平衡记分卡原理

平衡记分卡原理（精选8篇）

平衡记分卡原理 第1篇

改革开放以来,我国建筑产业发展迅速,在国民经济中的地位和作用日趋重要。随着建设事业的蓬勃发展和建设规模的不断扩大,建设工程质量已成为各级建设行政管理部门管理工作的重点所在。但是,我国尚未形成系统的建设工程质量评价体系,现行的质量评价制度也有待完善,政府部门的质量管理工作因而缺乏可靠的数据来源和信息依据。因此,改善我国建设工程管理现状的首要任务,就是建立全面、客观、科学的评价我国建设工程质量状况的系统方法。

对于建设工程质量的概念研究,张检身(2001)认为工程质量的具体内涵包括产品质量、工序质量以及工作质量三个方面。白冰(2003)和吴松勤(1996)把建设工程质量分为实体质量、功能质量(功能与使用价值)以及工作质量三个层次。对于建设工程质量的评价方法和数学模型的研究,郑周练(2000)等构建了应用模糊数学理论评判建设工程质量的数学模型,对分部工程、分项工程、单位工程的质量等级进行模糊综合评判。周焯华、刘迎心、吕云南、粱爽(2001)等则在应用模糊数学理论的基础上,引入了层次分析法来构建建设工程质量的评价指标体系并计算指标的权重。国内学者上述观点对工程质量的一般认识有所深入,但仍未能从系统的角度、全面的认识建设工程质量的概念及其评价方法。与以往的研究不同,本文旨在立足于我国工程质量的现实状况,吸收国内外优秀的管理经验,探讨和建立能够全面、客观、科学地反应我国建设工程质量水平现状的方法和指标体系,并借助平衡记分卡原理建立相适应的质量评价模型,以此为我国建设工程质量管理工作提供依据和指导。

2 建设工程质量指标分析

目前,在我国建筑业广泛采纳的用于反映工程项目质量状况的典型指标为单位工程优良率和工程竣工面积优良率,国内尚未形成系统的建设工程质量评价体系。针对传统的评价指标单一的缺陷,我们应该建立一种除能够反映工程符合性能质量外,还能对工期、服务及工程质量的经济性和社会性等方面内容作出应有的评价的新的指标体系。为此,本文将建设工程质量指标划分为工程建筑质量指标、工程经济质量指标、功能质量及客户满意度指标和社会环境质量指标四个方面。按照工程发展的自然顺序将质量管理分为事前控制、事中控制与事后控制是目前国内市场上比较常用的方式;将质量控制分为立项阶段、可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、施工阶段和竣工验收阶段是为了对工程实施全过程、全方位的管理,还可以根据每个阶段的特点选择不同的管理方式;将质量管理的内容细分是为了管理过程相对具有针对性,有重点的进行动态与静态相结合的管理。

3 基于平衡记分卡原理的工程质量评价模型

3.1 平衡记分卡

平衡记分卡源自于哈佛大学教授卡普兰和诺朗顿研究院的执行长诺顿于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划,该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”。平衡记分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)。因此,必须改用一个将组织的远景变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效,图1是平衡记分卡的基本框架。

平衡记分卡在传统的财务考核指标的基础上,还兼顾了其他三个重要方面的绩效反映,即客户角度、内部流程角度、学习与发展的角度。它使企业的经理们能从四个重要方面来观察企业。

3.2 工程质量评价模型

模拟平衡记分卡建立工程质量评价模型必须是建立在两者具有一定的共同点上面,否则这个模型的模拟不具备任何意义。平衡记分卡与工程质量评价之间的共同点分析如下:(1)在出现的源泉上:平衡记分卡的出现是为了克服传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限。同样的,新模型的建立也是为了克服传统的单一质量评价指标体系过于强调工程建筑质量而忽略了质量的其它方面。(2)在目标上:平衡记分卡的出现是为了得到企业实际经营能力和管理能力的考核报告,为企业股东和投资者的决策提供帮助,这也是基于企业远景与战略层面上的考虑。同样的,新模型的建立也是为了得到实际而全面的建设工程质量管理与控制能力的考核报告,为提高质量监督管理的能力,改善质量控制的方法,使企业在激烈的市场竞争中获得有利的战略地位。(3)在指标群的划分上:平衡记分卡的分析层分为财务、顾客、内部流通和学习发展四个角度。四个角度的指标在分析中没有强烈的相关性也没有统一的评判标准。同样的,在新模型中,工程建筑质量、工程经济质量、功能质量与客户满意度和社会环境质量也分别代表了建设工程质量的四个大的方面,关注的重点各不相关也没有统一的目标。(4)在分析方法上:平衡记分卡通过比较测评指标与目标值之间的差距,找出影响企业经营与管理的主要因素。同样的,我们建立的质量评价新模型也是通过比较测评指标与目标值之间的差距,来寻找质量影响最大或是与目标值差别最大的指标,分析其质量低下的原因,期望用最小的成本付出来获得最大的质量改善。其中:目标值———Ui;行业最高值———IM;平均平均值———IA;企业最高值———CM;企业平均值———CA。

根据得出的指标值的偏差值和指标的权重我们可以将指标划分为四类:Ⅰ类指标———改善时需要的投入大,对评价指标值的影响大,是迫切需要改进的指标。Ⅱ类指标———只需小的投入就可获得评价结果大的改善。Ⅲ类指标———投入很大但对评价结果影响甚微是最后考虑改善的指标。Ⅳ类指标———投入少,影响少,在能力有限时可暂时不予考虑改善。这样,根据指标所属的象限,来对指标的改进采取不同的措施,分清轻重缓急,既可以指导质量改进工作,又可以得到有利的评价结果。最后是对指标集中n个指标的综合评价值。

其中,Wi为第i个指标的权重;Ai为第i个指标的指标值。

在质量评估中,当Z<Z0差;Z0≤Z<Z1良;Z≥Z1优

(2)在指标评价中,有的指标其指标值并非越大越好,如果出现某些指标值越小越好的情况,则综合评价值的计算需要作一些改变。假设B1~Bn中有Bk、Bh、Bj三个指标其指标值是越小越好,则:

其中,Wi为第i个指标的权重;Bi为第i个指标的指标值。

在质量评估中,当S<S0差;S0≤S<S1良;S≥S1优

新的质量评价模型给出了行业最高值,行业平均值,企业最高值和企业平均值这四个目标值,其目的就是要不仅仅对质量指标作横向的比较,还需要进行纵向的分析。横向的比较可以了解行业的发展动态和前景以及自己在整个行业中的地位和优势所在。纵向的比较可以了解自己本企业在一定时间段内随着企业政策导向或战略规划的发展所引起的变化。

4 结束语

建设工程质量是一个具有丰富内涵的概念,本文构建的建设工程质量指标评价体系是对我国建设工程质量状况的综合反映,评价体系包含的建设工程质量评价方法中充分考虑了工程质量的经济性、安全性、耐久性、功能性、环境协调性等多方面内容,并且模拟绩效管理中常见的平衡记分卡的评价原理,设计出了新的工程质量评价模型,有助于进一步提高建设工程质量的管理水平和控制能力。

参考文献

[1]张检身.工程质量管理指南[M].中国计划出版社,2001:1-10,234-241.

[2]白冰.论建筑施工工程的质量管理与控制[J].现代管理科学,2003,(12):106-108.

[3]吴松勤.住宅建筑单位工程质量保证资料管理指南[M].中国建筑工业出版社,1996:1-2.

[4]陈勇.建设工程质量管理若干问题研究[D].[硕士学位论文],北京:清华大学建设管理系,2003:20-22,100-108.

[5]郑周练,赵长荣,崔碧海,王慰佳.建筑安装工程质量的模糊评定[J].重庆建筑大学学报,2000,22(增刊):113-117.

从平衡记分卡看绩效评价 第2篇

【关键词】制造企业；绩效评价；平衡计分卡

一、平衡计分卡理论

平衡计分卡是在20世纪90年代开始发展起来的，它打破单用传统财务指标的测量绩效的方法，但对财务指标的基础上增加未来的驱动因素，即客户因素，内部管理流程、员工学习与成长，起着非常重要的作用，在战略规划和实施管理。

平衡计分卡认为，评估曾经发生的企业经营状况是传统的财务会计模式的显著特点，但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，得到持久可行的推力。有了这样的观念，平衡计分卡方法认为，组织应从学习与成长、业务流程、顾客、财务等几个角度来审视企业的运营状况。

1.财务方面

财务指标局限性很多，但作为对传统绩效管理系统的继承，BSC仍保留了财务方面的指标，其原因主要是：因为要通过企业的财务指标分别实现来达成企业的最终目的，也就是要获得最大利润必须将风险控制在一定的水平以下，企业的战略及其实施是否为最终财务状况的改善做出贡献在财务绩效衡量方法中透露，组织的经营成果需要通过财务指标来显示；

2.客户方面

客户方面是指企业的经营状况是如何从客户的角度来观察。当前的市场争夺一天比一天残酷，企业必须更加重视客户的所思所想。企业要深入受众心中，不断满足、进而超越受众的要求，通过做出更好的产品或服务来满足客户的心理或者物质需求，将产品自身的价值展现出来。将客户方面作为BSC评估体系的一种重要组成部分，我们可以在制定市场战略和战术的中使企业将他们的主要客户的需求予以照顾，这样做事为了保证买卖战略战术的制定的没有错误，以达到改进企业的财务状况的目的。

3.内部经营过程方面

內部经营过程是指企业的运营水平如何将通过组织的内部业务运行状况来体现。内部经营过程是形成组织运行过程的重中之重，是企业提高营业利润的关键环节。内部经营过程必须支持企业满足客户的各种需求并且要实现参股人员期望的价值。

二、绩效评价

绩效评价的相关理论和实证多源自西方，在国外经历了数十年的发展历程，在中国的时间并不长。我国制造企业与西方制造企业在内外环境、管理水平等方面还有很大不同。因此，国内制造企业在设计建立和改进绩效评价体系时，应关注以下前提条件：

1.企业要有明晰的愿景和发展战略

战略是组织着眼将来，为了在市场竞争中获得连续、持久并且强大的推动力，而谋划出的提纲携领、统一布局的科学规划。符合自身实际的战略目标，同时围绕战略开展经营活动，是企业科学发展的重要前提。将企业明晰的战略目标作为企业绩效评价的基础，构建符合实际的的体制机制。

2.战略目标能够分解

绩效评价体系需要对企业战略进行分解，进而通过维度设定指标，监控战略的执行情况。要建立绩效评价体系，必须要能够把企业的战略目标层层分解，并能够与企业内部的部门目标和团队目标达成一致。

3.企业应具有较高的成本管理水平

西方企业应用绩效评价体系是建立在长期以来严格、科学、规范的企业管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础之上的。指标体系的导入是一个系统而复杂的过程，要求企业本身应具有较为严格规范的管理体系，尤其是要有较高的成本管理水平。因为对于企业来说，没有对指标准确的计量，就无法实现可靠的衡量，缺乏有效的控制手段，也就无法做到持续改进，失去了绩效评价的意义。

4.具有支持绩效管理的信息系统

企业绩效管理体系的建立依靠的是一个全面的信息系统的有效运作，这样做将大大提高企业的效能并增加考核的透明程度，绩效考核的最终成果将会在短时间内得到现实。持续改进和绩效评价在一起，这样可以进一步对各指标不断修复最终实现企业绩效评价的目的与价值。

三、从平衡记分卡看绩效评价

1.在企业内部，针对不同的绩效评价客体—功能各异的组织单元，设置了符合自身特点的绩效评价体系。企业内部组织单元包括运营管理单元、资产营运与风险防范单元、信息技术管理单元、内审管理单元、客户管理单元、采购单元和产品发展单元。每个功能组织担负着企业管理的不同使命，在企业战略目标中承担着不同的责任，其绩效评价指标设置的侧重点也不同。

2.在企业绩效评价体系之中结合平衡计分卡评价理论，借鉴了其“维度”方法，为每个组织单元设置了符合自身特点的维度。以运营管理单元为例，四个维度分别为财务维度、质量维度、时间维度和生产力维度。

3.最佳作业实践系统方法在绩效评价中的融合，综合考虑了绩效评价的各个方面，有效解决了以往绩效评价工作中主观干预和模糊问题。最佳作业实践方法，是将每个指标的数据进行比较和排名，排名第一的即为最佳的作业实践。当组织单元通过自身某一指标的绩效，发现持续改进的机会时，可以利用标杆作用，借鉴拥有最佳作业实践的组织单元经验，采取一系列的改进行动。

平衡记分卡原理 第3篇

区域性公共物流信息平台作为区域性经济运作系统的组成部分,在实现区域物流行业的绩效方面,必须建立有效的衡量指标进行考核以保证其投资和运营能产生最大的效益。对区域性公共物流信息平台的绩效衡量应根据敏捷高效化的策略,依据其比一般信息系统面临更大的运营风险等特点,因此,需要从运行的效率、运作的效益以及风险的控制等多个方面对指标体系进行设计。

2 区域性公共物流信息平台绩效评价指标体系的设计原则

由于公共物流信息平台需要敏捷、高效运作,因此在构建公共物流信息平台的绩效评价指标体系过程中,要遵循以下三个原则。

(1)可控性。可控性是指信息平台运行时的稳定性和风险的可控制性。由于公共物流信息平台的构成要素较多,参与主体较复杂,一旦出现变动所带来的风险较大。因此,必须保证平台的运营过程符合平台管理和系统兼容的相关行业标准,而且在设计公共物流信息平台的绩效评价指标时,首先要考虑整体风险的可控制性,其次再考虑到运营所产生的效益和效率。

(2)敏捷性。敏捷性是衡量评价公共物流信息平台绩效的重要指标。由于公共物流信息平台是一个面向公众的大型信息化平台,要保证其运行的快速反应性,也就是公共物流信息平台的运营要特别注重对信息的获取、传递和处理的快速性、对于访问者的及时响应。就目前现有的公共物流信息平台运作的情况看,敏捷性是存在的最大问题,关系到公共物流信息平台运营的成败。因此,敏捷性的衡量和评价公共物流信息平台是否成功运行的最重要的指标。

(3)效益性。效益性是指公共物流信息平台运营所产生的经济效益和社会效益。公共物流信息平台作为公用性的服务平台,对区域物流的发展方面,其效率性比效益性的价值更大,但这并不意味着可以忽视其效益性。一方面,作为一个独立运作的公共物流信息平台,一般是由公司化运作的,因此必然要有一定的经济收益,以维持其正常的运转。这就涉及到平台的赢利模式、成本控制等。另一方面,作为公共性的物流信息平台,也要体现其公益性,注重其社会效益。这就要求平台在运营过程中,要更关注区域经济的整体性、从宏观层面促进经济与社会的良性的、可持续的发展。

3 以平衡记分卡来构建信息平台绩效评价指标体系

鉴于公开物流信息平台自身的特征以及绩效评价的原则,本文以平衡记分卡体系是一个有效的评价方法。具体做法是为对平衡记分卡体系为进行演绎处理,将平衡记分卡体系框架引入对公开物流信息平台绩效评价指标体系的设计过程中。比如,对于创新学习能力和风险控制等“软指标”的考核层面,平衡记分卡体系是一个有效的工具。

3.1 基于平衡记分卡原理的绩效评价指标体系的框架

(1)平衡记分卡原理简介。平衡记分卡的概念源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton,他们于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时,他们选择了在业绩评价方面做的比较好的12家公司,在这些公司进行长达一年时间的研究。1992年,他们构建了平衡记分卡体系。平衡计分卡分别从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来评估有关对象的绩效,综合了多个层面的考核指标,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。建立平衡计分卡就是要建立绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具之一。

(2)信息平台运营绩效评价指标体系的框架。对于公共物流信息平台的运营绩效的评价可以应用平衡记分卡体系框架原理,分别从“客户角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务四个角度”来评价信息平台在“可控性、敏捷性、效益性”方面的运营绩效,以促进公共物流信息平台的运营部门进行管理和实施,强调风险控制、运营效率、经济与社会效益等多个方面的协调统一。

衡量指标体系可以在平衡记分卡体系的基础上示意如图1。

3.2 具体指标的设计与构建

3.2.1 财务角度

区域性公共物流信息平台的财务业绩指标可以显示平台运营实体的战略及其实施和执行是否对改善相关企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其评价指标有“营业收入、资本报酬率、经济增加值”等。公共物流信息平台运营的特点是参与企业众多,因此平台在财务方面的具体指标是“平台使用主体增长率、平台交易服务费增长率、区域内物流周转率、各类主体交易增长率、区域内物流业务增长率”等评价指标。

(1)平台使用主体增长率。反映了各主体在试用或使用信息平台之后持续使用该信息平台以及新增加主体的增长性,如果能实现相对稳定的增长,则说明平台的运营得到主体的认可,实现了一定程度的效益性。衡量以一定周期内平台上注册用户的数量增长率为指标。

平台使用主体增长率(%)=(期末主体数-期初主体数)/期末主体数100%

(2)平台交易服务费增长率。这是一个贯穿信息平台运营整体过程的关键指标,衡量运营过程中平台上进行信息使用、交易、系统应用等产生的服务费用,如该项收入能持续增长或增长到一定程度保持稳定,表明平台的运营具备较好的效益。

平台交易服务费增长率=(期末服务费-期初服务费)/期末服务费100%

(3)区域内物流周转率。这从另一方面反映信息平台提供符合主体需求的经营支持,从而实现有效促进和加速区域内物流客体的周转,周转率如果比应用平台进行操作之前有所加快,则意味具有效益性。这是一个宏观性指标,可参考相关统计部门数据。

(4)各类主体交易增长率。在考核的时间周期内,各平台参与主体通过平台进行交易的业务量或金额实现有效增长的比率。可以公式表示为:

交易增长率(%)=(本期交易量-基期交易量)/基期交易量100%

(5)区域内物流业务增长率。区域内物流业务增长率是一定时期内通过信息平台统计经过该平台进行操作的物流业务的增长量与基期业务量的比率。一般指在特定的计算周期内的业务增长情况。这是一个宏观性指标,可参考相关统计部门数据。

3.2.2 客户服务角度

公共物流信息平台为了获得长远的发展,服务于各主体,将参与主体当作客户来进行维护发展。平台的运营部门需要掌握为各参与主体对平台的需求情况,提供满意的信息运营服务。一般来说,公共物流信息平台的客户服务水平的评价主要有“平台主体投诉率、信息发布及时率、客户服务水平、客户主体使用平台频率”这几个方面。

(1)平台主体投诉率。平台的各参与主体在使用平台提供的信息服务过程中,在一定的时间内(比如一个月),对于所获取的不满意信息的次数占总信息次数的比例,该指标的计算为:

主体投诉率(%)=客户投诉信息次数/总的信息总数100%

(2)信息发布及时率。公共物流信息平台在完成每笔业务后,在指定的时间内,将交易信息及时发布给相关主体的操作订单数占全部已处理订单总数的比率。

信息发布及时率(%)=操作订单数/总的订单数100%

(3)客户服务水平。客户服务水平是综合评价公共物流信息平台对参与主体服务质量的的一个最重要的指标。是指在相对较长的时间内(一个月或一年),平台的参与主体对信息平台运营满足其需求的程度,以公式表示:

客户服务水平=满足需求次数/总需求次数。

(4)客户主体使用平台的频率。客户主体使用平台的频率是敏捷化操作的关键指标,它是指参与主体使用平台时的每一笔运输、仓储、通关、交易的操作,信息平台及时应付其信息的比率,该指标的计算可以根据在一定的时间内(一般为一周),信息平台跟踪相关操作信息的次数与总的订单次数的比率。由于敏捷化操作是关键指标,因此要求该指标要达到99%以上。

客户主体使用平台的频率(%)=跟踪相关操作信息的次数/总的订单数100%

3.2.3 内部流程角度

区域性公共物流信息平台的内部运作也非常关键,它是实现其它三个指标的重要部分。信息平台的内部流程决定是平台的整体运营效率,评价指标主要有四个“信息完整率、信息有效性、信息准确率、系统运营稳定性”。

(1)信息完整率。它是指信息平台对客户提供和发布的各类信息的完整可用性,事实上在很多信息平台运营过程中,往往提供过多的无效的信息,反而增加了参与主体的低效性。

信息完整率(%)=完整的信息数/总的信息数100%

(2)信息有效性。物流信息平台提供和发布的信息必须具备两个条件,才能保证有效性,包括:一是非重复性,不能重复将同样的信息持续发布;二是信息的新颖性,过多转载和传播失效信息往往使参与主体误判有关操作,带来风险。

信息有效性(%)=有效的信息数/总的信息数100%

(3)信息准确率。物流信息平台能否在有效的时间内,处于相关的信息,并准确传达给参与主体的系统中,完成各类操作和交易,取决于能否在合理的时间快速响应客户需求,准确分析和处理信息和订单。

信息准确性(%)=准确的信息数/总的信息数100%

(4)系统运营稳定性。系统运营稳定性是指信息平台相关系统在正常工作时间内允许出现运营事故的频率是否保持在正常范围内。

3.2.4 学习与发展角度

对公共物流信息平台的改进以实现敏捷高效化,对平台运营部门而言是一个动态和持续、不断学习与发展的过程,这主要可以从三个方面进行。第一,持续地学习和研究相关信息技术的发展,掌握先进的信息技术以应用到平台中来;第二,不断地分析区域经济与物流运营环境的变化,采取相应措施,创新平台的运营模式;第三,不断与各参与主体的沟通,改进平台的运作流程,以适合客户的需求。

从学习与发展的角度来设计的绩效评价指标主要有“运营风险控制指标、信息风险控制指标、物流知识更新应用时间”三个方面。这三个方面的指标都是定性分析方面的指标。

(1)运营风险控制指标。运营风险控制指标是在信息平台系统运营过程中的软件运营风险与硬件运营风险。硬件风险和软件风险是由于随着平台所处理的信息量的复杂性和规模都将可以导致系统崩溃或失效。运营风险控制指标有两个方面,一是产生风险后的反应时间,二是产生风险后解决方案的有效性。该指标反映公共物流信息平台的运营部门对物流信息处理和运行的风险控制能力。

(2)信息风险控制指标。该指标考核信息平台对各类不良信息自动辨认以及病毒信息的传播有效控制其不良影响和负面效果的能力。

(3)物流知识更新应用时间。该指标侧重考核信息平台对运营部门对各参与主体的知识增值性服务,主要包括三个方面,一是对知识库的及时更新,二是向客户通报和培训、分析有关知识的反应时间和内容的详细性,三是对最新优惠模式的更新和应用。

4 结论

区域性公共物流信息平台的绩效评价关系到其运营的可控性、效益性和敏捷性。运用平衡计分卡原理分别从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度来评估有关对象的绩效,综合多个层面的考核指标,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。因此,建立基于平衡计分卡原理的区域性公共物流信息平台的绩效评价指标体系,从而保证企业战略得到有效的执行。

参考文献

[1]刘凌冰.论平衡记分卡的"不平衡"[J].世界标准化与质量管理,2004,10.

[2]瞿学魂.物流信息系统的研究[J].物流技术与应用,2003,01.

[3]高建丽.绩效管理中平衡记分卡的设计流程[J].科技与管理,2007,03.

[4]汪卫霞.平衡记分卡在企业信息化绩效测评中的应用[J].皖西学院学报,2005,06.

[5]陈广仁.敏捷保税物流系统研究[D].天津大学硕士论文,2010.

人本会计视角下平衡记分卡的完善 第4篇

工业经济时代, 物质资本作为核心生产要素主导着世界经济的飞速发展。 知识经济时代,物力资本不再局限于机器、设备、 厂房等实物形式,它还以转换成股票、债券、基金、票据等证券形式而存在, 降低了物力资本仅以实物形式存在时的抵押品性质 (方竹兰 ,1997), 物力资本所有者不必与某个企业捆绑在一起 , 使其逃避风险变得可能和可行。 在新经济增长理论中,人力资本是内生变量,是财富增长的根本动力。 人力资本的重要性开始超越物力资本,并逐步走向主导地位。

在这样的背景下,会计作为经济管理活动的重要组成部分, 也需要及时做出调整,人本会计应运而生。 人本会计由徐国君教授首创,是我国会计学原创性基础理论之一。 人本会计是以人为中心、为根本的会计(徐国君,2004)。 物本会计“无视人力资源对财富创造、利用的主导性、决定性作用,不作为经济资源对待,把用于劳动消耗补偿的工资等视作成本费用一次性从收入中扣除,好像这完全是一种牺牲,对赚取企业的剩余来说,似乎可以尽量节约甚至减少到零”(徐国君,2004)。 但事实上,在知识经济时代,人才是会计的第一要素。 人们进行财富创造的活动追根究底是为了满足人的各种需求,人是终极目的,其他物的东西只是手段。 如果财富增长的过程中引起了人的不适应,就不应该再继续这种路径,人认为是否合理是评判的唯一标准。

胡春辉博士在人本会计理念的指引下, 以会计的伦理属性为切入点,以人本会计环境为逻辑起点,通过对人力资本所有者价值的全方位关注, 构建了一个完整的人本会计理论体系基本框架,对人本会计的概念、本质、目标、假设、职能、对象等方面进行了详细研究和界定。 一方面,追求经济财富的增长是企业不可抗拒的使命。 而另一方面,在知识经济时代,人力资本是价值增值的源泉, 企业被看作为物质资本与人力资本的一个契约联合体(周其仁,1996),通过人本管理促成人的全面发展是企业另一个必须实现的目标。 综合这两方面可以得出,在知识经济时代, 企业的目的是经济财富的增长与人的全面发展的统一(胡春辉, 2011)。 会计的目的统一于企业的目的 ,故可以推出 ,人本会计的目的是实现企业经济价值与人的经济价值的协调发展, 最终促成企业与人的可持续发展(胡春晖,2011)。 其中的“人”,既包括物力资本所有者,又包括人力资本所有者。

2平衡记分卡理论的产生及演进

平衡记分卡于1992年由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司咨询顾问戴维·诺顿提出。 传统的业绩评价办法多以财务指标为主,会妨碍企业对价值创造本身的关注,因此需要开发一个新的业绩衡量模型来评价组织绩效。 平衡记分卡既有财务维度,还涵盖了客户、内部业务流程、学习与成长,这四个维度相互作用、相互渗透,共同完成对经营单位的业绩评价。 平衡记分卡的初衷是不以财务指标为单一绩效评价标准, 但经过实际运用发现,要想让企业的绩效评价系统发挥最大效用,还需要将企业战略嵌入平衡记分卡。 这样,平衡记分卡就不仅是一个绩效评价系统,更是管理企业战略的有效工具。 《哈佛商业评论》赞誉平衡记分卡是“20世纪最具影响力的管理概念之一”、“近年来最伟大的管理工具之一”。

卡普兰和诺顿随后开发出一种新的战略工具,即战略地图, 并给出这样一个等式:“突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织”,即“你无法描述的,就无法衡量;你无法衡量的, 就无法管理”。 战略地图描述了无形资产转化成有形成果的路径:为了实现股东价值增值,需要达到一定的财务目标,而这有赖于客户的满意,进而要求企业有卓越的核心内部流程,核心内部流程卓越的基础就是学习和成长层面的无形资产。 如果无形资产和企业战略协调程度高, 那么无形资产转化成有形成果的效率就越高。 为了衡量无形资产与企业战略的协调程度,卡普兰和诺顿提出了无形资产准备度这一概念, 具体又分为人力资本准备度、信息资本准备度以及组织资本准备度。

3平衡记分卡的不足和完善

可以看出,随着实践的推进,平衡计分卡理论体系一直在不断发展和完善。 研究者对无形资产,特别是对人力资本越来越重视。 在最初的平衡记分卡中,人力资本仅仅体现在学习与成长层面的员工能力范畴。 随着理论的发展,在战略地图中,开始使用专门的“人力资本准备度”这一指标来衡量人力资本与组织战略的协调程度。 但无论如何改进,平衡记分卡始终把人力资本看作获取利益的一种工具和手段,虽然企业会在人力资本上投资,但其最终目的是让人力资本创造出有形成果,满足客户,进而为股东谋取利益。 在一连串的因果关系中,股东利益是目标,其他维度都是为其服务的, 人力资本仅仅被当作是一项投入、 一个工具。 这实质上还是将人力资本所有者“物化”为了成本的一部分。 尤其在平衡记分卡的财务维度中大多使用净资产收益率、 销售净利率、总资产周转率等指标,根据这些指标判断企业的经营效益,进而将利润所得分配给企业股东,却从未对人力资本所有者的投入与产出进行衡量,这不符合人本会计的主张。 人本会计认为企业是物力资本所有者和人力资本所有者的契约联合体,企业的目的是经济财富的增长与人的全面发展的统一, 人本会计的目的是实现企业经济价值与人的经济价值的协调发展, 最终促成企业与人的可持续发展。 这样一来,人力资本所有者不仅仅是企业的一项必要投入,是价值创造的起源,更是价值创造的目的所在,理应对人力资本所有者的价值与收益进行衡量与评价。 故站在人本会计理论的视角,现有平衡计分卡并不十分平衡,它对人力资本所有者的价值与利益缺乏关注,还存在改进的余地。

本文从人本会计基础理论中得到启示, 认为要想实现企业与人协调发展的目标, 平衡记分卡这一战略管理工具应该做出适当的改进。 首先,应该在财务维度区分出物力资本所有者和人力资本所有者各自的投入与产出, 具体可以采用物力资本投资报酬率和人力资本投资报酬率这两个指标,其计算公式为:物力资本投资报酬率=物力资本创造的收益 / 物力资本价值; 人力资本投资报酬率=人力资本创造的收益 / 人力资本价值。 通过这两个指标, 可以清晰地看出物力资本所有者和人力资本所有者各自投入了多少成本、各自创造了多少收益,而不是将二者混为一谈,把企业所有收益仅在企业与股东之间进行分配,却忽略了为企业贡献较多价值的人力资本。 这两个指标可以指导企业更科学合理的将收益在企业、物力资本所有者、人力资本所有者之间进行分配,从而有助于实现企业与人的协调发展。

为了保障人力资本所有者各方面的需求和利益得到满足, 从而为企业贡献更多的价值, 还应该在平衡记分卡的内部流程层面增加人力资本价值管理流程。 要想衡量人力资本所有者的利益是否得到满足,首先需要了解员工都有哪些价值主张。 员工价值主 张 (Employment Value Proposition,EVP)是从客户 价值主张延伸出来的一个概念, 它解释的是员工为什么到你公司来工作,而不是到其他公司。 EVP的范畴远远大于薪酬和福利,从组织使命、愿景到工作体验、企业文化及职业生涯和发展机遇,它涵盖了员工与企业在其工作期间内方方面面的关系。 影响员工价值主张的因素主要有:薪酬福利、个人和职业的发展机会、工作和家庭的平衡、员工关系、组织因素等。 企业需要从这些角度出发,对人力资本进行价值管理。

完善后的平衡记分卡各维度之间将会呈现出图1所示的逻辑关系。

4本文的创新和不足之处

本文的创新之处在于,以人本会计基础理论为依据,将人本会计理念引入了平衡记分卡的设计中, 对物力资本所有者长期价值和人力资本所有者长期价值分开衡量和评价, 充分体现出了对人力资本所有者的重视和尊重。 此外,本文绘制了引入人本会计观后的战略地图, 重新诠释了平衡记分卡各维度之间的逻辑关系。

本文尚有一些不足之处。 首先对物力资本投资报酬率和人力资本报酬率这两个指标,只做了初步设想,尚未深入研究如何准确计量指标中的各个因子。 其次,关于人力资本价值管理流程还有待梳理。 但这恰恰为未来研究人本会计观如何更深层次融入平衡记分卡提供了指引。

摘要：平衡记分卡是对经营单位的业绩进行全面衡量的有效工具,但从人本会计的视角来看,平衡记分卡并不完全平衡,它的重心严重偏向了股东利益,而对价值创造的源泉——人力资本所有者重视不足。长此以往,企业将会失去持续发展的源动力。故文章依据人本会计基础理论,对平衡记分卡提出完善建议。

平衡记分卡原理 第5篇

一、财务公司评价关键指标选择与评价标准

评价体系的战略指标, 需要设定相应的参考值以引导和衡量相应指标的建设和达成情况, 又如Kaplan所提到的:无法衡量的, 就无法管理。在财务、客户、流程、学习和成长, 内部控制风险等方面找出最具代表性的指标来综合反映公司总体经营状况。

其一, 学习与成长性指标。依照平衡记分卡的思想, 认为对企业最核心的发展能力就是其公司的成长性和员工的学习创新能力。从成长性指标来看, 可以关注企业过去五年的资产和利润的平均符合增长率, 以显示其在过去几年中的发展能力。

五年平均资产增长率= (当年总资产余额-五年前资产余额) / (5五年前资产余额)

五年平均利润增长率= (当年利润总额-五年前利润总额) / (5五年前利润总额)

平均增长率的指标并不能充分反映出财务公司的快速发展, 对此指标进行修订, 采用五年复合增长率

五年资产复合增长率= (当年总资产余额/五年前资产余额) /5-1五年利润复合增长率= (当年利润总额/五年前利润总额) /5-1通常来看, 如果一个公司能够每年保持在10%左右的增长速度则说明其具有非常良好的发展态势, 尤其是对于处在朝阳行业的公司来说, 这一速度可能会变得更高。

公司快速的增长, 其根本还是依靠员工的工作能力和工作投入度。非常多的国际知名企业都认为其人力资本才是其真正的核心竞争力, 处在金融行业内的财务公司更是如此。从员工状态来看, 年培训时间和员工薪酬安排是比较有代表性的指标。

年培训时间=全体员工全年参加培训的时间/员工数

从我国金融整体发展的状态来看, 都处于一个快速发展的阶段, 法规、制度、经营手法等方面的创新层出不穷, 金融从业人员需要不断的学习才能跟上金融行业发展的脚步, 员工平均年培训时间能比较好的反映公司员工的学习、创新的能力。据美世的一项调查数据显示, 银行业从业人员的年培训时间平均在92.5小时左右。据此, 对于财务公司这一处于快速发展的企业来说, 其年培训时间标准应提高到100小时左右。另外员工薪酬安排也是非常重要的一部分, 合理的薪酬安排能对员工的工作起到非常大的促进作用, 薪酬体系往往是公司在进行公司建设的时候所要重点考虑的环节, 从咨询行业里人力资源咨询所占据的比重就能看出其重要性。

其二, 内部流程指标。在内部运营流程层面, 业务创新、信息化建设和公司运营状况是较主要的三个方面。从最基本的运营状况角度来看, 业务运行效率和运营质量是基本要求, 公司在所经营的业务中要对相应的业务运营思路、规章、流程等非常了解, 并能够以较高的效率完成。这种高效率的工作往往需要较高的信息化建设来达到, 如ERP系统, 网上支付结算系统, 大额支付系统平台等方面的建设。从目前各主要金融企业的部门安排来看, 信息技术部是非常重要的部门, 通过资助研发或软件外包等形式来对公司的信息化设备进行升级, 以使业务处理的质量和效率大幅提升, 减少人力资源的浪费和出错概率的发生。有很多公司就是因为信息化的建设没有跟上而限制了其业务的快速发展。

对于公司日常的营运管理效率, 可参考营业支出占比这一参考指标, 从目前行业的运行数据来看, 各财务公司此项指标的运行区间在63%到87%之间, 因此可将此项指标的满意值设定为60%以内。

财务公司在做好基础业务的同时, 要扩大经营业务种类以为集团提供更多的便捷服务, 同时也能使自己的经营业务风险进行分散, 如在传统的存贷款业务外, 可以尝试结算业务、票据业务、融资租赁业务、债券承销业务、结汇业务等银监会所规定的财务公司能从事的14类业务。并且在新业务的资格获得批准后要确实加强在此方面的业务。从经验来看, 创新类业务的开通多是由于企业集团有此方面的大量业务需要, 如票据、融资租赁等, 在业务资格获批后能得到快速的业务增长, 为财务公司带来较大利润。对于此项创新类业务的开通运营, 财务公司具有先天的集团背景优势, 因此, 创新类业务的增长速度应处在较高水平, 根据波士顿矩阵对快速增长业务的评价标准, 本文对此业务的增速满意值设定为20%。

其三, 客户运营类指标。在客户覆盖率这一指标上, 最好财务公司能将其集团内的各子公司和分支机构全部包含进去, 即覆盖率满意值为100%。

在财务公司与客户最主要的业务往来中, 存贷款是最主要的业务, 即财务公司最初始的资金池的概念, 汇聚个子公司的闲置资金, 带给资金稀缺的公司, 调剂余缺;其次是统一结算业务, 使集团各子公司之间的资金运营更加高效。因此, 存贷款和结算这两项业务的增长率反映了财务公司在与客户业务联系中的关系是否稳定, 以及是否存在更为广阔的发展空间。

存贷款业务增长率= (当年存贷款余额前年存贷款余额) /前年存贷款余额100%

结算业务增长率= (当年结算款总额前年结算款总额) /前年结算款总额100%

对于这两项指标均属于业务运营范畴, 在拥有集团化运营的基础上, 不断地扩大业务运营在集团内的规模和范围是财务公司应做到的基本业务, 因此, 根据行业协会对此类业务的增长率期望值设定为10%。

其四, 财务指标。传统财务层面, 由财务公司的功能定位和设立初衷来看, 财务公司更加注重集团的资金服务业务上, 来增加集团资金的营运效率和周转水平。因此, 从财务角度来看, 最主要的衡量指标是流动性指标, 包括流动资产和备付金比例等。

流动资产占比=流动性资产/总资产100%

流动比率=流动资产/流动负债100%

备付金比例=备付金余额/各项存款余额100%= (各项现金+存放央行存款) 的期末余额/各项存款期末余额100%

以上3个指标最直接的反映财务公司短期的资产流动能力, 尤其是备付金比例, 该指标反映财务公司的即时支付能力, 是财务公司防范流动性风险的第一道防线。由于财务公司担负着整个企业集团的资金运营和周转的功能, 对其流动性水平要求就更为严格, 因为财务公司的流动性风险出现的时候会影响整个集团的资金支付能力和周转状况。因此对于这些指标的要求要比其他行业更高, 对于流动资产占比应大于30%, 这是比较满意的情况, 其不允许值为小于15%;对于流动比率则其满意值为大于1, 即流动资产的余额要大于流动负债的数量, 尽量不出现流动性风险敞口, 对于备付金比率则要求大于15%, 以满足集团各公司的资金周转需求。

在满足流动性的水平之上, 财务公司作为独立的法人机构, 其盈利能力也是必须要提高的, 否则不足以支付其大额的公司运营成本和税收额度, 但其重要性相比流动性来说不是很明显, 在此体系下主要考虑两个盈利指标即净资产收益率和利润增长率, 对此两项指标的满意值均为大于10%, 因为我国财务公司处在一个快速发展的阶段, 其增长势头和增长潜力都足以支持其盈利水平的增长。

净资产收益率= (当年净利润净资产年初余额) /净资产年初余额100%

利润增长率= (当年利润总额前年利润总额) /前年利润总额100%

其五, 内部控制类指标。从内部控制角度看, 公司法人治理结构是否健全合理, 是否设置法规部、内审部以及风控等部门, 公司章程等内控文件是否得到较好的执行等。同时, 还有一点要考察的就是财务公司在经营运作中是否有违反监管部门约定的事项发生, 如有违规事项, 则此项指标得分将会较低。

从财务风险角度来看, 负债率、资本充足率和不良资产率是银监会对其所管辖的金融机构最为关注的风险指标, 对于财务公司这种非银行的金融机构来讲, 由于其涉及到整个企业集团的资金运作, 且其没有银行那样的短期融资能力, 因此对其资本充足率要求较高, 为20%。

二、财务公司指标体系建立与分析

综合以上对财务公司各层面的分析, 对其所需考核的主要指标予以整理, 并对其指标的参考值予以设定, 这涉及到定性与定量的结合。在评价时应分别予以考量, 对于监管要求、行业状况、自身目的等多方面对指标进行分析:财务角度主要以监管部门的规定和要求为参考值, 而其它方面则多以公司和行业的角度设立参考值。

按照央行、银监会的要求和财务公司发展的战略、方向, 并参照商业银行风险监测的方法, 在财务、客户、内部运营流程、内控和风险以及学习和成长这5个方面来对财务公司的总体运营状况进行评价, 依照层次分析法的思想对这5个方面进行一级指标和二级指标的划分, 在二级指标上列示更为详尽、具体的指标, 并对二级指标设定相应的评价参考值, 这些参考值的设定主要参考监管机构的要求、行业规定和公司自身的发展要求, 其详细指标列示如表1所示。

以上指标中, 既有定量指标也由定性指标, 应对不同的指标予以分别计量。其中对于定量指标而言, 有具体的行业或监管机构所颁布的指导值, 其满意值和不允许值是较确定的数据。在评价打分时可按照具体的实际运营数据给与0~4分的评价, 若达到满意值的范围则此项指标可以得到满分4分, 若处在不允许值范围内不得分, 即零分, 中间范围按照实际运营指标与满分参考值作对比, 按比例得1~3分。

对于业务运营质量、客户满意度等定性指标的评价主要根据相关公司领导、监管部门以及客户反馈数据来判断。定性指标评价参考标准通常来说具有行业普遍性和一般性, 以国家的有关经济政策、法律法规、制度等为基础, 结合我国国情和企业管理经验, 按照重要性原则具体制定。

如果有相关资料与数据, 则参考相关资料, 如果没有, 则以专家的专业判断以及中介调查咨询机构的调查结论为评价的依据。如客户满意度这项指标, 可以通过向集团内部合作企业发放满意度调查问卷来获得, 集团支持度这一指标可以通过集团对公司的注资额度和集团在财务公司的存款余额来进行分析, 可通过主观打分法对当今数据和以往数据对比, 按优 (4) 、良 (3) 、中 (2) 、低 (1) 、差 (0) 五个等级对指标进行打分, 汇总后得到相应指标值。具体什么样水平为优, 什么样的为良, 由专家根据调查结论、现场观察、座谈会以及对行业总体水平的了解, 进行独立判断。管理绩效定性评价计分由专家组根据企业管理绩效相关因素的实际情况, 参考管理绩效定性评价标准, 来确定其评价级别。

参考文献

[1]李黎旭:《我国财务公司的发展定位:专业化产业金融机构》, 《金融教学与研究》2008年第3期。

[2]程继川、佘元冠:《企业集团财务公司核心竞争力培育体系研究》, 《集团经济研究》2009年第6期。

[3]邓学明:《略论我国财务公司发展的几个问题》, 《中国财协通讯》2009年第2期。

平衡记分卡原理 第6篇

当今世界正面对大数据时代的浪潮汹涌来袭, 技术领域的变革, 新的思维方式向管理者发出了挑战。传统企业的目标管理方式过分重视或维持短期的财务结果, 而忽视了企业的长期利益, 而且采用单一财务指标方式, 无法对影响企业长期竞争力的重要因素, 如客户、流程、人力资源等目标和指标进行衡量, 这种管理方式目标的达成、质量取决于外部环境因素。如何通过企业管理方式的变革, 打造“世界级制造”的企业梦、中国梦是企业管理要解决的一个重要课题。

一、江钻推行综合平衡记分卡的基本做法

江钻股份有限公司 (下称江钻) 是一个跨湖北、北京、上海、河北、江苏五省市, 跨石油机械、天然气、精细化工三个行业的亚洲最大生产油用钻头的上市公司。江钻2009年开始导入与应用综合平衡记分卡的战略管控体系, 先试点、后推广, 经过摸索与实践, 取得了很好的效果。

1.以实施平衡记分卡为突破口, 建立起高效的战略绩效管控机制。综合平衡计分卡的实施是对传统企业管理的革命, 它以“图、卡、表”为表现形式, 以纵向要素和横向要素为构成, 它不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性, 而且强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理, 使得组织绩效目标的达成有了制度上的保证。为了更好地分析所处的战略环境, 江钻通过财务、客户、内部和学习与成长四个角度帮助管理者进行战略梳理和战略描述。在公司进行战略分析、明确战略定位、实现战略衔接、落实战略执行, 同时使各管理层级间的功能清晰化, 各部门职能清晰化, 各项管理流程显性化、制度化, 强化部门间的协作, 实现公司管理价值链的整体优化, 使战略与执行相一致、整体与局部相协调、组织与业务相融合, 并逐步升华成江钻管理思想和管理文化的核心载体, 系统思维、团队工作、持续改进、快速应变、沟通理解、共同学习等一系列新的理念和方法得到推广运用。这些新的管理方式把战略和运营有效地链接, 形成经营管理闭环, 逐步形成具有江钻特色的战略管控体系。

2.以平衡记分卡为纽带, 实现化战略为行动。江钻的综合平衡记分卡推行应用是全面的, 是基于战略执行为核心能力来开展的。很多企业, 平衡记分卡推行之初都把“平衡记分卡”狭隘地理解为“记分卡”。为此, 江钻在推进平衡记分卡过程中, 始终注重加强描述和衡量战略的基础工作, 紧密结合公司远景和战略, 把衡量指标和行动方案整合在一起, 使可衡量的指标、指标值和行动方案衡量和执行战略实现无缝对接, 达到可衡量的指标、指标值和行动方案的高度分解和支撑。一是建立分级关键绩效指标体系。根据实现公司战略目标的关键成功因素, 建立公司层面的关键绩效指标体系, 进而制定公司级的平衡计分卡。各分子公司围绕产业发展和核心职责, 根据公司框架战略执行的路径在本单位进行分解与协同的基础上制定本单位的平衡计分卡, 最终形成两级平衡计分卡体系。公司关键绩效指标设置原则控制在15个左右, 对HSE管理、信访维稳等专项指标, 实现一票否决, 不纳入经营目标设置范围。二是综合预算确定考核目标值。由于目标值是对未来绩效的期望, 为保证指标值设置的科学合理, 首先计算以公司全面预算为基础的绩效数据, 其次根据公司平衡计分卡指标, 统计整理公司历年的最佳运作信息或前三年的平均值, 以作为拟定目标值参考之用, 同时采用行业借鉴信息的方法来确定目标值。三是指标分档和权重设置。指标值分必保值和挑战值两档, 必保目标与公司下达目标对应, 挑战目标与公司规划目标对应, 并对平衡计分卡四个方面的权重进行设置。如对费用中心和利润中心的财务维度占60%, 客户维度20%, 内部运营和学习成长维度各占10%;对成本中心的财务维度占40%, 客户维度占30%, 内部运营和学习成长维度各占15%。四是细化行动方案。目标及指标的实现必须有一套切实可行的行动计划作为支撑。这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现。行动方案创造了结果, 通过执行行动方案的两级分解行动计划, 每项分解行动计划有具体的完成标准和时限要求, 落实到人, 使战略执行得以有效管理。

3.以管理工具为手段, 全面推进系统思维、管理协同。建立和完善与实施平衡计分卡相配套的相关制度和支持, 在平衡计分卡执行战略的过程中, 主要从以下四个方面提供支持和保障。一是通过完善战略管理、目标管理、组织绩效管理制度, 融合关键业务流程, 促进管理创新升级, 为实现从战略管理到战略协同提供了基础条件。二是注重与精益管理、流程再造、内控管理、质量管理、HSE管理等其它管理工具的应用相结合, 系统思维, 协同推进。在平衡计分卡的关键成功因素设计中, 与公司一直关注的技术、产品、服务、流程、信息、资金、物资、人员、组织、制度、文化等管理要素有机结合起来。三是坚持以公司的战略、愿景为主线, 重点抓思想的协同、目标的协同、行动和过程的协同以及价值链的协同, 努力实现管理的综合协同和不断改进。四是持续抓好基础管理, 为推广应用综合平衡计分卡夯实基础。将“周计划”、“月总结”的推进作为综合平衡计分卡的一项主要工作来进行改善, 将具体的指标融汇分解到周计划、月计划、季度计划的管理体系中去, 更细化地将公司战略目标按“年季月周”分解到每一天, 将责任和压力从“公司、分子公司、班组”传递到每一个人, 使战略化为行动, 形成“自上而下分解, 自下而上落实, 双向互动成为闭环”的任务目标分解和执行体系。

通过平衡记分卡推进应用, 使管理更加精细, 经济效益不断提高。由于生产方式和管理方式的改变, 主营业务收入增长率增长了16.75%, 采购资金占用下降了3190万元, 废品损失比率下降了45%, 速动比率提高了1.06%。随着平衡记分卡推进应用的不断完善, 还将会产生更大的管理效应和经济效益。

二、关于推广应用注意的几个问题

1.平衡计分卡的应用要不断改进和完善。推广应用平衡计分卡是一项系统性工程, 技术性强, 应用难度大, 必须思想上重视, 工作上过细。按照中外专家意见, 一个企业建立平衡计分卡大约需要15-17周的时间, 完善平衡计分卡大约需要2-3年的时间, 建立一个完整实用的平衡计分卡大约需要3年左右的时间。因此, 实施平衡计分卡要结合自身实际, 吸收和借鉴平衡计分卡的理念和方法, 灵活运用, 本着先简后繁, 逐步完善的方式循序渐进的推进, 切忌教条地照搬照套。

2.正确把握平衡计分卡战略驱动和平衡关系。平衡计分卡正是通过基于战略的财务、客户、流程、学习与创新等四个维度的平衡关系以及失衡的状况, 来对企业进行问题追踪和战略调整的。这种由平衡到不平衡, 又到新的平衡的动态发展过程, 就是一个企业不断进行自我调整、不断开拓、不断提升企业核心竞争力的过程。这正是这个新管理工具的光环之所在。

3.流程管理是推进平衡计分卡的基础。通过业务流程的重组、再造等手段, 对企业的业务流程进行根本性的再思考和再设计, 使企业由职能为中心的传统管理形态转变为以流程中心的流程导向型企业, 以流程结果最优为目的, 最终实现企业经营方式和管理方式的根本转变。还使各项分散的资源得到优化配置和组合, 各项业务运行规范性大大加强, 从而为实现投入与产出的最佳效能比创造条件。

4.文化支撑是推行平衡计分卡成功的保证。平衡计分卡是一种全新的管理工具, 它对企业旧的传统管理方式是一次深刻的改变, 这必然会带来很大冲击, 没有上升到哲学和文化层面的高度是不可能实施的。只有把平衡计分卡转变成一种管理思想, 形成一套思想体系, 并且上升到企业管理哲学和文化层面, 以此引领全员的执行力, 在执行中自觉、自愿地修正错误, 减少对组织命令的执行偏差, 提高对组织的忠诚性和一致性, 形成共同的价值观, 才能获得协同所带来的战略实施奇效。只有这样, 不断进行企业四项管理要素之间由平衡到不平衡, 又到新的平衡至创新发展, 从而极大提升企业的整体竞争力。

三、应进行的创新和探索

江钻对平衡计分卡的实践探索可以说还刚刚起步, 只有不断探索, 才能不断进取。为了使江钻的综合平衡计分卡管控体系更加全面、更加完善、更加有效, 实现迈向世界一流企业的新征程。笔者认为江钻还可以在以下几个方面进行新的探索和创新:

1.健全综合管控体系。在分子公司实行平衡记分卡和行动计划表取得良好成效的基础上, 建立部门战略地图, 完善战略管理的工具, 形成基于平衡记分卡的战略管控体系。

2.完善考评指标设计。按照科学发展观、正确绩效观的要求, 在对各单位工作职能深入分析的基础上, 完善各项考核指标, 细化控制项点;同时, 结合公司经营管理手册的设计, 建立公司、分子公司和职能部门的经营目标和指标体系。

3.优化各指标权重的分配。在创新创优目标指标设计的基础上, 可以对不同层面之间分配权重, 而且要在同一层面的不同指标或同一指标内不同控制项点之间分配权重。

4.完善绩效管理。以平衡计分卡为引领, 完善基于平衡记分卡的部门绩效考核体系和考核评分细则。在合理的激励作用下, 发挥各级管理者和员工的积极性, 保证业绩结果与奖惩挂钩。

5.加强信息化建设。运用大数据技术, 建立与平衡计分卡管控体系相适应的数据信息平台, 保证公司使用数据源的全面性、准确性、及时性, 努力实现企业管控能力的提升和发展, 助推企业科学、可持续发展。

平衡记分卡原理 第7篇

一、当前税务部门绩效管理存在的问题

1.管理方法落后, 存在较大的主观随意性。

多数税务部门, 管理方法原始简单, 忽视工作过程之间的因果联系, 就收入抓收入、就征管抓征管;税务部门中全国统一、系统化、标准化的管理制度仍未建立, 各级领导在管理上“各显其能”, 对各种日常事务一把抓, 其最终结果是对大事管理不到位, 对小事管理不过来, 影响税务部门的总体工作质量。

2.评价指标缺乏联系。

绩效评估注重结果而忽视过程, 无法辨别实现这些指标所需要做的工作到底是什么, 应该怎样做, 许多日常工作无法同这些指标相联系, 即使有联系也不是十分密切。绩效评估指标与指标之间的联系不密切就会导致“就收入抓收入、就征管抓征管”的现象出现。事实上, 各指标之间同样存在着相互联系, 正确认识这些联系有利于使税务工作达到事半功倍的效果。

3.绩效管理制度忽视纳税人的重要性。

由于税务部门是国家行政管理部门, 没有生存的压力, 而企业在一定程度上又不能自主选择为其服务的税务部门, 使税务人员产生心理优势, 再加上绩效管理体系也没有在这方面进行正确引导, 出现一些税务人员服务态度不好的现象。目前地理位置信息传输和处理技术将不再是企业设立所考虑的重点, 政策环境将越来越成为企业是否在某地设立的重要考虑因素, 税务部门所提供的纳税环境本是政策环境的组成部分, 也会成为影响企业设立地点的因素。

二、选择平衡记分卡作为基层税务部门绩效评估方法的原因分析

平衡记分卡能够解决税务部门绩效评估中存在的问题。平衡记分卡的显著特点是将对绩效结果的评价同对过程的评价相结合;兼顾定量指标和定性指标;既能对组织进行评价, 也能对个人进行评价。此外, 因果关系贯穿于平衡记分卡的各个方面, 能够找到绩效结果的驱动因素, 有效改善组织绩效。平衡记分卡不仅是绩效衡量的一种手段或工具, 更是一种组织战略的宣传和管理工具, 它将组织战略转化为日常行动并统一管理, 促进组织早日实现战略。因而, 建立平衡记分卡首先要确定组织的战略。由于税务部门的组织独特性, 将平衡记分卡同税务部门的主要职能相联系, 并且将平衡记分卡的四个方面略作改动, 包括财务、纳税人、内部管理流程、学习和成长。财务以及学习和成长的含义不变, 纳税人相当于企业的客户, 是税务部门服务的对象, 包括应该纳税的企业法人以及自然人。内部管理流程对应着企业的内部经营过程, 指税务部门内部工作程序的衔接和配合等。

三、平衡记分卡在税务部门绩效评估中的应用

正如卡普兰和诺顿所说:记分卡应当反映战略的全貌, 从长远的财务目标开始, 然后将他们同一系列行动相联系。这些行动包括财务过程、顾客、内部过程以及员工和制度, 以实现所向往的长期经济绩效。

1.财务层面。

基于税务部门的工作职能和特性, 政府考察其绩效主要是看税收效率的高低, 反映在税收收入的增长和税收成本的降低上。可用税收增长率和税收成本率等指标表示。用公式表示为:税收增长率= (本期税收收入总额-基期税收收入总额) /基期税收收入总额100%

税收成本效率=税款收入/税务部门成本= (本期税收总额+应收未收税款减少额) / (期初经费节余+本期经费增加-期末经费节余)

2.纳税人层面。

对于税务部门, 顾客主要体现为纳税人, 平衡记分卡在纳税人方面的内容应该真实地反映税务部门在税收征纳过程中为纳税人提供了什么样的服务, 税务部门在纳税人心目中的形象如何。可用登记率、投诉率、纳税人满意度等指标表示。纳税人满意度可反映税务部门的服务是否优质高效。因此, 税务部门要把为纳税人服务的观念贯彻到税务管理的每一环节当中, 通过不断细分, 把为纳税人服务的重要性明确到每一个部门和流程, 转化为税务部门内部的指标。使税收征收、管理以及行政、人事等职能部门都围绕纳税人这一中心, 确保为纳税人提供更优质的服务。

新纳税人获得率 (或登记率) =本期在某税务部门登记的纳税人数量/本期在同一地区工商机关注册的企业数

纳税人投诉率=某时期投诉纳税人数量/该时期辖区内的纳税人总数

纳税人的满意度则显示了纳税人对税务部门提供的整体服务情况的态度, 它是决定其他指标结果的关键。只有纳税人整体满意了, 新纳税人的获得率才可能提高, 纳税人的投诉率才可能降低或反映内容适当。但是, 纳税人的满意程度是一个定性指标, 它不能明确地用某个比率来表示, 只能通过税务部门的领导根据具体情况或采取特定方法判断得到。

此外, 纳税人的获利能力分析也很重要, 只有那些能够导致税务部门税收成本效率提高的企业才应该是税务部门重点服务对象。上述核心结果指标构成了一个因果关系循环链条, 如图所示:

3.内部管理流程。

税务部门虽然不以盈利为目的, 但仍然要考虑每部分操作流程, 因为其合理与否直接影响税务部门的成本和纳税人的满意程度, 改变内部管理流程只是与税务部门职能特点相匹配, 但并不改变其实质及其重要性。按照卡普兰和诺顿的建议, 从成本、质量和时间三个过程驱动因素进行考虑。

(1) 在时间方面, 税务部门在加强内部管理方面应该重视缩短对纳税人服务的时间。时间的缩短既要从提高工作人员的服务效率考虑, 也应从优化内部运作流程上入手。提高工作人员的服务效率将与税务人员的学习和成长相联系。优化税务部门内部运作流程是关键。在调查中发现, 税务部门的许多时间实际上被耗费在程序上, 真正花在审核上的时间很少。可通过改进内部流程再造节约时间, 降低纳税人的成本。

(2) 在质量方面, 税务部门同服务企业有很大的相似之处。对于服务质量, 不能完全通过质量管理进行改进, 提高服务质量必须提高认识, 应改进税务人员服务的每一环节。还可以从纳税人的投诉中反映这方面的情况。

(3) 在成本方面, 其同时间的结合是十分紧密的。因为税务部门不存在产品成本和生产成本, 只有提高工作人员的服务效率来降低成本, 因而其无法同时间真正分开。

4.学习与成长。

创新和学习反映了税务机关和税务人员素质的提高, 而人员素质高低则反映了对人员的培训程度和学习氛围, 这是税务部门可持续稳定发展的基础。只有通过创新与学习, 才能将纳税人、内部征管流程和税额指标整合起来, 才能使税务部门的整体管理水平得到提高, 使税务部门具备前进发展的动力。人均贡献率=税务部门税收收入总额/税务人员数量100%。员工意见被采纳的比例=被采纳的意见数量/员工所提的合理化意见总数100%。培训支出比率=某时期培训支出总额/该时期税收收入净额100%=某时期培训支出总额/ (该时期税收收入总额-该时期税务部门的成本总额) 100%。

此外, 税务部门通过信息系统, 可以对纳税人进行分类管理并根据信息分析企业是否有偷漏税情况, 以便及时采取措施;同时也可以更好地对员工的情况进行整理, 明察秋毫, 赏罚分明。

四、税务部门绩效评估体系框架

综上所述, 税务部门综合绩效评估体系应至少包括上述财务层面、纳税人层面、内部管理流程层面以及学习与成长四个层面, 每个层面都包含许多指标。用表格列示如下:

摘要：政府绩效评估作为一项有效的管理工具, 在公共行政中受到广泛关注。税务部门作为政府职能部门, 对其绩效的评估也成为政府绩效评估中的重要组成部分。目前我国税务部门绩效管理过程中存在方法落后、评估标准主观随意性大且缺乏联系、绩效管理忽视纳税人重要性等问题。将平衡记分卡绩效评估方法引入税务部门, 为其改善管理、提高服务水平提供点滴借鉴。

关键词：税务部门,绩效评估,平衡记分卡

参考文献

[1]汪家常, 魏立江.绩效管理[M].东北财经大学出版社, 2001.

[2]蔡永红, 林崇德.绩效考核的现状及其反思[J].北京师范大学学报, 2001 (4) .

[3]金人庆.中国当代税收要论[M].人民出版社, 2002.

[4]吴森富.平衡积分卡与绩效评估[J].中外管理, 2002 (11) .

平衡记分卡在业绩评价中的应用 第8篇

在我国，企业业绩评价方法相对较为传统，企业普遍以财务指标作为业绩评价的主要手段。然而，仅以财务指标为依据的业绩评价系统却在增强企业的能力时显得力不从心，难以将企业的经营战略以及企业利润驱动因素与业绩评价加以结合，不能适应企业面临的环境多变、竞争加剧的局面，与现实要求之间产生巨大反差，对原有的业绩评价体系进行革命性的改革成为一种必然。上世纪90年代，在长期不断演变的基础上，西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化，突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统作法，并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成许多新的业绩评价方法-平衡记分卡。平衡记分卡法(Balanced Scorecard)是在美国企业中日趋流行的业绩评价方法，该方法因避免了传统业绩评价方法的诸多弊端、适应信息时代管理的要求以及能够合理地将业绩评价与企业战略的实施更好地加以结合而倍受人们的关注。

平衡记分卡是美国管理学家罗伯特卡普兰和大卫诺顿总结多家在绩效管理方面处于领先地位的基础上，于1992年共同开发。此后，围绕平衡记分卡的改进、完善、发展和应用，卡普兰和诺顿及其他研究者陆续发表了大量文章和专著，使平衡记分卡不断完善。

平衡记分卡是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统;同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。该方法最突出的特点是将企业愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，从财务指标、顾客角度、内部流程、学习和成长等维度，将企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和业绩的有机结合。

一、平衡记分卡基本框架

平衡记分卡法从财务、顾客、内部营运过程、学习与成长等四个方面入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。平衡记分卡的基本框架如图。

1. 财务角度。

其目标是要解决企业要怎样运作才能让股东和投资者满意，进而获得立足和发展所需的资本。财务指标主要显示公司的战略及其执行所导致的财务结果，对公司战略及其实施是否有助于利润的增加进行评价。财务指标一般为传统的涉及获利能力的滞后性指标，主要是权益投资回报率、总资产报酬率、现金回收率、经济增加值等标准。

2. 顾客角度。

要求经理们把自己为顾客服务的目标转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素。顾客所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务。为了使平衡记分卡法能发挥作用，公司应明确时间、质量、性能和服务所应达到的目标，然后把这些目标转化成具体的测量指标。从顾客角度一般可选取市场占有率、顾客满意度、顾客获利能力等指标进行评价。

3. 内部营运过程角度。

这一角度所重视的是对提高顾客满意度和实现企业财务目标有最大影响的内部业务过程，包括影响循环期、质量、员工技能和生产率的各种因素。公司应尽可能地确定和测量自己的核心能力，即为保持持久的市场领先地位所需要的关键技术，清楚自己必须擅长哪些程序和能力，并一一具体规定测评指标。从内部营运角度可以选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。

4. 创新与学习角度。

这一角度主要考虑企业要创造长期的成长和改善应必须建设的基础设施。公司创新和学习能力的提高，与公司价值直接相连。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收人和毛利，才能发展壮大，从而增加股东价值。从创新与学习角度可以选取员工满意度、培训时间、员工潜力的增加、信息系统能力的增加等指标进行评价。

二、平衡记分卡的特点

1. 体现了以财务、顾客、内部业务流程及成长与学习为核心的思想。

以财务为核心就是在绩效评价过程中，要从股东的立场出发，树立企业只有满足股东的期望，才能取得企业生存发展所需要的资本的观念;以顾客为核心，就是要体现出企业的真正的利润中心在顾客的思想;而企业对外提供产品的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造了价值;以成长与学习为核心，就是要求重视员工能力的发挥，将员工知识转化为企业知识，使企业成为学习型组织，从而使企业具有长远发展的潜力。

2. 平衡记分卡的平衡思想体现在以下几个方面：

企业长期目标与短期目标之间的平衡;外部(顾客、股东)衡量和内部衡量之间的平衡;领先与滞后指标间的平衡;成果(利润、市场占有率等)与成果执行动因(新产品开发投资、员工训练等)之间的平衡。

3. 依据各责任部门分别在财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系。

再由各主管部门与责任部门共同商定各指标的具体评分规则，以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差、顾客、内部业务流程、学习与成长。综合绩效评价体系，一方面，强调对财务业绩指标的考核，另一方面，注重对非财务业绩的评价，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。

三、平衡记分卡如何实施

应用平衡记分卡进行业绩评价，应讨论公司的整体业务计划：(1)定义远景;(2)设定长期目标(时间范围为3年);(3)描述当前的形势;(4)描述将要采取的战略计划;(5)为不同的体系和测量程序定义参数。实际设计公司的平衡记分卡时，高层管理人员要强调保持各方面平衡的重要性，为了达到该目的，一般使用循序渐进的过程，应采取三个步骤：

第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面重复该过程。在此阶段注重的问题是“如果打算完成财务目标，客户必须怎样看待?”

第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后，公司管理层问自己的问题是“自己是否具备足够的创新精神?是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革?”在各方达到完全平衡之前需要把不同的步骤再重复几次，确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化。

最后，将平衡记分卡概念分解到每个员工的层面上，依靠员工个体能够影响到的计量因素来评估个人业绩。公司建立了平衡记分卡管理系统，不能把它看成是一成不变的;相反，对所有问题的考虑都应是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。

参考文献

[1]胡玉明.平衡计分卡是什么[M].北京:中国财政经济出版社,2004.

[2](美)安迪.尼利、克里斯.亚当斯、迈克.肯尼尔利/李剑锋.战略绩效管理——超越平衡记分卡[M].北京:电子工业出版社,2004.