PMC工作说明书

PMC工作说明书（精选9篇）

PMC工作说明书 第1篇

PMC部工作说明书

PMC主管职责

1.使本部门人员全面理解企业经营理念。

2.设计所属部门人员的岗位职责和相应关系，指导、协调、监督、考核下属是否积极主动按规定按流程开展工作。

3.编制本部门的管理制度、质量文件、作业流程等文件体系，参与相关程序资料的制定。

4.销售订单评审与生产产能负荷之动态平衡分析。

5.产能有限时，外协（委外加工）计划、管制与时间成本分析。

6.生产计划（MPS）的编排、组织与实施。

7.物料计划（MRP）的编排、组织与实施。

8.安全库存计划之拟定与文件制度的编写。

9.对生产异常进行及时处理、解决调整。

10.对本部门人员进行培训、沟通和协调。

11.对本部门资源、财产进行管理，并确保工作环境符合“6S”。

12.向负责生产副总汇报工作，在生产经理缺位时代理其工作职能。

物控员(MC)的工作职责：

其实主要目的就是为了降低成本，提高生产效率． 工厂物控部门的主要职责有：

1、物料的分析计算及物料计划的制定。

2、物料的请购，3、存量的控制。

4、物料进度的控制。

5、物料有关异常情况的协调与决策

6、呆废料的预防、控制及处理。

7、物料盘点的监管等。

8、采购，货仓，收料等部门之间事务的沟通协调

PC的工作职责

按照生产的流程来说 一般有如下几个职责 ：

1、依据销售计划制订生产计划

2、依据生产计划指定物料需求计划

3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力

4、下达生产定单

5、监控生产定单完成进度。

仓库主管岗位职责：

1、全面掌握仓库原辅材料库存情况；

2、督促保管员做好各类台帐，对收料凭证、质检证明等整理登记入帐工作，以便统计和核查；

3、及时与采购员、保管员核对物料出入库纪录，对物品的出入库要及时验收、登记帐簿，做到帐物相符，发现问题及时上报；

4、督促和配合保管员定期对物料仓库盘点清查，发现帐、物不符时，找出原因予以调帐或上报处理；

5、负责所有物品的保管工作，所有进出仓库的物品均须由仓库主管签字同意；

6、负责对仓库进行分区管理，各类物品要分区放置，摆放整齐，做好标识，井然有序；

7、加强管理，搞好仓库安全工作；

8、对贬值、变质和不合格品做出处理建议；

9、负责各类劳护用品按计划发放；

10、制订仓库管理制度，并根据相关制度对下属人员进行考核、奖惩；

12、配合公司其它部门开展工作，做好横向沟通；

仓管组长工作职责

1.负责所有物品的保管工作，必须做出出入库详细的明细，对物品的出

入库要及时验收、登记帐簿，做到帐物相符。

2.负责仓库各类材料的入库登记审查复核工作。

3.负责各类材料按计划发放及控制工作。负责各类材料的定置管理及安全工作。

4.勤检查库存物品，保持库房干燥，注意防火、防盗、防潮，离开仓库时断电。

5负责仓库帐物卡相符、进出库手续明确工作。

7.负责仓库每月盘点的顺利进行、实物的盘存工作顺利进行

8.配合各部门做好协调工作，完成公司交办的各项临时性工作。

仓管员的工作标准

1、准确地做好材料进出仓库的帐务工作。

2、严格按照材质的验收要求做好材料验收工作。

3、不合订购要求的或不合格的材料坚决不予验收。

4、认真做好仓库月报。

5、认真做好仓库材料的分类摆放和保管工作。

6、认真做好仓库安全防范及仓库卫生工作。

7、认真做好仓库发料工作。发料原则：凭主管签名的领料单进行发放；材料必须送至仓库门口交接（重物品除外）；先进仓的料先发，旧废料根据实际情况合理利用。

8、认真做好退料工作。退料原则：不合要求材料及时通知采购员退回供货商；生产剩余材料及时回收仓库保管。

9、认真做好各材料使用的监控工作。避免重复领料和材料浪费。

10、认真做好手动工具和机具的借收登记工作。

11、有责任提出仓库管理的合理建议。

12、认真配合各工地做好各项材料管理和保护工作。

成品仓的工作职责

1．严格执行入库手续，物料或成品进仓时，仓管人员要核实数量、规格、种类是否与货单一致，物料入库时还要核对是否按采购订单的数量和要求的交货日期交货。

2.入库的物料和成品应分堆放整齐，杜绝不安全因素;并设物料卡，标识清楚。3.存货入库后应及时入账，准确登记。

4.领用物料部门应开具领料单，若需配套领料时，应配套领用；仓管人员应按审核无误的领料单和先进先出的原则发料。

5.成品库须按发货单发货，手续不全不与发货；如遇特殊情况，则须获得分管领导同意后方可发货，事后应补单方可发货。

6.车间领用物料或成品发货后应及时登记有关账卡。

7.仓管人员应坚持日清月结，凭单下账，不跨月记账，按时上交报表，做到账、物、卡一致。

8.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。

9.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报。.定期上报不合格存货资料，并根据有关规定即时处理。

11.做好防火、防盗工作并保持库内清洁、整齐、空气流通；定期检查存货、防止存货变质。

12.严禁在仓库内吸烟、用火和乱接使用电器。

13.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。

14.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。

15.仓管人员要立足本职，坚守岗位，熟练业务，具备高度责任感，要乐于听取他人意见或批评，服从领导、以礼待人、热情服务、自觉维护本公司的良好形象和声誉。

16.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密，不得擅自将有关文件带出厂外。

17.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对点收；如有短缺，必须限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。

仓库组长考核标准：

1、物料工作能有条不紊的进行（帐、物、卡三者吻合）

2、物料堆放有序符合质量要求（符合企业防火要求、通道畅通、物品存放高度不能超过产品本身的要求、卫生良好）

3、做到物帐相符数据准确（各类产品分类存放，标识清楚，无物品混放现象，在每种产品的面上要有产品的品名、规格、数量、负责人）

4、仓库无积压产品和浪费（每月28日对仓储物进行盘点分析，对到保质期的产品及时上报处理）

5、与相关部门的联络畅通无阻（协调好关系，确保原材料的及时到货，做好收货工作，不能因本部门的事影响其它部门的正常运作）

6、本部人员无违反公司的规章制度

7、本部门有对员工进行培训的记录

8、各类凭证存档分类清楚、齐全

9、仓库无安全事故、质量事故、环境卫生良好

PMC工作说明书 第2篇

直接管理部门：生产部（电子车间、装配车间、包装车间）、仓库、物控 直接上级：总经理

直接下级：车间主任，仓库主任，物控助理

间接下级：车间组长，作业员，仓管员，物料员。

岗位职责：

1.业务订单交期评审，综合协调生产及销售计划； 2.依据订单及销售计划制订生产计划；

3.综合调整生产各车间生产能力，使各工序平衡生产； 4.对生产车间生产进度进行检查与督导； 5.生产过程中各类异常问题的协调与处理； 6.物料请购安排与请购单据审核； 7.生产用料监控与审批；

8.生产相关数据统计结果分析； 9.采购日常业务的监控与跟进； 10.仓库日常工作督导与监控； 11.本部门相关业务单据审批；

12.本职相关公司内部资料安全责任；

13.完善本部门相关文件与管理制度，明确各级人员职责； 14.就本部门相关问题与其它部门进行沟通协调。

岗位权限：

1.向总经理汇报工作的权力；

2.制订审批本部门各项规章制度，对所属员工能力考核、评估权力； 3.客户订单交期确认、审批的权利；

4.制订生产计划及临时变更生产计划的权力。

5.有对下属员工的奖惩、招聘、辞退的权力（对主任级下属建议辞退的权力）； 6.对影响生产计划的各类异常问题调查及对责任人处罚、建议辞退权力； 7.生产物料请购审批、监督权力；

8.采购日常工作监督、跟进与建议奖惩权力。

主要考核指标：

1、客户交期延迟次数

2、生产部门员工人均产值

3、单位产品物料损耗率

4、月（季）库存金额/库存量

PMC经理的工作职责？？

1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；

2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；

3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责

一、计划管理：

1.主导销售订单评审，对订单交期负责； 2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划；

6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整； 7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；

8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。

二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行； 2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；

4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理； 5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制； 7.公司所有生产材料采购请购的预审；

8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。

三、仓库管理：

1.建立、完善仓库管理制度；

2.准确统计库存，做到账物卡相符；

3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查； 4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收； 5.不定期对重要材料进行抽盘。直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时 管理权限

1.公司产品政策的参与权和知情权；

2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；

3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；

5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）； 6.物料管理的监控权；

7.其他部门支援配合权。总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应

PMC经理的工作职责？？

1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；

2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；

3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责

一、计划管理：

1.评审销售订单，编制生产计划和生产订单并组织生产、跟进，对销售订单交期负责；

2.综合调整生产各车间生产能力，使各工序平衡生产，对生产车间生产进度进行检查与督导，生产过程中各类异常问题的协调与处理；

3．生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；.呆废料定期处理；进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；

4．物料进、销、存的核实与控制；公司所有生产材料采购请购的预审；

5．配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。

二、物控管理：

1.物料需求计划的制定与监督执行；.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 3.8.三、仓库管理：

建立、完善仓库管理制度；准确统计库存，做到账物卡相符；做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查；做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；不定期对重要材料进行抽盘。

直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时

3.生产协调会、周例会的组织与召开；

5.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；

.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计； 7.提出各种分析报告，反馈统计信息。

管理权限

1.公司产品政策的参与权和知情权；

2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；

3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权； 5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）； 6.物料管理的监控权；

PMC项目管理工作经验漫谈 第3篇

1 PMC与EPC模式及监理角色的区别

PMC模式不同于EPC模式,PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,但一般不直接参与具体工作。在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行多方面的计划管理,并对参与项目的众多承包商和供应商进行管理,确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由EPC总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作,而PMC在此阶段,代表业主负责全部的管理协调和监督工作。PMC是业主的代表,EPC是独立的承包商;PMC注重的是专业化的服务,而EPC是进行具体项目的实施;商务方面PMC模式一般采用费用补偿方式计价,而EPC模式一般采用固定总价合同。

PMC角色也与监理的角色有着很大的区别,PMC项目管理是作为业主工作的延伸,站在业主的一方,代表业主管理项目的各个方面。PMC项目管理的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付。项目管理的工作相对于监理而言比较宏观,它更注重项目的规划、管理、控制方法等。项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式,没有任何硬性规定。而监理则是业主、承包商之外独立的第三方,接受业主的委托,根据业主需要监督工程项目,但主要是在施工阶段。聘请监理是国家的强制要求,协助业主实现工程目标,但通常以控制质量为主。监理更侧重于微观具体事项的管理。

2 PMC实施过程中的几点工作经验

1)招标阶段协助业主选好施工队伍是做好整个项目的关键。在项目前期招投标阶段要帮助业主选好队伍,这是搞好整个工程的关键因素,施工单位的资质及技术管理人员的素质要仔细审查,不允许存在虚假或冒名顶替现象,并在工程施工过程中防止转包或层层分包现象发生。笔者认为好工程是做出来的而不是管出来的。

2)业主对项目管理方的定位是PMC方工作开展的基础。工程项目管理承包模式(PMC)在中国还属于一个新型的建设管理形式,业主及参建各方对此管理方式的认可还处于一个由陌生到熟悉的阶段。业主对项目管理单位的定位决定了工程管理单位的管理范围和力度。在工地首次例会上业主应当明确各方的管理关系和管理层次,否则在工程施工过程中会出现管理混乱状况,不知道过程中的程序该怎么走,很可能出现重复管理或忽视一方存在的现象。项目之初应该与业主及参建各方编制和确定管理体系图和工作流程图,弄清管理关系和管理层次才能够避免相互扯皮、职责不分的现象发生,才能够消除管理资源的浪费和不必要协调工作的增加。

3)工程管理过程中避免越俎代庖,要充分发挥监理及承包方的作用。在很多项目中,项目管理方对自己的定位很模糊,常常扮演着监理或承包商的管理角色,这样不仅不能很好地发挥自己应有的作用,也让监理和承包商从自己的工作“解脱”出来,这属于管理的浪费。

许多微观事项可直接由监理方处理即可,不要有问题就直接找施工方。在工作过程中要时时向监理方传递工作压力,监理再向承包商传递工作压力,充分发挥每一层的管理作用。无论是业主的管理、PMC的管理还是监理的管理最终的目的还是要调动起承包商的管理积极性和提高管理水平,因为他们是最终的执行方,没有执行,再好的建议也白费。要防止出现PMC项目管理陷入繁杂的事务中不能自拔,从而削弱了对项目的宏观管理。

4)在工程实施阶段要展现出项目管理方的多方面全方位管理的特点,要展现出高超的管理水平和技术实力。

就我国当前情况来看,项目管理公司主要是开展了项目实施阶段的管理,在该阶段笔者认为应该着重从以下几个方面体现出所具备的实力和水平:a.工程之初认真编制项目管理规划和针对本项目的考核管理办法。项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,确定管理的重点和难点。同时也要积极与业主沟通,制定本项目的质量、进度、安全考核管理办法以及信息文件管理制度等,形成书面文件,以利执行。b.PMC项目管理部应确定项目总工作进度计划体系。这是项目管理工作的主线,要突出PMC方的管理协调职能。c.项目管理公司要有高度的投资控制意识,保障投资人的利益,满足其对项目管理的目标要求。投资控制可采用以下手段:依据各类合同付款条件编制年度、季度或月度资金需求计划,便于业主掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排;加强对工程招标和合同的研究,通过招标文件和合同条件来控制工程造价;在工程施工过程中应加强对设计图纸的审查,避免返工和随意变更。d.加强对工程质量的管理。要重点审查设计单位的施工图纸,从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查,避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。e.建立健全项目信息、文档管理制度,利用计算机进行信息管理和工程管理。

5)在管理过程中要时刻体现出PMC方所代表的立场,做好与业主方的沟通工作,赢得业主的信任和赞赏。PMC方应牢固树立为业主服务的意识,处理各种问题都要站在业主的角度和立场对业主负责。在工程过程中的不同阶段,编制进度、质量和设备等各方面的分析报告,向业主反馈项目管理过程中的有关信息,并对未来结局和状况进行预测,及时提出合理化建议,使业主了解项目状况,促使业主增强其对PMC方的信任。对于质量等重大问题上要敢于坚持,即使承包商和监理方都同意甚至业主默许的情况下,也应踊跃大胆地站出来,澄清和分析事情的严重性和可能造成的后果。

6)要变被动接受为主动管理,主动提出标准和要求。现阶段,国内的PMC公司从业人员大多数是施工单位或工程承包方出身,刚转型不知道该怎样去做。很简单,当然要站到一定的高度去做他们应该做的事情,这时我们不能被动地接受信息,而是要熟悉合同和规范要求,要主动地提出工程需要达到的标准和过程中需要满足的要求。

7)认真学习合同,明确职权范围,对超出合同范围的要求要勇于拒绝。工程项目管理方受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。在具体实施时PMC方的职责和服务内容非常广泛和灵活,主要是根据与业主的合同确定。

3 PMC在我国现阶段存在的问题与建议

1)无论是监理还是项目管理,对设计质量的监督与管理都属于弱项,许多设计质量的审查及设计优化方面的工作都得不到有效的执行和落实,建议加大设计监理方面人才的培养。2)目前,专业化的工程项目管理企业不多,有条件的企业可以通过充实相应的工程项目管理专业人员,建立健全组织机构,完善项目管理体系,成为专业化的管理企业。对工程项目管理企业在申请资质时应给予适当政策支持。3)我国现阶段关于PMC方面的法规及制度并不成熟和完善,各公司的工程项目管理水平参差不齐,希望权威部门规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,使其提高项目管理水平,与国际惯例接轨。

摘要：通过PMC(项目管理承包)与其极易相混淆的EPC模式和监理角色进行区分比较,更加明确了PMC的概念、性质和工作内容,在此基础上阐述了实施过程中做好PMC的几点经验,并在最后提出了现阶段在我国PMC存在的问题和建议。

关键词：PMC,项目管理,经验

参考文献

[1]王子宗.PMC项目管理模式[J].当代石油石化,2002,10(6):31-32.

[2]郭志学.浅析PMC项目管理承包在工程建设中的应用[J].科技信息,2007(8):67-68.

PMC项目控制工作的探讨 第4篇

【关键词】 PMC；招投标；合同管理；投资控制

一、项目前期及招投标

项目前期阶段对整个项目投资的影响高达70%-90%。该阶段，业主看不出实物工程量的进展，因此国内的管理公司往往都会忽视这一阶段仓促上马，认为有实物工程量了，才算自己的成绩。这样做的结果是设计不合理，达不到深度，造成后期工程量大幅变更。该阶段，PMC应该重点加强设计优化、设计审查、招标的市场调研等工作，这样才能为业主节省和控制投资 。

在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。招标的重点是编制一份清晰明朗的招标文件。招标文件内容包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。

清单招标是一种能很好规定承包内容的招标方式。采用清单招标，编制清单时，要注意量和项。量要准确，项要全面。漏项会成为发生变更后承包方提高价格的缺口。针对此种情况，招标文件中可以做如下要求，投标人在收到招标文件时，须结合施工图纸核对清单，对存在量差偏大和漏项项目，应及时提出更正。如对清单没有疑义，以后图纸内没有发生变更，而发现量差和漏项提出增加费用时，一律视作费用已摊派到报价中，不得另行增加费用。以此约束，减少招标方风险。

二、 合同签订

PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取合同形式种类，从而整体上给业主节约投资。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。

编写合同的重点是将工程承包范围说清楚，一般采用文字附加工程量清单的形式说明。另外还须注意付款方式、变更价款的确定及支付、违约责任。合同中一般会规定质量保证金，要求承包方负责一定期限的维修费用。

承包方审阅合同条款时， PMC应要求其在书面合同上进行修改。PMC同意承包方提出的修改意见时，自行修改电子文档。这样可以防止承包方暗中对合同修改，建设方不留意造成差错。订立合同时，PMC让承包方先签字盖章，确认无误后，再签字盖章。

三、 施工管理

土建施工原则上先地下后地上，先主体后辅助，优先满足主体安装开工，逐步铺开工作面，最终使土建与安装同步竣工。

主体工程施工时应考虑外装预埋件，避免外装后期预埋板后置采用化学螺栓增加费用。浇筑混凝土时应考虑预埋砌体构造柱纵筋，避免砌筑砌体时给构造柱植筋，而植筋费用较高。砌体砌筑之前应确定房间功能和平面布置。

为了防止各专业管道和线路打架，造成不必要的返工，所以安装工程开展之前要统筹综合布线，规定管线位置、标高、走向。综合布线时的注意点：1.强电桥架对弱电电缆的信号干扰;2.强弱电桥架不应安装在水管线下方；3.结合内装吊顶标高；4.考虑管道、阀门、接线盒等的检修空间。

外装工程要控制石材质量，防止出现严重色差和明显的纹路。外装优先完成窗户的安装，以便内装对窗户的收口，同时也有利于可能的冬季施工。外装完成后，须清理干净建筑物底部建筑垃圾。

四、 投资控制

1、决策阶段的投资控制

这一阶段的重点和核心是做好建设项目的可行性研究报告审查，同时加强对投资估算的编制和审查工作，使其真正起到决策和控制的作用。在编制投资估算时，对场外市政配套和二类费用中相关硬性缴费要估计充分。市政配套中可能引起增加费用的项目，如道路开口、树木移植、供热供水排水管线和市政管线的连接以及可能破坏路面、电线和电网的连接等。二类费用中需要缴纳的费用有市政配套费、质量监督费、人防工程质量监督费和测定费、城市消防建设费、公安厅消防局论证费、新型墙体材料专项基金等。

2、设计阶段的投资控制

设计控制对工程造价的影响最为突出，切忌仓促。一个土建项目一般会先进行建筑结构设计，在此基础上进行一些专业性较强的深化设计，如内装设计、外装设计、亮化设计、绿化园林设计、家具设计、厨房设计等，除此之外还可能涉及燃气设计、外网进线设计等。内装设计、外装设计、亮化设计、绿化园林设计、家具设计、厨房设计可交付给有设计资质的施工单位，交给其施工，而不必另外支付设计费。一个工程最好的状况就是在所有的设计完成后开工，国内工程往往都达不到这种要求。设计时可以下几方面展开工作：1.积极推行限额设计；2.推广采用标准设计；3. 实行设计的奖罚制度。

3、施工阶段的投资控制

工程实施阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，对建设项目全过程造价管理来说也是最难、最复杂的，这个难点就是工程变更和工程索赔。施工方会提高变更工程量的报价，增加工程投资。同时变更会产生工作联系单、现场签证。将现场签证转换成经济签证，需要做市场询价。大的变更，还要组织人力审核施工方报价，进行商务谈判。给施工方、PMC、建设方带来了工作的不便。为此要做好以下几方面工作：（1）健全设计变更审批制度；（2）完备隐蔽工程现场签证手续。

进度款的拨付按完成实际工程量拨付，关系到项目的顺利进展，也是制约施工方的一种手段。进度款的拨付宜前紧后松。后期给予施工方进度款上的支持，会调动工作积极性，将工程早日完成。前期拨款达到甚至超过工程完成时的拨款额，到后期就失去了制约施工方强有力的工具，施工方会编造各种理由增加费用。后期施工方往往也会要求多拨付进度款，而此时已没有拨款依据。建设方会要求项目管理方提供充足依据。PMC只有组织人员或聘用造价咨询公司审核发生的变更工程量。而这些工作原本可以不发生的，这造成不必要的浪费。这种情况一旦发生，可能导致结算工作提前开展。

4、竣工结算阶段的投资控制

这一阶段的投资控制是整个项目实施阶段的重点。加强预算队伍建设，把好预算人员素质关；查工程量的真实准确性，把好工程量计算关；查定额编号、工程项目名称及规格，把好定额套用审核关；查材料单价，把好材料费用审核关；严把现场签证审核关；查取费标准的合理性，把好取费标准审核关。

（作者单位：中国石化燃料油销售有限公司）

PMC工作思路 第5篇

PMC工作要想做好，必须要以客户需求为指导中心，就要从产品的下单开始一直到合格产品发送到客户手中为止，中间的每个环节都需要进行控制，如何做到各个环节都能得到有效的控制，我觉得可以从以下几个方面做起

一、制定计划排程操作规范（初稿已拟好）

根据目前掌握的生产各机台产能情况及所有开具的订单所排出的每天《瓦楞机排程》和《纸箱计划排程》都予以公示告知销售部，并将后续1周之内的各机台产能情况表也进行公布，让跟单员在开单时都有当天所开订单的交期感念能及时回复客户。

二、做好基础数据的收集工作

做好车间各个机台产能的数据收集工作（已在收集中）

1、产能是回复客户交期的最重要依据，产能是在物料不缺，人员不

缺，工人操作熟练程度常态化、车间生产机器性能良好的情况下，计算出在一天内总共能生产出多少产品的能力。而目前生产提供的产能与现实存在有一定的出入，只有做好精确的产能评估、统计和安排，才能做出准确的排程。

2、统计产能以实测为主，各机台在生产各种订单的实际时间进行

登记（印刷机已经开始）并分析，做到每个订单在不同机台生产所需时间，这里要考虑人员不同熟练程度的情况，模切、装订的用人针对不同产品进行现场测算（已经在测算）。

3、把常规产品的订单用时在开具随工单进行标注在排程时能提取该

数据（需要系统支持应该可以做到）。

三、定单分类

应按交期先后原则，交期短，交货急的安排早生产。我不赞赏客

户分类，因为每个客户做进来，都是经过评估了的，所以我们都应该服务好。但是在订单比较多时经常会出现无法满足客户的情况发生，在这时订单分类就变的非常有必要，客户的重要性要进行分个先后，这个工作主要靠业务人员从客户采购那里多了解订单的信息由销售部进行分类并及时与客户协商。

四、产能平衡原则

1、做出每个工序的日计划排程（印刷开槽、模切、成型工序）

2、避免出现瓶颈工序，在订单安排时要充分考虑订单结构，掌握

好印刷与后道工序的平衡，保障内部物流的畅通，还有模切工序的生产效率限制，当然批量大的订单可以考虑委托外协加工。很多时候模切工序延误交期的情况比较多。工序多，工艺复杂的肯定生产周期长，要重点关注。

五、订单前期准备工作要做好

1、做好物料（原纸、模板、印版、油墨、外购纸板）准备，明确

采购周期，采购周期是指从公司采购部正式下采购订单开始，到供应商送货到公司为止，中间所经历的时间。采购周期一般以“天”为单位，但最好是精确到“小时”。这也是我们要答应客户交期的目标。

2、订单处理环节要有时间限制，比如订单审核环节今天的订单必

须在第二天的早上要把字稿下发给制版，不能在办公室耽误时间太多而造成后续生产制作时发现印版还未准备好。在客户图纸还未确认的情况下不要把随工单开出造成计划排程不准确和备料提前造成半成品区域物流不畅通。

3、做好原纸动态“最低安全库存” 的计算工作。要想达到给客户

及时交货、并且公司内部不出现停工待料的情况，就必须在仓

库给常用物料备“安全库存”。现在已开始是每月 两次确定最低安全库存

六、订单检核与改善工作

1、每日组织生产计划达成检讨会议，实时掌握生产车间人员、设

备状况能及时进行计划调整，对已经完成的和未按交期完成的通报张贴，未完成订单生产要专人跟进并建立考核制度。

2、定期检查生产现场管理，对于造成影响生产计划的各部门提出

改善要求并制定相应的考核制度。

3、制定针对PMC部计划排程的准确率、达成率、修边率制度考核。以上工作流程落实到位，PMC部门工作应该是能够做得更好的。

应苍军

PMC工作职责 第6篇

一、月度工作任务

1、月度生产计划的编排、制定、跟进与实施安排

2、月度物料管理目标达成；

3、相关部门的沟通与协调；

4、月度订单评审；

5、沟通仓库管理、处理营销投诉及出货异常处理；

6、生产交单率的达成；

7、库存金额的监控；

二、周工作任务1、2、3、4、5、6、7、依据订单状态编制周7、3、1生产计划； 考虑订单占用及现有配件库存及材料库存量下达生产指令； 跟催前工序材料到货安排车间生产，并按回复交期入库； 统计并分析车间计划达成率； 跟进车间尾数完成进行结单； 跟进紧急插单排产作适当调整； 每天对仓库备料跟进，并回复相关物料入库时间，保障后工序生产指令及保证客户交期有效执行；

8、每天跟进并且协助各车间处理异常情况，并及时上报进展情况。完成上级领导安排的临时性工作。

PMC工作职责 第7篇

一.计划组 主要职责

1.协助总监制定计划职能的管理目标和实施方案，并按方案执行

2.负责计划部门日常管理，满足生产和出货需求 3.负责主生产计划和物料需求计划的审核

4.及时与业务部门沟通，调整生产计划，优先满足业务需求 5.适时监控库存状况，提出改善方案，持续降低库存 6.负责长交期材料的批量订单交货的安排 7.组织、讨论、处理库存待料 8.辅助材料监督与控制

9.对生产能力进行分析与报告，制订能力需求计划 10.协调生产、采购、计划的工作，确保生产系统顺畅 11.负责外贸订单和特殊订单的评审工作 12.负责所属的人力资本管理

二.计划员

1.负责制定月生产计划 2.负责制订日生产排产计划

3.跟进生产完成状况，对异常情况及时处理与上报 4.成品库存的控制和报警

5.库存呆滞成品的统计上报和提出处理建议 6.市场缺货的跟进处理和及时上报 7.特殊订单的处理

8.新产品试产物料及生产调配工作 9.评估生产产能和物料供应提前期

三.物控员

1.负责按主生产计划分解物料.做出物料需求计划

2.根据物料需求和物料库存状况.制定物料申购计划和申购单 3.跟催材料到货进度 确保物料准时到货.异常情况通知计划员调整计划

4.跟进不合格物料的退货与补货 5.原材料库存控制与分析

6.库存呆滞材料的统计分析上报 并提出处理意见 7.根据生产计划组织物料供应.及时满足生产需求 8.及时准确的下达物料申购计划或申购单

批准：

审核：

PMC项目进度控制经验介绍 第8篇

施工总体计划的编制。根据合同要求, PMC在业主提供的里程碑计划的基础上编制施工总体计划 (二级计划) 。根据各装置、各单位工程的实物工程量, 结合各承包商的工效及管理水平、施工方法、施工机械化配备情况、资源供应条件、施工现场的条件及越南当地气候条件, 遵循由电站硫酸装置磷酸装置DAP装置的工艺流程及逻辑关系, 合理兼顾各公用工程, 确定各单位工程的开竣工时间, 编制工作分解结构 (WBS) , 利用P3项目管理软件编制施工总体计划, 并对其进行工期优化、费用优化及资源优化。施工总体计划报业主批准后作为整个项目的工期控制目标, 用来指导各承包商以此为目标完成本项目。

各级计划的审核批准。各EPC承包商以施工总体计划为依据和目标分解, 编制更为详细的进度计划 (三级计划) 。三级计划是在二级计划的基础上细分, 包括为了完成合同范围工作所需进行的所有活动。各承包商应在PMC提供的WBS的基础上分工号、分专业编制更为深入的WBS, 要求分解至分部分项, 并对每项作业计划根据工程量赋予一个预算人工时。预算人工时通常来源于承包商的报价工时, 它决定了各项作业的相关权重, 将各种不同的工程量转化为同一个基础, 便于汇总及对比各个阶段和各级计划WBS的实体进度。三级计划要求列出各项作业的起止时间、工作顺序、逻辑关系、衔接关系, 并标明关键工作及重要里程碑。按照同样的办法, 各承包商应在三级计划的基础上编制详细作业计划 (四级计划) , 在四级计划的基础上编制三月滚动计划、三周滚动计划等等。PMC负责对各级计划的可行性进行审查, 主要审查计划的关键路线是否合理;总工期是否满足合同工期的要求;根据计划中每项工作的实物工程量, 参照劳动定额及相关经验数据判断每项工作的工期是否合理;各项工作的搭接及逻辑关系是否合理;完成这项计划的各种资源保障比如人力、施工机械、材料到货、施工方法、资金、气候环境等能否满足计划要求等等。各级计划审核批准后下发各承包商实施。

进度的监测、对比分析。PMC严格按照批准实施的进度计划进行控制, 定期进行进度监测, 实际进度与计划进度对比, 一旦发现偏差, 分析偏差原因, 采取纠偏措施进行纠偏。在施工前期, 主要抓住关键路径上的关键作业作为主要控制点, 比如电站的锅炉、硫酸单元的三塔与转化器、DAP装置的三大机 (干燥机、包裹机、造粒机) 、磷酸装置的过滤机都是关键线路上的工作, 以这些关键设备的安装为主线, 严格控制施工进度。因为硫化床锅炉为整个项目的“心脏”, 而DCS系统为整个项目的“神经系统”, 遵循电站到硫酸, 硫酸到磷酸, 然后磷酸到DAP的工艺流程与逻辑关系, 严格掌握与监测关键线路上的关键工作。在施工后期及预试车阶段, 主要根据开车需要具备的几个条件:水、电、风、汽、讯、原材料等进行控制, 对这个方面的进度进行重点监测。PMC及时收集现场的进度报表的资料, 每天深入现场, 对照已批准实施的计划实地监测工程进展情况, 每周五组织召开例会协调解决进度问题, 通过对计划进度的跟踪检查, 加工处理各种实际进度数据, 利用赢得值原理 (S曲线) 对比分析实际进度与计划进度偏差, 根据赢得的人工时与总的预算人工时的比值得出完工百分比, 确定各承包商的实际进度。二、三级计划工作的完工百分比根据四级计划的完工百分比向上逐级更新。一旦发现偏差, 就要求进度滞后的承包商及时调整作业计划, 分析偏差原因并采取有效的组织、技术、经济措施, 比如加班加点、增加工作时间、增加人力机械、采用先进的施工方法及施工机械、实行一定经济奖罚、改变某些作业之间的逻辑关系等等进行纠偏。

计划的调整、更新。二、三级计划一旦批准实施, 原则上不能变动与调整。当关键路径发生了重大变化;累计进度落后计划5%或30个工作日内, 采取措施可以保证合同总工期目标的实现时, 需重新调整分目标。当关键路径发生了重大变化;累计进度落后计划5%或30个工作日内, 即使采取赶工措施也难以保证合同总工期目标的实现时, 需重新调整合同总工期目标。根据现场工程的实际进展滞后情况, 及时分析进度偏差对后续工作及合同总工期的影响, 确定后续工作及合同总工期的限制条件, 采取措施调整更新计划。由于越南特殊的社会环境、各种资源条件的欠缺、人们思想观念上的落后、投资资金的不到位、当地工程公司项目管理水平的不足以及当地的气候条件等方面因素的影响, 施工总体计划进行了二次调整。

进度报告的要求。为了便于有关方准确和完整地了解现场工程进展情况, 要求有关方定期或不定期的提交进度报告。定期报告主要是周报、月报。不定期报告主要是专项报告, 专项报告主要是针对关键线路、某阶段性工作、特殊作业以及为满足专门的要求而编制的专门的工程进展报告。项目报告专门制定了模板, 要求各承包单位按照模板编制。主要内容有:项目概述、工程进度 (主要描述目前进展情况, 分析制约进度的主要原因及进度趋势预测) 、项目费用情况、质量及HSE情况、下月 (周) 主要的工作计划、存在问题及解决措施与建议、工程进展图片、附表附图 (S曲线) 等内容。并规定了递交时间, 周报每周一递交, 月报每月25日递交。同时PMC也定期不定期递交PMC执行报告, 及时向业主报告现场进展情况, 提出需要解决的问题以及一些合理化建议供业主决策时参考。

因本项目有十八个EPC总包商参与建设, 主要装置由中国的工程公司EPC承包, 公用工程主要由越南当地的工程公司EPC承包, 另外还涉及到了30多家分包商, PMC管理协调难度相当大, 因此采用一种有效的进度控制管理方法尤为重要。从整个项目进度控制的实施效果看, 采取的这种工作程序与工作方法是有效的, 是可行的, 尤其对中国承包商方面的项目控制效果是比较明显的。但越南处于发展的初级阶段, 鉴于其特殊的施工环境及特殊的国情, 很多国内的项目管理方法在这里实施比较困难, 所以对越南承包商的项目控制不太理想。从长远看, 中国工程公司在国际市场的项目管理还需要不断摸索与改进。

摘要：结合越南PMC项目施工阶段的进度控制工作经验及方法, 介绍了本PMC项目的进度计划的编制、审核、监测、调整及进度报告的要求, 并进行了总结。

关键词：进度计划,编制,审核,监测,调整,进度报告

参考文献

[1]全国监理工程师培训考试教材编委会.建设工程进度控制[M].北京:中国建筑工业出版社, 2002.

PMC的三位客户 第9篇

“中国互联网数据中心的规模令人惊讶。”Greg Lang描述说，“阿里巴巴的电商交易额比亚马逊和eBay加起来的总和还要大；每家互联网公司都拥有数亿用户，这真令人难以置信。”

Greg Lang说，PMC正在分析中国互联网数据中心的案例，了解它们的形成和演进，从而帮助PMC规划未来的业务。

作为一家芯片企业，PMC为什么要去拜访互联网公司并决定自己的业务部署呢？

商业新逻辑

Facebook、亚马逊等大型互联网公司、云基础架构公司在3年前开始建造超大规模数据中心，这类数据中心在全球不超过30家。

“超大规模数据中心的崛起，正在改变传统IT支出和IT服务模式，继而影响到整个IT生态系统和供应链模式。”Greg Lang说。

传统上，CPU供应商英特尔有一个著名的“Tick-tock”技术开发周期，tick代表一小步更新，tock代表一大步更新；tick更新一般每两年一次，tock更新则需要等上4年。

可以说，这个“Tick-tock”技术开发周期过去一直驱动着整个IT世界的革新步伐。著名OEM企业，像IBM、惠普、戴尔、联想会伴随英特尔的每一个“Tick-tock”周期，开发相应的通用解决方案，再提供给大量的大中小型企业用户。在这种更新过程中，PMC等其他芯片企业的整个业务，都是围绕着那些著名OEM企业展开的。它们需要等待很长时间，才能知道OEM企业是否在其设备中采纳了自己的芯片解决方案。

而超大规模数据中心的出现，不仅打乱了“Tick-tock”更新周期，也转换了供应链上的话语权位置。

在许多IT行业人士眼中，如今，英特尔和OEM企业的位置仍然很重要，但它们已经不是那个最重要的环节了，取而代之的是崛起中的互联网超大规模数据中心。这些数据中心足够巨大，可以做出自己的采购决定；它们有足够的资源，调研、拥抱和快速部署新技术；它们有很强的软件开发能力来实现自己喜欢的架构，因而通常不采用市场上的通用架构方案；它们无止境地追求成本优化，提升每美元、每瓦之下产生的收益。

在数据中心硬件层面，由于现在的硬件创新基本来自芯片环节，于是，超大规模数据中心直接与芯片企业建立联系。它们告诉芯片企业，自己需要解决的问题，让芯片企业去开发解决方案，然后再转身告诉OEM企业，在OEM设备中使用这些方案，“因为这是我所需要的”。

数据中心成为PMC一类重要的新客户。2010年，亚马逊提出存储上的新需求，PMC继而提供了市场上第一个数据中心闪存方案。在亚马逊的数据中心中，数据被分为热数据、温数据和冷数据。热数据是一些经常被访问的数据，它们被存在闪存中。闪存的吞吐量比硬盘高2000倍，读取更快。温数据则逐步从闪存转移到硬盘上。而那些几年也不被访问几次的冷数据则被存储在硬盘上。

这种存储方案不仅提升了数据中心“每瓦、每美元之下产生的价值”，还优化了客户的应用体验，亚马逊非常喜欢。当亚马逊在自己的业务环境中测试通过了这个方案之后，它直接告诉自己的3个OEM合作伙伴，“在我们购买的系统中使用这个方案”。

“与数据中心直接合作带来的巨大不同是，数据中心比OEM动作要快。”Greg Lang说，“我们要用更快的速度解决它们面临的问题，才能留住它们的注意力，保持它们的参与热情。”当然，这也给PMC带来了好处——现在芯片方案被采纳的周期已从过去的几年变成了4到6个月。

这种供应链上的变化，也迫使PMC调整自己的产品定义、设计生产以及支持服务策略和组织架构。“我们现在服务互联网超大规模数据中心这边的资源已经超过了服务OEM的资源。”Greg Lang说。PMC公司首席科学家、研发副总裁廖恒博士介绍说，PMC设立了专门工作组，每个月跟踪全球前30大数据中心的动向，和这些数据中心建立深度交流关系，来前瞻业界的发展方向，设计3年之后的芯片产品；他们甚至告诉数据中心，未来的硬件发展道路该怎么走。

廖恒博士多次拜访国内互联网数据中心。他观察到，虽然国内互联网公司在起步阶段曾模仿西方互联网企业的业务发展形态，但走过这10年之后，那些生存下来的互联网企业倡导的服务和业务形态，都有着明显的创新和中国特色。这些创新和特色也在一定程度上影响着PMC的芯片技术方向。

以腾讯微信为例，别看每条微信的信息量非常小，可能就几十个字节或简短的录音，但每天总量可能有几十亿条。这么大的数据量给后端存储带来巨大压力。

“为此，互联网公司正逐步采用一种新的存储物理介质SSD，来缓解新业务带来的压力。”廖恒说。不过，一种物理介质发生变化是一个相当漫长的过程。从产品生命周期看，SSD现在还属幼儿期。从幼儿到成年，SSD在介质、协议、封装形式、互联、数据控制和分布等所有环节上都存在非常多的变数。“我们现在做非常深刻的研究，是从全局角度来做布局的。”廖恒说，“我们要打一场持久战。”

PMC也密切关注阿里巴巴进军公有云市场的动向，这是为了实现对另一种核心技术的把握。每一家提供公有云服务的企业都希望不受局限地利用资源池中计算、存储和网络等物理资源。但传统IT架构把这些物理资源都进行了一定程度的绑定。要想自由使用任一计算、存储或者网络资源，就要给绑定在一起的资源“解绑”，这种“解绑”涉及到几乎数据中心中各个层面的技术。与公有云服务提供商的合作，有助于PMC研发相应的“解绑”方案。