培训经理的五项修炼

培训经理的五项修炼（精选6篇）

培训经理的五项修炼 第1篇

培训经理的五项修炼

首先，我们来客观审视培训管理在企业中的定位和功能：

1、培训管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持；

2、培训管理是企业管理环节中的一环，在业务链条中是支持性行为，而非占主导的直接创造价值行为；

3、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展瓶颈，实现人才结构升级时才更显现其巨大“助力器”的功能。

而众多企业的培训经理在心态上却出了问题：

1、认为唯培训是尊，好像企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排；

2、培训效果不佳，就唠叨领导不重视，指责员工学习意识差，没有真正沉下心来练“内

功“，却整天抱怨授权太少，待遇太低，资源有限，提供了一些看似有效果，实际是”负收益“的培训服务。

所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临严峻的生存问题，现结合我自己在企业中的实践，与各位一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。

★第一项：有效争取、整合和运用培训资源

所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。

培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。

通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。

在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。

关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：

1、给老板一个说服自己的依据

首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。

所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。

2、排列预算明细表遵循先小后大原则

从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。

培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。

3、深入掌控企业内部培训需求

老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。

★第二项：培养“一专多能”的业务技能

培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研究。

所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。

培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。

★第三项：塑造管理和服务心态

在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。

管理角色的工作重点：

1、制订、运作企业培训制度和计划；

2、梳理培训流程，监控培训实施的关键节点；

3、组织并参与重点项目，并对培训效果负责；

4、把控人力资源开发重点，调整培训策略；

5、内部讲师和课程体系建设；

6、内部培训资源统筹管理。

服务角色的工作重点：

1、为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法；

2、提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等；

3、从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议；

4、协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。

★第四项：做企业的讲师教练

培训经理在企业内不仅要做一名专业讲师，也要做一名讲师的教练，一方面可以树立在培训技术方面的专业地位，也可以加速自身的学习与成长速度。

提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。

如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。

★第五项：影响老板对培训的看法

大家发现，第一项至第四项是扩大培训经理在老板和员工面前影响力的基础工作，它们是培训经理开展工作必不可少的条件。同时，优秀的培训经理也要利用一切与老板接触和交往的机会影响老板对培训的看法，只有影响了老板朝着正面的方向去看待企业培训问题的时候，才能最大化地助推企业培训工作的开展。

影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。

当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：

直接影响方法：

1、邀请老板做公司首席培训师；

2、说服老板去参加学历班或培训班；

3、让老板参与制订培训计划（审核与讨论）；

4、把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传；

5、多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞；

6、凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。

间接影响方法：

1、大力宣传关键培训事件（培训动态、培训成效等）；

2、争取担任公司晚会的策划人和主持人；

3、搭建内部学习空间：图书室、培训室、网络论坛和学习园地等；

4、加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接；

5、尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。

其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象地那么高。

但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎在企业内部的表现。如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我在这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已。

培训的三个明显误区

从国内企业的培训实践看，让人犯错误的陷阱着实不少，下面我们特别强调三个典型的、常见的陷阱，旨在引起你的警觉和思考。以前不知道也就罢了，以后要是再跌进这些陷阱，可就真的不应该了。

陷阱1：望“子”成龙

中国的家长都有望“子”成龙的心态，许多人事经理也就这种特征。正因为人事经理对自身使命的强烈责任感，使你不由自主地跌进第一个陷阱。

最要命的误区： 1.过具父母心 2.总想扮演“上帝”

3.急于求成

你是否期望通过几次培训，把个个员工都培养成能独挡一面的超级人才？

人事经理常常自觉对企业的人力资源发展具有不可推卸的责任，也从心底里希望本企业的员工个个都像比尔·盖茨，能文又能武，拿得起放得下，这不是望子成龙是什么？

每当看到有些员工存在这样那样的缺点，总是希望、或者说想帮助他们立刻改进，希望通过一些培训、进修等活动，实现脱胎换骨，这就有点像扮演上帝的味道了。

人事经理总想通过自己掌握的资源，来改变这些不完美的员工，而且最好是立竿见影的改变，最好明天就能脱胎换骨，大不一样。

你有这样的想法吗？

问题是，你太好心、太善良，就常常失望。HR不要做上帝，否则会非常失望。已有太多的人证明过了，不要不信邪。

换种表达方式，这其实是关于教育的价值的问题。培训只不过是教育的一种形式。改变人本来就很难，要改变成年人尤其难。而教育从来都不是万能的。你想想看，连我们正规的学历教育都无法完全有效，何况短短几天或几周的快餐式培训！

这并非否定培训的价值，一点这个意思都没有，否则还要我们培训经理干嘛？而是强调：你对培训要有一个正确的定位。

错误的定位会带来错误的判断、错误的做法，当这种错误的定位被许多人认为是合理的时候，结果就是谁也不满意。下面我们就要讲到这个问题。这就是第二个陷阱。

陷阱2：三方期望值过高

第一个问题：哪三方？

领导、员工和你自己。

第二个问题：什么叫过高？

有些领导对培训的要求： 1.员工水平大大提高； 2.活动搞得轰轰烈烈；

3.资料文件厚厚一大叠； 4.提出立竿见影的改善措施； 5.经营业绩明显改善； 6.短期内企业面目焕然一新； 7.对各方面都有一个完美的交代。

许多员工对培训的期望值：

1.领导的管理水平有较大的提高； 2.问题决不会再次出现了；

3.经过这次培训，所有丑陋现象都将消失贻尽； 4.以后再也不会犯同样的错误了。

第三个问题：为什么过高？

这里有几个原因：第一个、也是最大的原因，是我们人事经理自找的：有些人事经理怕老总不批准，就把培训的意义啊、作用、价值、效果猛往大说，结果套死；其次，你的好心：你是真的想有所改观，因而要求多多、标准多多。这是“只有好心是没用的”的另一个反证；第三，对培训理解错误。

第四个问题：怎样解决？

先留个悬念，下面会特别讲到。

陷阱3：员工的逆反心理

最令人事经理伤心的是：公司花大力气组织的培训活动，对受训员工来说是有百利而无一弊的事，可偏偏总是有那么些人不买帐！对培训说三道

四、大讲风凉话、甚至暗中干扰、破坏，简直是毫无道理！

他们为什么会这样？为什么要这样？

这个问题你在书中绝对找不到答案。

许多培训经理对员工的逆反心理认识不足，常常想当然地假设员工肯定会对培训举双手赞成，因此一旦当情况不是如其所料时，就会不知所措了。

没有员工的认同和支持，想搞好培训就是一句空话。

培训经理的五项修炼 第2篇

职业经理人，是一个舶来的概念。在西方发达国家，指的是在一个所有权和经营权分离的企业中，承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，自身以受薪、股票期权等方式获得报酬的职业化的企业经营管理专家。通俗地讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，有别于凭货币资本获得收益的投资者。

在中国，酒店业是最早与国际接轨的行业之一，在三十多年的发展过程中，培养和造就了一大批的酒店职业经理人。但由于缺乏科学权威的衡量标准，酒店职业经理人的队伍还存在良莠不齐的情况，在职业经理人的培养上也尚未形成有效的机制和体系。

回顾自己从事酒店行业二十三年的经历，从一名一无所知的新员工，逐步地随着这个行业的快速发展而成熟、成长。时至今日，在很多酒店同行、业主眼中：俨然已是个职业经理人了。其实，随着年龄的增长、资历的积累、职位的提升、职责的加大，自己越来越能体会到做好一个酒店职业经理人的不易。正是基于以上认识，我觉得，对于想追求卓越的酒店职业经理人来说，必须加强以下五个方面的修炼： 修炼一：懂经营

职业经理人是酒店的经营者，承担了酒店资本的保值增值的责任。因此，做为酒店职业经理人，必须具备强烈的市场意识和效益意识。市场是酒店赖以生存的基础，是酒店制定、实施各项经营各项措施的依据和检验标准。职业经理人在酒店项目论证、筹备定位、产品设计、营销策划等各个环节都应该掌握市场的需求，密切关注市场发展的动

向，并努力开发新的市场需求，引导消费。

任何一家酒店，赢得效益都是其最终的目标。职业经理人不仅要善于开源、取得收入，还要通过成本控制，达到节支的目的。当然，除了经济效益以外，职业经理人也应注意酒店的社会效益和环境效益，达成三者之间的有机统一。

修炼二：会管理

经营与管理是不可分的，职业经理人承担的职责要求他必须具备较高的专业技能和管理才能，具备通过事物表面看出本质的洞察力、决策能力，具备丰富的工作经验和深厚的理论功底。对于酒店行业而言，个人认为质量意识和问题意识是管理能力的重要体现。

质量意识也可表述为标准意识，从硬件设施到服务水平，标准和质量是酒店赖以生存和竞争致胜的关键所在。酒店职业经理人在追求质量上应遵循三条“黄金标准”——“凡是宾客看到的都是整体美观的”，“凡是宾客使用的都是安全有效的”，“凡是面对宾客的都是热情友好的”。

标准和现状之间总会存在差距，这个差距就是问题。做为职业经理人，要具备敏锐的观察能力，善于发现问题，能够准确地抓住问题的要害，从错综复杂的事物中理出头绪，还要具备解决问题的能力，通过完善制度、优化流程、加强培训等方法解决问题，从而提高酒店的管理水平，促进酒店的发展。

修炼三：严自律

一个优秀的职业经理人，必须是一个严于自律的榜样。职业经理人要

具备良好的职业操守，把职业道德行为变成个人的行为习惯。

职业道德素质是职业经理人最基础、最必要的修炼，经理人因为具备高尚的品质，会衍生出许多有利于酒店发展的举措或影响力。每个人的经历都是一本书，至于写得好写得坏，写得厚写得薄，写得精彩写得平庸，全靠自己下笔，别人没有办法代替。

修炼四：重育人

一个职业经理人是否优秀，某种程度上可以看其下属是否优秀。培养后备人才是职业经理人义不容辞的责任。优秀的职业经理人一定是一名优秀的培训师——“说给员工听，做给员工看，领着员工一起干！”将自身的经验、技能传授给下属，为下属做好职业生涯规划，在给下属职位、待遇的同时，更要给下属前途和出路。

修炼五：勤学习

成功的人有千万，但成功的路却只有一条——学习。“未来唯一持久的优势是比你的竞争对手学习得更好”，这是《学习型组织的艺术与实践》作者彼得·圣吉对我们的忠告。

在竞争日趋激烈的时代，职业经理人面临着社会发展、技术变革的挑战，面临着更新观念的提高、技能的挑战。唯有不断学习、不断充电，才能使自己在明天依然是一个货真价实的“职业经理人”。

踏实、进取、真诚、乐观，富有使命感、责任感和荣辱感，既要善于处理与员工、顾客间的复杂关系，又要善于营造和谐的酒店内部氛围，创造蓬勃向上的企业文化，激发团队热情，形成共同的价值观„„职业经理人要修炼的还有很多很多，让我们通过加强自我修炼，塑造自

培训经理的五项修炼 第3篇

追求自我超越的修炼

自我超越的修炼是一个通过学习, 不断加深个人的愿望, 集中精力, 培养耐心, 并客观地观察现实过程。自我超越的精髓, 是学习如何在生命中发掘并延续创造性张力。创造性张力, 来自个人愿景与现实之间的差距, 深化个人内心的真实愿景, 会激发内心的力量和热情, 致力于改变现状的决心就会不断强化和激发。反之, 对个人内心愿景模糊不清, 或不能诚实地面对差距, 则会出现情绪性张力。它来自对改变现状的可能性缺乏信心, 从而导致焦虑、悲哀、担忧、气馁等情绪, 或发生自欺欺人、误导行动方向的事。实现自我超越的关键是如何兼顾个人愿景与现实的关系, 在此过程中保持并延续创造性张力, 弱化和消除情绪性张力, 是自我超越的核心原理。

根据以上原理, 对知识型员工进行培训, 一是要引导员工明确个人愿景。员工只有对自己的愿景有一个清晰的认知, 才能正确认识现实与愿景之间的差距, 进而转化为创造性张力。明确个人愿景的训练, 可在专业培训师的指导下, 通过问卷设计、自我设想等方式完成。二是引导员工编写“个人成长计划书”。“个人成长计划书”是在培训师和主管领导的参与下, 由员工书写的个人成长计划路线图和应具备的知识结构。三是执行和调整“个人成长计划书”。根据内外部环境的变化, “个人成长计划书”在执行过程中应适时作出相应的调整和完善, 避免情绪性张力出现。但调整不是降低标准, 而是应依据情况变化, 既尊重事实又合乎情理。企业在培训过程中, 应让员工不断发掘自身的潜力, 挑战自我、突破自我、超越自我。

改善心智模式的修炼

心智模式是人心中根深蒂固的、影响人如何了解世界、如何采取行动的许多假设、成见、图像和印象, 是决定决策模式的主要因素。彼得圣吉说, 心智模式的问题不在于它的对或错, 而在于不了解它是一种简化了的假设, 以及它常隐藏在人们的心中不易被觉察与检视。改善心智模式的核心原理在于反思和探询。反思是把镜子转向自己, 反观自照, 学习如何真诚自愿地发掘内心世界的图像, 使这些图像浮于表面、严加审视内心观点和行为背后的假设, 而不是在外部环境逼迫之下, 出于无奈而表露自己的心智模式。探询是进行一种有学习效果的、兼顾质疑和表达的交谈能力有效地表达自己的想法, 并以开放的心胸容纳别人的想法。反思的技巧用于放慢思考过程, 以发觉自己的心智模式, 以及如何影响行动。探询的技巧则是关于如何与别人进行面对面的互动, 特别是处理复杂和冲突的问题。反思和探询归根结底是为了发现思考上的缺陷和不足, 检验甚至挑战旧有的心智模式, 是否有知错必改的意愿。

根据以上理论, 企业在知识型员工培训过程中, 应建立一个合理的培训体系。一是改变传统行政式的培训思路, 建立以组织成员为中心的培训体系, 充分考虑员工的工作需求和个性偏好, 针对不同的员工制定个性化的培训方案。知识型员工可分为两类“专家”和管理者, 两者对组织不可或缺。培训的思路各有侧重, 培训的方法自然也不同。前者应在专业技术和能力方面着力培训, 后者则要注重综合素养的稳步提升, 如人际交往能力、合作与变通等。二是应改变传统培训的单向、静止方式, 采取灵活、互动的培训方式, 如案例分析法、研讨法、角色扮演法、拓展训练、敏感性小组和各种网络培训。员工互动交流会明确并加深对自我角色的认识, 反思并检讨自我内心的假设, 重新审视自身的行为模式、价值观念, 改变以往的成见, 迸发出新的灵感, 形成良好的创意。企业不论采取何种方式, 目的应是使员工在灵活互动的交流中, 学会探询的技巧, 不断反思, 以求改进, 切忌流于形式。

建立共同愿景的修炼

共同愿景是组织人员共同持有的意象或图景, 可在人的心中产生一种深受感召的力量。在这种条件下, 组织成员是“创造性学习”, 而非为生存或适应变化才进行的“适应性学习”。共同愿景的修炼核心和关键, 是如何使成员的个人愿景发展为所有成员的共同愿景, 即从“我的愿景”发展为既是“我的”也是“我们的”愿景。

建立共同愿景的修炼, 在知识型员工培训中无时无刻不归结到组织成员对组织文化的认可, 对组织经营理念的认同, 包括企业的精神和核心价值观。留住人才是用好人才的前提。留住知识型员工, 只能坚持“文化吸引为主, 制度约束为辅”的原则。需指出:一是组织文化既不是神秘莫测、华而不实的, 也不是被奉若神明, 能够拯救一切的。二是组织文化本没有好坏之分, 适合组织实际的就是最好的, 切忌盲目模仿, 因为组织文化是学不来的。三是组织文化是组织长时期积淀而形成的, 并非一朝一夕之功。优秀的组织文化强调的是成员心甘情愿和满腔热忱地投入和奉献, 是尊重个人的自由选择, 而非形式上的遵从。

推进团队学习的修炼

团队学习的过程就是提高成员整体搭配、实现共同目标的能力的过程, 是发挥和全面提升团队整体力量的技术, 其作用是发挥团体智慧, 达到1+1>2的效果, 使学习转化为现实生产力。团队学习的修炼, 必须精于运用“深度汇谈”与“讨论”, 这是两种不同的团体交谈方式, 两者必须配合使用, 以产生综合效果。“深度汇谈”是为了探究背后的假设和信念, 以发现新看法。“讨论”是提出不同的看法, 并加以辩护, 具有集中性, 可通过分析而选择一个较佳的想法, 用于团队决策、达成某项决议。然而, 团队学习中两种建设性的交谈方式却总是遭遇阻碍力量习惯性防卫, 它是一种“说实话的恐惧”, 是一种“自我的保护壳”, 用以保护自己或他人免于说真话而受窘或感到威胁。成员由于习惯性防卫的存在, 往往在“深度汇谈”中不能畅所欲言, 心口不一或有所保留, 因此在“讨论”中会出现无原则的妥协, 或针锋相对的争论。如何解开习惯性防卫的症结?首先, 要认识到习惯性防卫是根深蒂固的习性, 人人都有;其次, 认清它是共同造成的, 不是某个个体自动引发的;再次, 学会运用它而不是一味排斥它, 先行减轻防卫反应对情绪上的威胁, 引导成员投入工作, 作出贡献。

企业以推进团队学习的修炼方法培训知识型员工, 应建立高效的知识共享系统, 通过知识共享, 一方面让员工能方便、准确、及时地传递和获取知识, 提高专业能力, 实现个人成长计划, 提高成就感、满意度和忠诚度;另一方面, 可支持各个部门的协作和沟通, 增强企业对问题的反应敏感度, 并及时解决, 降低管理成本。建立知识共享系统的关键点:一是采取高效、便捷的沟通方式, 这是知识共享的基础, 包括提供相关的设备、条件和经费支持等。二是扫除知识共享道路上的障碍, 这是知识共享的保障。团队学习的主要障碍是习惯性防卫, 消除障碍有赖于专业培训师掌握“深度汇谈”和“讨论”的精义、架构, 以及管理者对团队学习的认知程度。三是营造良好的学习氛围, 提供相关的制度保障。一方面, 团队学习必须在鼓励知识共享、共同成长的学习氛围中进行;另一方面, 企业在制度设计上应有利于知识共享, 建立考核和激励团队学习的制度, 促进团队的建设和发展。

系统思考的修炼

系统思考的修炼在于扩大人们的视野, 倡导人们观察事物环状因果的互动关系, 而非仅仅停留在线性的片段思考;在于把握整体, 而非着眼于局部。它不断提醒人们:融合整体能得到整体大于部分之和的效果。系统思考之所以重要, 并被称为“第五项修炼”, 因为它是整合其他四项修炼成为一体的理论和实务, 防止组织在实践时将各项修炼作为互不相关的名目或一时流行的风尚。不进行系统思考, 就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考的精义在于整体观和一体感, 处于核心位置。追求自我超越和改善心智模式的修炼是针对个体而言, 建立共同愿景和推进团体学习的修炼是针对团体而言。自我超越和建立共同愿景的修炼提供了一种热望, 而改善心智模式和团体学习的修炼则为组织进行高效的沟通奠定了基础。五项修炼之间的关系可用下图表示 (●为核心原理, ▲为培训实务) :

对企业管理者来说, 系统思考在知识型员工培训中尤为重要。培训的目的在于提高企业的业绩和持续竞争力, 这有赖于提高团队的学习能力。团队学习的关键在于知识共享, 知识共享的前提是员工心智模式的转变和改善, 转变和改善的动力和热情来自团队共同的愿景、共同认可的企业文化, 而建立共同愿景则要尊重员工个人愿景, 结合员工个人成长计划进行培训。只要管理者统揽全局, 从整体上观察, 从宏观角度判断, 就可对各个环节进行新的优化组合。知识型员工进行系统思考的修炼, 会不断明确各部门之间如何分工和协作, 对自身所扮演的角色和发挥的作用, 对工作的作用和意义也会有新的认识, 这些思维的转变对个人的成长将起到至关重要的作用。

成为优秀HR经理人的五项修炼 第4篇

我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨——人力资源部是最不受老板重视的部门。

我就问：“那你的老板最重视哪个部门呢?”有的HR说：“我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。”也有HR说：“我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱!”还有的HR则说：“我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子!”

我再问道：“请问谁能理解公司的战略或者说年度工作重点(年度目标)?”没有人回答我!

“请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业?如何设计新事业的组织结构?如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人?公司内部能选拔到这样的负责人吗?开拓新事业是要成立分公司?还是一个办事处?如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么?办事处的职责和流程又是什么?”没有人能回答!

我又问了最后一个问题：“那么通常考虑这些的问题的人是谁?”大部分HR回答说是老板!——可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门!

任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案!笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。

第一项修炼：HR要成为组织的战略合作伙伴

战略合作伙伴当今应该是H R部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。

某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：少于7.8％的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；74.5％都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；超过88％受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献!

尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，人力资源部门功能不归位的状况还不在少数。经营竞争日益激烈的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。

从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。

人力资源如何升华为战略合作伙伴?有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是否受到公司的战略和业务流程来驱动，这点非常关键!HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用!HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理問题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。

例如，笔者曾服务的某大型客车制造公司(甲公司)，在实施国际化战略进程中，年度营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。

从实践的角度来看，作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么?新的市场增长点将会在哪里?如何才能达成55亿的总目标?实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员?目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗?供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗?我们需要多少这样的人员?这些人员具备什么样的技能和能力?通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员?如何训练这些人员?如何给付薪资?他们需要什么样的福利?如何为他们做好生涯规划?如何激励这些人员?这些人员需要什么的一个工作环境和氛围?我们需要做好哪些事情才能留住他们?这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。

第二项修炼：HR要成为直线经理的亲密战友

人力资源部门单独负责的业务活动包括遵守《劳动法》。保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。

从实践的角度来看，在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。

HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友!HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢?

第一，HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。

第二，多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的；和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。

第三，多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话；否则，谁又会去对话一个门外汉?例如，我曾了解到，很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里，HR经理是否需要评估招聘多少人员数量才是合适的。如果要招聘的是生产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少?需要加班多长时间才能完成生产任务?业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。

第三项修炼：HR要成为组织变革的推动者

如何留住好的员工?如何培育员工与接班人计划?如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性?这些都是组织变革中常常会碰到事情。

从实践的角度来看，组织变革包括裁员瘦身、收

购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员?裁减什么样的人员?如何安置?如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同?如何面对社会媒体解释等等?如何稳定留下的人员?必须做出来一整套的方案出来，实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。

第四项修炼：HR要成为企业员工的服务者

从实践的角度来看，员工关系、员工辅导计划(EAP)、冲突管理、劳资关系等都属于员工服务者的范畴。从企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。

如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。比如建立良好的沟通机制——通过人力资源部门，既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也要让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不滿和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。第五项修炼：HR要成为人力资源方面的专家

从实践的角度来看，人力资源专家包括诊断技术，培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e-HR等。

要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作!

确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题

1人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么?

2人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么?

3你们怎样衡量人力资源管理的有效性?

4我们如何对员工进行再投资?

5我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达8点?

6是什么原因导致员工愿意留在我们的公司?

7我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门?

8从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位?

成为优秀HR经理人的五项修炼 第5篇

字号:小中大| 打印 发布: 2010-3-15 13:32作者: 王小刚来源: 网络转载查看: 1264次我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。我就问：那你的老板最重视哪个部门呢？有的HR说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。也有HR说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱！还有的HR则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子！我再问道：请问谁能理解公司的战略或者说工作重点（目标）？没有人回答我！请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业？如何设计新事业的组织结构？如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人？公司内部能选拔到这样的负责人吗？开拓新事业是要成立分公司？还是一个办事处？如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么？办事处的职责和流程又是什么？没有人能回答！我又问了最后一个问题：那么通常考虑这些的问题的人是谁？大部分HR回答说是老板！可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门！因为任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案！笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。

第一项修炼HR要成为组织的战略合作伙伴

战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：

少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；

74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；

超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献！

尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，这种状况还不在少数。经

营环境日益竞争的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。

从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。

人力资源如何升华为战略合作伙伴？有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的？这点非常关键！HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用！HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。

确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题

1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么？

2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么？

3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性？

4、我们如何对员工进行再投资？

5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点？

6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司？

7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门？

8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位？

9、我们能够为将来进行的最优变革是什么？

例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司（甲公司），在实施国际化战略进程中，营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。

从实践的角度来看：作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么？新的市场增长点将会在哪里？如何才能达成55亿的总目标？实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员？目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗？供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗？我们需要多少这样的人员？这些人员具备什么样的技能和能力？通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员？如何训练这些人员？如何给付薪资？他们需要什么样的福利？如何为他们做好生涯规划？如何激励这些人员？这些人员需要什么的一个工作环境和氛围？我们需要做好哪些事情才能留住他们？这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。

第二项修炼HR要成为直线经理的亲密战友

人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守《劳动法》、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。

从实践的角度来看：在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。

HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友！HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢？

第一HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必

须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。

第二多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。

第三多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉！例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的？如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少？需要加班多长时间才能完成生产任务？业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。

第三项修炼HR要成为组织变革的推动者

如何留住好的员工？如何培育员工与接班人计划？如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性？这些都是组织变革中常常会碰到事情。

从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员？裁减什么样的人员？如何安置？如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同？如何面对社会媒体解释等等？如何稳定留下的人员？必须做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。

第四项修炼HR要成为企业员工的服务者

从实践的角度来看：员工关系、员工辅导计划（EAP）、冲突管理、劳资关系等都属于

员工服务者的范畴。

从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。

如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。如何做好员工激励？比如：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。

第五项修炼HR要成为人力资源方面的专家

从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e—HR等。

培训-管理者的五项修炼 第6篇

——高效主管七剑管理系列之一

主讲：朱越民

2008年8月30日

第一项 管理者的角色定位

1、关于管理

古意：管——钥匙；理——雕琢

管人理事，管事理人

管理的定义：为实现既定目标，在一定的环境下，通过计划、组织、领导和控制，有效利用、配置各种资源、实现组

织目标的过程。

管理的职能：计划（确定目标和战略，开发分层计划以协调目标）、组织（决定需要做什么、怎么做、由谁去做）、领

导（指导和激励所有参与者以及指导冲突）、控制（对活动进行监控以确保按计划执行）→实现组织宣称的目标

2、管理者的角色定位

管理者应该当最好的教练，把最好的方式、方法、技巧教给下属或员工，而不是去当一个警察，只是指出他们不对的地方或屡屡施以处罚。

高明的管理者不是想办法处理犯错误的员工，而是让员工没办法犯错误。

问题背后的问题更重要。

3、不同层级管理者的定位

每个人都住在自己建造的房子里。

高层：搭班子、定战略、带队伍

中层：承上启下、控制监督

基层：执行、贯彻、落实

不同管理层级需要的技能

⑴概念技能：是指综观全局、认清形势、洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力； ⑵人际关系技能：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并于他人共事的能力；

⑶技术技能：是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法，完成组织任务的能力。

4、管理者的职业化精神

敬业 专业 事业

管理者尤其是高层管理者是帮助老板实现梦想的人。

唐骏 从联想到盛大 10亿 身价最高的CEO

第二项 管理者的心态

心态一：不是不可能，只是暂时没有找到方法

约翰·库缇斯 伟大的激励者

一个极不健全的人，做到了世上几乎没有可能的事。看到他，让每个健全人无不愧然。与他相比，我们无不是拥有百万财富的人。

九点连线的游戏

一切皆有可能

心态二：我是一切的根源

ABC情绪理论：我们的情绪主要根源于我们的信念以及我们对生活情境的评价与解释。

Antecedent 前因

Belief 信念

Consequence 后果

结论：事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。（叔本华）

心态三：决心决定成功

苏格拉底的故事

追求目标要与求生的欲望一样强烈！

100％的成功＝100％意愿×100％方法×100％行动（为什么不是“＋”而是“×”）

上下同欲则胜

心态四：每天进步一点点

一个马蹄钉的故事 蝴蝶效应

细节决定成败

1.1×1.1×……×1.1≈3

1×1×……×1＝1

0.9×0.9×……×0.9≈0.33

心态五：山不过来，我就过去

工作的主动性——当客观环境无法改变的时候，你就改变自己。

失败者找理由，成功者找方法

失败者等事做，成功者找事做

第三项 责任高于一切

内在的价值观决定了外在的行为。

智商、情商、逆商（跌倒了爬起来）

责任的定义：职责＋任务。责任就是分内应做的事。

天下兴亡，匹夫有责／企业成败，我的责任

我负责，我成长：事情越多，越能表现你的重要；困难越多，越能表明你的能力

一个人如果连剩余价值都没有，那他还会有价值吗？

从小开始责任的教育

推卸责任的口头禅尤其忌讳：这不是我的事／这不是我的错／这不能怪我／我没有能力负责任／我一个人负责任没用 你可以不对公司负责任，但你应该对自己负责任。（三星）

第四项 时间管理

忙——茫——盲

什么是时间？——时间就是过去、现在、未来

穷人和富人共同的财富——一天24小时

一般人时间管理失败的原因：认为将每天时间排得满满就算是好的时间管理；没有达到目标的步骤，都是徒劳的。正确的时间管理的概念：把时间用在对自己有益的事件上；时间管理就是要让流程更有产能，而不是更无能；要有符

合人性化、有效用的时间管理工具。

时间管理：就是用最短的时间达成最高的目标，实现均衡的人生。

时间管理就是——控制事情、管理自己的行为、安排工作的先后次序

时间管理的方法工具：

1.四象限法——紧急且重要（亲自处理，如：突发事件、突然来访的客人、有限期的任务、参加指定的会议）、不紧急

但重要（计划性处理，如：预防工作、制定工作计划、关系的建立、自主管理）、紧急但不重要（授权

处理，如：电话干扰、信件报告、一些临时会议、临时活动）、既不紧急又不重要（抛开，如：聊天、无关紧要的信件、看太多的电视、细琐忙碌的事情）

2.六点优先工作制——在每天纷繁复杂的事情中找出优先应该完成的六点工作，先做好它。

3.帕累托定律——在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在不平衡关系：80％的收获来自20％的努力，其他80％的投入只带来20％的产出。这就是80/20法则。

80％的财富掌握在20％的人手里。80％的销售量来自20％的销售精英。

时间利用的价值分析（ABC分析）：事情价值的60％实际消耗15％的时间（A）；事情价值的25％实际消耗25％的时间（B）；事情价值的15％实际消耗60％的时间（C）。

作为经理的理想时间分配：60％的时间应用于规划和发展，25％的时间用于持续性项目，15％的时间用于日常性的事务。

4.吃青蛙法则——把每天最头疼最难做的事情首先处理掉，余下的就能轻松应对了。

拖延问题的解决措施：①分类 ②避免堆积，今日事今日毕 ③先做不喜欢的事情 ④设定时限，公开 ⑤不要做白日梦⑥一气呵成。

5.职场5S法——整理：要与不要，一留一弃

整顿：科学布局，取用快捷

清扫：清除垃圾，美化环境

清洁：洁净环境，贯彻到底

修养：形成制度，养成习惯

不能管理时间的人，就不能管理一切！

——彼得·杜拉克

第五项目标与计划管理

员工不在于听你说什么，而在于看你做什么。

每个管理者都应该是培训师。要以身作则。

据哈佛调查：27％的人没有目标，60％的人目标模糊，10％的人有清晰但短期的目标，3％的人有清晰且长期的目标。目标管理：是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命，确定一定时期内组织的总目标，然后逐

级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准。

坚持到底，永不放弃。（丘吉尔）

个人设定和实现目标的步骤

第一步：确定自己究竟想要什么？

第二步：将目标写下来

第三步：为目标设定一个最后期限

第四步：将实现目标要做的全部事情列出来

第五步：整理第四步使之变成一份可实施的计划

第六步：根据制定的计划立即采取行动

第七步：每天做一些能够接近自己目标的事情

部门目标制定的七个步骤

一：正确理解公司整体的目标，并向下属传达

二：制定符合SMART原则的目标

三：检验目标是否与上司的目标一致

四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法

五：；列出实现目标所需要的技能和资源

六：列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源

七：确立目标完成的日期

目标管理的SMART原则

Specific明确Measurable量化Action-oriented操作性Realistic务实

聚焦法则：一辈子只做一件事情

取法乎上，得其中也；取法乎中，得其下也。

多杈树法则：小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果。

从目标到计划的基本要点

目前的情况——现在所处的位置

前进的方向——向哪里前进

行动——需要做什么才能得到

人员责任——谁来做

开始日期

计划的阶段性反馈，或突发性事件发生时的紧急处理程序

结束日期

预算成本

路线确定以后，干部是决定因素。（毛泽东）

效率管理的核心问题

一、目标管理：做对的事情

二、方法管理：把事情作对

三、时间管理：最短的时间把事情做对

公司与个人的成长，都需要自我改革的勇气和再生的决心。