配送流程范文

配送流程范文（精选6篇）

配送流程 第1篇

配送是物流活动中的一种综合的活动形式, 指在经济合理区域范围内, 依据客户要求, 对物品施行拣选、加工、包装、分割、组配等作业, 并依据约定时间送达指定地点的物流活动。配送是物流活动中一种非单一的业务形式, 它将商流、物流、信息流和资金流紧密结合起来。

(一) 配送中心的概念。

配送中心是接收客户的订单后向生产商订购多批次多品种货物, 货物到达配送中心进行分拣, 然后依据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业, 并进行送货的设施和机构。

(二) 配送中心的工作内容。

配送中心是生产与消费的连接点, 其工作的具体包括如下几个方面:

1、采购。

配送中心要根据市场供求的变化, 制定统一的采购计划采购所要供应配送的相关商品, 以及时满足客户的需求。

2、存储。

为了满足客户随机性需求和正常的配送需求, 配送中心必须提前组织货源, 并且拥有一定的仓储能力。

3、分拣。

配送中心作为为众多客户提供物流服务的节点, 客户订货时会对货物的数量、规格、种类提出不同的要求, 分拣作业就是将客户所订货物进行分类、集中、处理、放置。

4、加工。

为解决生产商大批量、少规格的生产模式和消费者的小批量、多样化购买要求的矛盾, 依照用户对货物不同形态的要求对商品施行必要的分装、配装等加工活动。

5、配送。

将配装好的货物按照设定的最优路线送至客户手中, 处理相关手续和完成结算。

二、江苏华商物流服务有限公司发展概况

江苏华商物流服务有限公司于2009年注册成立, 现已成为无锡现代物流业的代表, 不但是无锡高端服务业鼓励发展的项目, 而且是无锡物联网示范基地。江苏华商物流服务有限公司成功上线MIS、WMS、POS及车销系统, 成为无锡第一个快销品信息化集成的企业, 成功开创了无锡国商百货连锁超市有限公司, 后又升级为江苏国商百货连锁超市有限公司。

三、华商公司配送中心主要业务范围及职责分工

华商配送中心由仓储部、调运部和质检部组成, 仓储部负责仓库日常运作, 而其中配置了收货组、保管组和发货组三个职能小组, 如图1所示。 (图1)

各部门及工作小组主要职能如下:

调运部:主要负责制定配送路线、货物配积载图和管理送货司机等。

质检部:主要负责检查监督仓库日常工作的质量和盘点库存。

仓储部:主要负责仓库区的日常运营和设备维护等。仓储部下辖三个职能组:1、收货组负责仓库所有货物的收货作业, 包括货到后核对采购订单、货物清单, 检查货物包装、数量、型号, 安排卸车和货物组盘, 在查验无误后录入WMS系统内;2、保管组负责对仓库内所有货物进行库存管理, 包括货物的在库管理、盘点、拣货区补货、整托盘货物出库等;3、发货组负责仓库所有货物的出库发货管理, 包括接收出库计划、零散货物拣选配货、复核出库货物、交接出库单据等。

四、华商公司配送中心发货流程现状分析

(一) 备货流程分析。

华商仓库因其存储货物的所有权划分为自营商品和第三方存储商品两类, 所以在进行库存管理时, 根据其特点分别制订了两种备货流程, 流程如下:

1、自营商品备货业务流程分析。

(1) 公司开单部收到客户订单后录入WMS系统, 汇总订单并生成排车单后通过WMS系统发送到仓库发货组, 此时排车单会直接发送到发货组当班组长, 排车单生成后开单部还需要打印排车单并把打印出的排车单送至仓库发货组处; (2) 发货组组长接收完排车单后, 将排车单导出EXCEL文件并进行拣货人员排序, 排序完成后需要回到WMS系统的“排车单明细”中将人员所需要拣货的单子复制进去, 再生成拣选单和复核单; (3) 生成复核单后, 将拣选信息发送到拣货员的手持终端上, 并打印复核单, 拣货员开始拣货作业; (4) 拣货完成后, 组长根据复核单复核拣选出库货物的名称、规格、数量等信息, 核对无误等待发货, 出错则记录出错人员及物品信息留待考核并及时调换正确的商品。

2、第三方存储商品备货业务流程分析。

(1) 对方公司财务发出出库单到我公司财务, 财务核对出库单真伪及货物信息并做账, 核对完后将出库单送至开单部, 开单部录入订单并打印排车单送至发货组; (2) 发货组接收排车单后分配拣货人员并发送拣货信息至手持终端, 然后生成并打印复核单, 打印完毕后将排车单与复核单装订在一起, 按照拣货人顺序排放整齐; (3) 拣货完成后, 当班负责人根据复核单复核拣选出库货物的名称、规格、数量等信息, 核对无误后等待发货。

(二) 发货流程分析

1、自营货品发货业务流程。

(1) 驾驶员与送货员携带送货单至仓库发货人处换取复核单, 复核待发货商品名称、规格和数量, 正确则送货员在复核单与排车单签字, 错误则让发货员退换货物; (2) 复核完毕, 驾驶员与送货员取出商品装车待运, 所有货物装车完毕后到发货员处以复核单换回送货单; (3) 送货人员配送货物; (4) 发货完毕后发货员对备货区和月台进行8S管理; (5) 将排车单与复核单拆分, 两种单据分别根据排序装订成册, 复核单留存仓库; (6) 将排车单号抄至《发货组于财务单据交接表》与排车单一起上交至财务并由财务签字确认; (7) 在WMS系统内完成发货处理。

2、第三方存储商品发货业务流程。

(1) 取货人携带发货单至仓库发货员处提货; (2) 发货员核对发货单信息与复核单排车单是否一致; (3) 将发货单、复核单和排车单交给取货人签字后, 取回复核单排车单和发货单蓝联; (4) 取货人提取货物装车; (5) 发货完毕, 发货员对备货区和月台进行8S管理; (6) 将排车单与复核单拆分, 两种单据分别根据排序装订成册, 复核单留存仓库; (7) 将排车单号抄至《发货组于财务单据交接表》并将排车单与发货单蓝联一起上交至财务并由财务签字确认; (8) 在WMS系统内完成发货处理。

五、发货流程存在的主要问题及其原因分析

(一) 托盘利用率不高导致运输系统效率低下。

每天备货拣选时, 发货员将拣货区的货物按订单拣选到一个空托盘上, 捡完一张订单或者托盘码满就将货物用地牛运送到发货区相应的货位上。公司规定托盘只能在仓库内部使用, 每天送货员提货时要留下托盘只带走货物, 当抵达客户收货地时再将货物码放在对方托盘上送入存放仓库中。这样, 托盘使用范围受到限制, 只能在仓库中使用, 每一个物流作业环节都要发生托盘更替, 反复地装卸搬运, 提高了装卸搬运成本并降低了运输系统效率, 更增加了货物受损的可能性。仓库规定中如果需要借用托盘, 必须写好申请书并交由总经理和仓库主管签字同意方可借用, 一般情况下, 普通的送货员根本无法申请到。

(二) 分拣分装是手工作业, 作业强度高、准确率较低。

华商的货物按照一个标准重量划分, 一个标件为6.5KG, 每个工人每晚需要拣选1, 500~2, 000个标件, 折算下来大概每晚上需要搬运9~13吨的货物。而且其出库作业机械化程度不高, 主要依靠发货组员工进行手工拣货。长时间的工作对每个人都是挑战, 高强度的工作使工人容易产生疲劳感, 所以差错率高, 漏捡或错捡时有发生。

(三) 仓储部职能小组划分不合理。

仓储部下划分了三个职能小组, 分别是:收货组、保管组和发货组, 每个小组之间的联动机制基本没有, 这就导致了人员工作分配不合理的情况。表1是每个岗位每天工作时间的分布。 (表1)

由表1可看出, 发货组在早班和晚班工作量较大, 保管组在晚班工作量较大, 收货组在早午班工作量较大。三个小组的工作时间基本不重叠, 但是却不能互相协调工作。

(四) 绩效考核定位模糊。

华商仓储部评估中存在的问题, 主要表现在绩效管理考核体系定位含糊, 没有明确的目标去考核, 单纯的为考核而考核, 使考核流于形式, 或者干脆用考核成绩进行奖金分配。主管为工作中的错误制定了非常明确的惩罚措施, 这样做使员工的注意力都集中在如何防止犯错被罚款, 而不是想着如何努力提高工作效率。加之考核罚款人为的因素过大, 使得犯了同样错误的人却被罚了不同的款, 这样就影响了考核的可信度和有效度。

六、华商物流配送中心发货流程优化策略

(一) 单元化运输, 托盘上车。

通过将一个或多个客户的订货集合成一个货物托盘单元, 在送到最终客户手中前的待发货、发货、装车等物流环节中始终保持这个货物托盘的完整性, 这样可以保证全程实施托盘作业。托盘运输能够有效地减少目前华商装卸搬运的次数, 为接下来的送货服务节省了大量的时间, 可以最大水平的保证货物的完整性, 托盘运输还能够减少人工作业成本、减少后勤维护成本、减少作业空间成本, 等等。如果沿用人工散装装车, 两个工人从核对到装满一辆厢式货车大概需要两个小时, 用托盘装车则可以提高2~4倍, 能够节约1~1.5小时, 在一定的运输半径内, 装卸车时间的减少可以有效提高车辆送货周转次数, 节约的时间可以第二次送货, 时间减少同时也增强了配送中心的快速响应能力, 直接提高服务质量。

(二) 提高机械化水平, 加强自动化物流中心建设。

自动化立体仓库可以有效地改善人力作业带来的弊端, 在自动化的“货到人”拣选系统中, 正确的货物会在恰当的时间自动运达操作员处, 操作人员几乎无须步行。在拣选更缓慢移动的单品时, 自动化拣选系统的生产率比传统的分区拣货或步行“拣选到托盘”方式要高出10倍。在华商配送中心, 高强度的体力劳动使得员工的离职率居高不下, 新员工的快速加入使得培训和管理成本成倍增长, 而新员工作业不规范又损害了作业环节的质量。所以, 发展自动化物流中心势在必行。

(三) 优化组织结构, 提高工作效率。

现阶段仓储部的组织结构主要存在的问题是各小组间忙闲不均, 要解决这个问题可以借鉴精益生产思想的多能工制。精益思想的核心是彻底排除浪费, 用较少的投入创造出最大的产出, 为顾客提供高效率和及时的产品和服务。精益思想的多能工制必须抛弃单一工序操作定岗定员的观念, 采用轮岗的方式对每一个员工进行全流程培养, 使其能够达到多能工的要求。但是在考虑施行轮岗时不能滥用多能工的概念, 任意加大员工的工作量, 这样很容易造成员工的不堪重负。具体小组划分如图2所示。 (图2)

在多能工制的情况下, 仓储部可以将原来的三个职能小组合并成两个多能工小组, 多能工小组由组长管理, 组长根据每个时段的工作任务, 适量安排每一位员工的工作内容, 这样就杜绝了忙闲不均现象的发生。小组可以实行早晚轮班制, 如:A小组奇数周上白班, B小组上夜班, 偶数周B小组上白班, A小组上夜班。这样, 只需要一个小组就可以完成整个仓库的工作, 不会再出现忙闲不均现象。

(四) 确立考核指标, 定量考核标准

1、绩效考核是一个PDCA循环过程, PDCA循环是一个不断的发现问题、改进问题的过程。企业管理者通过不停地制定计划、执行、检查、处置使绩效考核发挥最大的效用。整个绩效管理环节包括:绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改良、再制订目标的循环。

2、建立绩效工资体系, 使考核发挥应有的作用, 不能一味的只罚不奖, 这样会使员工只在意不犯错, 而不会去想着怎样改进工作中存在的的问题。

3、将绩效考核与员工的升降职、薪酬联系在一起, 激励员工不断地完善自己, 也有利于促进企业的快速成长。

(五) 改进备货流程。

托盘与订单绑定, 通过订单可以查询到托盘编号与送货车辆。在配货全程加入绩效考核管理, 激励员工不断改善备货水平。

(六) 改进送货流程。

托盘上车, 减少再次装卸搬运, 节约配送时间。在发货送货过程加入绩效考核管理, 激励员工为客户提供更高效快捷的物流服务。

七、总结

本文仅改进了华商物流发货流程中的部分流程, 以使现有流程能够节约备货送货时间, 提升员工工作积极性, 使上下流程衔接更流畅, 加快物流流转速度, 提高作业准确率, 进而降低成本。不过在科技进步和管理技术创新的驱动下, 劳动密集型产业最终将被无人自动化和人工智能取代, 配送中心也不例外。华商物流未来的发展方向应该是充分利用现有先进的物流系统, 购进先进的物流作业设备, 建立起一整套经济合理化的内部作业系统。

参考文献

[1]余攀.地区性小型连锁超市物流管理探析[J].中国证券期货, 2013.1.

[2]王亮.E公司运营流程再造研究[D].苏州:苏州大学, 2013.

[3]张帅.工商卷烟整托盘联运中的“经济学”[J].中国烟草, 2014.11.

[4]张彦.基于精益思想的配送中心作业系统分析与优化[D].南京:南京航天航空大学, 2007.

配送流程-调拨 第2篇

作业规范：

1、A店作业组长填制《调拨申请单》交A店店长申请调拨，A店店长与B店店长洽谈是否同意调拨。

2、同意调拨的，B店店长通知B店作业组长将调拨的商品组货，并且保证调拨的商品符合商品收货要求（商品质量、保质期、包装）且数量无误。通知配送中心计划员打印门店退中心单，交票管员，在配送前由押运员支领。

3、押运员配送时把门店退中心单交B店操作员，当日必须审核，将调拨商品押运到配送中心，由库管员收货，以备配送。

4、配送中心操作员将已审核的门店退中心单，打印成配送单，由押运员将调拨商品配送到A店。

5、调拨商品如不符合A店要求，其损失由B店承担。

6、B店不同意调拨，A店上报营销总监。

7、营销总监根据库存情况，如有，通知B店长强行调拨；如无，通知A店长立即进行订货，同时通知高采要求供应商立即送货，以防断货。

8、调拨商品，自B店通知计划员打印门店退中心单之日起，在5日内完成商品配送到A店。

9、调拨商品，A、B店进价不一致的，门店自行协商解决。检查监督：

1、配送中心调拨流程营销副总每年检查一次，营销总监、营运总监每月检查一次，配送中心经理、副经理、门店店长、采购经理每月检查一次，督导部每月检查一次。

2、计划员打印单据，单据数量与实物数量不符，输入人与审核人各扣2分。

3、门店操作员当日未能审核，扣2分。

4、配送中心未在规定时间完成商品调拨，押运员扣2分，配送中心扣1分。

5、调拨商品不符合商品收货要求，B店作业组长扣2分，B店扣1分。

6、A店在接到营销总监的通知后，未能及时订货，A店作业组长扣2分，A店扣1分。

7、B店同意后又拒付调拨商品或调拨商品数量不足，门店扣5分，承担一切经济损失。

汽车零部件配送中心入库的基本流程 第3篇

关键词：汽车零部件,配送中心,入库流程,合理规划

在新形势下, 汽车制造企业和经销企业更加重视汽车零部件供应链管理, 旨在通过减少生产成本来提升供应链效率, 进而提高企业总体效益。现阶段来说传统的汽车制造企业成本意识和市场意识逐渐提高, 同时, 汽车行业的迅速发展也推动着供应链管理的快速发展。通常情况下每辆汽车部件零件大约为2-3万个, 数量极其庞大, 种类多种多样, 各个部件零件的运输技术和保管方式以及包装方法都有着很大的差异。就汽车制造企业来说, 零配件是企业经济效益和管控汽车经销企业的重要内容, 就汽车经销企业来说, 汽车零配件是经济效益主要来源, 汽车零配件对汽车企业发展与客户售后满意度有着直接的影响, 零部件物流是供应链稳定运行的重要环节。因此汽车企业想要提高市场竞争力就需要不断更新供应链理念, 使用创新和科学的方法来加强供应链的管理。随着汽车市场竞争力的不断增长, 汽车企业就需要不断改善配送产品方式和运行制度, 全面提高供应链运行效率。不断探索生产管理新方法和先进的管理理念, 促使仓储配送中心库存管理和控制制度更加完善, 随着汽车零部件产品不断增多, 仓管配送中心面临着巨大竞争压力。同时信息技术的不断进步也助推着物流业仓储配送事业的发展, 使众多生产企业和物流企业可以通过信息平台进行业务沟通等。

一、汽车零部件配送中心的基本功能分析

汽车供应链中汽车部件配送中心的基本功能如图1所示。

汽车零部件配送中心的基本功能为: (1) 汽车配送中心具有运输集散功能。各个供应商将汽车零部件集合送到配送中心, 然后仓管配送中心再运行至主机厂。通过专业技术操作和专业设施将所有零部件供应商产品集合起来, 并将所有产品进行分拣和包装, 然后再向主机厂运送。 (2) 汽车配送中心具有分拣和配货的功能。汽车零部件分拣与配货是供应链的关键环节, 而配送中心必须要按照主机厂生产计划和要求拣选汽车零部件产品, 然后再根据配送计划对所有货物配件进分装与配货。因为汽车零部件的品种、规格型号、数量以及时间地点等有着较大的差异, 所以必须要严格按照中主机厂的要求来分拣与配送货物。汽车零部件配送中心分拣和配货功能和传统仓储企业有着很大的差别。 (3) 零部件储存中心。配送中心具有储存功能, 可以有效组织和管理汽车零部件, 并根据生产计划来调整汽车零部件配送和生产以及消费等。 (4) 配送中心具有装卸搬运功能, 极大加快汽车零部件的流通速度。汽车零部件配送中心具备着功能完善的操作设备, 具有输送、起重和装卸以及堆垛等基本功能。有效减少汽车零部件运输损坏和积压现象, 从而全面提升供应链物流运输质量与效率。 (5) 配送中心具有流通加工功能, 在汽车供应链流程中, 大部分作业可以直接在配送中心开展, 有效提高主机厂的生产质量和效率。配送中心流通加工功能体现在产品条形码制作和粘贴上, 此外配送中心在未来发展方向上将会向零部件深加工方向发展。 (6) 配送中心具有包装功能, 配送中心包装作业并不是要改变所有零部件的销售包装, 实际上是通过标准化分装与组合零部件, 便于汽车零部件物流管理。 (7) 配送中心具有信息处理功能。配送中心各个环节都会产生各种信息流, 通过信息系统能够及时发现供应链物流运输中存在的各种问题。

二、汽车零部件配送中心的基本特点

汽车零部件配送中心具有多种功能, 其中包含有储存、加工、分拣以及配送等功能, 汽车配送中心供应链位置如下图:

汽车零部件配送中心的主要特点为: (1) 汽车零部件配送中心具有反应快速化的特点, 当上下游物流配送存在需求时, 汽车零部件配送中心能够快速产生反应。随着信息技术的快速发展, 只有速度不断加快才能提高市场竞争力。物流企业反应快速化才能够全面提高主机厂生产效率和质量, 从而有效降低产品生产成本。 (2) 汽车零部件配送中心具有服务一体化的特点, 汽车零部件配送中心不仅具有传统配送服务, 而且还具有物流订单处理、物流配送方案优化、市场调研和预测、零部件库存控制策略、物流配送咨询、物流教育培训等多种配送服务。 (3) 汽车配送中心目标系统化, 通常情况下零部件配送中心是站在系统角度来策划物流配送活动, 不仅要求货物物流最优化, 而且还要确保活动达到最优化。 (4) 汽车配送中心手段和方式现代化, 随着现代化先进技术的快速发展, 物流配送技术也得到不断更新, 物流先进设备与信息技术的发展推动汽车企业的发展, 目前来说汽车零部件配送中心常用数据库系统管理技术和条形码应用等先进技术。 (5) 汽车配送中心作业规范化和秩序化, 汽车零部件配送中心具有规范化和标准化的流程和秩序, 促使配送中心作业更加简单和规范, 有效提升供应链物流作业质量和效率。 (6) 汽车零部件配送中心具备完善的网络配送系统, 信息技术的快速发展促使网络配送系统不断完善, 物流组织网络使得配送中心运送效率达到最优, 极大满足中现代企业生产和产品流通的基本要求。

三、汽车零部件在进入配送中心的流程

1. 汽车零部件配送中心进入库房的基本概念

作为零部件出入的重要枢纽, 入库是通过随机和无序的货物检验, 准确记录验收货物的实际情况, 并将其转移到库房中的相应位置, 最终完成信息的录入。验收的主要内容是对货物的质量和数量以及完整性进行检验, 在此过程中验收的重要依据是合同条款和相关质量的标准, 在验收完成之后应当按照所有货物预设的位置将其按要求完成分类和存放。

2. 汽车零部件在配送中心进行入库作业时承担的重要任务

一是以商品入库的基本凭证为基础, 完成商品数量的清查, 仔细检查商品的包装质量, 其主要包括商品的名称、规格、技术标准要求、产地以及牌号等, 确保其与凭证上所列举的项目相符合, 监督和检查运输部门是否履行自身应尽的义务。

二是在实际检查过程中一旦发现商品存在破损和短缺等多种质量问题时, 应当如实进行记录, 并在规定时间内向主管领导汇报和与产品生产商沟通。

三是根据入库规章制度完成进仓手续和凭证的办理, 确保不会因为进仓手续和凭证办理不妥而影响仓库业务的正常开展。在进仓业务开展过程中应当确保手续的简便, 操作敏捷, 认真把关, 进而确保商品的质量。

3. 对于入库物流技术应用的基本概念

人们在物流活动过程中所使用的多种物质手段和作业程序以及劳动经验等便称之为物流技术, 其具体可以划分为两种, 即硬技术和软技术, 其中硬技术主要包括运输、装卸、存储和运输加工等多种在物流活动中使用到的工具和多种物质设备;而软技术则是指通过科学知识和实践经验发展形成的多种管理方式和劳动经验以及作业流程等。在本文中主要说明配送中心的入库物流管理技术, 也就是对于软技术的使用。

4. 在入库过程中对于物流管理技术的应用

当前入库过程中主要是通过条形码扫描等方式, 通过人工操作完成对零件标识的识别, 之后通过对照仓储系统中已存物料信息的方式完成零件入库的确认。通过无线扫描设备能够获取每个所有零件上指定的条形码, 系统更会自动生成一一对应的条形码, 将生成的条形码粘贴在零件外包装上, 如图3所示。借助条形码能够准确显示出其在库房中的具体位置和入库时间以及扫码人员等多种信息。

对于商品计划入库和实际入库的核对应当通过扫描获得, 在此过程中工作人员应当提前将计划入库的零件导入到信息记录系统中, 并通过扫描设备对计划入库的零件进行一一扫描, 之后系统便会自动显示零件的入库状态。倘若存在非计划内的零件入库, 零件条码则不会被识别, 系统将会自动提示。同样, 对于计划内入库的零件如果存在漏扫的现象, 系统同样会提示。

在零件扫面结束之后, 应当由扫码人员将零件按照标识的存储信息将相同的零件放在托盘车上, 之后将其放置于制定区域, 并和货区的管理员完成交接工作, 在确保所有货物都不存在问题之后, 才能完成入库, 而如果存在问题, 则应当由入库班负责解决。

5. 入库的基本流程

(1) 入库的基本流程

在货物达到仓库之后应当提供相应的送货清单, 此时仓库人员应当安排相关卸货人员将货物转移到验货区域, 在实际验收过程中验收人员应当根据送货单查看商品的数量和质量, 并对所有检查结果进行如实记录。对于正常的货物应当转移到预定的区域, 而对于异常货物则应当将其转移到索赔区域, 工作人员待其上架之后应当上缴货物清单, 并将所有信息录入到信息库中。

(2) 对于送货入库流程的研究和优化

一是对于流程的研究, 当前某供应商的送货入库作业基本流程为:车辆进入厂区, 进行信息核对, 之后进行货物卸车, 完成货物核对之后将其运送至储存区域, 进行收货单的打印, 核对签字, 开出门证件, 最终完成车辆出库。其全部操作流程如图4所示。根据图示说明可以发现, 其实际作业时间太长, 从卸货到打印收货单的时间极长。在流程开展过程中存在的问题主要体现在以下几个方面, 即验收过程过于复杂, 在车辆到达之后只有卸完货才会由收货员进行货物信息的核对, 最终通过人工记录的方式进行操作。但是该种工作方式效率较低, 错误几率极大。进而使得整个货场的工作缺乏应有的连贯性。因为货场内用地较为紧张, 尚未设立货物新存区域因此所有货物都必须使用车辆送至储存区域, 但是采取该种方式将会引发以下几种问题, 即拖车卸货作业缺乏基本的连贯性;叉车在转运过程中耗时较长;其更会对送货车及时返回造成较大影响。

二是制定优化措施。对所有零部件实行条码化管理, 在负责入库的库管员收货时只需扫描条码即可, 待信息录入到信息系统之后实行共享。通过扫码能够缩短信息和货物核对的时间。形成全新的货物存储区域, 采取该种方式不再需要经过长时间将其运送到储存区域, 进而提升作业的连贯性和工作的基本效率。通过条码化管理, 建立全新的存储区域, 对业务流程进行优化, 从而极大地缩短作业时间。这就要在所有的需入库的汽车供货商也实行条码管理。

6. 进行入库管理

(1) 遵守先进先出管理的基本原则

先进入库房的零件应当优先出库便是先进先出原则。在实际工作过程中受到零件在库房中的存储方式以及员工操作习惯等多种因素的影响, 必须对库房管理制定部分规定和标识指示, 从而有效保证零件的先进先出。

一是大件物品的先进先出。即包装尺寸较大, 进出库房必须使用叉车, 并存放在较高区域的货物称之为大件货物。而区域处置则主要指将多种零件固定在一定区域内, 而这些存储在较高区域的货物因为存储位置较高, 地面操作者难以观察到实际入库时间, 因此难以保证货物的先进先出。而为了保证货物的先进先出, 应当在货物上使用较大字体写上入库时间。

二是对于中小物品和标准件应当保证先进先出。对于中小物品和标准件的存放应当使用多层货架进行分排存储, 根据零件的存储量, 其实际存储位置可能存在差别, 因此对于不同的零件应当使用先进先出的方式进行管理。

(2) 对于入库账实进行相符管理

零件的系统库存数量和实际存储数量相同便是账实相符。确保账实相符不但能够极大地保证日常生产的顺利开展, 更是库房管理的重要指标。

根据仓库零件最终流向汽车生产工序的地点不同, 将相同流向的零件划分到同一个班组进行管理, 确保同一个送货地点的零件的出库和存储等都全部由一个班组负责。通常来说, 应当将仓库划分为入库班组、总装车间配送班、内饰车间配送班以及票据协调班等。

在此过程中, 入库班应当负责整个仓库零件的入库, 其可以划分为系统和实物入库, 通过扫描所有零件, 系统能够自动完成计划到货信息和实物到货信息的核对, 一旦发现两者存在差别, 入库人员应当立刻停止作业, 并将实际情况汇报给班组长, 再上报给计划人员。当入库正常开展时, 应当扫描所有零件, 粘贴存储的条形码, 并根据条码上所指示的零件属性和存储位置, 按照库存位置将不同零件划分开来。待零件划分为完成之后, 应当由相应的运输人员按照工作指示单将零件运送到相应区域, 并与货区保管员进行信息交接。在入库过程中如果发生异常状况, 使得部分零件不能运送到货区, 送货员则必须向保管员说明情况, 并完成保管记录。

四、结束语

在汽车行业发展过程中企业获得强大竞争力的基础便是完成零部件供应观念的更新, 形成全新的管理方式, 并积极迎接挑战。形成区域配送中心能够极大地缓冲多种不确定因素所形成的巨大冲击。激烈的市场竞争使得企业必须不断对产品和配送网络的设计和运作进行改善和升级, 最终确保企业的高效运行。

参考文献

[1]魏小英.基于物联网的超市配送中心业务流程再造 (BPR) 设计[J].新技术新工艺, 2016, (6) :28-31.

[2]张广思, 包喜娥, 刘晓华, 等.B公司配送中心越库作业的整体实施框架[J].物流科技, 2016, (7) :140-143.

[3]魏小英.物联网技术对超市配送中心业务流程的设计与应用[J].自动化与仪器仪表, 2016, (7) :128-130.

[4]许相华.卷烟智能物流配送中心设计[J].物流技术与应用, 2016, (2) :106-110.

配送中心流程 第4篇

一、晏齐虎为配送中心经理

1、负责配送中心人员考勤和人员的工作安排；

2、负责《采购、出货计划》的制定工作；

3、负责本部门现金申请和费用报销的核定工作；

4、完成公司领导临时交办的其他工作。

二、吕红云为配送中心内勤助理

1、负责公司销售、要货的信息收集和整理工作；

2、负责制定各工程的《备货计划》；

3、负责各厂家的采购和联系工作；

4、负责对各工程的报价和询价工作；

5、负责货物的《进、销、存》电脑的帐务工作；

6、完成公司领导临时交办的其他工作。

三、方艳为配送中心库房管理员

1、负责各厂家货物的入库工作；

2、负责库房堆放货物的整理工作；

3、负责库存货物增补情况的汇报工作；

4、负责销售的出库工作；

5、完成公司领导临时交办的其他工作。

四、葛永珍为配送中心外勤助理

1、负责工程送货及《销售单据》的签收工作；

2、负责对外采购货物质量的验收工作；

3、负责配送中心对外的联系工作；

4、完成公司领导临时交办的其他工作。

五、李喜军为售后服务技术指导

1、负责工地管道技术指导、安装、施工工作；

配送流程 第5篇

作为物流体系中的一个关键节点, 物流配送中心是实现产品快速、准确、按时配送的现代物流基础设施。冷链物流产品具有鲜活性、易腐性、及时性和物流成本所占比重较大的特点, 对冷链物流配送中心的作业效率提出了更高的要求。冷链物流配送中心是典型的随机型离散事件系统, 解析法难以对其进行全面的分析和优化, 为了避免在配送中心的优化构建上浪费大量的人力、物力和时间, 系统仿真方法是必然的选择。仿真技术已被广泛应用于现代物流工程建设, 其优点是有相对的弹性和直观性, 可用于建立复杂大型系统, 能够反映系统中发生阻塞和瓶颈的位置和情况[2]。

目前我国冷链物流建设尚处于起步阶段, 尚未形成完整独立的冷链物流体系, 存在产品冷链流通率较低, 损耗率较高等问题。通过对配送中心的业务流程进行仿真优化来提高作业效率, 一方面使农产品冷链物流有效运作提高农产品流通效率降低物流成本, 另一方面有利于提高农产品质量, 保证食品安全从而减少产品在物流配送环节的损失, 对提高农业经济效益有深远意义。

1 冷链物流研究现状

Tarantilis, Kiranoudis[3]在2001年将易腐产品的配送问题归类为混杂的固定车队的VRP问题, 并利用了metaheufisties算法来提高易腐产品配送的效率。

Charles.G等[4]在2004年对物流分拣系统研究时, 为了提高拣选效率采用分类储存的方法, 把货物按等级划分, 同时把储存地点划分面积, 利用仿真方法验证了这种储存方法在实际应用中的可靠性。

刘志勇等[5]在2007年分析了我国冷链物流存在的问题, 对“共同配送”在冷链物流中的应用做了研究。

赵艳艳[6]在2009年依据生鲜食品冷链配送存在的问题及其特殊性, 在分析成本构成因素的基础上, 以车辆固定成本、运输成本、货损成本、能耗成本及客户惩罚成本共同构成的综合成本最低为目标, 建立冷链物流配送优化模型, 最后利用启发式算法解决实际问题, 并验证了模型的有效性。

当前国内外学者对于冷链物流配送中心的研究主要集中于比如冷链配送模式选择、基于VRP方法的路径优化等配送中心各个子系统方面的研究, 对配送中心整体作业流程建模仿真的研究相对比较少, 因此急需对冷链配送中心的作业流程进行分析和优化的研究。

2 冷链配送中心建模过程

2.1 冷链配送中心作业流程分析

对冷链物流配送中心的内部作业流程进行分析, 具体步骤主要分为订单处理、收货、加工、入库、拣选、配送等环节[7]。本文选择金农果蔬配送中心作为建模仿真的研究对象, 生鲜农产品作为冷链产品的一个主要部分, 其作业流程具有普遍性。

该配送中心物流基本业务主要包括以下环节:

(1) 收货区。包括卸货和验收入库环节, 工作人员需要完成卸货、验收入库等工作, 果蔬停留的时间较短。涉及的主要元素有:验货设备、搬运车、工作人员。

(2) 加工区。在这个区域内加工机器对从收货区传送的果蔬进行初步加工, 如去除蔬菜老叶、清洗, 以及分拆、包装、抽气等深加工作业, 目的在于保持新鲜度。冷链食品的加工有助于企业对产品的品质、成本及货源的把握。

(3) 理货分拣区。在此区域人员进行分拣和配货作业, 主要包括对果蔬进行分拣、装箱, 再根据客户订单信息 (包括所订购的果蔬商品、要求送达的时间、客户地理位置以及装车配货要求) 将果蔬货物挑选, 主要包括拣选人员、传送装置、自动分拣机器等设备。

(4) 储存区。对分拣后的产品进行分类储存环节。果蔬等冷链产品的储存条件要求严格, 温度升高极易造成腐败变质。因此根据果蔬保鲜期和对温度的要求不同, 一般分为冷藏库和冷冻库两种储存方式, 以保证安全、正确、简捷、经济地保存冷链产品。在这个作业区内应配置货架、叉车和人员、冷冻冷藏设备。

(5) 配装发货区。发货环节包括货物装车和配送活动, 为适应不同客户的需要, 配送中心在进行送货作业时, 可选择不同的方式, 如按照固定时间、固定路线为固定用户送货;也可不受时间、路线的限制, 机动灵活地进行送货作业。

具体作业流程如图1所示:

2.2 设定假设条件

仿真是通过对所建立的模型进行分析来研究实际系统的特性, 由于实际环境的复杂度, 建立的模型不可能表现实际系统的全部结构, 就需要在一定的假设条件下对实际系统进行抽象得到数学模型, 根据对该配送中心业务流程的调研设定了以下假设条件:

(1) 果蔬以固定批量到达配送中心, 每天到达配送中心的时间间隔服从泊松分布;

(2) 系统仿真中运行时间内果蔬连续不断地到达;

(3) 每个到达的果蔬重量几乎相同;

(4) 不同种类果蔬的保鲜期不同, 假设保鲜期控制在一周之内, 根据保鲜期长短, 设计仿真运行程序;

(5) 仿真模块包括收货区、流通加工区、理货分拣区、储存区和配装发货区五个模块, 分别由具体的作业环节构成。

2.3 系统模型

依据上述冷链配送中心的作业流程分析, 应用实体流程图将作业环节流程图抽象化建立系统模型, 即冷链配送中心业务流程的仿真模块, 如图2所示。

3 建立仿真模型

3.1 确定仿真目标

研究对象是冷链配送中心作业流程的建模与仿真, 根据冷链产品具有易腐性、保鲜周期短等特点, 设定仿真目标包括:果蔬周转量, 配送中心作业能力指标 (包括人员、机器设备等资源利用率状况) , 以便检验机器设备和人员的数量是否满足需要, 确定系统中的瓶颈环节并且消除瓶颈提高货物周转量, 提高作业流程的平衡度, 提高设备的利用率, 并最终提高工作效率。

3.2 仿真模型显示

冷链配送中心作业流程仿真模型视图如图3所示。

4 仿真结果分析与优化

4.1 输出结果分析

从仿真输出结果可得设备利用率分别为69.87%、79.44%、39.94%和61.95%, 其中理货分拣机器的利用率偏低, 配装发货机器有21.15%的时间在等待工作员运送冷藏冷冻产品从而影响其利用率。传送带利用率分别为68.1%、84%和28.6%, 其中将保鲜期较短产品从理货分拣区送到配装发货区的传送带利用率只有28.6%, 发生了38.6%的阻塞, 空闲率为32.8%, 由于阻塞率和空闲率较高导致利用率偏低的情况, 说明在这个过程中工作人员和机器设备没能及时处理产品, 或者是人员或设备数量不够。收货区的搬运车闲置率较高, 为59.1%, 从冷藏冷冻存储区运送到配装发货机器的工作员2闲置率很高, 为96.3%, 从配装发货机器搬运产品到暂存区的工作员3闲置率也偏高, 为56.9%, 以上数据说明配装发货区处理的冷藏冷冻产品流通较少, 在从流通加工区、冷藏冷冻存储区至配装发货区以上作业环节存在瓶颈。

4.2 优化方案

由上述分析可知, 根据实际的冷链物流配送中心物流作业环节所建立的仿真模型存在运行效率较低, 产品周转率低, 设备人员利用率偏低等问题。接下来将针对作业环节的瓶颈, 对各个资源的配置进行调整, 以提高配送中心的作业效率和产品周转率。

(1) 调整机器和工作人员的数量, 在存储区增加一个叉车ASRSvehicle29, 增加一个配装发货机器Processor30, 删减工作员Operator29;

(2) 更改冷藏冷冻区货架的存储规则, 由之前的随机摆放更改为距离优先, 即优先放置货品到距离较近的空位;

(3) 配装发货机器前后各增加一个暂存区。

4.3 结果对比

将优化前后各实体的输出结果统计表进行汇总, 得出表1所示的仿真优化前后对比结果。

通过分析、对比仿真模型优化前后数据输出结果, 可得出以下结论。如表1所示, 经过调整后, 各类果蔬的日周转率均达到了87%以上, 其中保质期较短果蔬 (Item1) 周转率在优化后提高了23.33%, 达到91.43%;需冷藏的果蔬 (Item2) 的周转率提高至88.24%;需冷冻的果蔬 (Item3) 的周转率提高了74.5%, 保证了果蔬类产品在保质期内完成周转, 按时保质保量地送达至客户。同时提高了配送中心作业流程各环节的设备利用率, 改善了设备的阻塞情况。

5 结论

本文完成了对冷链物流配送中心作业流程系统的分析建模, 并在此基础上应用软件进行了仿真优化, 最终得到了优化方案。

本文将Flexsim仿真技术应用于冷链配送中心作业流程中, 应用软件对该果蔬配送中心的作业系统进行建模仿真, 根据对果蔬配送中心作业流程调研、搜集、处理的数据运用于仿真模型中, 在数据分析的基础上进行了方案的优化调整。最后从生产线平衡的角度对改进效果进行评价, 得到了较优方案。

通过对果蔬类配送中心作业流程的系统仿真分析, 建模仿真技术对于提高配送效率、加快周转速度以降低冷链产品腐烂变质的风险具有很大作用。但论文涉及的内容较为复杂, 限于水平有限还存在一些不足之处, 比如对冷链产品温度的控制进行仿真优化等方向, 在今后工作中有待进一步探讨。

参考文献

[1]韩葆颖.国家发展改革委出台农产品冷链物流发展规划[J].农产品加工, 2010 (10) :40.

[2]蒋子龙.计算机仿真技术在现代物流中的应用[J].物流技术, 2010 (3) :53-56.

[3]C.D.Tarantilis, C.T.Kiranoudis.A meta-heuristic algorithm for the efficient distribution of perishable foods[J].Journal of food Engineering, 2001, 50:1-9.

[4]Petersen, Charles.G.Improving order-picking performance through the implementation of class-based storage[J].International Journal of Physical Distribution&Logistics Management, 2004, 34 (7) :534-544.

[5]刘志勇, 王侃.共同配送策略在冷链物流中的应用研究[J].物流科技, 2007, 30 (10) :1-3.

[6]赵艳艳.食品冷链物流软时间窗配送模式优化研究[J].安徽农业科学, 2009, 17:8235-8238.

配送流程 第6篇

一、后勤物资配送服务流程信息化管理重要性

现在的社会是信息化的社会。信息具有传播速度快、传播范围广、内容更新及时等优势。以我院为例, 对后勤物资管理的信息化建设历来十分重视, 但物资管理信息化建设是一个复杂的系统工程, 需要医院内部行政职能科室、后勤部门、临床科室共同配合与协调才能完成。我院领导高度重视, 医院的财会、审计部门重点加强对后勤物资采购配送等一系列关键环节进行监控, 采用多元化内部监控措施, 把内部控制渗透到医院物资管理的各个环节, 降低医院的成本消耗, 缓解就医者看病贵的突出矛盾, 构建和谐的医患关系, 在提高医院经济效益和社会效益的同时, 不断深化后勤物资配送服务流程的信息化建设, 真正地建立了良好的物资管理体系。物资信息管理很好地保证了物资流通处于较佳的运行状态。

二、后勤物资配送服务流程信息化网络安全管理问题

计算机硬件设备更新及升级不及时。我们获取信息、处理信息、存储、传递信息这一过程中, 高效的计算机信息处理工具起到了非常重要的作用。从物资招标采购环节到物资验收入库出库等物资管理信息系统的应用, 都离不开计算机系统。但是, 由于硬件老化及计算机的不稳定因素, 系统故障会严重影响到物资流通过程中繁重的运算和大量的数据流处理, 影响工作效率。硬件引起的故障, 硬盘数据丢失, 会使多年来保存的各种数据、重要文档资料等丢失。为此, 不断进行计算机设备的更新, 配备高性能的计算机设备及网络系统, 才能使物资管理信息系统运行更流畅, 数据保存更安全, 更稳定、可靠。

计算机病毒防护及安全意识不强。由于网络的快速发展, 各级医院纷纷通过网络技术建立了自己的内部网络进行信息资源共享和各项工作的拓展, 开放网络的使用波及到网络数据的安全, 致使计算机病毒在医院系统内部网络上大范围的传播, 影响到网络整体的速度和系统运行的稳定性。网络安全关系到物资部门专用软件的稳定运行, 也关系到物资重要数据的保存和传输安全, 使得我们在网络应用中不得不对数据安全问题引起足够重视。

三、后勤物资配送服务流程信息化管理应用

1. 明确权责、网络监督。

我院物资的采购供应由后勤部门统一负责。医院成立有招标采购民主管理机构及物资招标采购选标工作组, 成员由院长、主管后勤工作的副院长, 后勤服务中心、财经处、监审处等有关人员组成。做好医院物资管理的宏观调控, 把握投资方向。主管院长负责指导医院物资采购项目的评审和决策。临床科室对使用的医疗物资进行技术性的综合评估。财经处对相应物资的定价和成交价格进行核定, 同时从经济效益的角度对物资采购项目提出评估意见。纪委监察、财务、审计等有关部门履行对招投标及审核结果进行监督检查, 发现问题及时向医院招标采购民主管理机构建议。后勤物资配送部门对全院物资采购、物资管理、物资分配进行全面统管, 改变过去医院物资管理粗放分散型的运作模式, 遵循合理分工与相互制约原则、协调原则和责任到人等原则, 使医院物资管理突出集中统一, 责权明确, 网络监督, 充分体现物资管理的透明性。

2. 分类管理、统一核算。

大型医院物资分类方式较多, 通常按物资的功用分类、价值分类和自然属性分类, 目前, 我院物资的分类根据物资的用途和价值来分类。我院物资的采购与配送分属于后勤物资器材科 (配送部) 和后勤财务部共同管理, 由物资采购员和财务会计员统一核算, 责任明确。根据医院实际情况和管理需要, 医院后勤物资储备采用ABC分类库存管理办法, 并设置三个分区库房:医疗器械库、医用耗材库、行政材料库。ABC分类库存管理法, 就是按照“关键的少数和次要的多数”原理, 将品种繁多的物资按其重要程度及资金占有的不同进行分类。对品种少但资金占用多的A类物资集中管理, 经常检查, 并尽可能按经济批量原则储备, 以免过多占用固定资金。对次重点的B类物资, 采用分散和集中结合的管理方法, 适当控制库存, 并且定期检查。对品种多而资金占用少的C类物资, 可批量进货, 据实灵活储备, 以便将精力投入到AB两类物资的储备管理。凭借网络优势将各个库房的物资材料的账务数据全部汇集到后勤财务部统一处理、统一核算、汇总统计。后勤所有物资的消耗统一参与医院内部的经济核算。

3. 借助网络优势, 实现一体化管理。

一是严格物资“零库存”;二是网上物资申领流程;三是计算机出入库、库存管理;四是贵重物资监控管理。贵重物资如导管和介入材料等, 采用从采购入库到请领、病人的使用、收费环节等全过程监控, 减少了中间环节的失误对医院造成的经济损失。

4. 优化物资财务管理流程和质量。

我院运用新建立RHP的电算化财务软件系统, 以最快的时间, 最经济的办法, 及时编报准确可靠的财务报表, 真实反映后勤中心的工作业绩, 同时为做好事前的预测、事中决策、事后分析提供依据。严格执行材料入出库管理制度, 出库定额制度, 交旧领新制度, 计划领料制度, 库存物资账目清楚。本着“谁使用谁负责”的原则加强资产日常监管, 并将每年的1月1日和7月1日作为资产清查基准日, 制作《科室固定资产台账》下发到科室, 首先科室对资产自查, 在科室资产管理员的配合下不定时地对设备资产进行实地清查。

四、后勤物资配送服务流程信息化管理成效

1. 财物流通秩序不断规范。

后勤物资从采购到配送的各个环节, 都受到经济管理的制约, 计算机网络全方位监督, 较好地发挥了物资经费的整体保障作用。改革传统物资管理的思维定式、管理模式和方法。新的信息化系统可以实现医院材料从需求计划、采购、订单、入库、移库、出库、科室耗用的全过程跟踪管理, 确保物资在每个环节的管理监控, 杜绝了“跑冒滴漏”等现象的发生, 消除管理“盲点”。推行院领导、后勤、临床科室等集体理财、经费专管、物资统一保管, 纠正了采购、管理、供给、核算各环节的不可控性, 确保了财物管理的科学有序, 提高了经济和社会效益。

2. 物资消耗成本大大降低。

医院物资消耗费用与医院支出费用关系密切, 材料费用的下降是医疗费下降的关键环节。物资的统管统供, 大大地增加了资金运筹的灵活性。通过计划采购、定额供应, 变成本事后控制为事前控制, 以达到医院总体成本的降低, 实现管理出效益的最终目的。通过对采购的物资价格与市场价格分析, 一次性耗材最高范围可降低30%左右, 办公用品可降低20%, 后勤物资可降低15%。

3. 物资管理效率大大提高。

物资的采购渠道到物资的供应环节是基于网络环境的管理, 因此, 可以进行各种物品消耗分析、采购分析以及打印各种物资账务报表, 不但为管理者提供科学有效的物资分析, 也把会计、保管员从繁琐的账务处理中解放出来。物资的采购、入库出库可以随时查询, 并根据库存情况由计算机自动生成或人工编制进货单, 既保证了临床一线的使用、又避免了库存积压和资金占用, 提高了采购资金的循环利用率。我院物资配送部门实行计算机管理后, 工作效率增加一倍, 管理人员却减少了一半。

我院实施临床科室效益单独核算, 各病区在物资部门领用的物资全部计入科室成本, 杜绝了科室的物资浪费现象, 努力采取增收节支措施, 促进了科室的成本管理意识。

五、后勤物资配送服务流程信息化管理展望

物资保障信息化管理过程就是多种资源整合的过程, 管理、信息、人员、事务等都要通过信息化整合在一起。目前物资部门既懂得业务知识又懂得信息化的人才稀缺, 人才匮乏已经成为物资信息化建设过程中的一大瓶颈。我们应尽快完善物资信息化建设的整体思路和发展战略, 大力进行对具有网络知识和实践能力、专业知识和管理能力的复合型人才的培养和骨干的培训, 尽快建立起物资部门复合型人才队伍, 以适应信息经济和物资管理信息化发展的需求。

参考文献

[1].刘娟.市场经济环境下医院后勤物资管理探析.医院理论与实践, 2011 (11)

[2].唐晓东, 高春芳等.利用信息化网络平台提高医院物资管理水平.医学信息, 2005 (11)

[3].李会元.浅谈医院物资管理与医院现代化建设[J].医疗装备, 2007 (1)

[4].蒋华山.谈医院非政府采购后勤物资的采购[J].中国卫生经济, 2005 (9)

[5].柴国平.医院物流控制方法[J].中国卫生经济, 2005 (7)