“我拿的比别人少”.内部不公平性和比较标准的混乱最终会导致人力资源竞争力（包括人力资源的使用效率和人才的竞争力）的下降。A集团公司的人力资源整合错在哪里A集团公司的人力资源整合还远远没有完成，笔者认为主要根源在认识上和方法论上。具体问题列举如下：1.没有从应有的高度去理解并购过程中的人力资源整合问题。“资本的融合只是并购完成的第一步。”并购的完成最终需要靠人力资源整合和文化整合的配合。但是从A集团公司的整合来看，人力资源的整合没有被提到如此高度。

2.以为人力资源的整合就是权力分配问题。在人力资源的整合过程中，至少有四个关键问题要考虑到：一是核心人力资源的保护问题，二是人力资源管理制度的统一问题，三是权力分配问题，四是文化统一问题。从A集团公司的情况来看，他们比较关注的是权力分配问题，而对其他三个问题关注得不够。

3.方法论问题。一般来说，应该在资本并购开始之前就形成统一的人力资源整合方案，且在资本并购过程中基本完成人力资源的整合。A集团公司在人力资源的整合上就显得混乱。另；外，在方法上很明显的错误是：在人力资源的整合上缺乏足够的市场力量。

4.客观原因。由于三个公司合并是由国家主导进行的，在合并之前一定要考虑人力资源的整合问题，特别是企业中下层的人力资源整合问题，以避免先有行政整合，后有资本整合，再有人力资源整合和文化整合的奇怪次序。另外，资本的多元性也加大了整合的难度。资本的多元性使人力资源整合受两个话语权支配：一是资本话语权，二是行政力量话语权，到底听谁的就成了一个问题。

若干建议要解决A集团公司的人力资源整合问题，关键要在思想上和方法上进行改进。就方法而言，A集团高层应该树立这样的理念：即人力资源整合是并购中的一个重要部分。同时，使用正确的方法进行整合。以下提出五项建议：1.创新思维来处理人力资源整合问题。一般而言，并购的公司在并购之前就有系统的人力资源整合方案，在并购实施后只需要具体操作人力资源整合方案，而A集团公司则不同。A集团在并购之前并没有对人力资源的整合提出一套系统的方案，因此在并购后既要提出人力资源的整合思路，又要处理人力资源整合的问题。因此，它不能按照常规而需要用创新思维来处理人力资源整合所产生的问题。另外，如何在资本多元化的情况下进行人力资源的整合也需要创新。

2.尽快制定一套人力资源整合方案。这套方案应该对以下五个根本问题有明确合理的规划：如何保护和利用核心人力资源？如何建立一套统一的人力资源管理制度？如何在不同的团体之间分配权力？如何建立集团公司统一的文化？如何处理人力资源整合中的危机？

3.在组织上和智力上保证整合的成功。因为A集团公司在并购之前没有既定的人力资源整合方案，因而当务之急是要拿出一套完整的方案出来。为此，要成立一个专门的人力资源整合委员会，在组织上和智力上得到保证。同时，该委员会还可以集中解决三个公司的人力资源问题，有助于整合方案的实施。

4.控制危机。人力资源整合过程中会出现一些重大的问题。如，核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳、“失意”员工的不满引起的负面影响、失去工作岗位的员工的“善后”安置所引发的劳资纠纷，等等。这些问题如果控制不好，就可能引发危机。因此，建议A集团公司要树立整合中的危机意识，并控制这些危机可能引发的后果。

企业并购中的人力资源问题 第6篇

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如果企业核心人员在购并后感觉到自己被排挤在圈外，他们就会开始精心准备简历。

购并消息的宣布向市场发出了鲜明的信息：你将带领企业进入新的成长时期，你会积极寻找企业扩张的机会，你会应对经济全球化和技术革新带来的挑战。不幸的是，购并也向竞争对手和猎头公司发出了鲜明的信息：从你的公司中挑选人才的机会也成熟了。

竞争对手们知道，由于购并，你的员工将不知道自己是否还有这份工作。即便有，这份工作在哪里，收入如何，或他能否适应新的组织结构，他的工作表现如何被评估。通常，骨干分子会在消息公布后的五天之内，也是谣言漫天飞的时候，收到猎头的电话，无一级别可以幸免。

长期以来，购并带来的法律、财务以及企业运作方面的问题受到了极大的关注。而今，参与了收购兼并活动的经理们意识到，在当今的经济环境中，如何在企业变更时处理好人事问题，才是使购并交易为企业带来最大价值的核心因素。最近一次调查中，来自巴西、中国、香港、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们，75％以上的人认为，留住人才才是购并成功的关键所在（图示1）。

人力问题也是购并失败的主因。你必须确保大多数（如果不能做到全部）你想挽留的人在双方公司磨合期结束后的确留了下来。最好的方法是进行雇员挑选。雇员挑选的内容和进度由购并的性质决定。购并的形式有四种：维持独立日常运作；接管法，即收购方接管被收购公司；双方公司地位平等的合并；以及革新法，购并后成立的新公司，实力远远超过原有的任一家公司。

如果公司决定仍旧各自独立运作，事情基本保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层经理的位置。

在接管法中，通常作法是收购方的管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案，被收购方的管理层十分出色，也保留了下来。有一家名列财富前500名的化工公司用接管法收购了另一家管理层较弱的化工公司。他们很快发现，被收购方的管理层在某些领域表现十分出色。所以收购方迅速确定了对方队伍中的管理人才，开出丰厚的条件，诚意挽留。但是，在大多数情况中，稳定被收购方的人心要比进行繁琐冗长的员工评估要重要得多。

真正的挑战存在于第三、第四种购并方式中。双方地位平等的合并中，每一个职位，都要对双方公司有关员工进行评估，采用“优者胜出”的解决方案。在变革法中亦是如此，采用“最优者胜出”的方法（见嵌文：采访Jon Boscia）。

当然，这些解决方案不可能马上奏效。因此，重要的员工在购并后的不安定期很容易受到外界诱惑——甚至在你没来得及发现谁是重要人才时，他们已消失了。为了留住人才，员

工评估挑选工作开展得越早越好。经验证明，花费6－8周的时间可完成对企业各级员工的挑选任命。通过迅速展开筛选工作，以及良好的沟通交流，企业可将人才流失率降到最低，促进购并的成功。

如果购并的目的是寻求企业发展而非提高经营效率，人员的整合应该推迟

如果购并的目的是寻求企业发展而非提高经营效率，人员的整合应该延后进行。思科公司（CISCO）是这方面的楷模。在进行了以企业发展为目的的收购之后，思科花了3个月的时间，筛选并淘汰不会给企业带来效益增长的整合行为。

无论购并以何种形式进行，人们总希望进程越快越好。其目的是稳定市场和员工。但这样会分散高层经理的时间和精力，使他们无法专注于在企业变革中完善企业。在任何的购并中，带来企业价值增长的机会才应是推动购并进程的动力。

采访 Jon Boscia

1997年，林肯人寿保险公司收购了信诺（CIGNA）的个人寿险和养老保险业务。这项收购是将公司从综合性保险公司转变为专业金融服务公司的步骤之一。1998年，林肯又收购了安泰（Aetna）的寿险业务。这次的整合很复杂，因为收购行动牵涉了三方。这两次的收购被分析员们认为是成功的，因为林肯公司在降低成本和增加收入方面都超越了目标。在下面的采访中，林肯的首席行政长官Jon Boscia、两次收购行动的首席整合长官Mike Walker和麦肯锡的Andrew Appel讨论了这两次收购给林肯带来的挑战。

Jon Boscia：我认为，我们的挑战首先是赢得分销商和基层员工的热情支持。我们购买的机构和我们原有的分销渠道极为不同，我们相信，关键的挑战是使新购买的分销渠道依旧保持高盈利能力。我们曾经担心，新的分销渠道会看不起我们，认为我们对高档的分销渠道所知有限，不应该买下它们这样高档次的分销商。

一个相关的议题是信诺的员工问题。那些来到林肯的员工原本在信诺和安泰工作得很愉快。当他们突然来到新机构时，他们会问，“在这里，他们会看重我吗？”“这些人是怎样的人？”“我能相信他们吗？”那正是你的对手紧锣密鼓从你的公司挖走最优秀人才的时候。我们也知道，与我们在Fort Wayne的现有的寿险业员工沟通交流会遇到困难，因为他们都是优秀的有能力的员工，而我们却要把寿险业务的中心转移到Hartford（原信诺的总部所在地）。我们想让新员工对他们的技能感觉良好，又不想疏远老员工。

采访者：在你们采取的行动中，哪一步特别有效？

Jon Boscia：我们马上来到被收购公司的员工面前，把公司和我们个人都介绍给他们。我们在那里接受了所有的提问，对有关收购意图和购并程序的问题不做任何回避。我们开诚布公，并在消息公布的当天就赶到了那里。当你在24小时内出现，效果会好得不能再好了。我们当场任命了整合行动的负责人，Mike（Waker）从一开始就参与其中。

我们做的第二件事就是与我们FOrt Wayne总部的寿险员工会面，林肯绝大多数的寿险员工都在那里工作。我们必须解答以下的这些问题：“我们是购买方，而不是被收购方，所

以我们为什么要丢掉工作？”“你们准备怎么对待我们？”“这种运转程序能有效吗？”在交易对外公布之前，我们就已做出了许多决策，所以我们可以马上来到员工面前。我认为，使员工人心稳定的原因是，这次收购是仔细筹划的一次行动，而不是我们事后要收拾烂摊子的冒险投机行为。

Mike Walker：我不认为有很多公司能够做到我们在消息公布当天所做到的。我们有一份重要人物的名单。当天，我们便在现场和这些重要员工见了面。我们由高层员工组成的队伍在消息公布后两小时内就和重要的分销人员通电话，告诉他们“我代表Jon Bonsia，我想告诉你，这次收购成功，我们十分激动，你是收购的主要组成部分。”接下来，我们会告诉他们，“我们三天之内会在芝加哥举行会议，希望你能出席。因为在会议上，我们会详细解释林肯为什么要做出这次收购，以及你对公司是如何的重要。”

采访者：这些通话造成什么影响？

Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必须说，这特别有效。在收购过程中得到重要员工名单分外重要，因为在我们这行，人才是企业的价值所在。如果没有合适的人才，即使你大笔地花钱，生意仍会走下坡路。企业整合比购买整个公司更难找准真正的人才。你不认识那些人，而许多真正的核心人物负责数项业务，所以他们可能不在企业组织图上。你必须深挖下去。

Mike Walker：当我们在费城的四季酒店和信诺进行初次会谈时，我们拿着他们的组织结构图，刨根问底：“谁是我们必须留住的关键人物？”

Jon Boscia：你必须尽早发现人才，即使他们是低层的员工，有待提升一两个级别。让有能力的人担任领袖，会使企业脱胎换骨。这也许会造成紧张气氛，但你对此只有忍耐。再次声明，迅速地出现在员工面前，充分沟通，在人们听到语言之前澄清事实，尽管有些事要待以后才能公开。告诉人们目前你所不知的，向他们保证你在知道后一定告诉他们。如果你直截了当，他们就会理解收购的目标所在——游戏的结局如何——当人们一直能够了解最新进展时，你已在通往收购成功的道路上迈出了一大步。

人员评选的四种方式

用“接管法”或“变革法”进行收购时，会采用“优者胜出”的方法。这时你就要决定如何做出每一个人事方面的决策。你有四种选择，第四种已很少被采用，主要是在“新头目”和“双主制”之间进行选择。用“新头目”方式，每一产品线和每一职能部门会有一位总负责人，由他从雇员中挑选搭建自己的班子。这种方法的好处是由于员工队伍由他自己选定，他很快就可以信赖和依靠部下展开工作。整个过程进展迅速。在实际中，由于这个总头目对另一家公司的员工所知甚少，所以这种员工筛选方式会招来非议。新头目有责任充分调查对方员工，掌握第一手资料，也可以借助于独立的经理评介机构。

在“双主制”中，对每一业务块两家公司都各派出一名负责人，共同组建新的队伍。这种方法的益处和弊处与前一种正好相反。两个头目加起来，对所有员工都很了解，但不幸的是，这两人之间会有冲突。根据“优者胜出”，最终在两人中只能胜出一人，那位亚军因而会失去挑选最佳人才的动力。“双主制”抵消了“新头目”对自己公司雇员的偏向，但有造

成双方冲突的可能性。

另两种方式是“第三方评介”和“揭榜法”。在前一种方式中，由中立的第三方机构，通常是猎头公司，采用面试和360度反馈的方式对候选人进行评估，然后向各个决策人做出推荐。这种方式的好处是公正客观和采用市场标准选拔人才，但它十分耗时。尽管如此，最近几宗大规模购并案都采用了这种方法，有的是大范围使用，有的是在关键职位没有明显胜出的候选人时采用。

如果使用得当，独立的管理人才评介机构使“偏心”降到最低，并加快决策过程

如果使用得当，独立的管理人才评介机构使“偏心”降到最低，加快了决策过程，为下情上达最高层铺设了道路。但是，员工可能会因那些喋喋不休的外人的出现而心中不快，因为他们认为，自己的上司更适合评估员工真正的价值。

第四种方法“揭榜法”，是指在两家公司内部对所有空缺职位公开招聘，任何员工都可申请。这种方式让埋没的管理人才脱颖而出。但是，致力于培养、发展人才的公司，认为员工发展应具有延续性，倾向于提升原先计划培养的员工。这一点，“揭榜法”无法满足。另一个弊端是，从一大难应征信中筛选出合适的人很花时间，而且它间接告诉整个公司，那些职位的现任者会失业。如果外界有好机会，员工会纷纷离职。

员工筛选程序

典型作法是，先搭建新的组织结构框架，之后安排人员。人员的安排从首席行政长官下一级开始，一层层地往下安排。用“优者胜出”方式选定首席行政长官之下三级管理层，时间是18－24周。然后花8一16周选定其余各级别人员（简单的收购行为用1－2个月就可全部完成，复杂的变革式购并需要数月，甚至更长时间）。在购并过程中要遵守时间表，但也不要排除存在突破性进展和胶着状态的可能性。

抓住关键人才

在购并中，你遇到的第一个挑战是，即使购并过程进展迅速，在完成之前，员工已变得焦虑，甚至焦灼不安。所以关键的一点是，在购并完成之前，就要使重要员工知道他们的前途如何。理想的作法是，在购并消息公开化之前就做到这点。

第一步是双方最高层的会晤。双方各派出数名最高级别的员工，迅速拟定出包括50－100名新公司不可缺少的重要员工名单。同时，也应意识到，由于时间仓促，经理们个人看法的局限性会影响这份名单的质量。然后，指定一位高层人士负责稳定这些关键人员。否则的话，这一最基本举措会在两公司忙于大规模整合时失败。对人员确认存在疑问时，与之最相关的业务经理有决定权。图中这个简单的矩阵可帮助选出所有重要员工（图示2）。根据这张图，你可以跟踪了解，什么因素能激励员工不跳槽，何时以及采取何种手段挽留住他们，谁对员工的稳定负有直接责任。我们称之为“再次招聘矩阵”。如果你对挽留员工方面花上当初雇佣他们同等的精力，你肯定能成功。

设立指导原则

员工筛选过程要包括一份阐述筛选指导原则和措施的声明。这份声明能监督筛选过程标准一致，并有力沟通了新公司的宗旨和价值观。当然，不同的购并有不同的指导原则，但好的指导原则大体如下：

●选出最适合的人才，将两家的强项转变成公司的资本。

●筛选会严格基于“能者得之”，完全根据候选人的能力、资格、个人发展目标、工作经验是否符合职位要求而定。

●政治倾向和年龄不影响决定。

●由首席行政长官、人事部负责人和其余高层经理组成的委员会将审核引起争议的决定。

●新机构的经理不会通过按比例在两家公司中分派的方式选定。但是，如果超过65％的新公司经理职位由一家公司的员工担任，上文所提及的委员会需加以审核。

●只有在通过内部筛选仍无法找到合适人选的情况下，才可以开始从外界招聘。

●不可考虑让那些落选其现任职位的员工担任低一级的职位。

在两家公司的运作方式都不尽如人意的情况下，新机构必须做到更好：真正的企业变革。这时，需要完全不同的指导原则：例如，员工与直接上司的人数比必须高出原来任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在筛选每一级职位时，至少有一人必须被提升。

这些筛选原则将促成企业运作方式的真正改变。

金钱激励是重要的当然，有吸引力的金钱激励能够维持员工的工作表现，并留住关键人才。诀窍是不能付得过多或过少。这些用于激励员工土气的花费大约使购并的交易费用上涨5％－10％，足以使交易无法完成，所以事先对此有所估计是很重要的。

事先估算用于留住员工的费用十分重要，这类费用大约使购并的交易费用上涨5％－10％，足以使交易无法完成当你极力留住员工并激励他们士气时，最重要的一点是考虑所谓的遣散费。对于没有持有公司股票、因而可以无牵挂地离开的员工，相当于其三、六或九个月工资（取决于这些员工的重要性）50％的数额已足够。有时，分批分期发放遣散费能取得最佳效果。

资深并持有公司股票的员工，需发放相当于这些月数工资和奖金总额的遣散费。对在购并过程中工作出色的高层经理们，也许要支付相当于当年工资、奖金和股票期权总值的数额。

对大笔遣散费的高级经理，可将他们的奖金一半以现金，一半以期权方式支付，这样有助于激励他们在购并工作期间留下来，确保整合过程的成功。

这些费用可分期分批支付。当一家健康用品公司购买了另一家同类公司，建立起一个年营业收入200亿美金的新公司时，被收购方正面临破产。交易在一个月内完成，所有被收购方的高层人士都被解雇了，只留下两个掌握关键知识的经理。这两位的聘用期是18个月，给他们安排的激励报酬也是18个月后过期。

激励报酬总额达300万一400万美元。报酬是分期支付的，并要求两人在降低成本方面达到一系列的目标，并对留住重要员工和维持客户服务的质量负担起直接责任。有一半的报酬在最后才支付。那时，生产成本已降低了80％，而营业收入减少有限。

另一家公司，向濒于破产的零售商企业的经理们提供相当于基本收入20％－50％的奖金，根据经理级别高低，每月或每六个月到一年发一次奖金。在另外一宗零售业的收购案中，公司设立了奖金库，整合小组在完成目标后，公司从库中拨出奖金发放。

如果严谨的管理作风造成整合期偏长，留住被收购方的核心员工就会分外困难。这种情形下，对个人、或者特定团队的部分员工，需要增加激励报酬，同时还应该公开保证这些人在一段时期内担当的角色和工作的安全。重要的是，要让被收购方员工充分和及时知晓——而不是加以隐瞒——被收购方和收购方有哪些重复职位。

在完成对重要员工的挽留和激励后，工作重点转移到如何处理人员的遣散。最佳的长期策略是拟定条件丰厚的合同终止补偿条例。尽管花费甚多，但好的补偿条例对留任员工的士气有积极的影响。

在两家区域性公共事业公司的购并过程中，被收购方只有部分管理人士能够由于企业控制权变更而享受到“金色降落伞”的保护。为了鼓励其余人离去，收购方提供了一缆子的补偿计划。而那些被要求留任的经理们则收到了丰厚的现金和股票红利。由于这些措施，留下来的员工和经理们感到，他们将来会受到公平待遇。

保持沟通交流

购并展开后，经理们经常会不情愿与被购并方的关键员工进行交流，因为他们无法回答后者的许多问题。但是不见面可能会造成致命的错误。在最近发生的一起跨国医药公司的购并案中，我们被要求和刚刚得到了新机构中一个诱人职位的核心员工谈话。在采访中，她承认，在得到这个新职位之前，她正与另一家公司接触。这次购并是她公司最重要的一件大事，但她没有参与，也从来没有人告诉过她最新进展。由于对自己在新机构中的位置一无所知，她从来没有指望过能够得到满意的安排。她最终没有跳槽纯属偶然。