企业文化员工成长

企业文化员工成长（精选8篇）

企业文化员工成长 第1篇

作为一个组织，制度对企业文化的养成起到了重要和关键性的作用。但是，优秀企业的持续成长，却绝不是仅仅有健全的制度就能够解决的。制度能够保障企业的健康运行，但是，从发展角度看，只有制度门槛的不断提高，才有企业的竞争力持续提升和企业的持续成长。而制度门槛的提高，却不是制度自身能够解决的，需要组织中的先知先觉者的自觉行动作为启动力量。这就比如一个人的成长，规则的约束可以使他成为一名合格的员工，而思想的引导和精神的激发，才是他持续性的自由与健康发展的关键。因此，除了强化企业的规则之外，企业文化建设过程的一项重要工作，就是下大力气培育能够不断超越企业制度、自我驱动的员工—自由发展的人。这里涉及三个方面的关系：

第一，员工成长与企业成长的关系。许多企业的文化手册里都提到“让员工与企业共同成长”这样一个观点。这其中我们需要搞清楚的问题是，企业与员工共同成长是没有错的，但是，这两者之间是一个什么关系？企业成长了，员工就一定能够得到成长吗？企业的成长依靠什么？如果没有员工的成长，企业是否会持续稳定成长？我们都认可人力资源是企业的核心资源这样一个观点，我们也都明白中国革命的成功依靠无数的“奴隶”成长为“将军”的道理。那么，我们是否可以确立这样一个观点：企业的成长，是员工成长的累积过程，或者说，只有员工的成长—自由与全面的发展，才有企业的成长？

第二，员工成长与制度提升的关系。单纯的制度约束，可以培养守纪的战士，但却很少能够培养出主动进取、自我发展的领军人物。企业竞争力的持续提高，不是看你的制度有多么严谨，而是看你的制度是否能够持续变革、创新与提升。而制度的提升，就涉及了员工的自由与全面发展的问题了。

我们都知道，自由王国是人类社会发展的最高境界和终极目标，而人类社会的发展过程，就是每一个人都获得自由而全面发展的解放过程；反过来说，社会的每一进步，都标志着人的解放。而人的每次解放的成果，都会以制度的形式得到巩固和保存。推动人类解放的制度，就是人作为主体的自由度不断增加的制度，也就是通过制度的创新，获得自由的人数将不断增加。因此，我们可以说，企业制度提升的前提，一定是企业中的先进分子用智慧的思考与持续的实践、不断超越现有制度与规则并取得实效的结果。一家企业里，这样的先进分子越多、其思考与行动的频率越快，企业的制度提升周期就越快、门槛就越高，企业的成长也就越快。从这一点上说，这就是作为高级动物的人与其他生物的根本区别——人类心灵具有的自我革新能力，能够经常使个体认知模式发生突变，从而引致社会秩序的变革。所以，企业文化建设的一项重要任务，就是不断识别、激励、培育能够通过自我发展的员工，让他们对组织管理的依赖越来越低，自我管理的能力越来越强，并成为企业制度提升的先行者与标杆。著名历史学家吉本在《罗马帝国衰亡史》中提到，人类社会的改进有三条道路，其中

之一就是“诗人或哲学家依靠个人的努力来教育自己的时代和国家”，可能就是我们上面要表达的意思。

第三，个体员工成长与员工群体成长的关系。从根本上讲，企业制度的变迁是一种集体选择和路径依赖，但是，从时间过程看，制度变迁的启动者却不可能是集体选择。相反，在变革启动之初，“集体”还可能是一种守旧的阻碍力量。因此，起启动作者的只能是个体认知模式变化的结果。也就说，是企业员工群体中具有权力、能力或者智慧的人(或少数人群)价值选择变化的结果，这或许就是我们一直在讲的“企业家精神”。即便我们不能将企业的大多数人比喻为“沉默的大多数”，但是，从企业实践的现实看，大多数是跟从者却是一个不争的事实！大多数人依赖规则驱动，只有少数人靠自我(的理想和价值)驱动。而正是这些少数人，从精神和行为上拉动了企业的持续进步。如果一家企业从领导到员工全是一些循规蹈矩的人，那么，它最多能够成为一家不会死掉、但也无法长大的“侏儒型企业”。

上面我们用对三个关系的阐述，试图说明关注员工的成长是企业文化建设的核心任务这一命题。其实，对于先进人物的培养和学习，一直是我国企业的强项。但是，这里面的问题是，我们树立先进和学习先进时，犯了几个错误，一个错误是对先进人物的“圣人化”，二是对先进人物的“劳动化”。

所谓“圣人化”，就是将先进人物道德化、精神化和非物质化。我们知道，纯粹的圣人和纯粹的恶棍都是极少数人，大部分先进人物人成为先进的初衷并不一定是十分神圣的，或许可能就是基于自我成长的认识，或许压根儿就是从对物质利益的追求开始的(当然是通过艰苦的、超过常人的努力)。但是，一旦作为学习的榜样，我们就力图从各个层面上对其进行拔高，“拔”得连先进人物自己都不太认识自己了。这种“圣人”式的榜样，就像不食人间烟火的神仙一样，自然会让广大的员工“敬而远之”甚至产生逆反心理。因此，学习先进人物的根本，是从现实的“家长里短”说起，越是朴实的，越是大家能够理解和愿意学习的。

所谓“劳动化”，就是先进人物大多数都是“劳动”好，他们在企业里都能勤勤恳恳、踏踏实实地工作，但是可以总结的也就是怎样做好具体的工作了。对于员工的工作来说具有一定的启发和指导价值，但是这种指导是具体的、相对低层次的，不能从高层次上给予学习和追随者以更高的影响和感召力。也就是说，我们力图培养的先进人物，大多数可以成为合格的“兵”，而不能成为统领一方的“将”甚至“帅”。这样的先进人物虽然是我们所需要的，但对企业的贡献相对较小。

1955年10月10日，美国学者西摩•圣约翰在的《星期六周报》上发表了“第五种自由”一文，在众所周知的“脱离贫困、无恐惧、宗教、言论”这四种自由之外，他提出了另外一种自由，这就是达到自己最佳水平的自由(The freedom to try our best)。简单地说，这个“第五种自由”就是每个人都有使自己的能力达到最高水平、成就达到顶峰的机会。

另外一个可以引述的例子，就是1989年布什总统在给我国著名的平民教育家和乡村建设家晏阳初先生的生日贺辞中所说的，“您使无数的人认识到：任何一个儿童决不只是有一张吃饭的嘴，而是具备无限潜力的、有两只劳动的手的、有价值的人。”这句话，或许就是我们的企业领导应该在企业文化建设中反复讲给员工们听的。

企业文化员工成长 第2篇

时间在空气里穿梭，弥漫着社工的学习、精力、历练和成长的气息。

社工的道路，已有几个月之久，从一开始的那份单纯的热情，随着专业工作的开展，自己也在那原有的热情上涌动着一股冲劲，这股冲劲对我来说就是一种能量，这种能量不只是自己给自己的，最主要的还是身边的人带来的，因为只有身边的人才能让自己看到自己存在的价值，看到社工这份职业存在的价值。相信这份无形的价值随着时间的流逝也会不断升值。

在工作的这段期间，协助开展过活动、负责长期性的合唱队和舞蹈队活动、员工关怀计划、简短咨询、带队员工旅游、满意度调查和平时对工伤知识和儿科医保方面的知识的学习等，工作内容不只是专业方面的，还有行政方面的，在这过程中有遇到过不顺利的情况，但是通过这些也让自己更清楚的认识到了自己的不足，在一定程度上得到了很大的锻炼和改进，在平时工作上也了解了更多需要注意的细节等方面的东西，通过网络搜索、同工分享和看一些相关工伤的资料和相关的专业的料，对各方面的知识的了解也扩展了很多，学习了很多。

在工作中学习的同时，也有在督导、培训中的学习，通过定期督导，督导的认真和耐心让自己更有了信心，在工作、撰写相关材料、解决问题、沟通和工作心态上都有了更多更好的学习和改变。在各种技巧，专业方面的知识的培训中，也有很大的收获，真的有在从中学到了知识，学到了技巧，都觉得这样的培训真的可以运用起来，学到这些东西，不仅在工作上少了阻碍，同时也提升了自己，在从中学到了很多宝贵的专业技巧，有了很大的收获，在学习的同时，我也有在试着把一些技巧融进平时工作当中和生活当中，把接触到的与其相关联的运用到日常的工作生活中，可以真正的把学到的知识变成自己的能量。再好的知识，要运用到实处才是真正的财富，我觉得实践的过程，就是把知识升华的过程，在实践中，会让自己真正的体会到、看到自己的成长。也想在为自己做总结的过程中能够更多更深的认识自己，给自己一个更好的定位，有个更明确的方向，然后好好努力。

几个月的时间，不论是培训，还是在平时的工作中，都让自己真正的得到了锻炼，有了成长，平时的工作内容虽然涉及到的专业方面的工作相比较会较少，但是可以集合同工的力量在非专业内容的基础上寻找、发现专业的影子，还记得主任的一句话“与我们同行的人，比我们要到达的地方更重要”，这句话更明了了同工的力量，让自己感觉到了有不同的收获，身边的每个人都是学习的财富，懂得欣赏，记得贵在坚持，贵在有我们身边的人。

企业文化员工成长 第3篇

叶氏集团的员工培训, 主要分为以下四个层次。

一是岗位基础培训。新员工入职, 一般都没有受过正规的职业训练。为了让他们尽快具备上岗资格, 叶氏集团首先给他们安排两天以上的培训学习。

搞培训, 就要讲求质量、注重效果, 不能走过场。为此, 叶氏集团抓住了培训工作的关键环节培训员的管理。叶氏集团专门建立了培训员管理制度, 规定所有培训员都必须经过思想和技能的严格考核, 评定合格后才能成为正式培训员。培训过程中, 随时考察他们执行培训规定的情况, 检查他们的培训效果。

各部门严格按照培训流程对新员工进行基础培训, 并结合岗位实际突出重点内容、改进培训方式。比如, 物业保洁部的保洁员技能培训, 重点内容是现场实际操作, 基本方式是一名培训员带三名新员工, 从保洁工作的质量要求, 到各种卫生清洁设备的实际操作, 都由培训员在现场边讲解、边示范, 直到新员工听懂了、记住了、会干了、干对了为止。物业服务部的主要工作是对大厦的设备设施进行管理, 他们对新员工的培训, 除了现场讲解设备设施的功能和维护要求外, 重点突出了消防知识和技能的学习演练, 增强新员工的防火安全意识和能力。

在培训过程中, 培训员还尽可能多地给新员工传递企业管理方面的制度规定, 从ISO管理体系的概况到质量手册的主要内容, 再到部门手册中的工作程序和工作标准, 都要给新员工讲得清清楚楚, 而且还要结合自己的经验体会、运用正反两个方面的实例深入剖析执行规章制度的重要性, 增强了培训的实际效果。

二是转变观念培训。在叶氏集团的员工队伍中, 有许多是来自外地农村的农民, 他们出来工作的目的大都是“打工挣钱, 回家过年”。叶氏集团认为, 外来务工人员这样想并没有错, 这是他们的基本需求, 企业一定要尽力满足这一需求。但是, 他们如果长期停留在这个目标上, 就会与集团发展的要求不相适应。因此, 为了把他们培养成现代企业的合格职工, 叶氏集团推出了“提高员工素质, 实现三个转变”为主题教育活动, 重点引导外来务工人员努力实现“从农村到城市的转变;从临时工到长期工的转变;从普通劳动者到高素质劳动者的转变”。主题教育活动使员工培训进入到了为企业铸魂的阶段, 使外来务工人员的整体素质得到了大幅度的提升。

三是提高技能培训。随着集团的不断发展, 各项工作的标准不断提高, 这就对员工的工作技能提出了许多新的更高的要求。从员工发展角度来看, 个人的专业技术素质必须跟上快速变化的客观形势, 否则就会制约个人价值的提升。为此, 叶氏集团开展了旨在持续提高员工技能的培训工作。主要形式包括:邀请专家举办专业技术知识讲座, 组织员工开展技术研讨活动, 安排人员对自学员工给予辅导, 等等。集团还将相关设备设施的维修保养知识及实际操作的典型案例编印成册, 组织员工日常学习。通过培训学习, 员工中涌现出一批能工巧匠、行家里手。

四是特殊能力培训。叶氏集团以创建学习型企业为目标, 组织各部门根据服务特点及业务要求设立学习小组。如服务部经常和外宾打交道, 他们就成立了英语学习小组, 每天安排固定时间学习日常英语对话, 提高了服务能力和服务质量。叶氏集团不仅重视一般员工的培训, 而且特别重视中高层管理者的培训。多年来, 一直坚持每季度都要聘请美国哈佛大学的营销和金融博士为中高层管理者讲课一周。

企业文化员工成长 第4篇

这次企业文化提升项目历经调研诊断、专项研究、文本提炼、深入讨论四个阶段，最终形成了《北京移动企业文化纲领》、《北京移动经理人行为规范》、《北京移动员工行为规范》、《北京移动企业文化纲领实施指导意见》、《北京移动企业文化案例集》等文件，凝结了北京移动历史上形成的文化成果，对中国移动集团公司价值理念体系也作了很好的承接，反映了北京移动内外部环境的要求，对公司走向未来有现实的指导意义。

提升项目活动加强了员工对企业文化的理解与重视，有力地指导了企业与员工的行为，促进了企业持续发展和实现员工与企业共同成长的愿望。

在提升项目中，他们始终坚持四个协调，即坚持系统性与重要性的协调，开放性与严谨性的协调，普遍性与个性化的协调，继承性与创新性的协调。进而统一了对北京移动企业文化的认识。

对《文化纲领》中几个重要观点的解释

本次文化提升项目所形成的《北京移动企业文化纲领》，是大家充分讨论的结果，是公司上下在关键命题上的共同认识。特别是对以下内容做出了明确表述：

关于和而不同。首先，公司的文化要有包容性，“兼容并蓄”是企业活力的来源之一，这种文化符合北京移动的特点，我们的员工来自不同的地域，不同的院校，有着不同教育背景和经历，这就需要我们有足够的包容性，在坚持核心价值观的基础上，以开放的心态对待差异。我们相信，开放和包容必然会给公司带来活力。其次，在企业内部要鼓励不同声音的存在，在倡导价值观共享的同时，要保护员工的个性思维，每个人特别是管理人员要对别人的意见保持积极的心态，不要害怕不同意见，不要害怕不同声音，不要害怕批评，只有这样，个人才能进步，企业才有活力。第三，落实到日常管理中，和而不同体现为“谨慎决策，有力执行”，在决策之前，充分征求意见，听听别人的不同看法，会提高决策的质量，没有不同意见的决策是可怕的；在决策之后，由于听取了方方面面的意见，参与者能更多地把握决策的意图，会使执行更加有力。最后，公司期望管理者能够虚心听取员工的不同意见，努力做到“见善则迁，有过则改”，期望员工满腔热情地发表不同意见，努力做到“知无不言，言无不尽”，努力创造积极、和谐、健康的文化氛围。

关于绩效导向。可持续发展永远是公司的核心命题，高绩效是公司走向卓越的前提，卓越的企业文化必然是高绩效的文化。培育高绩效的文化是我们文化建设的重要目标之一。高绩效是一个动态的、持续改进的过程，绩效指标仅仅是员工所要达到的基本标准，我们希望员工围绕公司价值全力以赴，不断超越自我。在工作中，要着眼于提高公司的绩效，着眼于公司大局，只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工应当清楚，在公司内赢得尊重的前提是对企业的持续发展做出贡献。

关于以人为本。首先，公司真正把员工视作企业的第一资源。人是企业中最具活力和创造力的因素，是企业最宝贵的资源，是企业发展的根本。企业的外部环境越来越不确定、越来越复杂，准确预测未来的变化变得越来越困难，企业只有培育员工的职业能力、激发组织的活力才能快速而准确地响应市场的需求、满足客户的需要。因此，员工是公司的第一资源毋庸置疑。其次，要把以人为本的思想贯穿于企业管理的全过程。要善于激发员工的聪明才智和为企业创造价值的工作激情，充分尊重、理解、关心、依靠员工，为员工营造自我管理、自我激励的氛围。第三，要把员工的成长纳入企业的发展规划。建立员工与企业的共同成长关系。公司始终认为，没有员工成长的企业成长是不可能持久的，脱离企业成长的员工成长是不现实的。本着按贡献分配的原则，建立公司多方位的物质精神激励体系，同员工分享企业成长带来的利益；为每一位员工营造实现个人人生价值的舞台，使员工能够享受到事业成功的成就感；为员工提供长期的职业生涯规划，为员工个人的长期发展投资。最后，以人为本同样需要一个不断发展、不断提升的过程，人的发展和需求是有层次的、有阶段的，我们要根据不同的历史阶段、员工不同现实需求丰富我们对以人为本的理解。在现阶段和今后很长一段时期内，提高员工的终身就业能力，保证员工的职业安全，是以人为本的重要内容。这就需要加大对员工培养的力度，对员工的职业生涯投资，对员工的成长负责。

关于员工队伍职业化。提高员工队伍的职业化水平是中国企业面临的共同问题，这次文化提升活动描述了公司对员工职业化的认识和要求，这些内容在《文化纲领》和两个行为规范中均有体现。第一，责任意识。愿意并敢于承担责任是职业化员工的基本素质，人不是天生就具有责任的，需要我们每个人去自我修炼，坚定自己的事业心，培养积极健康的心智模式，把每一次承担责任都当作一次机会而不是压力，把每一次接受任务都当成一种使命而不是负担。第二，忧患意识。这一意识在现阶段尤为重要，我们的公司现在质地很好，各项绩效指标均处于领先地位，但越是这个时候，越需要有忧患意识，3G的时代很快就要来临，这是对我们最大的挑战。我们要有现实的紧迫感，勇于挑战自我，勇于接受变革。要坚决摒弃“小富即安”的思想，永不满足于现有的成就，摒弃一切自满的情绪，不断挑战未来，不断更新自我。忧患意识还是一种能力，需要我们对环境的深刻洞察力，不是每个人都能从现实中发现危机的，这就要求我们提高对环境的理解力，善于发现变化、捕捉变化、深刻把握变化。忧患意识是一种积极进取精神，我们要理性看待身边的问题，敢于直面问题，决不放大问题。第三，规则意识。市场经济是契约经济，各个市场参与主体遵守市场规则是市场经济得以良好运行的前提，遵守规则是所有各方共赢的基础。职业化的员工，应当有主动遵守规则的意愿。主动遵守社会规则，做优秀的社会公民；主动遵守职业操守，做行业的优秀从业者；主动遵守企业规则，做优秀的企业员工。规则分业务技术规则、道德规则、制度规则三种，员工应当强化学习能力，认真钻研业务，了解业务、技术等客观因素的运行规律，保证对业务技术规则的有效遵守；员工应强化个人修养，遵守道德规则；强化纪律意识和认知意识，遵守制度性规则。

进一步深化企业文化建设的几点做法

文化提升项目仅仅是文化提升的开始，关键还在于今后的工作中深化实施和落实。按照《文化纲领实施意见》的要求，自觉承担起本人、本部门的角色，深入理解、推动价值观体系落实。

第一，尽快让《企业文化纲领》在公司上下人人皆知。文化提升不是哪一个部门的事，各部门都要以积极主动的心态参与进来。2005年新年伊始，公司领导纷纷走上讲台，党委副书记罗玉芝，副总经理汪正文、杨晓范、范云军，工会主席庄兴无，总经理助理高念书等领导同志分别到各单位讲授了文化纲领、行为规范、企业发展之道、员工成长之道和职业道德等有关内容；二级经理、三级经理和各二级单位工会主席、团总支书记和宣传干部等共计155人担当了培训教员。不少单位的课堂进行了互动交流，学习气氛热烈，学习形式多样，员工踊跃参与，加深了对公司企业文化的理解，取得了较为满意的结果。

第二，各级经理人员加深对《企业文化纲领》的理解，自觉提高基于公司价值观的领导力。各级经理是企业文化的示范者，各级经理的行为举止是员工学习和模仿的榜样。大家应率先对照价值理念调整自己的行为方式，充分利用讲话、做报告等机会宣扬公司的价值理念，利用与员工接触、交流的机会引导公司的价值立场、价值导向，有意识地营造、维护公司的文化氛围。在进行决策、参与重要活动的过程中，必须以核心价值理念为基准，统一决策者、参与者的价值立场和价值主张。在处理冲突时，公司各级经理必须以核心价值理念统一相关者的思想和行为，通过有效地解决冲突，进一步丰富和提升价值理念及做事原则。

第三，深化价值理念在制度层面特别是绩效管理中的落实。公司的理念体系是所有制度必须遵循的基本原则，是各项管理制度的逻辑起点和评价依据。在公司利益至上的原则下，每个部门都应本着对公司高度负责的精神，依据《企业文化纲领》的基本精神对本部门所制定的规章制度、工作流程进行一次全面的自我审视、自我反省、自我改进，维护公司制度体系与文化纲领精神的一致性。将公司的价值理念纳入绩效管理的全过程，使绩效管理成为基于公司的价值标准和整体目标纠偏管理行为的过程。

员工与企业一起成长 第5篇

任何员工都不希望自己的前途看不到希望，任何企业更不希望自己的员工跟不上企业的发展。因此，在这样一个互相依存，共求发展的今天，员工与企业间已形成共同成长的心理契约，而正是这种无形的内在约定，让企业更具凝聚力和发展力。同时，也正是这种约定让员工更主动地参与到企业的发展与建设中。所以，建立和谐的心理契约是增强员工成长、促进企业稳步发展之根本。

但现实企业管理中，这原本是可以将员工与企业有效结合在一起的自然契机，却往往并没有起到很好的作用。更多的时候，当企业迅速发展壮大，出现大量职务空缺时，企业往往发现内部无合适可用人员，或把一些认为还不错的基层员工提升起来后，却发现并不适用，不仅没发挥出应有的管理作用，反而损失了一名优秀员工。因此，公司又不得不把更多的眼光放在对社会人才的招聘上。然而，这却又让那些踌躇满志的员工们因很难看到被任用或提升的机会而对企业或工作失去信心。因此，员工的成长是否与企业的发展同步，将是决定着企业持久发展的根本动力。企业如何帮助员工进行职业生涯规划

职业生涯规划是一项技术性很强的工作，没有专业人士的指导和帮助，员工往往不能清楚地知道怎样开展规划，没有组织的支持，员工也会缺乏规划所需的工具和信息。因而企业是否意识到其在员工职业生涯规划中的作用，并给予相应的帮助是员工职业生涯成功的关键。

1．明确公司发展规划

职业生涯开发与管理有两个基本条件，一是企业长远发展规划，二是个人有职业发展的愿望。企业首先必须明确其发展规划，方可据此帮助员工设计职业生涯。企业规划与员工生涯规划的关系不是体现在企业未来的销售额、利润上，而应该是企业未来的组织结构状况，新增职位情况，企业文化建设，公司的用人制度等。例如良好的企业发展展示，透明的内部任用与竟聘等，都是给员工创建个人发展的空间和指向。

2．提供职业生涯规划工具与指导

职业生涯规划第一步是要解决“我是谁”的问题，这需要分析员工目前所处阶段，分析个人的职业性向、个性特征、知识技能以及人格与职业的匹配等。“人贵有自知之明”，正因为有自知之明不容易，所以才显得可贵。

客观的分析“我是谁？”是职业生涯规划的前提。对自我的分析了解需要运用多种分析手段和方法，才能对员工有初步的分析判断和职业规划，而不是只凭感觉、想当然规划。因此，作为管理人员，应该在对下属进行绩效考核与任用的同时，不是只关注其结果，而更应该根据员工的行为表现以及员工思想动态，综合地对员工发展提出建议与指导，帮助员工真实客观地评定自己，明确自己的发展走向与定位。

3．建立多阶梯的职业生涯模式及各阶梯任职标准

任何时候，机会肯定是有限的，没能得到机会的人未必没有资格和能力。因此，对于员工在组织中职业发展道路中可能的运动方向上，可分为横向和纵向两种。横向运动指跨越职能边界的调动，即岗位轮换或调整。纵向运动是向上的，即沿着组织等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。当员工在纵向上因知识、能力等各方面原因难以继续向上跨越时，组织可以安排横向的职业机遇。这即是我们通常所说的“轮岗”。基于这种立体的职业规划，不仅扩展了员工职业提升的空间和条件，更确保了更多的员工获得成长的机会。

4．制订基于生涯规划的培训体系

绝大多数企业将培训重点放在企业的文化教育、岗位技能的培训上，一切以企业的需求为出发点。而基于生涯规划的培训是将企业需求与个人的需求相结合，全方位提升员工的综合素质，满足企业长远发展需求，真正体现“以人为本”的用人理念。一个人的需求是无限的，一个企业在人才管理上达到的最高境界，是每一个员工都知道公司对自己的要求，并知道如何不断完善与成长。公司也应该知道每一位员工的需求，并适时的提供相应的帮助与指导。在公司考虑满足员工的要求时，员工也在考虑怎样符合公司的要求，如此形成良性循环。

如何实现员工职业生涯规划与企业发展相匹配

1．以招聘促进员工思想观念的提升

企业的发展与壮大都需要部门的组建与必要的人员引进，通过对新增岗位的对外招聘与内部竞聘，促进了员工思想观念的进一步转变，使一些在职的员工看到了自身的不足和差距，更使他们认识到，只有在岗位上表现出色、不断创新，才能不被淘汰。同时，对外招聘也促使每一位管理者不断加强学习，提升综合素质和道德修养，从而在岗位上实现从“无为而治”、“无过而治”到“有为而治”的根本转变。更为重要的是，对内竞岗，也为每一位员工搭建了一个充满机遇的舞台，开辟了实现自我价值的空间。

2．以内外互补组建一支高素质的干部队伍

内部竞争上岗的过程本身就是一个发现人才的过程，每一次招聘都是对应聘员工智慧、能力和个人发展意向的最好检测。此外，在对新部门管理队伍的搭建上还充分考虑到了成员在性格、年龄和专业结构上的互补性，使新建团队既拥有来自外部所带来的新知识、新思想、新观念的特点；同时又具有内部老员工的丰富现场管理经验和处理复杂事务能力强的优势，从而达到组建出更优异的团队的目的。

3．以后备储干机制确保人才需求

正所谓“养兵千日，用在一时”，有计划的根据企业发展合理安排后备储干，是企业快速稳健发展的必须之本。广泛发现优秀人才，保持后备干部队伍的数量、质量和活力，使各级管理干部有充足的后备人选。同时，在后备干部人选产生过程中引入竞争，建立和完善公开、平等、竞争、择优的选人机制，努力创造使优秀年轻干部脱颖而出的环境和条件，克服由少数人选人、在少数人中选人的现象，采取多种途径发现和甄选后备干部。只有这样，才能使企业在任何时候，都有合适的管理干部可调配和任用。

4．以培训提供团队的持续发展动力

以前，计划经济体制下人们比较习惯把人当成一根蜡烛，一点一点燃烧，最后蜡炬成灰；而现在，企业则更把人当成一个蓄电池，在不断放电的过程中，再不断进行培训，不断充电，开发其潜能，使人在一种付出与收获的平衡中不断提升。这种对人才的培养方式，使以事业留人、以感情留人、以待遇留人的东纶集团用人理念成为现实。有这种制度体系的保证，更能加强企业对社会人才的吸引力和内在员工的凝聚力。让员工感到在企业工作不仅是一个不断付出的过程，也是不断再造、接受培训的过程。

5．坚持备用结合，真正把后备干部队伍建设与管理队伍建设有机结合起来

解决后备干部备用结合的问题，首先是通过挑选素质较高的人选，加强培养和管理，使他们尽快成熟起来，适合管理队伍建设的需要；同时，还要建立健全后备干部备用结合制度，用制度来保证提高备用结合率。当企业出现管理岗位空缺时，原则上应从后备干部中挑选。这种机制对于解决后备干部备用脱节的问题，起到了积极的作用。

企业培训与员工成长 第6篇

徐永祥

随着知识经济大潮的到来，学习与成长在企业中所占的地位越来越突出，企业培训体系的构建与开发不但给员工提供了学习的机会，也最终满足了企业发展的需求。

但是在组织与实施企业培训的过程中，在与培训机构及企业员工交流的基础上，有一部分人员对培训存在不同的认知，作为企业的一名培训工作者，把自己对培训的一些认识与看法与各位共同探讨，以期对培训有一个更全面的认识，也有利于我们进一步提高培训工作水平。

一、什么是培训。

培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。从这个意义上讲，我认为培训实质上是一种智力投资。

从目前培训的组织实践来看，主要有以下几种形式：授课培训、互动培训、体验式培训等；在培训实施方式上也有定制培训、一对一培训等方式。

授课培训最容易理解，也最常用，即在课堂上由教师向受训者讲授某一方面的技能、规范或理论。互动培训是指授课都与受训者有问有答，相互交流，增加了双方的参与感。体验式培训是指强调受训者感官直接体验的培训方式，比如说拓展训练。定制培训是指根据公司的发展需求与员工的个人发展情况对某一类群体进行针对性的培训。

一对一培训是指一种贴身的的培训服务，当然成本也比较高，但可有效与及时地为受训者提供帮助，如一对一的师带徒、部门领导对后备人才的单独指导等。

当然在具体的培训过程中，一般都是几种方式组合在一起，会收到更好的效果。解决了培训的定义之后，还要明确二个问题：一是谁来培训；二是培训什么。好多员工经常和我说，进企业好多年了，从来没参加过培训（或是很少参加过培训）。这其实是由于这二个问题没解决引起的。一般人总认为要坐在课堂中，由老师来讲课才是培训。其实培训师资除了外面的教师外，还包括我们公司内部的人员，其中特别重要的是员工的领导及员工本人。如一般企业在春节后组织的“收心会”就是一种状态培训，帮助员工更好地进入工作状态。第二方面，培训的内容也包括知识、技能、态度和行为。从我们公司看，除了各种理论外，还包括技能（2010年开展了电工和焊工技能培训）、行为（电气安全教育及新员工三级安全教育等）等。不是只有讲理论才是培训，在企业中岗位锻炼也是培训。

二、对谁进行培训

在研究企业发展战略和策略的过程中，员工对企业的发展期望与员工对自己的发展期望是二个非常关键的指标，这二者存在以下比较关系，通过这二个指标可以把员工分成四类。高

对企业期望高对企业期望高对自己期望低 对自己期望高2

1对企业期望低 对企业期望低对自己期望低 对自己期望高4

3低 对自己发展的期望 高

根据对大型企业的调查，在企业中员工自我发展与企业发展之间的鸿沟正在加大，在上图中，第一种情况的人员约占10%，第二种情况的人员约占60%，第三种与第四种约各占15%。

上述四种人员有四种不同的表现：

第一种员工对企业发展抱有很大的期望，同时对自己也有很高的要求，对自己综合素质的提高也会有很高的期望。

第二种员工对企业发展期望值很高，因为企业利益与他的切身利益息息相关，但他对自己要求相对比较低，说得形象一点，对企业是马列主义，对自己是自由主义。

第三种员工对企业期望很低甚至不抱什么期望，但对自己的期望比较高。造成这种情况的原因有两种：第一可能是企业不识才，没有给这类员工发展的机会；第二可能是员工个人“身在曹营身在汉”，仅把企业当做暂时栖身之所，“骑驴找马”，一有机会便会另攀高技。这种员工在本质上是属于可以共富贵但不可共患难的类型。

第四种员工对企业与自己的期望值都比较低，将会影响企业和个人的发展，对双方都不利。

从培训的角度来看，除了普遍性的制度培训、态度培训和岗位培训外，也可以按照这四种类型来进行区别对待并进行针对性的培训。

第一种员工是企业培训的首选对象。企业除了普通的员工培训就为其量身定制培训项目。原因有三：一是员工对企业的忠诚度高，归属感强；二是员工自身成长性高；三是学习主动性强。

第二种员工也是企业培训的重要对象，他对企业有很高的期望，但对自己的期望比较低，通过培训可以不同程度地提高此类员工工作态度。

第三种员工如果是本人属于“骑驴找马”的，从培训的角度不建议对其进行特别智力投资。主要原因是此类员工稳定性不高，企业进行追加的培训费用很可能为他人做嫁衣。如果是企业没有为其提供平台的，则要积极挖掘其潜力，为其提供发展平台，建立其对企业的信心并对其进行相应的培训。

第四种员工重点是工作技能与态度的培训，使其能胜任岗位要求。

三、培训什么内容

员工需要培训什么，应由企业通过培训需求调查分析得出结论。一般来讲，通过三项分析来得出培训需求：

第一种是组织分析。通过对组织战略目标和经营目标的分析形成企业培训的目标和方向。比如说企业的战略目标是打造一流黄酒企业，那么我们的培训方向就是强化黄酒管理、营销和技术培训项目。

第二种是人员分析。通过对本单位人员素质情况的调查来形成人员培训计划。比如要打造一流的黄酒技术队伍，人才的数量和质量有没有和目标存在差距，然而根据差距有针对性地确定培训项目。

第三种是任务分析。我们企业每年都在推行实事工程，从管理的角度看，这是一种很好的目标管理的方法。当然这些实事工程对所在单位来讲既有可操作性也有挑战性，各单位可以结合自身实际情况通过培训的策划和实施来提高员工素质，主动接受挑战，从而圆满完成目标。

通过培训需求分析，培训内容也可以基本确定，可以有针对性地对员工进行三方面的培训，我们可以形象地称之为心、脑、手。

所谓“心”，指的是工作态度、行为规范等。新员工入职培训所进行的《员工行为规范》培训、三级安全教育培训、管理体系培训等都是属于此类范畴。“心”的培训具有普遍性，对所有员工都有这方面的培训要求。

所谓“脑”，指的是各种理论及思维方法的培训。“脑”的培训主要是针对各级管理人员，研发人员。着力提高管理人员和研发人员的思维能力及理论水平。

所谓“手”，指的是各种职业技能的培训。“手”的培训主要针对各类技术工人，提高他们的动手能力。如我们开展的电工、焊工培训、黄酒技工培训都属于此列。

四、培训认识上的误区

现代企业面临着越来越激励的竞争，很多企业也把培训放到了日益重要的位置上，但是由于某些认识上的误区，让有些培训的效果未能尽如人意。作为企业的管理人员及有关工作人员，必须走出误区，进行系统思考，才能够真正提升培训的效用。

误区之一，培训只是人力资源部的事。

如果培训一事高层不重视、中层不支持、基层不理解，人力资源部就会成为一个独行客。从培训四大流程（需求分析、培训策划、培训实施、评估反馈）来看，每一个流程都离不开领导、兄弟部门、学员的支持与配合。

傅总在08的营销培训班的讲话中曾指出，各部门领导要加增强培训意识，要加强对本部门员工的指导和培训。这正充分说明了培训不仅和人力资源部相关，也和各部门密切相关。当然人力资源部作为最重要的角色也是肯定的。

误区之二，重视培训的福利性，忽视了培训的义务性。

很多企业把培训当作对员工的一种福利，这本身没有错，但只强调福利性而忽视其义务性不利于鼓励员工参加培训以及提升培训效果。员工认为福利好，领取的积极性高，员工认为福利不好，领取的积极性就不高。但培训作为公司目标方针落实的一种保障手段，不是员工想参加就参加，不想参加就可以不参加。

误区之三，培训是个筐，什么都往里装。

企业在逐渐重视培训的同时，也会走入另一个误区，那就是把培训当作万能的。只要有危机，就会想到培训。什么问题出现，都会归结为人员意识不强，需要加强培训。然而实际上培训只能解决“不会”，而很难解决“不为”。俗话说的“江山易改，本性难移”正是此意。误区之四，过高过多的培训期望值。

让员工与企业一起成长 第7篇

企业如何做到员工与企业共同发展，谋求双赢呢，关键在于通过企业文化、制度体系等辅助性措施，从外部加以指导。企业恰当地规划员工职业生涯，可以使企业及时掌握员工的个性发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标、特长。公司要强化培训功能，充分挖掘员工潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好互动氛围。

首先，企业要了解员工自我发展的意愿，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工发展的起点。当员工加入到企业时，对其灌输企业经营理念、核心价值观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业指引的职业方向、路径向前发展，融入团队，这便成为员工实施职业发展管理的开始。

其次，要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高。同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力和创新能力。

员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理，实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化。在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神和氛围，形成强大的精神动力，在理念层次上达到企业内部的和谐一致。企业要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台。同时善于引导，让员工在企业中能找到一条发展的道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜力，这是人才资源管理的方向。如西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作转换、国际派遣、职务提升等具体的发展手段，每年为员工定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大的发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发展员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求。对员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认识自身的长处和不足。

再者，要完善管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如海尔公司文化中“斜坡理论”所提到的止动力和拉动力那样，如果没有有效的激励机制和约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发展。管理者首先应明确员工的职位升迁不是企业对员工的赏赐或酬谢，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的(薪酬)和纵向的(职位)发展来体现，企业须提供相应的、可证明其自我实现的内部条件(职位、权责、待遇、福利)，本着“以人为本”的思路，从尊重员工发展的需要，帮助员工发展角度出发，制定个性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。在大多数的外资企业中，在设置管理职位的同时，会留有充裕的、平行的非管理

职位，以避免员工职业通道的堵塞，使每个员工都有实现自我价值而努力工作的动力。

浅谈石油企业促进员工成长 第8篇

想让员工好好工作,首先要好好对待员工。“以人为本”,并非一句口号,如果尊重人,尊重人的体验和感受,我们就会在工作和生活中加入个人的情感,而这就会成为一种“唯一”,成为一种有价值的、不可以复制的东西。我们总在追求新,但“新的”不一定就好,“旧的”不一定就差。旧的可以用的东西为什么要被新的东西轻易取缔?因为我们忽视“人”的因素,忽略情感。如果在企业经营中,人、财、物三者结合中,不仅把“人”当成劳动的工具,而是尊重劳动者在工作中的体验,把这种体验视为独一无二不可替代的完成工作的组成部分,那么每位员工的工作就是有生命的,有价值的,被珍惜的。

“以人为本”,是企业的一种经营理念。世界上许多高瞻远瞩的公司的核心理念都包含着以人为本的哲学。如惠普的创始人之一休利特曾经说过,惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念,那就是我们每一位员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境,员工必定全力以赴。这就是惠普重视人的宗旨,也是著名的惠普之道。在惠普传统的五大核心价值观里,第一条就是:“我们相信与尊重员工”。又如,3M公司的“尊重个人的首创精神及个人成长”理念;IBM的“给予每个员工充分的考虑”理念;马里奥特的“人员第一,善待他们,给予高度期望,其余一切会随之而来”理念,可以说,坚持以人为本的价值观并付诸实施是这些公司成功的重要原因。

石油企业可以从三维全方位关怀员工成长。

为了石油企事业单位员工的身心健康,我们提出以员工个体为核心,从员工所处年龄段身心特点(时间)———员工所处工作家庭及活动环境(空间)———员工工作能力提高及潜能发挥(能力)三个维度关怀员工,让石油企事业单位每位员工可以“快乐工作,幸福生活”。

一、员工所处年龄段身心特点

人的一生的长度在现在社会条件下是有限度,可以活至百岁的人还比较少。由于现行《劳动法》规定不能雇佣童工,被雇佣员工都在18岁以上。而男性员工干部退休法定年龄60岁,女员工干部55岁退休;男性工人55岁退休,女性工人50岁退休。每位员工工作的时间和机会是及其有限。人生处于不同年龄阶段,身体的机能有变化,社会角色功能也不同,这是客观存在的。那种认为“工作优先”,忽略个体身心特点和家庭需要的观点,是值得商榷的。人的生命是无价的,每个人的生命只有一次。有人把健康比喻为1,把财富、成功、幸福统统比喻为0。首先要有1这个健康,后面挂多少个0才有意义。如果没有1,拥有再多的0都是不可能,没有意义的。

以18岁至60岁工作年龄段最长的员工为例,员工按照年龄可以大致划分以下四个工作年龄阶段:18-30岁,30-40岁,40-50岁,50-60岁。

18-30岁。处于这个年龄段的员工工作有激情,有体力,而且绝大部分尚且单身,工作时间可以适当延长,工作内容可以富有挑战性,可以从事粗重的体力活儿。但这个年龄员工工作习惯尚未形成,工作经验比较少,需要多培训,指定特定“辅导员”对其工作做细致指导和监督检查。由于单身,也需要多认识人,多与外界接触,提高选择配偶的机会。所以,这个年龄段的员工适合出差、外派等工作。

30-40岁。从某油田问卷统计分析得出,年龄段为31-40岁的员工压力最大。从年龄和压力大小项进行综合分析得出结论,31-40岁员工压力比例占到了38.5%,压力最大。这个年龄段员工个人精力和体力尚可,工作又有经验,是工作上的主力军。但绝大部分成家,有小孩。由于孩子小,需要花在培养小孩的时间比较多。可以安排系统难度大责任重的工作,减少出差和外派。

40-50岁。这个年龄段的员工体力和精力开始下降,身体机能开始衰退。如果得不到充分的休息,这个年龄段的员工极易出现身心健康问题。某一规模较小的事业单位在2001-2011年间,这个年龄段5位员工突然获疾辞世。“上有老下有小”的“夹心层”,再加上工作压力,容易导致身心疾患。所以,这个年龄段的员工需要适当放松,从事压力难度较小的工作岗位,让长期工作的身心得到休整的机会。也尽量不要出差和外派。

50-60岁。这个年龄段的员工由于小孩已经成长离家独立,获得第二次工作黄金阶段。由于现在营养保健比较好,这个时段员工还称得上“年富力强”。工作时间可以适当延长,可以出差和外派。而由于工作的时间有限,员工会珍惜工作机会,对企业忠诚度高,责任心强。

二、员工所处工作、家庭及活动环境

研究表明,75%的员工会在工作时间考虑个人问题。员工受所处环境的影响。环境中人与人的互动关系,人与事对应关系,接收到的信息内容,都会使员工产生不同的心理反应。

有资料调查显示:员工辞职的首要原因是“人际关系不好”。从某油田员工问卷中了解到:“认为同事之间理解信任程度低的员工占到了14%的比例,表明人际关系不和谐也是压力的来源之一。”员工之间的人际关系如何,决定该员工工作时是否感觉愉悦,是否主动愿意来上班。人际关系的处理需要技巧,也需要单位制定相应科学、规范的人事任命制度和绩效考核制度,尽量做到客观、公平、公正、透明。这样在同一工作环境中工资水平、职务升迁情况都是员工可以预期的,减少员工间的怨气,从制度上改善人际关系,单位工作程序制度化(员工与事的关系)。

合理化的工作流程能减少重复劳动或者劳动无效果的令人失望情况出现,可以节约员工的时间和精力,同时减少员工之间摩擦。这方面中油BP做得很好。

中油BP各个层次、部门及个人都有其明确的职责和权限,每个人遵循公司的制度和程序办事,“做正确的事”。该公司执行文化为“程序至上,自我退后”。制度化管理,减少非规范化、非科学化因素。减少矛盾,防止内耗,提高效率。根据业务需要,中油BP已经制定了加油站运作手册、安全手册、财务手册、便利店手册等,无论做什么事情,都可做到有章可循,有据可依。

而目前我们石油企业在这方面急待提高。部门分工欠明确,许多人的工作生命就耗费在请示打报告上面。一件事情多个部分参与,最后没有人具体承担责任,具体办理。办事无时间指标限制,有一些事情被无限制的拖延,最后不了了之。员工对企业的不满意难以生产出优异的产品、服务和业绩。人的时间和精力有限,良好的制度可以提高工作效率,提高员工工作成就感。使工作成为一件愉悦的事情,让人喜欢继续工作,不断正强化。

家是员工心灵的庇护港湾。家庭作为社会最基础的细胞,应该建设好。家庭也是员工最牵挂的。给员工分配任务时,要考虑其家庭主要成员的情况。如小孩小于三岁,员工尽量就近工作,少加班,多陪小孩。小孩处于婴幼儿时期的父母睡眠容易受干扰,这个时期的员工不要被安排做危险作业,避免因睡眠不足精神不集中容易操作不当,导致危险事故发生。

夫妻两地分居,和亲人分开到外地工作,对员工来说都属于“生活应急事件”,会导致生活上不适应,情感交流缺乏,处理不当容易导致员工身心健康受损。公司在工作分配时,尽量减少因人为造成的“生活应急事件”,让员工在平稳的环境下工作生活。确实需要外派员工,也要挑选身心健康、对新环境适应能力比较强的员工,并且跟员工及其家庭成员沟通,获得家庭成员的理解和支持。

日本某些企业会为男员工准备好送给妻子的生日蛋糕。这件简单的小事却折射出日本企业对员工的关怀延续至其家庭,让员工倍感温暖,增加员工的忠诚度。如果我们把员工当成人,“以人为本”的理念经营企业,就要了解员工及其家事,关怀其家庭,让员工工作时可以全情投入工作。

三、员工工作能力提高及潜能发挥

中油BP员工发展提到“公司的发展与员工的发展是相辅相成的,公司鼓励员工制定个人发展计划,使员工潜在的能力得到最大化的发挥,满足企业发展的需要,同时使员工实现个人发展目标,满足个人发展需要。”“帮助员工制定并实现个人发展计划,鼓励员工干一行、学二行、准备第三行。”

员工作为企业的财富,跟其它无生命的企业资产相比有其特色,如果有适当的成长环境和工作环境,员工得到成长,潜能获得发挥,可以为企业创造更多的价值,更客观的利润。员工成长了,企业的财富也增加了,员工的成长与企业成长成正相关。中国石化集团公司今年推出“让员工与企业共同成长”的人事培养计划,员工参加提高学历学费企业承担一半。

有的人认为需要用什么人才就向社会招聘,用完后就解聘。把员工跟无生命的其它资产一样看待,需要就使用,不需要或者不合适就抛弃。这样的企业太无人情味,也是没有发展前途的企业。

只有关怀员工的前途,关怀员工人生价值的体现,员工才会将个人的命运与企业的命运相连。而培训员工除企业需要的工作能力,还要提高员工个人的素质,不断更新知识,即使员工离开企业,一样可以快速的找到合适的工作。员工在本企业工作的时段是有价值的,获得学习提高,得到增值,个人能力得到提升。

我们提倡建设“学习型组织”,提倡成人“终身学习”。研究表明,教育投资回报率最高。员工在学习过程中获得的愉悦、师生沟通及学员互动的启发,这些难以用数字来描述,却真真实实存在,对员工的工作生活起积极促进作用,促使员工身心健康,提高生活品质。

员工成长学习内容可以有以下五个方面。

工作岗位上需要的能力和技术。中油BP“每月25号递交培训项目申请表,每月2号递交上月培训汇总,每月5号递交每月培训总结”。员工岗位培训变成一种制度,一种管理方式,一项日常工作。

员工个人的爱好兴趣。“兴趣是最好的老师”,自己感兴趣的学习内容学着不累,而且不断受到启发,产生顿悟,使学习变成喜悦的过程。有的人总用“这东西有什么用”来衡量要不要学习、要不要做。其实学习的东西很难用“有没有用”来做衡量判断。只要感兴趣,肯学,学会,就能从中获得益处。正如练习书法,现在电脑普及,一般用电脑写材料,那书法就没有用了吗?恰恰相反,练习书法对调节一个人的身心健康及其有帮助。练习书法时,静下心,呼吸均匀,眼到、手到、心到,整个人专注于一件简单的事情,一笔一划立即显现。做容易的事情可以让人获得成就感和幸福感。员工的兴趣爱好看似无用,却相当重要。因为这种修养会伴随着一个人的一生,而就业工作只是暂时的。中央电视主持人白岩松在一篇文章《做一些无用的事》中写了一件事情:“2011年初,我去了浙江小城富阳,那里的人都在为出自这里的《富春山居图》而骄傲自豪。这幅大作是在600多年前的元朝,年过70的画家黄公望在此山居,用几年时间完成的。那几年,我想小城里的人们也在为名忙、为利忙,而黄公望与他的画作,不过是一个看似无用的人做了一件无用的事而已。然而数百年过去,那些一代又一代人做的有用的事都烟消云散,却是当年那无用的老人,用清净的心和一根又一根磨秃的画笔,留下这样一幅画作,终成这座城市的象征和最伟大的记忆,越来越为这座小城带来资金、带来财富、带来关注。”所以,兴趣爱好的“无用的事”对个人和对社会也许很有用。公司在雇佣员工工作的同时,也提供一个平台给员工成长,在为社会培养人才。

现在社会变得功利、浮躁,人们做事情总希望获得社会认可,而不问自己的内心:自己喜欢做什么。如果尊重员工,就要尊重其个人兴趣爱好,给予一定时间和费用让员工发展自己的爱好兴趣,挖掘潜能。有益的身心健康的爱好兴趣可以提高幸福感,提高生命质量。由于体制问题,官越大拥有的权力越多,控制的资源越广。但社会体系的真实面目是“七十二行行出状元”,并非一定要全民参加高考,走读书的路。人的本性是做自己喜欢的事情,而不是个个都争着考公务员,当行政官员。在现实中行政命令过多,干扰人们的选择,使员工的潜能难以发挥。

员工今后打算从事的工作技能。企业有自己的生命周期,“百年老店”是企业追求的,但要实现也很困难。现在社会处于经济改革阶段,石油企业为适应形势变化,经营方式和结构也产生变化。员工学多一种技能,在技术发展迅速,知识更新变化快的信息化时代,是很有实际意义的。员工可以为企业内部换岗、轮岗提前做准备,也可以应对下岗、裁员时,尽快得到新的工作机会。

传统的观念以为,员工学多一样技能就存在“异心”,除了本职工作其它的什么都不学什么都不会才显示对企业的忠诚。这有点儿“愚民”思路。鼓励员工多学,能干,做好自己的职业生涯设计,才是对员工负责的态度。

提高学历层次。“活到老学到老”,“终身教育”的提倡,成人学历教育蔚然成风。远程教育的发展使成人可以随时随地在电脑上听课、做作业、考试,为成人提高学历水平提供便利。香港武侠小说著名作家金庸先生81岁还攻读英国剑桥大学硕士、博士学位,2010年9月,86岁高龄的金庸先生顺利完成博士论文答辩,获得剑桥大学哲学博士学位。我们现在有一些人一过40岁就自认为“老了”,“读了也没有”。企业对在职员工成人提高学历教育,好像跟企业不相干。做为世界500强跨国企业的我们,应给予时间和费用支持,鼓励石油员工提高学历层次,让员工和企业共同成长,与国际知名企业看齐。

人文知识。丰富人文知识,扩展见闻,提高自我修养,这乃每位员工共同的需求。人活一生,知道得越多,懂得越多,生命的质量越高。请专家名师作专题讲座,了解人文历史趣闻,讲授沟通技巧,教授穿衣打扮诀窍,传授办公室环境和家庭环境的布置知识,这些常识性讲座会很受员工欢迎。

摘要：企业的发展和员工的成长息息相关,员工强则企业强。石油企业的蓬勃发展,依靠的是石油员工辛勤劳动。为了更好地发展,石油企业要关心石油员工,开拓平台,促使员工个体成长。

关键词：石油企业,员工,成长

参考文献

[1]陈君石,黄建始编.健康管理师.北京:中国协和医科大学出版社,2007