成功企业家范文

成功企业家范文（精选12篇）

成功企业家 第1篇

英国作家查艾霍尔曾说过, “有什么样的思想, 就有什么样的行为;有什么样的行为, 就有什么样的习惯;有什么样的习惯, 就有什么样的性格;有什么样的性格, 就有什么样的命运”。性格, 是人类最固有的属性, 集中体现了主观个体对客观事件的反应方式。性格不同, 对客观事件的回应方式也不同。企业家的性格也影响着其领导企业的高度与广度。大凡成功的企业家, 必然具有成功的“性格特点”, 或者说, 企业家的“性格特点”决定了其管理的企业能否创造价值、能否发展壮大。

对于一个企业来说, 企业家的性格, 对企业的前途命运起到了至关重要的作用。一个勇于创新的企业家领导的企业, 必将不断给市场制造惊喜, 经常让竞争对手措手不及;一个内敛稳重的企业家领导的企业, 必将一步一个脚印, 稳步向前;一个敢打敢拼的企业家领导的企业, 必将充满干劲, 无坚不摧;一个温和中庸的企业家领导的企业, 必将不急不躁、顺水推舟地跟着市场潮流走, 无惊也无险。

不同性格的企业家用自己的性格魅力影响着企业的文化, 带动着企业品牌的发展, 尤其是在企业发展的重大关头, 企业家的性格更突出地决定着企业何去何从。企业的管理是可以按现代企业治理制度逐步改进的, 但前提条件是, 企业家要认识到自身性格的缺陷, 要认识到“有容乃大”“放权让利”的重要性。多培养人才, 多“海纳精英”, 只有这样, 企业才能做到代代相传、永续发展。

成功企业家名言 第2篇

2、不断淘汰自己的产品。微软公司的成功秘诀之一

3、时间就是对手，效益就是生命。《开放系统世界》

4、企业和企业之间的差距就是人的差距。《管理圣经》

5、微软永远离破产只有2个月。微软公司总裁比尔盖茨

6、创新是企业的灵魂，是企业持续发展的保证。海尔集团

7、如果公司还未站稳，你就得每天下一次赌注。

8、没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈。乔尔.罗斯

9、争取顾客的办法很多，招待观光绝对比不过亲切的笑容。松下幸之助

10、可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。詹姆斯;莫尔斯

11、出身贫苦，不可骄傲;创业艰难，不可奢华;努力不懈，不可安逸。车耀先

12、在这个公司，你不犯错误就会被解雇;。时代华纳公司已故总裁史蒂夫;罗斯

13、每种首创事业的成功,最要紧的还是所有当事人的基本训练。马明西;利比亚克

14、老板的价值不在于口袋里有多少钱，而在在于能支配多少社会资源。《风险投资》

15、经理人员应该具有尝试失败的勇气，力求改进;而不应畏惧风险而停滞不前。葛汉;克拉克

16、把顾客的事当作自己的事来办，设身处地多为顾客的需求和利益着想，没有不成功的事业。林玉梨

17、如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否则你会必输无疑!史玉柱

企业家成功的秘诀 第3篇

“差学生”的成就

淘宝网、天猫、聚划算、支付宝……多么火爆的字眼啊，虽然马云已经卸任，但我们不会忘记阿里巴巴集团旗下的这些公司创造的辉煌业绩。可要论学习成绩，马云真的不是一个“好学生”。小时候，他的成绩不好，尤其是数学。

1982年，18岁的马云第一次参加高考。他填报的是北京大学。但是他的数学，只考了1分。

第一次高考落榜后，马云十分灰心丧气，他认为自己根本不是考大学那块料，于是他开始四处打零工谋生计。他每天踩着一辆笨重的装满货物的三轮车，在崎岖不平的路上吃力地行驶。18岁的马云常常望着前方，茫然不知所措，难道自己这一辈子就只能当这样一个踩三轮车的人？他不甘心，他当然不甘心！

有一次，马云踩着三轮车去给一家文化单位运书时，无意间读了一本书——作家路遥的《人生》。他从此明白了一个道理：人生之路，不仅是漫长的，更是充满坎坷和曲折的，若要有所成就，必将经历一番磨炼。

在经过一番深思之后，他决定再次参加高考，开始勤奋地学习。这一次，他满怀信心，但老天偏偏喜欢跟他开玩笑——再次惨败，数学只考了19分。

成绩出来之后，父母对他都不再抱什么希望，认为这孩子注定不是考大学的料。但是马云仍不甘心，他明白只有考大学才能改变他的命运。由于父母不再支持他考大学，所以他只有边打工边复习。他那时常常对着天空一遍遍肆无忌惮地振臂高呼：“我一定要考上大学，我一定会出人头地！”

1984年，20岁的马云第三次参加高考。马云记得，高考前，一位姓余的数学老师对他说，马云，如果你的数学能考及格，我的“余”字倒着写。

马云的表现让余老师大跌眼镜——79分（当时数学满分是120分，72分及格），这个分数在马云的数学考试史上，绝对是破天荒的伟大成就。

马云非常幸运地考上了杭州师范学院，成为外语系的一名本科生。

多年以后，功成名就的马云回想当年，写下四个字——永不放弃。

从成功的推销开始

李嘉诚，现任长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理，1928年生于广东潮州，他15次位居《福布斯》华人富豪榜榜首！

年轻时，李嘉诚曾在一家五金厂做推销员。

一开始，李嘉诚就把目光盯在香港几家大酒店，但这些用量较多的酒楼饭店不会轻易购买像李嘉诚所在的这家没有影响的五金小厂的产品。

一次，他来到一家五星级高档饭店。好不容易让门童放行进入饭店后，楼上老板办公室门外接待厅的女秘书又拦住了他。李嘉诚恭敬地递上一张名片，女秘书马上告诉他：“对不起，老板肯定不会接待你的，我也不敢进去通报。”

李嘉诚只好退出了接待厅。但他想至少也该与老板见上一面。于是他就蹲在厅外的走廊里，大约过了一小时，那位女秘书发现李嘉诚还守在这里，心中便有些不忍，破例向老板作了通报。老板一口回绝了。

当李嘉诚听到女秘书反馈的信息以后，心中无奈。但他想了想，仍然感到进来一次实在不容易，于是他就坐在楼下大厅的沙发上等待时机。没有想到，老板居然直到中午时分也没有下楼，倒是在下午1点钟时，女秘书又意外地发现了李嘉诚。于是她再一次进楼向老板汇报。

李嘉诚见了老板，刚提到五金厂的小铁桶，不料老板竟不客气地打断了他的话，说：“年轻人，你就不必费口舌了，我们君悦大酒店是绝对不会进你们五金厂任何产品的。”

李嘉诚知道即便继续纠缠下去，也不会再有转机。于是他礼貌致意，然后告辞出门。可走到楼下，李嘉诚忽然又转身上了楼梯，面对转椅上老板那双惊愕的眼睛，李嘉诚恭敬地上前一步，谦和地向饭店老板征求对他推销方式的意见。

老板这次不能不对李嘉诚刮目相看了，开始与李嘉诚交谈。最终，李嘉诚促成了他们五金厂与君悦大酒店的长期合作！

李嘉诚在创业的过程中始终认为：想成功不仅要订立目标，更重要的是要坚持不懈地向目标努力。

不想放弃的“童子军”

比尔·盖茨，美国微软公司的董事长，有“世界首富”“世界首善”之美名。

小时候，盖茨经常参加童子军的假期训练营活动。记得有一次，在长途跋涉中，盖茨蹦蹦跳跳地走在队列的最前面，想象着自己成为庞大队伍的领军人。

就在这样想着的时候，他感觉到自己的双脚越来越不舒服，这样的感觉已经伴随他一整天了，之前他没太在意，现在看着队伍还有一段距离才能追上他，他赶紧脱靴检查原因。

当盖茨脱下高筒靴时，不由得一惊，他赫然发现自己的脚后跟磨破了皮，两只脚的脚趾上起了很多水泡。原来学校为盖茨配发的新鞋有些不合脚，加上每天都要进行13千米的徒步行军，既要爬过蜿蜒的山坡，又要穿越树木丛生的森林……这让很多人叫苦不迭，但盖茨一直都在坚持。

怎么办？小盖茨摇摇头，他不能把这件事告诉领队，因为领队知道了就有可能会让自己中止这次行军，他不想放弃，他要坚持到最后一刻。

看着队伍渐渐追上自己了，小盖茨迅速穿好靴子，若无其事地随大军继续前进。

第二天，盖茨的脚开始又红又肿，皮肤开裂，而且还流了血，但是盖茨不顾同伴的劝说，简单包扎并服用镇痛片之后，他又跟着队伍继续上路了。虽然走得比之前慢了很多，有时候疼痛令他揪心，但他却一直在坚持。

第三天，盖茨仍坚持随大家跋山涉水，一直到下午4点钟到达中途的检查站时，领队发现他的脚已经严重发炎，伤口流出的血已经染红了鞋袜，强行下令让他接受医治。盖茨的母亲听说了这件事，立马从家里赶来，看到儿子双脚溃烂的样子时，直埋怨儿子为什么不停止行军，并企图说服他马上回家，但盖茨执意不肯，他坚决要随军同行。无奈，母亲只好随军照顾儿子，最终跟着大家走完了全程。

这件事成了比尔·盖茨成长过程中印象非常深刻的一件事，这使他更加坚定了自己的信心，他相信不论什么事，只要自己能够尽最大的努力去坚持，就会取得胜利。

企业家管理成功十大信念 第4篇

正如美国总统老布什在1992年授予他美国总统自由奖章时说, “山姆沃尔顿, 一个地道的美国人, 他具体展现了创业精神, 是美国梦的缩影”。

每个人都期望留下一份遗产。山姆沃尔顿留给我们的就绝不仅是具有传奇色彩的商业数字, 而是一笔泽被后世的精神财富。正是凭着他不凡的心智和坚韧的毅力, 成就了不朽的商业模式。解读成功, 信念使然。山姆对自己坚持不懈的信念作了如下概括:

信念一:敬业

山姆坚信, “如果你热爱工作, 你每天就会尽自己所能力求完美, 而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情”。

信念二:所有同事都是合伙人, 合伙人要分享你的利润

只有当同事都把他自己作为合伙人, 他们才能创造出超乎想象的业绩。

信念三:激励你的合伙人

仅仅金钱和股权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。比如, 设置高目标, 鼓励竞争, 并随时进行区分;让经理们互相调换工作以保持挑战性;让每个人都去猜测你下一步的计策会是什么, 但不能被一猜就着。

信念四:坦诚沟通

尽可能地同你的合伙人进行交流, 他们知道的越多, 理解的就越深, 对事物也就越关心。情报就是力量, 你把这份力量给予你的同事后所得到的益处, 将远远超出消息泄露给竞争对手带来的风险。

信念五:感激你的同事为公司做的每一件事

支票与股票或可以收买某种忠诚。而任何东西都不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激之词。它们不花一分钱, 但却珍贵无比。

信念六:成功要大肆庆祝, 失败也不必耿耿于怀

不幸失败, 也不妨穿上一身戏装, 唱一首歌曲, 其他人也会跟着你一起演唱。要随时随地设计出你自己的新噱头。所有这一切将比你想象的更重要、更有趣, 而且它会迷惑对手。

信念七:倾听公司每一位员工的意见, 广开言路

第一线的员工才是最知道实际情况的。你要尽量了解他们所知道的事情。为了组织下放责权, 激发建设性意见, 你必须倾听同事们告诉你的一切。

信念八:要做得比客户期望更好

如果你这样做了, 他们将成为你的回头客。妥善处理你的过失, 要诚心道歉, 不要找借口。顾客永远是对的。

信念九:为顾客节约每一分钱, 这可以为你创造新的竞争优势

如果是高效运营, 你可以犯许多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下, 那么你可能显赫一时, 最终却会败北。

信念十:逆流而上, 另辟蹊径, 蔑视传统观念

如果每个人都在走老路, 而你选择一条不同的路, 那你就有绝好的机会。

企业家成功语录 第5篇

──松下幸之助?

你的肩膀能够担一百斤，你就成功一百斤，你的肩膀能够担一万斤，你就成功一万斤。一句话，能挑重担的人就是成功的人。

──美国报业大亨：李邦琴

聪明的投资者，要学会在担心和恐慌中买进，而在贪婪和歇斯底里状态中卖出。

──吉姆・罗杰斯

烹调“成功”的秘诀是：把“抱负”放到“努力”的锅中，用“坚韧”的小火炖熬，再加上“判断”做调味料。

──卡耐基

他们说天才是99%的汗水加1%的灵感。大多数公司都具备其中的那99%，真正难办的是那1%。

──艾德奥设计公司：丹尼斯?博伊尔

创新就是创造性的破坏。

──海尔格言

不需要你做每一件事，90%你要做的事别人会比你做得更好。

──英国石化公司总经理：约翰?布劳菲

如果你设计一个牙刷，你很容易就把它做好。而我们会想，这牙刷会伸到谁的嘴里，他们过着什么样的生活，他们在一个什么样的社会里，那里的文明是什么样子的?

──设计师：菲普・斯塔克

如果你赚了很多钱，请在活着的时候多行善事，这是你能得到的最好的回报。

──美富翁：苏尔

不存私心，才会百毒不侵。

──英皇娱乐行政总裁：吴雨

天才从来都不是在现行的游戏规则下翻些花样，而是重新发明一种新的游戏规则。就像真正伟大的数学家不是公式的推导者，而是发明十进制，或者更直接地发明阿拉伯数字的人。

──高通公司CEO：艾尔文・雅各布布

高中毕业你不会一年挣4万美元，你不会成为一个公司的副总裁，并拥有一部装有电话的汽车，直到你将此职位和汽车、电话都挣到手。生活不分学期，你并没有暑假可以休息，也没有几位雇主乐于帮你发现自我，自己找时间做吧。

──比尔・盖茨

致富：第一步，离开你身边的蠢人，如果不能，尽量保持距离至少50米。

──华尔街投资格言之一

我们必须吃着碗里的饭，看着锅里的饭，还要想着地里的庄稼。

──柳传志

心灵像上帝，行动如乞丐。

──IBM总裁送给儿子的座右铭

预测未来的最好方法就是把它创造出来。

──尼葛洛庞蒂

你不理财，财不理你。

民营企业家的成功DNA 第6篇

河南省的民营企业经过了30多年的积累与发展，取得了令人瞩目的成就，逐渐成为经济发展和中原崛起的关键力量。特别是近几年来，据相关统计资料表明，河南省民营经济占全省的经济总量已经达60％以上，这也使得河南大大缩小了与发达地区的差距。

而民营企业家这一群体，作为民营企业发展的至关重要的因素，也得到了越来越多的关注，“今天研究的课题就是怎样在河南这块土地上，让更多的民营企业快速地成长，更好地为河南的经济发展作出自己的贡献，这是在座各位的共同愿望，也是我们的责任，同时，我们要把河南民营企业家成功要素作为河南精神的一个重要方面。”河南省社科联主席王耀首先指出了本次研讨会的意义，同时，他表示，本次理论研讨会也是为了更好地贯彻落实河南省委书记卢展工在“2009年度省领导与社科界专家学者座谈会”上的讲话精神，高质量地完成卢书记提出的“民营企业家成功要素”这一研究课题的背景下召开的。

河南九鼎德盛投资顾问有限公司董事长张保盈，指出民营企业家是推动社会进步的强大力量，探讨民营企业家成功要素这一课题对于社会、经济以及文化发展具有非常重要的意义，张保盈并举出事例分析河南部分民营企业家成功的要素。

随后，大家针对民营企业家的成功要素进行了集中发言，来自河南财经学院的教授史璞认为，企业家不能以赚钱多少论成功。他指出了民营企业家成功的六大要素，一是智慧，二是能力，三是重绩效，四是重机会，五是重关系，六是企业运作理念，“我们做了一个数序模型，那就是企业家的成功=(智慧+能力+绩效+机会+关系)×理念，只要理念不错，括号呈不是零就有可能成功，但是只要理念错了就全完了。”史璞的发言得到了部分学者的认同，同时大家也纷纷发表了自己的看法，河南风雅颂置业CEO曹天则表示，成功没有模式，没有固定的经验。

华夏纽带工程委员会副主任李争则尖锐地指出，企业家成功要素这一课题本身就是个伪命题，大家应该探讨的是阻碍民营企业家成功的要素，分析他们如何不成功，如在风险管控方面的不作为等等。

随着会议的进行，发言越来越精彩，大家各抒己见，会议气氛热烈。最后，原河南省社科联副主席、研究会副会长、研究员赵怀让做了总结发言。

在本次研讨会上，大家一致认为，民营经济的发展经历了30多年的风雨，至今已成为国民经济的重要组成部分。在民营经济发展过程中，企业家起到了至关重要的作用，企业家的高度决定了民营企业的高度，而民营企业是企业家成功的土壤，两者的互动发展推动了河南民营经济的快速发展。

当前，河南对民营企业家的重视被提到了前所未有的高度，无疑为民营企业的发展提供了良好的土壤和外部环境。但是，民营企业家的成长过程中，既有外部因素，也有企业家自身内部因素。外部条件的改善并不意味着民营企业家的成功，外因通过内因而起作用。因此，民营企业家应该在充分认识外部环境的同时，充分认识自我，面对新的竞争环境，找出建设性对策，促进民营企业又好又快地持续发展。

“河南省民营企业家成功要素理论研讨会”作为一次高规格、高层次的会议，受到了各界的广泛关注。

观点碰撞：

王耀：河南省社科联主席

一方水土孕育着地方经济的发展，也孕育着时代发展的代表性人物，前段时间《光明日报》一整版在探讨浙江人才的问题，其中主要说频繁的战乱使江浙人才辈出，时势造英雄。历史上，浙商、徽商人才辈出，这是由于地少人多的历史环境。随着改革开放30年的发展，我们河南也出现了一批又一批的企业家。每个企业家都有一个不平凡的经历，总结出来给正在成长的企业一个借鉴。

今天研究的课题就是在河南这块土地上如何让更多的民营企业快速成长，更好地为河南经济的发展作出自己的贡献，这是在座各位的共同愿望，也是我们的责任，同时我们要把民营企业家成功要素作为河南精神的一个方面。

张保盈：河南九鼎德盛投资顾问有限公司董事长

研究企业家成功要素有三个意义：第一，是社会意义，从民营企业家这个群体来讲，是社会进步的强大动力，过去由于社会的观念和误解，不能得到重视，甚至有些诚信问题，研究这个课题，有助于发现民营企业家是如何走向成功，对社会是非常好的事情。第二，是经济意义，民营经济已经逐渐成为经济竞争的内核。第三，是文化意义，我们要在社会上形成一种民营企业家的成功氛围。

史璞：河南财经学院教授

企业家成功有六大要素：一，企业家的智慧：二，有能力；三，重绩效；四，重机会；五，重关系；六，企业运作理念。六个要素的关系，我们做了一个数序模型，那就是企业家的成功=(智慧+能力+绩效+机会+关系)×理念，只要理念不错，括号里不是零就有可能成功，但是只要理念错了就全完了。

现在河南的民营企业家面临的主要问题不是环境问题，真正的企业家是既适应环境又改善环境，凡是说环境不好的都不是真正的企业家。

王国盛：驼人集团董事长

企业一定要做正确的战略定位，并且每个阶段战略定位不一样，因为一个企业有目标跟没有目标是完全不一样的。

李兴智：广发银行郑州分行行长

成功的企业家应该在市场充分竞争这个大前提下来谈，而企业家的成功要素要从人的基本方面来探讨，有几个基本要素必须具备，一是品格要素，一个人的优秀品格是他成功的关键，比如勤奋，诚信等。二是素质要素，包括决策能力、经营管理能力、学习能力等。三是道德规范要素，一个成功的企业家必须要有社会责任感，为社会创造财富并回报社会。四是要有法治观念，这是底线。

李争：华夏纽带工程委员会副主任

我想大家来探讨阻碍民营企业家成功的要素这个命题更合理。阻碍民营企业家成功的要素有六个方面：家族化、文化水平、太过随意性、市场、资金、团队，而在这六个方面最关键的则是企业要做风险管控，这就如“木桶理论”一样，风险管控做得越不好，企业就有短板。

民营企业和企业家的风险有四大类：基础不牢固、机制不顺畅、决策不理性、运营不严谨。

赵怀让：原河南省社科联副主席、研究会副会长、研究员

在民营企业家的成长过程中，影响其发展的因素既有外部因素，也有企业家自身内部因素。外部条件的改善并不意味着民营企业家的成功，外因通过内因而起作用。

做一家成功的企业 第7篇

联想集团企业定位

我们矢志做一家102年的企业。

阿里巴巴公司愿景

随着中国市场经济体制的不断完善, 建立现代企业制度已经成为企业界的共识, 而企业家面临的首要挑战则是创建成功的创业型企业。如果他们具备识别市场需求的能力, 并开发出或雇用他人来开发恰当满足该需求的产品或服务, 那么他们羽翼未丰的企业就有可能得到快速发展。“游戏规则”的变化正是始于这个时候, 无论企业家察觉与否。企业此时的成功造成了下一阶段生存所面临的一系列问题和挑战。

企业创立之初, 销售工作是第一位的。而销量增加导致企业资源吃紧, 对库存、空间、设备、人员和资金等需求的增加似乎没完没了。公司日常工作加速, 甚至会出现混乱状况。企业的运营系统——诸如市场营销、生产或服务交付、会计、信贷、回款和人事——本应该推进日常工作, 但通常都被突然加重的工作搞得措手不及。几乎没有时间考虑, 几乎没有任何计划, 因为大多数计划很快就过时了。员工终日处于紧张状态, 只是对忙碌的工作做出机械的反映。

作为企业成长的第一阶段, 阵痛在所难免, 大部分企业会出现以下症状:比如, 员工工作没有明确的目的, 通常都是为了工作而工作;公司价值观、企业文化等柔性资源被员工忽略, 员工个人能力无法获得绝对意义上的提升;企业缺少优秀的中层管理人员, 从而导致企业没有较强的凝聚力;大部分员工工作盲目, 没有合理可行的工作计划, 对开会感到厌烦;销售工作有量而无质, 经不起结果定义的检验, 员工苦不堪言, 公司没有净利润增加。

这些成长阵痛不是各自独立的简单问题, 它们表明企业实际拥有的基础架构和企业所需的基础架构——也就是保证其短期和长期经营获利所需的运营辅助系统和管理系统——之间存在着组织发展差距。运营辅助系统保证产品的生产、服务的提供以及日常运作。管理系统包括计划系统、组织结构、管理培训系统, 以及控制和绩效管理系统。这些系统都是管理企业全面和长远发展所必需的。

创业型企业面临的挑战

一旦企业确定了市场, 并着手生产产品、提供服务, 用于满足该市场的消费者, 企业便步入了发展的轨道。这时, 需要对企业进行变革, 需要由粗放式经营管理转变为集约式经营管理, 在全公司上下树立“用制度来办事, 拿结果来交换”的工作理念。比如:必须由过去那种没有正规计划、员工对工作机械反应的状态转变为基于规范化计划运作的状态;由职位和责任不清转变为对职责和互斥角色都有一定界定;由没有责任和控制系统转变为预先明确目标、评估方式、相应奖励办法以及规范化绩效评估系统;由只有在岗培训转变为提供规范的管理培训;由没有预算转变为预算、报表和预算差异俱备;由无利润目标转变为制定明确利润目标。

简言之, 公司必须由创业型企业转型为具有创业精神的管理规范的企业。

《亮剑》中曾阐述了一个观点:一支部队的首任军事长官的某些特质将会融入到这支部队里, 无论人员更迭时光荏再, 部队的军魂不变。创业型企业往往也服从这样的规律, 企业创始人的某些人格特点往往会对企业产生很大影响。比如联想集团, 在柳传志主政的那些年里, 联想给人的感觉是强势的, 这种强势一直延续至今。创始人人格特质具有两面性, 所谓成也萧何败萧何, 某些特质可以造就公司的辉煌, 也往往这些特质给公司的破产埋下的导火线。典型的企业家更像是执行者而非管理者, 他们中的大多数人虽然读过时下的管理畅销书, 但是没有受过规范的管理培训。他们不喜欢受制于“公司的限制”。他们抵制会议、书面计划、详细的时间安排和预算, 认为这些都是官僚主义的陷阱。他们私下里认为:“没有这些东西也可以发展成这样, 那干嘛要它们呢?”

可惜的是, 公司发展到这个阶段, 其本质已经改变, 因此高层管理者作出相应变化就在所难免。公司所有者兼创业者可以采取下列一些方式应对这种情况:比如, 培养新的技能和行为模式——虽然困难但却可行;辞职, 仿效耐克公司的菲尔·康耐特, 让专业人士来管理规范的公司;升任董事长, 仿效星巴克的霍华德·尔茨, 自己仍然参与公司事务, 但主要由职业经理人来管理规范的公司;坚持一贯的做法, 忽略问题, 希望问题能自行消失;卖掉原公司, 创立一家新的创业型企业, 如苹果电脑的史蒂夫·乔布斯在1985年所做的那样。

中国是一个古老的国度, 家天下的理念在封建社会消亡之后仍旧存在。在创业型公司里面, 这种观念更为盛行, 本着肥水不流外人田的理念, 创业型企业家们往往难以做到如同史蒂夫·乔布斯、杨致远一样的潇洒。管家和东家的概念根深蒂固, 所有者就是所有者, 卧榻之侧往往不容他人酣睡, 比如黄光裕和陈晓。就员工来讲, 打工者的理念也相当盛行, 现代企业制度中的企业主体理念对于他们来说往往是天方夜谭。

由创业型企业转向管理规范的企业并没有固定的模式。不论采取哪种途径, 企业家都应该认识到公司已经进入新的发展阶段, 而原有的经营模式已经失效, 这正是转型成功的关键所在。

实施组织变革

一旦创业者认识到改革经营模式的必要性, 他们就必然会遇到这样一个问题:“怎么做才能使企业成功地进入下一个发展阶段?”要圆满地解答这个问题, 就必须理解现代企业制度中的决策思路, 也就是作为企业管理者, 目光要远大, 要具有前瞻性, 要预见到企业成长的各个阶段所面临的问题, 从而制定计划, 完成任务, 解决问题。要理解这些, 就必须有一个蕴含成功组织发展决定因素的框架

在快速成长的创业企业中, 高层管理者在处理没完没了的日常问题的同时, 还要注意把握公司未来的发展方向。此外, 多数此类公司的管理者也都是初次创业——就像缺乏经验的船员划着一艘漏水的小船在一片未知的海洋上航行, 而他们的周围, 是一群虎视眈眈的鲨鱼——二者所面临的问题一样“简单明了”。

正如船员迫切需要一个领路人帮助他们航海、培训和维修船只, 创业型企业的高层管理人员在创业的过程中也常常希望获得指引。船员们很想知道有人在他们之前已经进行了成功的航行, 也愿意汲取其他航海人在此过程中得到的教训。

那些面临创业这种特殊挑战的高层管理人员需要提供指导, 同时也要建立管理规范的公司每个发展阶段必须完成的关键任务大局框架和视角。这个框架可以当作一个模板, 为创建一家新的企业或组织作计划指导, 以应对战略规划和组织发展方面的问题。该框架还可以作为一个战略视角, 根据组织的当前力量和市场范围评估组织的效率, 探讨其未来发展的图景。

组织发展是企业为了提高运营效率和收益, 对企业综合能力的变革进行计划和实施的过程。它涉及从整体上把握企业 (或任何其他组织) , 规划某些关键领域的必要变革, 以帮助企业成功地从一个成长阶段进入下一个成长阶段。需要重点关注的关键领域包括:公司的经营理念 (建立其他企业系统和流程的基础) 和6项关键组织发展任务。

所有商业或经济组织, 无论是否明示, 都是建筑于概念基础之上, 其中包含公司业务定义或概念;公司战略使命;公司核心战略。而企业基础的关键维度, 则是为理解创建成功组织的过程作准备。

业务定义确定了公司的经营内容。例如, 可口可乐公司从事饮料行业, 联邦快递从事包裹运输, 泛美金融公司从事金融服务业, 迪斯尼公司从事娱乐业。非营利性组织哈德启明 (Head Start) 为低收入家庭及儿童提供全面的教育、健康、营养及父母培训服务, 南加州长老会之家为老年人提供服务。

战略使命是企业基础的核心组成部分。战略是某个阶段内要达成的目标, 需要从大处着眼, 不计划短时间内的得失。例如解放战争时期中国共产党面对优势兵力进攻延安之时果断撤离, 短时内损人失地, 却换来了战略上的伟大胜利。使命的概念则更为宽泛, 涉及到责任, 终极目标等。阿里巴巴的战略使命就是要天下没有难做的生意, 跨时间, 更跨地域。

企业的核心战略是企业基础的第三大组成部分。所谓核心, 是一个中心命题, 是四象限工作法中“重要而紧急的事情”, 一个时间段内所有的工作都要围绕这件事来做。企业建立核心战略是需要深思熟虑的, 要根据现阶段企业发展的特点二规划之, 不可盲目的好高骛远, 也不可脱离实际。一言以蔽之, 核心战略是现阶段工作的重中之重, 是现阶段工作的基本点。

简言之, 业务定义、战略使命和核心战略的识别和明确界定为企业其他方面奠定了基础。企业服务的客户、提供的产品和日常运营系统都以经营理念为基础, 同时它们也是经营理念的拓展。

一旦企业确定了其经营基础 (无论明确指出与否) , 该企业已经开始了组织发展的进程, 以支撑企业的经营理念。研究结果表明:判断企业在某一特定成长阶段成功与否, 有6项关键性的组织发展任务至关重要。这6项关键任务构成了组织发展的金字塔识别并界定市场。

成功企业的前提

任何一家企业都是盈利为目的的, 想要实现盈利, 必须有销售行为。在广阔多变的市场环境中确定企业的目标市场, 并根据目标市场的特点建立行之有效的销售策略, 最大限度的满足客户及潜在客户的需求, 这就是建立成功企业的前提。

细分市场是按产品比如小排量车、轿车、SUV、卡车和大巴车, 或所服务的顾客比如商业、学校、家庭进行区分的市场空间。市场利基在这里是指企业建立起来的足够的具有持久竞争优势的市场空间, 从而使企业得以控制某个细分市场。相对于这个词的一般解释法和隐含含义, 利基市场不一定必须是小型市场。利基市场可以很大, 微软公司及其对个人计算机市场大多数操作系统软件的控制说明了这点, 类似的情况出现在安进公司 (Amgen) 。该公司是一家以生物技术为基础的领先的医药公司, 其产品Epogen占有肾透析这个利基市场, 并控制了此类产品市场份额的90%以上。上述两个案例的成功在一定程度上得益于专利保护, 但是他们占有利基市场的一个更重要的因素是其对理解和满足消费者需要的重视。

市场是多变的, 成功的企业需要准确的把握市场每个阶段的特性, 进而对这种特性作为适当反应, 从而使自己立于不败之地, 所以, 适时根据市场的变化特点调整相应是销售策略就成了成功企业发展的重中之重。

手机诞生一开始, 是作为高端产品跟消费者见面的。这一阶段, 使用手机的人往往是成功人士。面对高端市场, 大部分手机生产商都建立相对合理完善的销售策略, 故而造就了21世纪初手机品牌百花齐放的局面。随着技术越来越进步, 手机的通讯功能也被大众所认可, 其也从高端品过渡成为必需品, 诺基亚公司适时调整策略, 一度成为手机企业的霸主, 每人一部诺基亚, 可见其当时的辉煌。

随着技术的再次进步及用户消费观念的改变, 手机功能的多样化等, 市场又有了新的特征。然而大部分手机企业却没有适时的调整策略, 昔日的霸主轰然倒掉, 苹果公司成为后起之秀, 进而称霸。

市场的特点是隐性的, 不是显性的。准确的把握市场动向, 需要具有前瞻性的战略眼光, 需要来自第一手的市场资料。此外, 销售的最高境界不是满足需求, 而是创造需求进而满足需求。我们的客户往往不知道自己需要什么, 这时候就需要企业进行引导, 挖掘客户的潜在需求, 进而满足之。能做到这一点的企业, 往往是成功企业, 比如苹果公司。

同样地, 醉尔思 (Dreyers, 现为雀巢公司所有) 是一家冰激凌公司, 但是由于公司在高档冰激凌市场 (诸如哈根达斯) 和普通冰激凌市场 (超市普遍销售的冰激凌) 之间找到了自己的细分市场并潜心发展该细分市场, 销售收入5年之间就从1440万美元增长到5580万美元。99美分商店作为一家零售企业, 通过以折扣价销售厂商生产的过剩产品, 一举创下10亿美元的销量。能量棒 (Power Bar) 从20世纪80年代中期的一家地下室作坊起步, 到90年代后期已经发展成为更高阶段的公司, 他们将重点放在提供一些用以提高运动员和非运动员的运动成绩的产品 (包括能量棒) 之上。

兴起的电子商务公司更是利用互联网这一高端新型的技术, 改变很多人的行为习惯, 公司本身也获得极大成长, 国外的亚马逊和阿里巴巴都是这样的实例。

同样, 没有清晰的市场定位和适当销售战略往往也会导致公司破产。前一刻还欣欣向荣, 后一刻却不得不关门大吉, 2013年11月, 昔日霸主诺基亚把旗下手机业务出售给了微软公司, 由诺基亚引领的手机时代就这样黯然离场, 唏嘘之外, 更多的是警示。

一般企业只停留在做事的阶段里, 即有钱赚钱, 没有长远的规划;成功的企业之所以成功, 不仅在做事, 还在做“势”, 所以能活在当下, 把握未来。中国每年约有3000家中小企业破产, 对于他们来说, 企业是不是能发展能成功都不是主要的, 主要是能赚到可达温饱的钱即可, 这样的想法充斥着整个中国企业界, 不能不引起深思。

所以, 做成功企业的首要任务就是分析市场、制定策略。这个过程是一个复杂而有艰难的过程, 需要高层管理者分清楚客户和潜在客户的界限, 准确把握战略规划的核心本质, 需要具有超过同时代人的精准目光。只有这样, 企业的发展才能顺风顺水。

开发产品和服务

产品和服务是企业与市场联系的纽带, 客户通过产品和服务来来感知企业, 企业通过产品和服务来把握客户。好的产品和服务可以成就一个企业, 反之亦然。互联网进入中国伊始, 因为有利可图, 很多互联网公司乘势而起。为什么然而随着时间的推移, 只有少数公司依旧屹立?无他, 产品独到, 服务精细, 比如百度, 因为其建立的搜索服务深合中国消费者的脾胃, 故而由小变大, 从弱到强。

因此, 成功企业的第二项任务就是生产化, 即分析现有和潜在消费者的需求以设计满足这些需求的产品和服务的过程。例如, 运动员布赖恩和詹尼弗·麦克斯韦 (Jennifer Maxwell) , 发现市场上需要高营养、携带方便并有助于运动员取得最佳绩效的高能量食品。这一发现促成了“能量棒”的出现。与之类似, 迈克尔·戴尔看到了向消费者直接提供个人计算机的市场需求, 开始在自己的田纳西大学的宿舍里销售个人电脑。

企业的成功是多方面的, 很多偶然的非显性的因素影响着它成功的过程。比如很多公司能做到精准定位目标客户群体, 却往往由于各种各样的限制无法生产出客户满意的产品。例如, 很多网络公司, 比如网泛公司 (Web Van) 认识到了潜在的市场需求, 但是却没能在网络市场上获得成功。类似情况也发生在咖啡馆业, 虽然许多企业涉足其中, 但最终星巴克控制了这个市场。可见, 仅仅率先发现一种需求还是不够的。

佛家有云, 世间之人都有七情六欲。从销售的角度上来理解, 即为客户的需求是多样化的。同样买一把梳子, 有的人需要木制的, 有的人就需要塑料的, 甚至颜色上也各有喜好。这样要求企业才开发同类的产品的时候要做到多样化, 将选择权交给客户。只有这样, 才能做到最大限度不流失客户, 精准把握。

例如, 达美乐比萨 (Domino's Pizza) 提供比萨饼外卖服务, 所以比萨饼和外卖服务都是该公司产品的组成部分。同样地, 尽管星巴克的核心产品是咖啡, 但它真正提供给消费者的是在星巴克品咖啡的感受。哈德启明 (Head Start) 公司提供的一项服务是教育, 既包括在代理中心向孩子们提供教育 (与传统的学前教育一样) , 还包括在家里给孩子和家长上课。服务和服务分销系统共同构成了哈德启明的教育产品。

此外, 产品化是一个漫长的过程, 要做一家成功的企业, 必须把这种过程常态化, 不能固步自封畏缩不前, 小公司如此, 大公司亦如此;企业成立之初如此, 企业获得长足发展之后也要坚持。

20世纪70年代, 美国汽车厂商没能根据变化的市场需求 (包括对安全、油耗小的经济型轿车需求量的增加) 调整它们的产品。复印机行业的施乐公司 (Xerox) 、特种钢铁业的美国钢铁公司 (U.S.Steel) 以及美国所有电视机厂商都存在类似问题。因此, 一度由美国主宰的市场出现了日本这个强有力的竞争对手。

生产化贯穿于企业发展的始终, 见证者企业从崛起到辉煌的每个过程。立足市场是完美生产的根本, 市场、生产缺一不可, 成为了构建成功企业的坚实基础。

获得资源

发展企业的第三大任务是获得并开发企业成长所需的其他资源。在确定市场、生产产品之后, 企业可能缺少进行有效竞争的足够资源。例如, 软饮料业的小公司需要实现低成本, 而实现低成本需要高速装瓶生产线, 但购买这样的一条生产线需要100多万美元。显然, 小公司支付不起。在非营利性组织中, “能力基石” (拥有维持日常运营所需的资金) 对很多基金会、慈善机构及政府扶持的协会而言是长期的挑战。

成功识别市场和生产化增加了对企业的产品和服务的需求, 这就造成了资源紧张的情况。这时候, 高层管理往往会发展很多物质资源居然如此稀缺, 甚至一些非物质资源都可玩不可求。资源的限制成为企业通往成功道路上的拦路虎。这其中人力资源如果出现严重不足, 则会在管理层尤其明显。人力是企业各项指标发展的基础, 如果这种资源不足, 企业成功犹如天方夜谭。

此时的公司必须更好地对各种资源进行管理, 包括现金管理、库存管理 (对生产性企业而言) 和人力资源管理, 同时应该开始对公司的需要进行长期规划。做不到这点, 公司就要付出昂贵的代价。举个例子, 某企业家说起他不断购买设备 (这些设备在6个月内就过时了) 以满足公司快速发展需要的经历。他所购买的是一台只在眼下有用的机器, 而有些设备虽然可以满足公司未来发展的需要, 但因为目前用不到, 他便没有购买, 比如影印机。假如他当初购买机器时考虑到公司将来的需要, 那么就可以省下大笔冤枉钱。同样情况发生在一个将公司搬进新厂房的企业家身上。他原以为新厂房可供公司未来5年发展, 然而6个月后就发现不够用——公司发展速度之快超出他的想象。另外一位企业家告诉我们, 每隔五年就不得不搬办公地址, 因为每五年后他都会发现地方不够用了。

另一个与资源相关的困境涉及人员的聘用问题。当一个公司缺人手时, 企业家常常认为“请不起”那些有潜力帮助公司长期发展的人才, 而往往雇用了技能稍差的员工。这或许只是表面的节俭。着眼于未来发展的创业型企业应该雇用那些可以和公司同步成长的职工。例如, 星巴克成功的关键之一就是从公司早期就开始雇用可以帮助公司实现10亿美元收益的人才。该公司的CEO霍华德·舒尔茨认识到人力资源对星巴克长远成功的关键作用不亚于该公司闻名于世的咖啡。正是这种洞察力使星巴克只用了短短十年就获得了长足发展。开始的时候, 享誉世界的星巴克只是西雅图的一家小咖啡店;10年后, 星巴克不仅走出了西雅图, 走出美国, 还走遍世界的各个角落, 中国人喝咖啡很大一部分原因都自星巴克开始。此刻的星巴克已经是拥有6000多家店铺、年收入接近100亿美元的优秀企业。

此外, 对资源的合理调配还离不开企业系统的有效运作。公司的有效运作不仅是指系统的生产产品或提供服务, 还包括公司日常运营的规范化。比如常态化的市场调研, 根据市场新形势而展开的员工培训, 信息系统的日常维护, 后勤行政部门的规划设计等。

所以, 成功的企业还需要完善公司的日常运营系统。运营系统严格意义讲其实属于公司基础构建的一部分, 是企业发展必不可少的。合抱之木, 生于毫末;九层之台, 起于累土;企业的正常运营系统就是毫末是累土, 是企业成功的基石。

成功的企业之所以偏离发展轨道, 很大一部分原因就是因为把太多精力投入到市场开发及产品研发商, 直接或者间接的忽略了运营系统的建立。企业发展之初了, 忽略了该系统的弊端尚不明显;当企业发展到一定规模之后, 这种弊端就会显现出来。此时再解决问题, 不仅浪费了人力物力, 还会影响企业的发展。比如, 一个年销售收入2亿美元的电器元部件分销商, 由于库存纪录出现严重错误, 公司常常无法及时供货, 从而引起销售人员的不满。一家年销售收入约1000万美元的中等规模的住宅房地产公司发现, 需要将近一的时间的努力和困窘才能改正前任会计退休后留下的账目。或者, 一家销售收入达1亿美元的消费产品生产厂家不得不将一些原料退还给供货商, 原因是仓库容纳不下 (原料到货之前竟然没有人意识到此问题) 。一家销售收入达1500万美元的工业研磨剂分销商在跟踪消费者订单和库存量方面总是出现问题。其实, 在公司年销售额保持300万到500万美元之间时, 库存控制系统是可以应付的, 但是销售总量的增加将使库存系统不堪重负。一个销售人员讽刺道:“放在这里的东西任何聪明人都别想找到。”一家销售收入达1000万美元的服务公司无法判断它们的服务是否真的赚钱。该公司的财务管理系统没有提供这种数据, 因此它们只能是继续提供服务, 同时期盼最好的结果 (赚钱) 。一家销售收入达200万美元的非营利性组织, 一直以提供“最好的”客户服务为傲, 但他们却无法评判自己是否真的在提供“最好的”服务。客户的抱怨接踵而至, 但公司却没有综合的体系来跟踪并解决这些投诉。一家销售收入达1亿美元的日用品销售公司由于所使用的计算机系统非常陈旧, 常常无法及时准确地提供重要报告。无论什么信息都只能依靠人工收集分析。

这样的实例比比皆是, 企业没能发展有效的运营系统会导致多种问题, 以上仅是几例。如果这些系统仍处于滞后状态, 其结果可能是企业发展的停滞。其实, 从企业竞争的角度讲, 所谓的竞争其实是全方位的竞争, 而不单单是盈利能力等数据的竞争, 大多数企业家没有意识到竞争不只是产品和市场的竞争, 也是运营基础架构的竞争。沃尔玛是小型创业企业经过发展、规模和成功度超过强大竞争对手的典型范例。19世纪60年代, 在美国零售商总体排行上, 西尔斯公司 (Sears) 位列第一, 凯马特 (K-Mart) 第二, 凯马特同时也是排名第一的折扣零售商。当时, 沃尔玛只是总部位于阿肯色州本顿维尔 (Bentonville) 的一家小公司。通过分析市场竞争形势, 山姆·沃尔顿 (Sam Walton) 意识到虽然沃尔玛不能直接与西尔斯公司和凯马特竞争, 但是通过发展物流和信息系统, 公司可以强化自身的优势 (甚至成为自身的竞争优势) 。如今的沃尔玛已经超过了西尔斯和凯马特, 并开发出了卓越的物流和信息系统, 这要归功于山姆·沃尔顿对竞争形势的准确判断——不应只重视产品的竞争, 还要着眼于运营系统的竞争。

企业成功的第五项任务是开发企业长期成长和发展必需的管理系统。管理系统是组织基础构架的另一个组成部分, 它包括4个子系统: (1) 计划系统、 (2) 组织结构、 (3) 管理培训系统、 (4) 控制或绩效管理系统。计划系统是企业如何开发和实施其组织发展的长期规划, 具体包括:运营计划、任务安排、预算和应变性规范。有计划有战略的企业未必具备计划系统。对企业导向型的规范管理公司而言, 其战略规划的基本概念和方法是最重要的。组织结构规定如何组织员工、由谁向谁汇报、如何协调活动。所有的公司都有某种组织结构 (规范化或非规范化) , 但它们未必具备适应其需要的正确组织结构。在组织成长的不同阶段, 都有各自的评估组织结构的概念和方法。

管理培训系统促进公司发展所需的管理人员的有计划的培训。控制或绩效管理系统包括用于激励员工实现企业目标的一系列过程 (预算、领导和目标设定) 和机制 (绩效评估) 。这些系统既包括正式的控制机制, 比如责任会计制, 也包括非正式的方法, 比如组织领导。公司在达到一定规模之前 (各公司不同) , 一般不需要规范化的管理系统也能运营。计划往往是在企业家的头脑中形成, 通常以非正式的形式出现。即便存在组织结构, 也常常是不规范的, 职责不明甚至人员重叠。管理培训一般只是在岗培训, 意味着“你只有靠自己”。这种企业所使用的控制系统往往只有会计系统, 缺乏对管理控制的更广泛的理解。

基本的企业成长阵痛包括最初创业者或高级管理层对企业现状管理或控制能力的逐步降低, 这表明企业需要更加完善的管理系统。企业规模发展过大的高层管理人员无法面面俱到, 因此他们时常为“事态无法控制”所困扰。这标志着企业的管理系统需要开发或升级。

管理企业文化

正如每个人都有自身的个性一样, 所有企业都有其企业个性或文化:一系列用以规范员工日常行为的共有价值观、信念和行为规范。价值观是指企业在产品质量、客户服务、员工待遇等方面所看重的因素。信念是指员工对作为个体的个人和作为经济实体的企业的看法。行为规范是指导员工日常交流和行为的不成文规定, 包括语言、着装和幽默方式等。

企业文化对员工的行为影响深刻。诸如星巴克、IBM、惠普公司、麦当劳、达美乐比萨、迪斯尼和西南航空等许多企业的成功都在一定程度上归功于强势的企业文化。因此, 文化是企业获得成功发展和绩效的关键因素。由于它规定了员工的行为准则, 可以说它充当了企业非正规化的控制系统。

一些管理者认为公司所信奉的企业文化实际上是影响员工行为的文化。但这往往是一种假象。以一个快速发展的高科技创业型企业为例。该企业将企业文化定为:生产高质量产品、关注员工职业生活的质量、鼓励创新。但实际的企业文化却没有如此积极:避免和经理冲突、制定不切实际的绩效目标、逃避责任、高估企业的绩效能力。此外, 公司自以为积极进取并以利润为导向, 而实际上的企业文化却是以销售为导向, 根本不考虑利润。

资深的管理者明白, 在竞争中企业文化的作用不亚于特殊产品和服务的作用。一家在纽约证券交易所上市的大公司的CEO曾说到, 他可以根据一个企业的文化马上预测到该企业的组织问题。因此, 成功发展企业的第六个也是最后一个挑战是管理企业文化, 以使文化能支持企业长期目标的实现。无论是单独考虑, 还是作为完整的体系综合考虑, 组织发展的6项任务对于企业的成功运作都起到关键的作用。必须协调巩固这6项任务, 避免相互间的冲突。企业的市场、产品、资源、运营系统、管理系统及企业文化必须融合为一个整体。此外, 组织发展金字塔必须与企业经营的基础相互支持。换言之, 组织发展金字塔的各个参数彼此影响。因此, 尽管组织发展金字塔的基础是市场, 市场受企业文化的影响, 反过来也影响着企业文化。组织管理必须体现此金字塔, 并根据此金字塔设计和构建的成功度对组织进行评估。

组织发展的金字塔对于企业管理而言有几层重要寓意。首先, 经营理念和6项组织发展关键任务构成商业竞争的不同阶段。就像美式橄榄球比赛有6个关键方面一样 (冲刺攻击、传球攻击、冲刺防守、传球防守、踢球和接球) , 商业竞争也由6个关键方面组成:市场、产品、资源、运营系统、管理系统和文化管理。如果这6方面存在任何薄弱环节, 那么企业将面临许多与发展相关的问题。

另一层寓意是:在金字塔的所有层次, 企业之间都存在竞争。例如, 沃尔玛和凯马特不只是竞争产品, 还在运营系统、管理系统和企业文化上进行竞争。沃尔玛的物流和信息系统是其重要的竞争优势。

第三层重要寓意是:从长远来看, 最为持久的竞争优势一般存在于金字塔最高的三个层次 (运营系统、管理系统和企业文化) , 而非产品和市场。随着时间的推移, 市场上总会新增竞争对手, 产品会被仿制或改进 (连医药品都可能会有类似产品) , 然而, 金字塔最高三个层次的发展需要时间和金钱, 而且很难模仿。纵使有人想模仿别家公司的运营系统、管理系统和企业文化, 但他有可能只是白费力气, 因为每个公司都有各自独一无二的特点。

建立一家成功的企业, 非是一朝一夕的事情, 需要远大的目光, 过硬的操作能力, 还需要一点一滴的积累。唯有如此, 才能使企业立于不败之地。

大部分员工工作盲目, 没有合理可行的工作计划, 对开会感到厌烦;销售工作有量而无质, 经不起结果定义的检验, 员工苦不堪言, 公司没有净利润增加

简言之, 业务定义、战略使命和核心战略的识别和明确界定为企业其他方面奠定了基础

产品和服务是企业与市场联系的纽带, 客户通过产品和服务来来感知企业, 企业通过产品和服务来把握客户。好的产品和服务可以成就一个企业, 反之亦然

连锁企业如何成功选址 第8篇

众所周知, 选址是连锁门店成功关键的因素, 业内有句名言:“门店最重要的是什么, 第一是选址, 第二是选址, 第三还是选址”, 可见选址对于连锁企业的重要性。成功的选址系统是连锁企业核心竞争力之一, 但受专业及经验限制, 国内连锁企业在选址的成功率上一直不高, 通过咨询及接触, 我们总结多数连锁企业在选址主要存在以下三个层面的困惑:

1. 选址凭感觉, 没有科学依据, 风险非常大。

2.成熟商圈店址很难获得, 缺少投资收益预测, 导致决策失败。3.缺少系统和规范, 选址成为扩张时最大难题。

第一种选址凭感觉的情况常出现中小连锁企业, 企业老板凭多年经验和直觉来判断店址, 往往说不清楚道不明, 成败多归咎风水问题。说起自身选址经验, 多半是有缘或有感觉, 没有科学依据, 风险非常大。曾经有这样的故事, 有位美体连锁的女老板介绍自己选店经验时自豪地说:“站在那里闻一下空气, 就知道能不能开店。”结果在深圳发展时连开三家都失败了。另有位企业老总谈到他选址经验时说, 就到小偷多的地方去开店, 结果标准完全不可量化, 更多的门店老板在选址的时候凭的是自己的主观经验, 凭感觉来投资, 由于没有科学根据, 其风险非常大, 碰运气成分居多。

第二种情况的连锁企业已有一定的选址标准和经验, 也注重有策略选址, 占据有利位置。但往往旺铺是一铺吃三代, 很少转手, 成熟商圈的店址更是千金难求, 租金、押金高昂, 选择店址时如不能准确预测投资收益, 租金成本高于本行业利润率, 将导致门店经营失败。另有一种类型, 某些连锁企业为了降低成本或避开强势竞争实现“农村包围城市”策略, 选择次商圈进行布点, 也常因不能科学、准确地预测商圈成熟时机而沦为填坑或为人作嫁的下场。以东方家园建材超市在广州的选址为例, 作为在华南地区开设的第一家大型建材家居连锁店, 东方家园2004年选址芳村时, 选择在城乡结合部的未成熟商圈发展, 原预期可获得周边楼盘未来发展带来增长收益。但由于选址过于偏僻, 周围都是批发市场, 消费层次较低, 客流量太少, 整个市场至少需要2至3年的投入培育才能修成正果, 选址先天不足加之经营手法上的缺陷, 在辛苦煎熬1年多又歇业7个月之后, 芳村店最终无奈地被百安居接管。

连锁业必须进行快速扩张, 以此来降低运营成本, 连锁企业在进入规模扩张时常出现第三种情况, 由于没有建立和完善选址标准及规范, 缺少组织和系统, 一旦批量开店选址, 人员分身乏术, 找不到想要店址, 扩张计划不得不一再延迟, 选址最终成为扩张战略最大阻碍, 这里有代表性的案例是连锁药店排名第一的老百姓大药房, 其进驻北京之后, 在经过了6人拓展团队两年的“扫街”选址、三任总经理由此下课之后, 才终于在北京开出了第二家店, 延误了发展的时机。

二、成功案例分析:科学的选址流程和严密的审批制度

以上谈到的企业选址困惑主要都源于缺少科学、完备的选址标准和系统, 如何构建成功的选址系统就成了连锁企业成功的秘诀。跨国连锁巨头如沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等经过了几十年的发展, 在选址时都形成了一套十分科学、严谨的选址系统, 对城市、建筑设施、周边环境、道路交通、人口密度、人口结构、购买力等都做出定量分析, 在此基础上进行商圈分析及开店测算, 因此选址成功率非常高, 其经验值得我们借鉴。以肯德基为例, 肯德基目前在世界拥有连锁店数约为14000多家, 在中国短短时间就开出近2100多家门面, 其选址投资成功率几乎是百分之百, 其成功经验归纳下来有两个方面,

1. 建立了科学的选址流程与标准。

通常肯德基进入城市后, 选址先从商圈的划分与商圈的选择开始, 然后进行聚客点的测算与选择, 包括店门前人流量的测定, 最后将这些信息输入专用的计算机软件, 就可以完成开店盈亏测算, 明确地知道在此地投资额不能超过多少, 超过多少这家店就不能开。

肯德基以家庭成员为主要目标消费者, 推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年, 餐厅选址主要考虑地理、经济、市场及客源等几个要素是否符合定位, 肯德基根据这些要素自己的调查划分出的不同商圈, 并选择可进入商圈, 并在等到商圈成熟稳定后才进入。在选定商圈后, 肯德基努力争取在最聚客的地方和其附近开店。在选定商圈里, 人流动线是怎么样的, 人从地铁出来后是往哪个方向走等等。在计划开店的地点单位时间内有多少人经过, 这些都派人去掐表, 去测量, 有一套完整的数据之后根据标准填写:商圈及竞争条件表、租赁条件表、现场情况表、综合评估表等, 并依据数据综合评分确定店址。

2. 选址决策两级审批制。

肯德基有其明确选址原则及规划, 为保证选址成功率, 选址流程要通过两个委员会的同意, 一个是地方公司, 另一个是总部, 总部掌握选址系统软件并积累大量的数据及选址经验, 能做出准确高效的决策, 有效保护了肯德基品牌和加盟商信心, 相对国内大起大落的快餐连锁来说, 成功的选址系统是麦当劳、肯德基等洋快餐的制胜法宝之一。

肯德基、麦当劳等跨国连锁企业的选址系统开发非常成熟, 选址系统已实现IT化软件化, 目前已发展到应用地理信息系统GIS软件进行新店拓展的选址及门店网点的布局优化阶段。如何有效学习、模仿直至超越他们, 成功的构建连锁选址体系是国内连锁企业必须研究的课题。一旦在选址系统进行有效突破, 将会极大加速连锁事业成功, 以国美选址系统发展为例做说明。

国美在1996年初还是仅有5亿元营业额的民营企业, 为了加速发展, 国美选择王府井商城开出近3000平方米的店, 当时开业前的广告费就达100万元, 但开业后却发现:房租过高, 经营成本居高不下;交通不便, 紧邻夜市因而导致交通堵塞, 货运车无法进入。在王府井购物的多是外地人, 其购物的方向不是家电产品等选址失误问题, 迫使国美提前终止合同, 撤出王府井。王府井商城的选址失误, 使黄光裕意识到连锁经营的标准以及流程的重要性。于是他主持对十年来国美发展的经验进行了认真总结, 制成《国美经营手册》, 其中规范了连锁店的选址标准如下:

(1) 面积:根据公司的经营品种及经营规模, 展示规模应保持适当的经营面积, 原则上营业面积应大于2000平方米, 其中附属周转库房面积应大于300平方米。 (2) 楼层:原则上只选择首层, 可考虑首层带二层。 (3) 交通:具备不少于20个停车位, 公共交通便利的商业区域为最佳。 (4) 期限:租赁期限应在5年以上, 10年以下。

随着《国美经营管理手册》规范和异地复制使用, 国美的连锁经验很快被复制到了天津、上海、成都、重庆等, 有了规范化基础, 国美全国扩张的速度也有了保障, 而且各个地区的管理水平得到了有效的保证。国美2002年聘请专业顾问公司对运营体系进行升级, 经过专业咨询, 国美经营形成完备的经营标准化体系, 选址也由原来简单评估要求形成为科学的标准化评估与经营预测工具, 店址评估所需表单就有:电器店审批工作流程图、电器店立项申请报批单、电器店可选卖场基本情况表、城市状况调查表、商圈状况评估表、卖场结构及设施评估表、交通及辐射状况评估表、新开门店年经营情况预测表、租赁合同报批单、房屋租赁合同、卖场计租面积测量表。凭借科学的选址系统, 国美以平均每年100家以上的开店速度迅速扩张, 新的选址系统有效地降低了成本, 保障战略成功, 选址成为总部完全掌控的核心业务, 在总部成立专门的选址部, 同时对选址形成三级审核及管理的系统。国美对选址审核的规定如下:公司总裁负责新门店选址最终审批;连锁发展部负责新门店选址的督导、审核;分部连锁发展部负责新门店选址工作;大区负责分部新门店选址的审核。

众所周知, 开店是连锁企业扩张事业的必由之路, 地点的好坏对未来营业额有举足轻重的影响, 因此, 选择好店, 抢占好点, 是连锁企业发展的秘诀。

三、应用选址6M模型快速构建你自己的选址系统

跨国连锁巨头们用数十年形成了一套十分科学、严谨的选址系统, 对企业发展起到重要作用, 我们的企业可不可能快速形成自己一套系统的方法呢?基于对中国连锁的研究和咨询, 我们总结出了一套科学的方法分六步构建选址系统, 关键由模式、模型、要素、调整、手册、完善组成, 简称选址6M模型。

一般连锁企业可依据此六步法从无到有构建自己的选址系统, 以解决连锁选址和拓展的难题, 提高加盟商对总部忠诚, 获得稳健及快速的发展, 以下简要介绍一下选址6M模型的主要步骤和方法:

1. 商业模式类型及经验总结

通过市场调查, 了解消费者及业态发展趋势, 以确定本企业商业模式类型, 对消费者行为方式的分析, 有助于确定选址定位, 同时可采取问卷调查、专家访谈、数据收集等方式总结沉淀企业 (加盟商/经销商) 以往选址成功经验, 为选址提供准确的经验和数据支持。

2. 建立选址理论模型

根据商业模式及现有选址理论推导, 总结与概括出选址模型, 明确选址信息收集约束条件, 如简便性、成本、科学性等。确定模型的使用范围, 找出可以量化评价及成本较低的采用指标体系及采集办法, 简化选址所需的数据。

3. 确定要素指标及权重

此步骤重点是通过商业模式应用层次分析法确定关键要素及二级要素, 建立选址模型, 并应用专家评分法, 将定性分析转化为定量分析, 确定各个重素权重。分解重要维度为可操作化的评分标准, 就可开发相应的评估表, 如商圈及竞争条件表、社区情况表、租赁评估表、综合评估表等, 以此建立数学模型及软件模型。

4. 指标调整

此步骤重点是试用模型, 建立选址检验计划及数据库, 通过实际测试, 与历史数据建立回归方程, 再通过软件模型校正指标效度, 采用模拟计算的方法解决不同要素权重设计方案对选址总评的影响, 形成使用的权重及参数调整表。有了准确的店址评估标准、权重和一些成功案例, 我们可以完善店址的评估工具表格, 成为我们进行连锁经营店址评估的标准化工具。

5. 形成选址手册及审核制度

此步骤重点是将选址评估的标准化流程、规范及表单结合, 将形成或升级选址手册, 成为选址标准化管理的基础, 强化总部控制, 同时要求不断收录选址案例, 提供不同区域选址人员经验复制。

6. 流程执行及选址数据库完善

持续进行执行流程与检查, 根据战略目标提前收集及更新选址所需数据, 完善选址数据库。在此基础上可进行选址软件设计开发, 不断提高选址效率及准确性, 形成总部独有的知识专利。

与国外连锁企业不同, 6M强调选址成本与效益, 强调量化是渐进过程, 跨国连锁企业选址流程和规范是完全基于科学定量分析, 对调查及数据采集与分析要求非常高, 有时这样的选址分析甚至长达一年以上, 对国内企业来说普遍难以承受, 让国内的连锁企业感到可望而不可即, 而我们应用6M设计的选址系统、标准及参数都经过精心设计、反复验证, 有效缩短时间及成本, 实用、实效的好方法

连锁企业竞争如下围棋, 讲究谋局布局, “一子落错, 满局皆输”, 要在选址布局上为未来竞争打好基础, 同时现代成功连锁企业选址思维已经从传统的“选址”过渡到“抢址”。所谓“抢址”是指在城市优质的店址处于相对稀缺的条件下, 企业要想获到好的店铺位置, 必须主动提前对城市进行全面布点分析, 把优质的店址纳入自己的监控范围之内, 随时观察, 找准时机进入, 先发制人。

企业永续成功的秘诀 第9篇

约在2000年世纪之交,宏碁曾遭遇重大挫折,零售业务萎缩了近三成,集团战略调整,牵动组织能力建设发生变革。施振荣再度发起“宏再造”,杨国安临危受命,辞去密歇根大学在香港的教职,并于2001年出任首席人力资源官,协助施振荣成功完成宏碁的“世纪变革”。

“宏再造”成功之后,杨国安萌生重回校园执教念头。如今,他成为中欧商学院最受欢迎的教授,获得中欧商学院教学的最高成就奖一一中欧名师奖,是中欧成立15年间获此殊荣的第二人,第一位获奖人是吴敬琏。

纵观中国企业近三十年的发展,有的企业成功地在市场竞争中脱颖而出,成为行业中的佼佼者,有的甚至激流勇进趁胜扩张海外市场,成为全球市场颇为瞩目的的中国力量。而亦有这样一些企业,充分演绎当今时代的“快”主题,用极短的时间便凭借营销技巧或者概念创新等迅速成为聚光灯下的宠儿,但却最终昙花一现,难以基业长青。对于企业而言,永续获利的成长良方,是否真的存在呢?为了解开这些企业所共同关心的疑问,记者专访了世界著名华人管理专家、中欧国际工商学院教授杨国安。

《中国商贸》:2000年,您加盟宏碁转型5人组,成功实现了宏碁再造和战略转型。您曾评论指出,企业成功的关键在于有对的战略和对的组织能力。对此,您能不能给我们具体分析一下?

杨国安:宏碁再造和战略转型。此次转型是我之前十年研究、咨询得出的关于组织能力的核心理念的初次实践。我认为企业持续成功的两大关键成功因素,分别是正确的战略以及合适的组织能力。这两个因素之间是相乘关系,而不是相加关系。其中一项不行,企业就无法获得成功。

《中国商贸》:那么请您详细介绍一下什么是企业的组织能力?

杨国安:我提出一个“组织能力的杨三角”的概念,就是杨三角中间是组织能力,我们需要一个组织的这个团队具备执行一个战略的能力的话,它是需要三条腿来建立的。第一条腿就是这个团队的人对不对。这个团队的人有没有相应的知识,是不是这块材料。一个公司、一个团队好像一家酒店要讲的是服务的话,这个团队是不是有亲和力、微笑、愿意帮助人,有这些人。这是第一条腿是“员工的能力”,这个团队不是下面的,我叫员工的意思是,凡是拿薪水的都叫员工。

所以第二条腿叫“员工思维”。就是这一群人,他在每天上班工作的时候,他是不是真的关心这个事情。我们公司有创新,员工是不是很关心这个事情,是不是重视这个事情,是不是追求这个事情,很多公司以为写了一个核心价值观,就解决这个问题。我去了很多公司,很多公司墙上,我说你公司重视什么,他看看墙上有四到六个核心价值观,那么你猜那个核心价值观是真的还是假的。很多公司是假的。我就不讲一些名字,比如我在国内培训一个很大的银行,其核心价值观“客户导向”四个字写得很大。但是我到这个公司里面,发现他的主管、员工每天关心的重视的是不是客户的喜好,客户的方便呢?答案是否定的。他们每天上班关心的重视的是什么?老板的喜好,老板的方便。所以嘴巴讲是客户导向,实际是老板导向。

所以我们说支持一个团队的组织能力,第一是这群人会不会整、第二是愿不愿意整。第三个机制我叫允不允许整。就是我让他创新也好,要他做好服务的话,我们有没有提供相应管理上的资源跟支持,这些叫治理。有没有提供管理的资源跟支持,让他容易做事。

总之员工能力、思维模式、治理模式三大战略支柱缺一不可。坚实的组织能力,必须符合平衡(Balance)、匹配(alignment,即三大支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致)两大原则。

《中国商贸》:我们了解到2008年您开始指导腾讯的组织全面提升,并得到马化腾的高度认可。提到腾讯这个例子,现在有的企业也面临这样的现状,就是类似腾讯这样的高速发展的互联网企业,公司成立时间也许并不算很长,但企业迅速壮大并且上市之后,企业里一夜间便诞生出许多的身价过亿的员工。比如巨人集团就遇到了这个问题,也许有的人30岁完成了一生的目标,于是忽然丧失了战斗力,但是紧接着便面临着另一个问题,如何实现二次激励或持续激励?

杨国安:所以这里要讲究怎么激励高管员工工作上不断投入?一般来讲有五个因素。

第一,他在工作上有没有成就感?我做出来的东西自己有没有一个,在过程里面我享受,有一个满足的感觉?

第二,他有没有得到公司主管的信任?你相不相信他有一个授权,会影响他做得更好。

第三,我做了贡献我的绩效有没有得到应得的钱,这里是股票,包括期权、包括现金,这里关键的是应得的是公平的安排。比如说本来是年终我给你十万块奖金,本来你很高兴的,一看旁边那个很烂的也是拿十万,当然这就不会激励你了,这个激励就完全断了。

第四,是给员工学习发展的空间,他觉得自己在成长,做来做去都是那些东西,能够不断学习成长,也能够激励他做更多、更好。

第五,公司氛围。他在公司里面,在工作里有没有享受?觉得回到公司很兴奋,看到这群同事工作很开心的。员工找到一个团队大家开心的工作环境、顺畅的环境也是蛮重要的,引导他工作上能不能激励。

广博知识是企业家成功的必要条件 第10篇

商场如战场,做企业家很艰难,就像打仗一样,活着就是成功,能从战场上回来的人就是成功的,不管他在战场上怎么样,就是商人也一样,能维持下去的企业就是成功。走上这条路的时候,你应该想到,95%的人已经倒下,凭什么你就是那幸运的5%。要想活到这5%的话,你必须学习广博的知识,广博的见识,可帮助管理者开阔的眼界,可以很有效地拉近自己与成功的距离,使企业活动少走弯路。对那些倒下的人犯了什么样的错误,自己尽量不要去碰,然后找好未来的规律。

说到知识,人们一般都喜欢夸耀自己见多识广。有人也会说:这是以前的事,电脑网络的发达,现代的管理者不会或很少犯这样的错误。实际上正相反,在当代社会,整个社会知识总量的增长是难以想象的高速。随着科技的发展,知识产品的种类繁多,日益显现出复杂性和多样性,知识总量呈现出无限扩大的趋势。根据联合国教科文组织统计,人类的知识总量在19世纪是五十年翻一番;20世纪初是三十年翻一番;20世纪50代年是十年翻一番;20世纪70年代是五年翻一番;20世纪的现在是一年翻一番。曾有人就作过这样的分析:一个管理学专家,如果一天24小时不停地阅读,世界上本年内发表的有关管理方面论文和著作至少要用一百五十年!这种现象,大家在自己电脑的更新改良速率过程中是深有体会的。

现代社会的人,其大脑与一万年前的原始社会没有什么区别,由此产生的问题是,个人学习能力的增长无法与社会知识同步增长,个人的认知量在知识总量中所占的比例实际上是在降低,这也是社会分工越来越细的根本原因。

当今世界随着知识的发展,社会出现了分工,到了工业社会,社会分工的程度更高了。有了分工,就表现出了各方面的专门人才,随着分工程度的加深,专门人才显现出越来越专,绝大多数人只能说是专业人才,于是就有人说专才是社会的主宰。的确,专才对社会的发展做出了很大的贡献,但是,专才并非社会需要的唯一人才,俗话说“有分必须有合”,社会的高度分工后,若要满足社会的需要,就要求对各种知识的高度整合,也就是将各种专才结合在一起,而企业正是这种整合,成功的整合才能不断地推动社会各个方面的发展,才能朝正确的方向发展。而管理企业的企业家,只有理解多科知识的全才可能具整合能力,知识广博型企业家是社会发展对管理者更高要求的表现。缺乏全才经常表现出对市场社会现象的不理解,自然也就无法获得消费者的支持。

最早策划运作中国载人航天经济运行方案的先生曾告诉笔者:早在1998年,当中国载人航天计划正式之前向社会公开之前,他曾根据当时的科技信息判断出国家的载人飞船已经立项,并据此制订出主要针对食品行业的市场运营计划。当时的娃哈哈集团,感到自己羽翼已丰,已具备了与世界大品牌进行竞争的条件,经过两年多的精心研制,1998年推出“中国人自己的可乐———娃哈哈非常可乐”,在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。这位策划人对非常可乐的品牌形象十分满意,于是首先将自己的载人航天品牌方案送给了娃哈哈总裁宗庆后,但由于知识的贫乏,娃哈哈集团对中国最早的载人航天事业的意义却表现出不理解,对此方案无任何反应。这个市场机会成本很高,使非常可乐付出了极大代价,时至今日,在中国碳酸饮料市场,远远落后于两乐,且其市场主要集中在两乐势力较弱的农村市场,要知道可乐的消费人群主要是年轻人,这年轻人都跑到城里去上班、上学,非常可乐又怎么会销路好。当年这个机会如果娃哈哈集团能抓住,中国软饮料市场的历史也许会改写。发生这种情况的主要原因也是高层管理者的知识缺乏,对中国第一个载人航天的社会意义的不理解。

实际上,由于社会个人知识量的增加,由此出现了这样一种社会现象:市场上需要独特品位的消费群体在不断扩大,虽然消费者所购买的还是产品和服务两大类,但更多人已要求产品和服务是为其自身定做的,以此来满足其心理需求。这就是消费者的细分,这种社会的细分对企业家的要求就更高了,要求他们从更多的领域去理解消费者,如果意识不到这点,后果通常是很严重的。

例如,当娃哈哈对中国载人航天缺乏认识后,当时的策划人将此方案送给了奶制品排行第三的“三鹿”(当时光明、伊利居前二位),当时三鹿集团的主要负责人对此表现出不理解,但事后当看到蒙牛(以前排第四)的成功时,对此事后悔不迭(主要负责人直接表示),最后采取的补偿措施就是往奶中加“三聚氰胺”,对此又表现出对医学法律知识的无知,以后曾跳楼自杀。

在市场处于供给侧不断调整时期,知识经济时代已经显现。企业家如何使自己的知识广博呢?主要是从量、质两个方面考虑。量的增加,就是个人在数量上拥有更多的知识,这些知识能够给企业带来增值效率与原来的知识相当;而质的改善,则表现为新增的效率比个人原来的知识能为企业增值带来更高的效率。实际上,量的增加是建立在质的改善基础上的,在日益激烈的竞争中,领导者不但要加强学习使自己成为拥有广博知识的人,成为用人类全部文化知识武装起来的人,而且要以较强的超前意识及时调整自己的知识结构,以适应世界范围内新知识急剧增加、科学技术日新月异的形势的要求。只有领导者具有了较高的知识水平和较强的竞争能力,才能提高全民族的知识水平和竞争能力。

随着世界范围内知识更新周期的加快和管理科学的不断发展,领导者的学习不能一劳永逸,必须确立不断学习、终身学习的思想。要通过不断学习、终身学习,不断更新自己的知识结构,适应领导现代化建设的跨世纪大业的要求,同时也适应正在兴起的管理革命的需要,使学习成为提高工作效率和管理水平的必要手段。

马云谈当年创业之时,在开始阶段阿里巴巴几乎完全不懂互联网、不懂计算机,也不懂科技发展,这在中国甚至全世界的互联网公司中,都是十分罕见的,他本人从来没受过这样的训练,也没有做过商业训练,甚至会计训练都没有接受过,生意却越来越红火,关键是他一直在不断地学习广博的知识。他认为,你学习的东西能看到全中国,就是做全中国的生意;你的知识能看到全世界,就是做全世界的生意。

对于企业家来说,广博的知识不是夸耀出来的,必须是真正见识多广。现在“厄尔尼诺现象”“杜尼娜现象”已经成为新闻媒体经常谈论的话题,但在八年前这两个名词还是刚出现的事物,理解它的非专业人员很少,但在当时福建晋江的一家鸿洲服装批发企业的最高层,却根据新闻中的报道,立即分析出冬季气候会出现“少见的寒冬”,届时各大商场、超市必然会出现:雪地靴、羽绒服、保暖内衣、棉绒大衣等冬季服装将以超过往年的速度增长。于是,该企业在准备资金的同时,又根据此前半年的消费者表现,对服装的细节问题也做出了勾勒:这些服饰多以简单线条勾勒出夸张的图案造型,洋溢着强烈的性格……由于许多事物的提前准备,当年企业利润增长600%。当他的同行了解原委后,发出同样的感慨:“我怎么不知道厄尔尼诺现象、杜尼娜现象!”这就是知识广博的结果。

在知识的操作过程中,领导者不仅是有广博的知识,自己直接作为知识源,还要牢固树立尊重科学的精神。要尊重科学,第一,要求领导者对重大问题做出决策前要经过深入调查研究和反复的论证,要求企业家不能仅凭想当然、头脑一时发热而做出重大决策,要从根本上避免这类反科学的决策造成惨重损失的现象重演;第二,要求领导者实事求是,一切从实际出发,按客观规律办事,杜绝弄虚作假、形式主义、急功近利等凭主观意志制造显赫政绩的反科学的做法,使各项工作和政绩建立在真实、客观、科学的基础之上,经得住市场的检验;第三,要懂得实现与内部员工的知识共享,与内部组织的知识共享、与外部人员的知识共享、与外部组织的知识共享,通过这四方面的知识共享,将大大地提高企业家的工作效率及知识的广博程度,使企业产生增值。

总之,企业家在要求自己的知识在增值过程中,由于社会知识问题的发展,要求企业家必须有能力对各种知识进行整合,而整合过程对企业家的知识广博程度也就提出了更高的条件,企业家必须对自己知识是否满足社会的要求有清醒的认识,企业家除自己本职工作必须具备的专业知识,还要具有比较丰富的哲学、社会科学、自然科学等多学科知识,增加知识的量,调整知识的结构,并尊重科学,通过认证、实事求是、共享来提高自己的知识效率,使得企业获得增值。

摘要：当代社会分工越来越细,企业家发现经常接触到与自己无直接相关的事物,自己的竞争对手也经常通过许多毫不相关事物上的动作而取得竞争优势。对企业家知识量进行研究,对其拥有广博知识的必要性进行论述,并对知识的量与质的关系做出分析,最后阐述知识运作过程中应注意的问题,说明广博知识与企业家的成功密不可分。

关键词：知识,企业家,成功

参考文献

[1]李保山,钱明辉.设知识增值机制[J].管理科学,2004,(4).

本期话题：企业家的成功与失败 第11篇

《沪港经济》记者：我们知道，在事业上，你已经取得了一定的成功，结合你的人生经历和阅历，你如何理解失败？

沈威：曾经有句话叫“失败是成功之母”，对每一个人，包括企业家在内，失败都是历练。做一个企业，过程当中肯定是有失败、有成功的，如果它没有让你彻底毁灭，它就不算是失败，它就是成功之母。

周雅芳：很多人在实现终极目标之前，都会经历各种各样的挫折，甚至铭心刻骨的失败。但那些失败或许正是成功的由来。我欣赏“永不言败”的性格特质，而另一方面，我会努力把每一件事情都做好，大到企业战略方向的选择，小到日常工作中的细节——细节，往往也决定成败。正因为失败的可能性随处都在，这就提醒企业家要时刻保持勤勉和谨慎。

张义鸿：对于我自己而言，离成功还比较远，说成熟也许“刚刚好”。失败有好处，没有失败就没有以后的成熟。

《沪港经济》记者：失败分很多种，有事业上、生活上、感情上的。你有没有失败的经历，第一次是什么时候？

沈威：在婚姻上就有过失败。人与人之间起源于“缘”，走下去取决于“信”。

周雅芳：幸运的是，目前为止我还没有经历过你说的那种失败。20多岁刚开始工作时，我信奉一句话：“命运掌握在自己手里。”，这种励志格言虽有狂傲之嫌，但它确实在我人生刚刚起步和赤手创业的时候激励过我。我选择的是社会需要的、同时又带有前瞻性的事业。

国宾医疗这个国内首家专业体检中心，8年来社会效益和经济效益逐年增长，这在上海的民营医疗机构中是首屈一指的，或许这就是所谓的“良好的开端是成功的一半”。

张义鸿：2001年，我从中国海外集团出来开公司，中海是一家非常好的公司，我在那里赚到了人生的第一桶金。后来，我在创办自己的营销代理公司的时候，在钱的回笼上出现了问题。第一次创业失败了。

《沪港经济》记者：你怎么看待“败莫败于不自知”这句话？

沈威：失败并不可怕，可怕的是没有认识到自己有错，那才是最可怕的，因为你是无知。如果让我选择，我宁可选择一个犯了错但是知道我错了，而不愿选择错了还不知道自己哪错了的人。这种后果完全跟他的背景和环境，知识和眼界有密切关系。

周雅芳：每个人要根据自己的能力和潜力来设定人生目标。假设我能够很轻松地飞跃国际饭店，那把它做目标就意味着对自己的要求就太低了；飞跃金茂大厦会累一点，但通过努力可以做到，那就可以成为我比较适合的目标。

张义鸿：很正确，每个人要了解自己的能力，你能干什么。我喜欢房地产行业，喜欢房地产投资领域的事情，我从事了一份自己喜欢的职业。

《沪港经济》记者：多数人的失败，都始于怀疑他们自己在想做的事情上的能力。你有没有怀疑过自己？

沈威：没有。自信是一方面，定力很重要。一个好的生活状态，充实的生活内容，还有非常关爱你的亲人、朋友，这些都很重要。当一个人想清楚了追求什么，那么他就应该按照设计好的路径，运用合适的方法，坚定不移地走下去。

周雅芳：对我来说，国宾医疗中心开办以来的8年是非常操劳的8年，我自信以我的能力加上足够的勤奋，可以实现我的企业发展目标。

张义鸿：我有时候会怀疑自己。上半年由于形势不明朗，房地产成交不活跃，当时我依然在谈好几个项目，但最后都不成功。我开始怀疑自己是不是圈子不够大、层面不够高？当我沮丧的时候，客户又来找我谈新的项目，热情又一下子被点燃了。

《沪港经济》记者：你觉得怎样的潜在个性是危险的，会导致失败？

沈威：自我表现力是一把双刃剑。从正面来看是对自己的自信，反面来看是一种自负。往往因为这种自我表现，导致在各种场合不断地膨胀。自我膨胀的虚荣心是导致失败的一个原因。自信与自知出现了差距，就会出现自信有余，使自知变成了无知。人要有自信，但更要有自知。

周雅芳：作为企业的经营管理者，应时刻保持公开、公平、公正。我把自己和员工放在一个平台上，共同经营我们的事业，在企业内部我们所处层面不同，但人格是平等的。自满和自傲，是一个管理者的大忌。

张义鸿：怨天尤人，骄傲自大，碰到什么事情就抱怨别人，不与时俱进，急于求成，这种个性是非常危险的。

《沪港经济》记者：你害怕失败？

沈威：惧怕失败是因为代价。

周雅芳：对失败的恐惧是激励人奋进的动力之一。我们这些年成功地突破了企业发展中人才、资金等多方面的瓶颈，有望在纳斯达克上市了，但即便如此，我也时刻告诫自己和员工，要居安思危。

张义鸿：我害怕失败，但是真正来临的时候，也就承受了。

《沪港经济》记者：你认为成功的要素是什么？

张义鸿：勤奋、诚信、再学习、人脉、智慧、健康。

沈威：应该具备大海的特征：深，思想深度，有底蕴；广，掌控的资源广泛；容，包容；融，融合，包括文化和性格差异上。

周雅芳：在我们的医疗行业里，一个成功的管理者应该是一个“杂家”，能把临床、法律、财务等方方面面的专家汇聚在一起，让他们各司其职。其次，管理者要做好“导师”，起到领导、引导、疏导等作用。

没有绝对的失败

文/李宁强

《沪港经济》记者：是否心态决定成败？

沈威：失败是从一个侧面反映人的心态，如果认为是失败，那就是失败。作为一名职业经理人，做一个企业，追求的无非一个是过程，一个是结果。我们关注什么？作为一个投资者，可能他更注重结果；对于经理人来讲，过程本身就很精彩。所以怎么看待失败，还是取决于从哪个角度来看待，不是单纯的失败与成功。

《沪港经济》记者：失败与成功如何转化？

沈威：比如说，你在某一个企业，或许你失败了，但是你从中吸取了非常多的经验和教训，到了另一家企业之后，可以重塑你的辉煌，而这种辉煌是来自于以前的失败。当然我觉得更重要的是企业家的智慧，我们要研究如何去避免这种所谓的“失败”，我对这个失败是打双引号的，它的最前端是企业家所必需的领导力，一个好的企业家要去规避这种“失败”。

《沪港经济》记者：失败中是否也蕴含着机会？

沈威：我是比较客观地来看待问题，只要你调整好心态，要么就是成功，要么就是机会。

2007年香特莉成为特奥会指定西点供应商，特奥会的精神是“你行，我也行”。然而我们在认识过程中又有了新的提高：这句话作为企业精神不合适。因为从市场的角度来理解，你是市场的追随者，而我们要成为市

场的引导者。我们就把他改了一下，叫“你行，我更行”。本着这样的精神，香特莉为特奥会供应了将近100万份的糕点，企业价值与实力得到了集中体现。有了特奥会的出色表现，奥运会就主动送上门来了，香特莉应邀成为北京奥运会上海赛区的指定供应商。

《沪港经济》记者：犯错是不是失败？

沈威：只要不是原则性的错误、道德上的错误，一般的错误都可以说是一种积累，不是失败。我们把人生划出来，就是一个完整的圆；圆是由无数的点组成，转换到生活上来，它就是无数的坎；一个坎对应一个点，跨过的坎越多，离成功就越近。

《沪港经济》记者：管理者在企业中如何定位？

沈威：在企业经营管理过程中没有什么不可能发生。对一个企业家来说，要做一个保健医生，尽可能少做主治医生。为什么这么说呢？往往很多企业管理者，在企业经营管理过程中，由于认识上的不足，做出的决策，在后果还没有发生之前，都认为自己是对的，一旦形成后果，那就变成主治医生要开刀了，要做外科手术了。尽管病是可以治好的，但是造成了资源的极大浪费，效率大大地降低了。所以我们要追求做保健医生，及早地注意事情的小变化，预防大变化。

《沪港经济》记者：一个成功的企业家需要具备什么样的素质？

沈威：一个成功的企业家，首先要自信，其背后支撑的一定要是各方面的能力，包括精力、眼界等等。如果没有这些能力，就是自负，自以为是，很可能就会导致失败，而且这种概率很大。

《沪港经济》记者：还有什么呢？

沈威：前瞻性。在我们的企业经营管理中，不乏存在一些短期行为；在现在的市场上，我们的经理人的素养还没有达到一定的高度，这种高度与他作为职业经理人的职业操守、职业素养有关系。只重视前两项，不重视前瞻性，这就是短期行为。短期行为造成了企业的短期能力很强，但对下一任的继任者，包括这个企业将来的成长所带来的负面影响会很大。今天的利润往往就是明天的成本。

不断成功才能不败

文/刘欣

《沪港经济》记者：你曾说过自己从未经历过失败，成功失败就像硬币的两个面，只有不断掷出成功，才能保持不败，你将如何保持这“不败”的纪录？

周雅芳：从大的方面讲，我关心两个问题：“社会的主题、企业的课题”。企业发展的课题跟着社会的热点问题走，应该不断调整自己去适应和满足社会需求。

当今社会，过劳、亚健康、环境污染都是社会问题，生活节奏加快、竞争激烈也是这个时代的特点，所以会出现一些企业家英年早逝那样令人痛惜的事情。大众的保健意识增强，使我们这样的健康体检中心应运而生。针对社会热点问题来确定我们自己的课题，就是为企业不断寻找新的经济增长点。选点很重要，一旦过时，我会尽快调整项目。我们每天坚持做调查问卷，从中不断发现新问题来调整、提升自己。

《沪港经济》记者：我特别感兴趣的是，你作为女性创办企业，带领和管理团队，在心态、方法等方面是否有特别需要注意的地方？

周雅芳：我也在不断思考这样一个问题：当代女性在事业上能走多远？一个成功的女人，会经常被人误会背后有什么支柱，说什么“一个成功的女人背后站着一个甚至几个成功的男人”等等，这种说法颇显不平。当今出现那么多优秀的女领导人、女企业家，我觉得是大势所趋。这是新时代进步的符号。我觉得，今天的女性比较幸运，上海更是比较适合女性发展的城市。有人开玩笑说上海女人很厉害，我想这是比较国内其他某些区域而言。其实，个人作用的发挥不受性别限制，现代女性在追求并获得成功的同时，我认为这10个字很重要，即：持空、解脱、放下、冷静、开慧，关键还是在于上海能够包容一切有才能的人，以他或她的方式去获取成功。

《沪港经济》记者：我感觉你的思虑非常长远，表现出理性和感性两方面的特征。

周雅芳：企业管理不能单纯地理性化，而女人天生更感性一些，我重视人本、氛围直至企业文化这样的命题。一个企业，尤其是一个集团企业，资本的准确运作是至关重要，往往因运作不当，资金链断裂，会败得很惨。然而我们作为医疗保健行业，企业发展最大瓶颈是人才资源，只要有人才，思路、项目、资金都会跟着来。人聚集的地方势必形成一种文化，小企业靠一个人领导一批人，中型企业靠制度、流程维持经营，但企业发展到了更高阶段，自然就会有它的人际氛围、精神归属感，有它的价值观。企业文化就是这样诞生的——企业上下都认同并归属某一种价值观。

《沪港经济》记者：我从你的话里，感受到一种“女性智慧”。

周雅芳：也许女性的管理方式，的确更柔和细致一些。管理者不是监工，而应该是导师，你要很好地策划企业近、中、远各个阶段的目标和主要任务；其次是协调，这就体现领导管理的艺术；作为企业的领导还应该是“杂家”，方方面面都懂一点，做一个受员工爱戴的“杂家”不容易。

女企业家一定要注重提升专业素养。我常说我身上要长“四个眼睛”：第一个眼睛盯政策、盯形势。现在经济金融政策正处于调整中，按老思路做就可能会失败。第二个眼睛看产品。这既是要发现挖掘产品的价值，也是要关注它的老化周期。第三个眼睛看同业。要关注跟同业之间的差距、差异，尽量不做同质化竞争的事。第四个眼睛看客户。社会需求一定要把握好。四个眼睛睁得大大的，就能保证自己立于不败之地。

失败是必然成功是偶然

文/吴遐

《沪港经济》记者：能谈谈你所从事的事业，目前所取得的成绩和成功的经验吗？

张义鸿：我们做一些大的地产公司之间的并购（全额收购和控股权收购）。这两年我们主要是帮助像万科这样的大地产公司在长三角地区寻求大的合作机会。

2006年，我们帮万科收购了一个市中心的项目，由于战略原因，万科放弃了，从3月份做到9月份还是失败，这让我很沮丧。而后却如有神助，2006年底到2007年帮助万科收购了3个市中心优质项目，并购总额达人民币55亿元左右。在上海的地产公司收购土地和项目咨询这个方面，我们取得了一些令人刮目相看的成绩，但还远远不够。

以我的经验来看，成功的关键，第一，要了解你的合作伙伴，他想要的是什么，什么城市，什么区域，什么类型，多大的投资规模和投资偏好；有的喜欢做纯住宅，有些喜欢做商住综合，有的喜欢做城市综合体，都不一样。我非常了解我们这些客户的需求，因为我自己做了12年的地产，而且经常和他们交流，分析未来市场走势。我从重庆到上海，从业务员到经理，再到自己2001年开营销代

理公司，之后因为失败，2003年回到中海地产集团公司打工，2006年再出来创办自己的咨询公司，这么多年从来没有离开过地产这一行，一直围绕着地产的营销和投资这两块业务来从事我的工作。所以我有较多的经验，对市场的敏感度比较强。

第二，要有专业度。我原来在一个大的集团公司做投资经理，所以会站在开发商的角度想问题。我知道一个地产公司去投资一个项目，他们关注点是什么。为他们找准好的项目很关键，一个大的地产公司收购一个项目的时候，其实是异乎寻常的谨慎。

第三，要有庞大的圈内人脉关系和准确的信息。一个项目如果经过我们分析，认为有可操作性、走得通，才会推荐给我们的买家客户。

《沪港经济》记者：你有没有觉得自己的压力很大？

张义鸿：是的，我们这个行业要涉及到很多东西，市场、法务、财务、人事、政府。做我们这一行的，失败是必然，成功是偶然。有时候，你会觉得这份工作就像走钢丝，稍有不慎，就会白辛苦。我2006年成功地做了2个单子之后，2007年因为心肌炎住进了医院，压力实在太大了。干这一行的，心理承受能力和忍耐力都要非常之强。

《沪港经济》记者：失败了，你会不会抱怨命运？

张义鸿：我从来不会听天由命，命运是靠自己创造的。我和万科的第一次合作是以失败告终的，对于这个项目，我花费了很多心血。我很沮丧但并没有抱怨命运。

不过，凡事“失之东隅，收之桑榆”。我和万科的朋友是在一个小型论坛上认识的，没有任何的交情，但是通过第一次合作的失败，大家彼此了解，了解了你的专业度、你的为人、工作精神。其实这是一次试水，再谈后面的项目时大家就比较信任了。有了2006年的成功合作以后，2007年的合作，万科就更加信任你了；有了万科的认可以后，其他的大公司就对你也非常信任了。

1990年代初，我从重庆山城带着300块钱，坐着轮船5等仓来到上海，一直做到现在。当然，比我成功的人有的是，所以我既要向他们学习，也要回头看看自己走过的路。我想，如果每年都有进步，这就是成功。

《沪港经济》记者：你觉得你个性中最大的硬伤是什么？

企业家精神是供应链管理成功的关键 第12篇

(一) 使供应链战略能适应环境的快速变化

快速变化的环境是现今企业面临的共同问题, 特别是随着互联网的迅速发展, 人类社会进入了网络经济时代, 企业与外部环境的沟通方式发生了巨大的变化。现在, 企业可以通过网络与任何利益相关者进行快速方便的及时沟通, 同时, 由于网络的发展, 消费者的选择范围变得非常广阔, 消费者的忠诚度变得越来越低, 随时可以更换品牌, 消费者的需求偏好越来越个性化, 也越来越琢磨不透。这时, 公司的供应链战略制定者需要表现出杰出的企业家精神, 要有一定的冒险精神和创新意识, 要能掌握市场的变化趋势, 只有这样, 制定的供应链战略才能适应环境的变化, 使企业通过实施供应链战略来提升自己的竞争力。

(二) 拓宽供应链战略制定者的思维局限

首先, 公司供应链战略的制定会受到制定者对于外部环境认识的影响。具有企业家精神的战略制定者, 对外部环境的变化会特别敏感, 随时随地会关注环境给企业带来的机会和威胁, 特别是环境的变化趋势。其次, 供应链战略会受到战略制定者对使命目标认识的影响。具有企业家精神的战略制定者, 对自己企业的发展目标和使命以及竞争战略会有一个非常清晰的定义, 目标远大, 更关键的是, 他们会通过各种方式, 使全体员工能对目标达成共识, 鼓舞人心, 共同为追求企业目标而积极投入。最后, 公司的供应链战略会受到战略制定者对企业内部供应链管理实力认识的影响。对于内部实力的认识, 不外乎乐观和悲观两种看法, 富有企业家精神的战略制定者, 对企业内部实力更有信心, 在遇到外部机会时, 也更能有勇气并迅速地抓住;在遇到威胁时, 也更能临危不乱, 鼓舞大家, 依靠大家的力量度过难关。

(三) 侧重于开拓新的供应链合作伙伴

企业家正是有了敢于创新的开拓精神, 才能突破常人的思维和传统的做法, 对未知的领域进行认真的探索, 构思出许多与众不同的供应链战略与策略。具有企业家精神的供应链管理者, 能在现有供应链的基础上, 根据不断变化的环境来不断的调整或者重组自己的供应链。并且, 会抓住符合企业新的供应链战略的合作伙伴, 从而可以开拓新的领域, 服务新的顾客, 提升企业自身的竞争力。

(四) 避免与竞争对手的供应链雷同

现今的市场竞争某种意义上已经是供应链与供应链之间的竞争。具有企业家精神的供应链制定者, 能时刻关注竞争对手的行动, 关注竞争对手的供应链发展走向, 通过各种渠道了解竞争对手的供应链内部信息。根据自己相对于竞争对手的优势能力, 制定出不同于竞争对手的具有自身特色的供应链, 这样的供应链通过有效地与竞争对手竞争而获得竞争优势。

(五) 积极开放的企业文化

具有企业家精神的供应链管理者, 偏向于制定积极和开放的企业文化, 而这种文化是供应链合作的关键, 供应链是由不同的企业组成的, 各个企业都有不同的价值观、不同的管理模式。要想能真正紧密地持续合作, 必须求同存异, 优势互补, 而这些必须有一种积极开放的企业文化作支持。

(六) 不断探索和学习的精神

供应链的理论在不断的发展过程中, 把供应链理论应用到企业的实际中, 需要结合企业的实际, 不断地探索, 不断地试验。供应链管理涉及到很宽泛的领域, 还需要具备不断学习的精神, 才能更好地操控供应链管理, 而具备企业家精神的供应链管理者, 恰恰具备这些能力。

(七) 承担风险和敢于创新

企业家精神中最为重要的、处于核心的精神当数冒险精神。冒险是企业家的禀性, 将企业家称为“冒险家”是再合适不过的了, 他总在不断摆脱旧环境的束缚, 向未知的领域进发, 去兴办新的事业, 推出新的产品, 开辟新的市场, 建立新的供应链。由此可见, 企业家的冒险精神, 是企业家将“变”看成一种正常现象和准则。尽管通常他不去引发变化, 但他却总在寻求变化并对变化作出反应, 把变化作为一个可供开发的机会。在供应链管理中, 需要企业不断地开拓创新, 需要企业投入大量的资源, 并且成功的机会并不一定很大, 所以, 需要供应链的管理者具备敢于承担风险和敢于创新的精神, 来保证供应链管理按即定目标进行。

二、企业家精神在供应链管理中的运用

(一) 新的供应链管理思维模式

对于传统的供应链管理模式, 企业会侧重于提升自己供应链的软硬件水平, 通过寻找战略合作伙伴, 加强供应链上伙伴间的信息共享等方式来进行供应链的管理, 这样的模式忽略了人的因素, 特别是供应链管理者的企业家精神对供应链管理成功的关键因素。所以, 企业在未来的供应链管理中, 必须把人的因素考虑进去, 选择或者培养具有企业家精神的人来实施和控制供应链管理, 从而使供应链管理真正给企业带来很好的收益, 提升企业的竞争力。

(二) 培养供应链管理者的企业家精神

1. 创造适宜企业家精神形成的社会环境。

培养企业家精神, 重在实践, 而不在理论。通过正规化的学校教育, 去传授企业家精神是什么, 那些固然重要, 但这是培养不出企业家精神的。培养企业家精神, 首先要做的是要创造一个适宜企业家精神形成的环境。它包括要有适宜企业家精神形成的经济运行形式、文化氛围和经济政治体制。一个社会, 即使没有公认的企业家精神理论, 没有正规化的企业家精神传授系统, 但只要它的经济是自由的、开放的, 成功的机会到处存在并向所有人开放, 失败的风险由活动者自己承担, 在竞争中人人处于平等的地位, 它的企业家精神就一定可以形成。相反, 一个社会, 即使它有一整套企业家精神理论和宏伟的传授计划, 但只要它的经济是统制的、封闭的, 选择权掌握在政府手中, 企业的领导人只有完成政府指令的义务, 没有自主经营、自由选择的权力, 企业家精神也会无从产生和形成。

2. 注意改变公众的价值取向, 培养人们的高成就需要。

个人的价值取向往往是由社会公众的价值取向决定的。在美国, 人们崇拜的对象是福特、艾何卡、洛克菲勒、杜邦、麦克唐纳。追逐利润, 争做经济人是美国人的价值取向。其高等学府的第一流人才全部投入企业, 或者既是企业家, 又是科学家。具有企业家精神, 在企业经营方面有一番造就的企业家被称作是“新英雄”。在日本、德国, 同样也是如此。因此, 在一个不利于企业家精神形成的价值取向存在的社会中, 改变公众的价值取向是十分重要的。为此, 应该确立企业家的社会地位, 宣传他们的经济增长“国王”的作用, 赋予他们崇高的成就感和荣誉感, 形成评价企业家成就大小的独立的标准和激励企业家独有的手段。可见, 培养人们的高成就需要, 是培养企业家精神的重要途径。

3. 培养富有企业家精神的经营管理能力。

只有具有富有企业家精神的经营管理能力, 才能发扬企业家精神, 没有企业家精神的“一般”经营管理, 不思进取的、不思创新的经营管理, 是不能发扬企业家精神的。那么, 这种富有企业家精神的经营管理能力如何培养呢?按照彼得德鲁克的观点, 必须在以下几个主要方面制定政策和进行实践:首先, 必须使企业易于接受创新, 乐于将变化看作是机会而不是威胁。其次, 必须对公司作为企业家与创新者的业绩进行系统的测定和衡量, 以衡量其具有企业家精神的多少, 与此同时, 还要有改善经营的内在动力。第三, 富有企业家精神的经营管理需要有关于组织结构、人员配备与管理、报酬、奖励和鼓励等具体实际应用措施, 这些措施应该有利于发扬企业家精神。就结构而言, 它必须建立起以企业家精神为中心的各种关系, 它必须保证它的奖励、薪资措施、人事决策和各项政策都使真正的企业家行为得到报酬, 而不是受到惩罚。

4. 以顾客为导向的指导思想。

要培养企业家精神, 企业的一切出发点包括企业供应链的制定都必须以顾客, 特别是以最终顾客的需求为导向, 企业必须把时间花在顾客身上, 与销售人员一起去观察, 去倾听, 去了解顾客的价值, 去预测和引导顾客价值的变化, 以顾客的价值为出发点来制定企业的相应战略和供应链管理决策。

参考文献

[1]林勇, 马士华.集成化供应链管理[J].工业工程与管理, 1998 (2) .

[2]项宝华.战略管理——艺术与实务[M].北京:华夏出版社.2001.

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