QA的职责要求和基本素质

QA的职责要求和基本素质（精选6篇）

QA的职责要求和基本素质 第1篇

QA的职责要求和基本素质

SQA在线聊天记录三：QA的职责要求和基本素质(2005.05.20)来自：CSDN管理频道 嘉宾主持Bluesky：这里涉及到一个问题，在招聘QA的时候，怎么看待QA人员具备的素质？CSDN的调查结果显示，47％的网友认为，对QA来说，质量的管理知识是最重要的；30％认为是沟通能力是最重要的；还有13％的人认为软件方面的工程知识是重要的，还有行业知识、质量相关的质量加起来差不多到10％，那么各位请谢总谈谈您看重的是哪些因素？

谢琳：除了主持人讲的这三方面，质量管理、沟通能力、软件工程能力，我认为还有项目管理经验也是非常重要的。至于说到学历，一般来说，希望QA人员一定是在本科以上，也有专科毕业素质很好的人，招聘的话首先要求本科以上。另外从个人素质上来讲，沟通能力是非常重要的。还要求有一个非常好的工作主动性和好的团队意识。质量管理的知识也是很重要的，但从中国目前的QA现状来讲，项目管理的经验比质量管理的知识获得更加困难，用友在培养自己QA的时候，会更多的关注很好的项目管理的经验，在用友我们也有很多这样的例子，当一个项目完成以后，项目经理经过一个疲惫期，让他轮换到QA部门做一段QA工作，我们的要求是至少做三个月，这样的话，有很好的质量管理背景的QA，和具有很好项目管理经验的项目经理，就可以互相的学习，项目经理基于他的很好的项目经验，一般他可以用比较高的效率发现已经存在和预计将要发生的问题，通过预防将要产生的问题，会使质量成本大大的降低。有一些项目经理做QA做了几个月以后，再回到项目中去的时候，就会发现他现在管项目和原来没有做QA的时候，有很大的差别。

主持人：企业在招聘QA人员的时候，有什么具体要求？

刘清富：刚才我也谈到了，百度一直寻找优秀的人员包括经理级别的人来加盟百度，我怎么选一个QA人员，或者我在面试的时候怎么选QA人员，我觉得百度建立了一个很好的技术的体系，这个体系大概是什么样的要求，我们仅在QA等级方面就分七个等级，什么样的层次做等级

一、等级二，跟你招聘人选的时候有很大的参考性，我招聘人的时候要看他的能力是符合我们的等级

一、还是等级二。这样的时候我们要判断一下，我对他判定的时候，掌握的过程改进的基础知识怎么样？他有没有这方面的成功的实战经验。互联网调查的数据我也是赞同的，大概47％的人有QA经验很重要的。其次是沟通能力网上调查是30％，百度也是非常重视沟通能力的，不仅有QA的能力和背景、经验，或者有更高等级CMMI的经验，而且有良好的沟通能力，因为你做QA是跟人打交道。

你对互联网的敏锐性，或者你怎么融入一个你从来没有涉猎过的行业，这是很重要的，对整个的行业，假如你对互联网非常的熟悉，你非常的敏锐，这样你做QA的时候，你很快能捕捉到你对QA遇到的问题，你对产品非常了解，你对QA更有发言权，你不仅能做过程的审计，还能做产品的审计。百度提供了很好的体系，也在招聘QA人员，也有一些基本的要求。嘉宾主持Bluesky：那么在选择QA人员方面，是以内部培养为主还是外部招聘为主？

刘清富：对于百度，外部招聘占很重要的成份。百对有这个部门的构建，但没有太长的时间。他和用友不一样，内部有轮岗机制。我们百度有一个很专门的机制，如果没有百度QA的经验的话，是很难涉猎这个角色。如果做的话，可能没有做到位，没有发挥QA的作用，百度还是倾向于从外面招聘人员，这方面如果有网友想加盟百度，可以访问百度的网站，给百度投简历。

嘉宾主持Bluesky：QA团队对公司都起哪些作用呢？于老师如何通过咨询和评估的经验来介绍SEI的CMM和CMMI模型对QA有哪些要求呢？

于波：SEI的CMM模型中强调的是软件质量保证（SQA）的独立性，即SQA要独立于其所进行质量保证的项目和项目的所在部门。也就是说，SQA要在行政管理上不隶属项目和项目的负责部门。刚才两位老总谈到QA向QA经理和更高层管理报告，这也是CMM所要求的另一个SQA发挥职能的&ldquo独立上报渠道&rdquo，尤其是发现的不符合问题要逐级上报并跟踪问题的处理直致结束。如果SQA受技术高层的管理，而且技术高层之间对SQA职能和价值有很好的理解，如刘总说，SQA和项目间的对立和协调就会顺畅和协调一致得很好。SQA的价值和作用的有效发挥，还受到企业从上到下各个层面对SQA价值和作用的认识、SQA资源的选择和投入的影响。

在一个企业中，QA也好、开发工程师也好、或承担其他角色的员工，他们的目标都是一样的，他们都是企业的产品或服务质量链条上紧密相连和不可或缺的各个环节，他们之间没有完全或绝对的对立的关系。SQA要对项目相关的各种过程活动要遵循过程和规程进行评审，并对工作产品应遵循的标准规范进行审核。SQA除了工作能力、经验之外，还要对已建立过程和技术的了解。QA对整个商业目标和高层领导负责。

CMMI模型进一步强调的是过程和产品质量保证和评价，即PPQA。虽然对QA的独立性放宽了要求，提高了实施PPQA的灵活性，但更加强调了PPQA功能的客观性。PPQA人员可以在项目间交叉，但还是不允许项目成员做本项目的QA。

另外，到目前为止，大家的讨论还没有涉及到的一个话题，即QA做检查或评审与审核，并不是他们想查什么就查什么。QA要检查的内容在公司的过程、标准与规范、或质量体系中已经完全定义好了，并遵循QA的计划来执行的。QA要对过程活动评审和工作产品的审核，他们除了对过程和规范要熟练掌握外，其开发等各个环节的工作经历、经验，软件工程的知识，沟通能力也是十分重要的。

傅纯一：刚才听了三位老总讲了之后，很受启发。我同意谢总的观点，成熟度低的企业要求有更多的QA人员，成熟度高的企业QA人员可以少一些。我想补充一下，成熟度低的企业对QA人员的素质要求更高一些。在成熟度较低的企业，在项目、组织各个层次，都缺乏成熟的流程。这时候QA应该起什么作用呢？第一他应该制定流程；第二是要使开发团队按这个流程来进行开发实践。在这种情况下，我认为QA的资历、对软件工程的认识都要比一般人员高。他们相当于内部的咨询人员，来向项目团队提供咨询工作，指导他们如何执行流程，用规范的流程来保证产品质量。相反，成熟度非常高的企业已经有了流程规范，整个开发团队都在按照企业的流程来进行软件开发，所有的开发人员这些工作流程已经习以为常了，他们就不太需要QA的指导，这个时候QA更多是起一个监督的作用。QA的另外一个重要职责就是要不断根据企业发展的需要来改进现有的流程。从这个角度来说，如果企业要做基于CMMI模型的流程改进工作，这个工作一般都是由QA来主导的，就是要做流程改进，这就是QA部门比较重要的一个职能。刚才谢总也谈到，用友的QA部门里面有一个小组就是来做流程改进的。总结一下QA的职责，一方面是制定流程并且保证流程的执行；另一方面就是不断搜集项目团队反馈，不断根据企业发展改进优化现有流程。

主持人：现在聊天室的网友讨论的非常激烈，傅老师您刚才提到在小型企业里面，QA的职责比较多一些，对QA的要求也要高一些。有一些网友问，如果是这样的话，那还要项目经理做什么？项目经理做SQA，不是自己检查自己吗？很多公司并不乐意让项目经理拿出一部分时间做SQA的工作。还有的说可以轮流做。又有网友说项目经理应该做其他项目的SQA。各位专家怎么看呢？

谢琳：这里我想澄清一下，我们在用友的做法，是项目经理轮换到QA部门是，是做专职的QA，这时他不再做其他的项目工作，比如说项目经理。一个项目经理在项目中是非常重要的，应该专注于他的工作。

傅纯一：网友们提出的问题，我觉得是沟通上的误解，也需要澄清一下。第一，并不是小型组织要对QA人员的要求更高，正确的说法是成熟度低的企业对QA的要求较高，成熟度高低和企业大小没有关系。还有就是轮岗，无论是刘总还是谢总，他们在招QA的时候都需要有项目管理经验，只有你做过这件事情，才能有经验、有能力去指导别人，才有切身体会。另一方面，谢总提到在用友有时会交换一下QA和项目经理的岗位，我觉得很有道理，要保证每一个项目经理按照公司的流程来管理项目开发，就要求他很熟悉这些流程，如果他做QA工作，就会增加他对流程的了解，这样能够保证他在项目开发过程中，真正把公司的流程实践进去。另外，项目经理其实和QA的职责还是不一样的，项目经理要保证项目按时完成，QA是要保证这个项目质量健康发展，能够和公司制定的流程不相违背。为什么公司要制作流程呢？主要是希望通过流程来保证产品的质量，使项目能够按时完成，并且控制开发成本。在实际项目中，项目经理往往迫于各种压力，如客户需求变更、紧张的开发进度等等，不会完全按照流程来做，如跳过单元测试、代码评审等环节，这就有可能带来质量隐患。这时候需要QA站在第三方的角度来看，对他进行一些提醒，使项目在关键点上能够不折不扣地按照流程来做。大家有一些误解，说QA是警察，和项目经理水火不相容，这些都是误解。在成熟度比较高的企业，这两个角色应该是互相配合、互相支持，共同把工作做好。

于波：网友们刚才提出的问题属于不在同一个现场而产生的谈话沟通和理解上的问题。前面提到了QA在企业里面的设置比例，刚才有一个是按规模调查的。SEI对企业QA比例的统计一般占开发资源的3%--7％这样一个范围。但这并不是说小的企业成熟度低的企业QA少，成熟度越高、越大的企业需要QA多。随企业过程能力成熟度的提高，所有员工对过程和规范的理解和自觉遵循的意识会提高，QA发现的问题会相对降低。另外，还要与业对QA的重视程度、QA人员的流动和培养等因素有关。有的企业注意把有经验的人放在QA上，但不一定是永远做QA，像谢总所说到的要搞一个轮岗，增进整体的过程和质量意识。QA资源的投入比例和是否有效发挥QA的作用不是一个简单的百分比的范围就可以说明的，应该从QA的工作量、发现的问题数，问题的分类，产品交付后又发现的问题等等之间诸多数据的综合分析来进行评价QA的有效性和如何进一步改建产品的质量。

再一点，刚才傅总提到了，他所谈的QA已经更广义上的了，即包括了过程改进人员（SEPG/EPG人员），所以QA不但要建立过程、监督过程的实施，还要进一步改进过程。他们企业也是在这个大的范围下做质量保证的。所以，因为我们与网友不是一个面对面的沟通，在文字上理解可能有差异性。

嘉宾主持Jacob：在CSDN的QA调查中，我们发现QA有一半的人，除了质量保证的工作之外，还在做测试和配置管理的工作。各位是怎样看待这个问题？ 刘清富：百度不是这样的。百度有专门的测试团队和配置管理团队，还有过程改进团队。但我们的过程改进团队和QA是放在一个团队里面，还是认为这两个职能非常相似，所以放在一起。从百度现在整个的运行情况、职能部署来讲，是比较合理的。对于百度来讲，百度规模非常大，有200人的规模，我们认为这样的部署是比较合理的。这和公司的发展规模有关，如果公司规模比较小，SCM和QA可以放在一起。

嘉宾主持Jacob：谢总在这个问题上怎么看？

谢琳：刚才主持人说到项目助理，其实在最初做CMM2的时候，我们也有这样的做法，但随着我们越做越深入，经验越来越多，早就不采用这种做法了。至于说测试，用友现在的做法是测试有一个专门的测试中心，另外配置管理是放在项目内部在做。我们有一个公司级的配置管理人员，是在质量管理部门的。他是非常专业的配置管理人员，指导项目组配置管理人员的工作，同时也可以检查项目的配置管理工作。如果是一个小型的项目，项目经理本人兼任配置管理也是可行的，也可以从项目中找一个比较细致认真的人来兼任配置管理工作，因为总的来说，配置管理的工作量不是非常大。

嘉宾主持Bluesky：各公司有不同的情况。像刘总所讲到，有的会招一些新人。国外有一些知名的企业必须MBA以上的学历才能做QA。QA工作的人员有成就感吗？QA人员有哪些抱怨？主管是有事怎么解决的呢？

谢琳：QA的抱怨来自于哪里呢？QA主要的工作是审计项目的过程和产品，那么他会发现项目的不符合问题。任何一个人在面对别人指出的问题的时候，第一反应往往是反感。当项目组在很忙的时候，项目组存在较多问题的时候，或者遇到一些有个性的人员，都容易和QA都会产生矛盾，这是很正常的现象。QA首先要端正自己的思路和想法，同时也需要QA展现他的沟通协调能力。我们今天在座的QA工程师赵霞她有一句名言，每当进入一个项目做QA，在和项目组的第一次例会上就跟项目组成员讲，QA是项目组的朋友。做QA工作是不好做的，不仅自己的工作要非常细致，不要让项目组对他失去信心，另外还要非常主动，并且能够容忍一些对自己不太公平的现象。

刘清富：我讲一下QA员工有抱怨的问题。百度软件质量部内的工程师，有的做SQA，有的做SCM.有的做测试。我觉得QA的基本工作还是做审计方面的工作，这是QA最本色的工作。各个企业的分工不同。过程方面的执行比较重要。QA的价值和QA人员的抱怨，我觉得QA人员所做的工作最重要的是一定要得到别人的认可，公司能否给QA一个工作环境，如果QA审计报告和审计结果没有人关心，实际上审计没有用。他能够通过审计使事故和缺陷最早期发现，这也是比较重要的。百度在这方面首先是创造一种环境，我们创造很好的工程师的环境，包括质量工程师的体系。我刚才提到QA工程师有七个体系，测试工程师有九个体系。有这样很好的级别，你给工程师一个很好的发展空间，这个空间也是一个环境。做QA也会做得很出色。你给他创造这个环境了，公司给他搭建这个平台，他做的工作会有价值，这样他当然不会抱怨。最终的抱怨来自什么？我们对一个项目共同承担质量、进度，当质量和进度、资源协调有冲突的时候，这时候会产生一些抱怨。肯定会对工程进行一些剪裁，就会有其冲突。环境舒适了、顺畅了，既得到领导人员的认可，也得到了工作人员的认可。这是一个团队，SQA也是一个这个优秀团队中的一员。

傅纯一：我想回到前面的问题，关于QA人员责职，我不知道你们在网上调查的时候，有没有给QA做一个定义。不同的企业对QA部门的职能设置是不一样的，因为无论是保证流程的执行，还是配置管理或是测试，从广义上来讲，都是在保证产品质量。如果我们对QA的定义有一个共识的话，就比较好回答这个问题。根据我们观察，比较多的企业对QA的认知是跟流程相关的，包括流程制定、改进、执行等；还有向开发团队推荐相应的工程持术和开发工具，如自动化测试、可视化建模、迭代开发等技术，这些其实都是QA的职能。

QA的职责要求和基本素质 第2篇

“素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项 目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要 求问题。

项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项 非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质：

（一）德

德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于 人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国 家、集体、个人三者的利益关系。

（二）识

识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时地抓住 一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决 的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理，能在项目进 展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。

（三）能

能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。

（四）知

知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能 掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有 具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。

（五）体

体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快 节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。

综上所述，要成为一个合格的项目经理，取得项目管理的成功，必须在德、识、能、知和体五个方面不断地修炼。二能力要求

项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力

（一）.领导能力

项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。

1．项目经理需要采取民主式的领导方式

对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。

2．懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。

项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。1）.使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图

如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。

2）授权

通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。

3）奖励

奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。

d.在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚

项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。

3)项目经理要言行一致，身体力行

要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。

（二）。人员开发能力

有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。

1．项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。

如尽可能给成员分配全面的任务，使他们丰富知识。如让一个没用过Excel的人去用Excel处理数据，这就能使他学会使用Excel。或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。2．让他们参加正式的培训课程。

（三）沟通能力

一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、承包商、项目业主以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。

沟通包括口头沟通和书面沟通。口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。另外定期组织会议也是必不可少的，包括：

情况评审会——通报情况，找出问题

解决问题会议——针对问题召开有关人员会议 技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审

书面沟通是通过文字来传递信息。如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。

（四）处理矛盾冲突的能力

1．项目工作中的矛盾冲突

项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自： 1）进度方面的矛盾

围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。2）资源分配方面的矛盾

要保证项目完成，项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。3）人力方面的矛盾

对所需人才分配方面的不一致 4）技术方面的矛盾

关于技术观点、技术替代方案方面的不一致。5）行政方面的矛盾

职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。6）成本的矛盾

对项目各组成部分的成本估计不同。7）个性方面的矛盾

项目组成员在个人价值、态度上的不同。2．冲突处理方式 对于冲突必须有正确的态度，从前面冲突来源可以看出，项目工作中的冲突是必然存在的，有不同意见是正常的，冲突也有有利的一面，它可以让人们有机会获得新的信息，迫使人们寻求新的方法，制定更好的问题解决方案。作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于团队建设，但处理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。

布莱克Blake 穆顿Mouton等人研究得出人们处理冲突的5种方法。1）回避或撤退

这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际或潜在争端。

例如：如果某个人与另一个意见不同，那么第二人只需沉默就可以了，但这种方法会使冲突积聚起来，并在以后逐步升级。

2）强制

强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势，认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值，千方百计地战胜对方，如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发生冲突，项目经理命令说：“就按我说的方法做”。用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。

3）.缓和

就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的话题不予讨论。尽管这一方法能缓和冲突，但并没有将问题解决。

4）妥协(折衷)就是寻求一个调和折中的方案。

例如，一个人认为一个任务在15天完成，另一个认为5天就行了，最后寻找一个折中的方案，同意10天完成，但这也许并非最好的预计。

5）合作、正视和解决

每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。

这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。

在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，如有效的计划、加强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。

（五）解决问题的能力 项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。项目可能陷入预算困难，已经使用了50% 的资金，只完成40%工作量。项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。因此项目经理必须了解解决问题的9个步骤：

1．对问题作出说明 2．找出问题的可能原因

3．收集数据、确定最有可能的原因 4．得出可能方案 5．评估可行方案 6．决定最佳方案 7．修订项目计划 8．实施方案

9．判断问题是否得以解决

可采用的有效方法，如头脑风暴法，即让全体成员自发地提出主张和想法。

项目经理需要哪些素质

顶着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。

有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。

如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。

知识

知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：

项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。

IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。

客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。

显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。

需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。

知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。

经历

经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、IT行业和客户行业。

对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是IT行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。

要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。

经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。

能力

能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容：

学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。

实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。

社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。

应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，IT行业更是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响最小。

分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记，“没有完美，只有最好”。

大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的；另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观有几个层次的概念：IT、业务、IT与业务、人与IT与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源（甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源），以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。

所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。

性格

性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥；如果能力不济，性格就会变质。

坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃；如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢？因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。

果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。

冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。

宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。

开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。

这样一看好像是在寻找完人，其实不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。

文化与价值观

无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化与价值观。文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。

因此，选择项目经理需要评判其文化背景和价值观，看看是否能适应企业的文化与价值观，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。

总之，评判一个项目经理是否合格，如果仅从知识（证书或者文凭）和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值观，基于这个评判体系挑选出来的项目经理更可能成功完成项目管理的任务。

项目经理的素质要求

美国项目管理学会(PMI)在20世纪90年代初设立了《项目管理知识体系》，在“项目管理人员关键资力表”中规定，一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力--

范围管理：着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施，等等。

时间管理：要求培养规划技巧。有效的项目管理人员应该知道：当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。

成本管理：要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。

人力资源管理：着重于对组织内人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。

风险管理：课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。

质量管理：要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和说明质量控制图，尽力达到零缺陷等。

合同管理：项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。他们应了解签约中关键的法律原则。

交流管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。

QA的职责要求和基本素质 第3篇

一、网络新闻编辑的业务职责

美国著名新闻学者罗杰·菲德勒曾经说过, 编辑的职责就是代表读者对新闻进行证实、过滤、建构, 并最终将内容呈现给受众。网络新闻编辑的业务职责包括选稿、编改、推介、整合等多个方面。

(一) 选稿

网络的自由和宽泛, 让虚假新闻如同脱缰的野马一样, 若不及时驯服, 将贻害无穷。作为网络新闻编辑, 我们在根据新闻价值的标准选择新闻稿件的时候, 首先要做的就是把好假新闻这道关。网络新闻编辑要做好稿件的选择工作, 去伪存真, 对新闻事实是否真实、是否符合国家政策、相关知识理论是否正确、有关内容的链接是否正确等各个方面进行判断。对入选的稿件, 要尽量从新闻的重要性、接近性、趣味性等方面进行整合和编辑, 尽量符合读者的阅读习惯, 从而吸引受众的注意力。

(二) 编改

网络新闻编辑不能做单纯的“粘贴匠”, 不能做只是进行简单操作的“理货员”。网络新闻编辑要对已经选好的稿件进行修改, 把稿件编成方便网友阅读的格式。这种编辑包括标题的编改、内容的增加或删减等多个方面。首先, 网络新闻编辑要对新闻标题进行编改。在网络传播的眼球时代, 网络新闻的标题尤其重要, 这决定了读者是否第一眼就对新闻标题感兴趣, 继而点开标题, 浏览新闻内容, 或者说是仅仅根据新闻标题就能了解新闻大概发生了什么, 有兴趣的话, 再继续浏览相关信息。这就要求网络新闻编辑要把最重要和最夺人眼球的内容编辑到新闻标题中, 吸引受众的第一眼注意力。其次, 要对新闻内容进行适当的增加和删减。一般来说, 网络新闻的长度不应该多于500个字, 要尽量用倒金字塔的结构, 把新闻内容按照重要程度展现给网友。应该说, 稿件在编改的过程中, 应该尽可能的简洁明了, 特别是要注意网友的关注点, 要突出稿件内容的接近性, 尽可能地选择和突出当地发生或者是与网友息息相关的新闻。

(三) 推介

在网络新闻编辑过程中, 特别强调“推”新闻。这个“推”字就是新闻的推介, 其包括制作好的标题吸引读者, 或者是配发评论来突出新闻等等。在稿件的编辑过程中, 对如何制作好的标题来吸引读者, 网络新闻编辑应该心中有数。不同网站的受众群体不一样, 标题内容的选择和写作方法的侧重点要有所不同, 要能最大程度吸引受众的注意力。同时, 也可以通过配发评论的方式来突出新闻, 观点有时候比新闻本身更具有吸引力。

(四) 整合

要注意同类新闻的整合, 这些新闻可以是同类的或者是同地发生的新闻, 这样更容易挖掘到新闻背后发生的内容。这些观点和内容是网络新闻时代所缺少的, 观点和立场有时比新闻本身更重要。可以通过发掘新闻的内在联系, 用更有序的方式呈现新闻, 这样更能够突出新闻的深度和特性。这些新闻表现形式的整合包括超链接的整合、新闻内容的整合, 甚至是频道、栏目以及网站的整合。

二、网络新闻编辑的素质要求

网络新闻编辑是网络新闻信息的挖掘者、传播者。他们不仅仅要掌握与新闻、网络传播等相关的理论知识, 也需要具备较高的文学素养和职业素养, 同时需要具备一定的市场意识、策划意识、统筹意识等多种能力。

(一) 对现实社会的感知能力

网络新闻编辑要具有一定的社会感知能力和鉴别能力。网络新闻编辑的工作就是为受众展示内容。展示什么, 怎么展示, 展示的方法都在一定程度上要求新闻编辑具有一定的人文情怀和对社会群众的关注, 同时还要有对新闻传播的热情。

(二) 新闻专业的知识和技能

网络新闻编辑不一定是新闻专业毕业的。所以说, 他们在工作中首先需要学习的是新闻专业的理论知识和相关实践技能, 同时还要加强对营销、广告等方面的知识的学习, 能够独立地完成新闻的采访、写作、编辑、发布等多个环节的内容。

(三) 文字处理和表达能力

作为网络新闻编辑, 并不是说要文采飞扬或者是文笔出色, 但是, 也要具备一定的文字处理和表达能力, 能够简洁明了、有逻辑地表达出正在发生什么。所以说, 网络新闻编辑应该是全能型的网络新闻从业者, 既有深厚的人文社科知识功底, 同时还要具有良好的文字处理和表达能力。

(四) 策划及落实策划能力

在网络新闻传播碎片化的趋势下, 深度调查和连续报道越来越受到网民的关注。在人人都是传播者的自媒体语境下, 网络新闻编辑更要重视新闻背后发生的内容, 把事实呈现在公众面前, “重调查、重深度”的编排理念正在强势回归。这就要求网络新闻编辑要提高自己的策划能力, 并能够完成和落实策划内容。

(五) 与受众的亲近能力

网络媒体, 特别是商业门户网站更多地将网民定位为消费者, 这些网站的受众定位比传统媒体更加准确。因此, 网络新闻编辑就应当相对强化服务功能, 以满足网民信息接收需求为己任。这就需要网络新闻编辑在与网民的交流过程中, 要注重提高自己与受众的亲近能力和表达能力。

参考文献

[1]蒋晓丽.网络新闻编辑学[M].北京:高等教育出版社, 2012:24.

[2]王宏.网络编辑应具备的素质[J].新闻爱好者, 2005 (11) :45-46.

QA的职责要求和基本素质 第4篇

关键词：体育教师；素质教育；必备素质

随着当前教育改革的不断深入与发展，素质教育已成为时代的主导和必然。在以教师为主导，学生为主体的体育素质教育过程中，新型的师生教学关系、新颖的教学组织形式，也必然给教师教学能力、教师基本素质提出新的目标和更高要求。为此，体育教师在必须具备良好基本素质基础的同时，更要不断地更新提高自身素质，以适应新时期条件下素质教育的新特点、新要求。

一、体育教师基本素质的体现

体育教师扎实的基本素质是教师教育立身之本，良好的基本素质是教师实现素质教育的必备前提。为此，素质教育中体育教师首先要做好“五具备”。

1、体育教师应具备广博的科学知识

在实施素质教育中，体育具有其他学科不可替代的作用，它不仅强体，而且增长知识，调节情感，培养意志和竞争意识，促进智力发展和能力的提高。因而，一名体育教师，仅仅掌握和精通专业知识是不够的，还必须努力学习和掌握教育学、统计学、社会学、伦理学等等边缘学科，使自己知识渊博、涉猎知识面广，在学生中才有威望。然而，课堂教学时素质教育实施的主渠道，而课堂教学实施的素质教育是通过学生的主动性学习来实现的。而主动性学习的首要条件就是学习者头脑中应具有可以用来同化新知识的适当观念，以知识引导学生兴趣。因此，作为一名体育教师，不光传授本领，还要激励、唤醒、鼓舞学生有意义学习的心向，培养学生学习浓厚兴趣，这就要求教师对学生要真挚的爱，对业务要精益求精，科学知识的面要广而博。而教师对知识渴求的广度和深度，对引导学生发展想象思维、形象思维和实现有意义学习，都具有重要意义和作用。

2、体育教师应具备扎实的语言功底

体育教师在教学过程中要完成传授知识、技术、技能；教会学生学习体育和锻炼身体的方法、体育保健技能；学会自我医疗、自我制订运动处方；培养学生健身习惯和能力、终身锻炼意识和顽强的意志品质等任务，就离不开教学语言艺术这一手段，教师的语言艺术高超，就能使教学效果锦上添花。

现代高科技的发展，促进了体育学科相互渗透和专业知识，技能相互融洽。作为体育教师，既要一专，更要多能，尤其是正确的技术动作示范，是融教师的技术、知识、技能、身体素质为一体的职业技能的体现和衡量教师素质的又一特征。俗语道：“百闻不如一见”，对于体育的技术学习和动作的掌握而言，示范起着事半功倍的效能。例如，教授跨栏的过栏动作时，教师讲解和图示后，不做现场演示，学生将出现的“怕”心理，一怕“栏”这个障碍物，不敢起跨；二怕栏架高，出现摔伤、碰伤等心理反应。相反，如果教师讲解过栏的基本知识和技术特点后，接着示范半程或全程栏的技术动力，再让学习者练习，学生将不仅消除“怕”的心理，而且争先恐后地去学、去练。因此，要提高教学质量，达到良好的教育效果，体育教师必须具备有正确的、优美的体育技术、动作的示范能力，这是提高教学质量的前提。

3.、体育教师应具备良好的心理素质

教育是以培养多方面、多层次的人才为目标。为了实现这一目标，体育教师应具有多方面的素质，而良好的心理素质是爱护学生、培养学生、提高教学质量的保证。

教育者爱护学生最好的手段就是尊重、理解、信任学习者，提倡师生共同研讨、共同学习、共同锻炼的合作意识。当学生在认知上或行为上出现偏差时，教师应克制自己的情绪，采用“晓之以理、动之以情”教育方式。切忌情绪波动、急躁或讽刺、挖苦学生。当学习者出现怕苦、怕累等意志薄弱现象时，教师应身体力行，以事实诱导他们，激发其学习的信心。实践证明，教师有良好的心理素质，既能在学生中树立威信，又能使学生形成良好心理品质。

体育教师应具备科学的教学管理素质

体育教师对学生的管理，是既主其事，又治其事。管理是教师根据道德教育的客观规律，运用有效的手段和方法，为提高教学效果，实现教育目标，而对学生进行系统的组织、控制、协调的综合活动过程。作为一名体育教育工作者，其管理水平的高低，将直接影响学生的学习情绪、兴趣、动机与效率。例如，对学生的出勤、学生态度实行量化操作，对旷课、迟到等等要适当扣分；对学习认真、认识正确、主动为同学服务的等要适当加分；要制定一套完备的、长期性的考核办法，注重过程教学，让学生在学习中通过教师的语言评价、技能的成绩评定中感受自己的一点点进步，从而是自己的学习热情、项目成绩、综合能力有一个持续性提高，从细微入手，从细节把握，全面、科学的对学生进行有效评价。

二、素质教育对体育教师的要求

1、体育教师必须具有强烈的的事业心

事业心对于体育教师是非常重要的，事业心的强弱，反映了教师的职业道德水平高低。为此，上课时，教师必须杜绝工作散漫、责任心不强、意志薄弱等不良现象。要对每位学生负责，要求学生做到的，教师应首先做到。例如，要求学生上课时穿运动服、运动鞋，教师必须身体力行。否则，教师在学生中将失去威信。同时，教师要有进取心，要经常学习新知识新理论，探讨新的教学模式，博采众长，取长补短。做到给学生一碗水，自己首先有一桶水。不断地提高自身素质和培养综合能力，这是干好事业的前提。

2、教师必须把德育教育贯彻教学的始终

加强对学生的思想品德教育是体育教师的重要任务和提高体育教学质量的重要环节。学生的良好行为、锻炼的习惯，不是一朝一夕形成的，必须经过长期的有目的的教育和培养。体育运动的内容丰富多彩、形式多样，其本身就蕴涵着思想品德教育的因素。例如，观看体育竞技训练与比赛，以培养为国家和集体争光的竞争意识，激发学生的爱国热情和集体主义观念。因此，教师在教学中，要找准教材中的知识、技术的传授与德育的“结合点”，要不仅钻研教材，而且研究学生，使每项教学内容的德育渗透点落实在教学之中，并把德育教育贯彻教学的始终。

3、体育教育应不断提高业务能力

具有较高的文化素养和较强的业务能力，是体育教师做好本职工作的基本条件。体育教师只有职业技术精湛，才能达到教书育人和在学生中有威望。由此，就要求体育教师，不仅应学习和掌握本专业的知识、技术、技能，而且应掌握边缘学科的知识，并能把有关的知识与体育相结合，用于教学过程之中。教师的天职是教好学生，然而，作为一名优秀的体育教师，不仅要努力搞好教学，而且要善于教学，要善于不断学习、不断提高。刻苦钻研业务，学而不厌，积极探索教育教学规律，掌握教学规律，精通教学技艺，才能使自己的业务水平精湛，使学生对体育学习和自我身体的锻炼情绪、信心足、兴趣浓，心理才能健康，同时，体育教育应及时掌握多媒体教育技术，适时应用多媒体教育技术于体育课堂，加大科技含量，更新教学形式使教学效果更明显。

为了全面贯彻落实中共中央《关于深化教育改革，全国推进素质教育的决定》提出的任务，作为一名体育教师，必须不断提高自身的素质水平，以德育素质为先导，以高超语言素质为手段，以娴熟的业务为前提，以良好的心理素质水平为基础，以良好的管理素质为保证，才能成为一名思想政治合格、教学业务过硬、工作作风优良的体育老师。

参考文献：

[1]：司云，以素质教育为指导深化体育教育改革，中国学校体育

品质部QA工作职责与任职要求 第5篇

品质部QA工作职责

（quality assurance）1.对公司生产的成品进行抽样检验，按照AQL抽样允收最新标准里的GB/T2828.1-2012方案执行抽检。2.负责成品取样的性能和外观抽检，参照相关检验技术文件和GB/T2828.1-2012方案里的允收和拒收标准，准确判定此批成品是否可以入库。3.负责成品检验实验室的管理工作：覆盖5S管理.仪器和夹治具管理.财产安全管理等等。4.负责性能和外观检测数据和内容的收集并填写批次产品检验报告，数据要清晰明朗，真实有效。5.负责处理成品取样检验异常，不良超出AQL抽样允收范围的产品应立即知会生产线管理人员处理。6.负责成品出货入库台账记录，填写内容一般有：生产日期，生产拉线，产品名称，相关责任人，产品型号，产品的规格等信息，方便日后追溯。7.负责品质小组各种文件的科学整理和存放，保证品质小组的文件得到科学管理，方便各项工作的开展。8.负责产线的各种上线物料品质不良现象轻微或严重标准的放行或阻截。9.协助品质领班完成各种文件的编制以及协助品质领班提升区域品质合格率。

10.负责协助IPQC监控生产现场，对有品质隐患或者造成品质不良因素的操作手法有权在现场使其纠正并知会改善。11.负责对在制品和制成品的突击抽检，针对性能外观尺寸结构化学物理反应等检验，有不合格的地方应及时提出返工或改善。12.负责参与生产各大小异常处理和跟进并记录，以便更好的对异常产品成品抽检时的品质把控。13.负责监督生产车间员工是否按公司规定操作，如必须要挂上作业指导书，带上防静电用具，特殊岗位戴上劳保用品等，有必要制表巡逻，巡逻完成后交给生产管理人员处理并签字。14.负责监督公司的存储库房员工是否按规定操作，物料员的违规操作也是导致产品不良的其中因素。15.完成上级交办的其他事项。任职要求： 1.年龄24-30左右，身高1.6以上，男女均可。2.学历高中或中专以上。3.在工厂最少三年以上，品质IPQC岗位工作一年以上。4.懂电子或者塑胶行业相关产品的检验知识，熟悉工厂内审以及外审的相关内容，了解ISO9001体系相关基础知识。5.善于沟通，应变能力强，善于合理处理各大小异常和处理车间各项事务，团结同事，有较高的团队合作意识的社会人士。编制：钟远唐 审核： 批准：

中层管理人员基本素质和职业要求 第6篇

397

5郭强 原创 | 2011-05-31 11:41 | 收藏

| 投票

关键字：中层管理 素质要求

麦肯锡公司的一项调查表明：有公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见，中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、过程控制、影响力、培训力、领导力以及专业技能等。

一、主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才

能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

李明是一家中型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不瘟不火，增长迟缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。

李明不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。

他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万元的产品。

二、执行力

现任北京亚都人力资源部经理的李丽认为：“执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力，高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层”。

从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，索性还是换掉你吧！

北京某影视发展文化传播公司的中层经理刘先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是刘经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。

在此情况下，刘经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。

刘经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。

三、过程控制

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能清除那些细节。”

然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。

但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

因此，过程控制细节点的有效把握和关注，对于各项工作的顺利推进和目标的圆满达成具有不可替代和不容忽视的作用。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。

五、培训力

美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。

六、领导力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。

A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

七、专业技能

作为一个企业的中坚力量，其实最基础的是每个中层管理者必须拥有的从业素质——专业知识与技能，当然每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。