广告公司的运营与管理

广告公司的运营与管理（精选8篇）

广告公司的运营与管理 第1篇

关于公司运营中存在的问题与建议

自加盟我们公司以来，及对公司发展历程的粗犷了解，就我们公司现在的组织结构及人力资源的配臵现状，想要尽快推出自己的水钻设备，是非常困难的。因为我们在管理上尚存在许多问题：

一、战略实施上。意图很明确，以水钻设备的研发生产定位为公司的第一支柱产业。从而发展生产水钻产品作为公司的配套产业，以同行业产品资源相互推广的产业格局，来占领水钻行业，成为巨头。这样的布局策划是科学的。且符合产业链市场化经营。然而，在战略实施的过程中不能切实推出属于自己成熟的水钻设备。导致公司至今没有水钻设备推上过市场并获得认可。严重制约了企业战略实施的进程。问题显然是我们在战略实施过程中缺乏规范且有效的企业管理，不能完成预期时间段的工作重点与成果。

二、水钻机械设备研发生产管理过程控制不力。纵观公司水钻设备研发生产以来，均不断在设计生产过程中更新设备的结构乃至性能。其实任何设备的更新换代都有其成功的基础，然后结合市场需要或是相应的信息反馈来完善改进的。而不是做一个，发现不足又去开发新的，又或是市场竞争需要等理由。其实设备研发的时效性、性能的前瞻性、功能的稳定性、效益经济性等，均是我们在设计研发时都必须考虑相对成熟，且通过可行性论证。绝不能在试制过程中不断更改，那样是很难从整个设计研发理念中发现问题，更有失设计研发的严谨性。还有我们在研发试制过程中的效率与质量，这一点非常关键。

管理上抓紧时间把握机遇，质量问题上虚心接受，做到及时跟踪 与改进。只有这样才能实现设备研发的时效性，以占领市场。

商品经营必须以市场为导向，研究、获悉、把握好市场动态，用最佳的工作效率，快速适应市场是取得成功的关键。

三、公司管理体制欠理顺与明确。既然定位以生产水钻设备为公司的主导产业，从而发展生产水钻产品的经营格局。那么就目前公司的运营实际状况来说，管理工作的重点就应该是如何尽快推出我们成熟的水钻生产设备来推进公司的战略进程。

为什么这样说，纵观公司水钻设备研发生产历程，向无一成熟设备推上市场，可以说一直处于研发试制生产过程。这样的设备交给所谓的水钻部使用是不成熟的，以致出现象现在这样的状况。

当然，到底是水钻生产管理调试人员的水平有限（这一点我也不否定存在差距），还是我们的设备本身就存在问题呢。在此，我举一个案例。法拉利轿车大家都知道是国际品牌车，其生产都是按客户订单来做的。像这样一个国际品牌车的生产企业，其生产工艺技术肯定是OK的。然而，其车辆的后期质量检测，在组装好整车以后，不是直接发给客户。而是完成最后一道工序，就是用三个月的时间在公路上测试车辆的各项性能，合格后再交与客户。目的以保证产品交给客户是无缺陷的。

值此，就我们公司把研发设计生产组装出来的水钻设备，就直接交给水钻部，这样的管理运作是欠客观可取的，从管理实际操作及业务技能上也是不理顺的，值得推敲。如以水钻设备试生产试验中心这样定位，公司的管理协调和工作执行力就会相对高效。而不会像现在机械部推水钻部做不好，水钻部鉴于公司运作实际而又苦于言表。

是否如此，我们不妨分析一下，机械部把设备组装起来就以合格 的产品定位，给水钻部进行调试生产。我想大家都明白，机械生产是不是设计组装出来就可以。它是否需要试验检测合格才能投放市场。事实，水钻部在生产过程中就存在的实际问题反映给机械部，是否得到过切实有效的解决。结果就是水钻部不能使用维护好自己公司制造的设备，没有人才能调试。试想如果公司当时定位的是水钻设备试生产检测中心，大家会是怎样的思维和认识。又或是直接卖给客户，将又会是怎样的后果。其实答案是肯定的。

综上所述，为切实有效的推进公司战略规划进程。目前公司管理工作应立刻调整公司的管理组织体系，尽快将“水钻部”更改为“机械部水钻设备试生产检测中心”，隶属于机械部统一管理。这样不仅有利于公司的管理协调，更是能有效促进水钻设备的调试与改进。是有利于企业发展管理的，也只有这样才能更好的推进公司的发展规划，使我们水钻设备尽快投放市场。当然，在管理上我们要成立相应的部门来专职负责设备的检测跟踪完善。人员由水钻生产检测中心负责人、设备研发技术人员、试制人员等组成。这样既不影响机械部的正常生产，也不影响水钻的生产。。。。

广告公司的运营与管理 第2篇

团队管理

主讲人/盛斌子老师

上 篇：解读经销商公司化发展密码

一、企业发展的生命与规律

1.-企业发展生命的成长之路

2.－企业生命周期下的企业经营任务－企业生命周期下的老板角色变化

二、经销商做强做大的四大瓶颈

1.—从传统买卖向营销的转变的瓶颈 2.－从亲人帮向团队化运营转型的瓶颈 3.－从一般代理向自建赢利模式转变的瓶颈 4.－从粗放式经营向系统化、精细化运营转变的瓶颈

三、经销商做强做大的必由之路

1.－从生意向事业的转型 2.－经验管理向规范化管理转型 3.－人情管理转向制度管理 4.－决策的随意性向科学性转化 5.－家族抱团向团队运作转型

下篇：经销商公司化运营动作分解

一、针对性的设定管理架构及岗位职能

1.多店经销商管理架构 2.单店经销商管理架构 3.区域代理商管理架构

二、招对人，才能管好人

1.30%的终端人员不适合做销售 2.两大途径判断四类销售人员 3.招聘优秀员工的三个关键 4.判断是否优秀的10个面试问题

三、规范制度与业务流程，提升执行力标准

1.建立基本制度： 1)人力资源管理制度 2)招聘及录用制度 3)培训制度

4)员工薪酬管理制度 5)考勤管理制度 6)会议管理制度

7)工作计划与工作总结制度 2.规范业务流程：

1)业务销售流程 2)仓储物流流程 3)驻店设计师流程 4)售后服务流程

四、建立积极的薪资与激励机制

1.基础薪酬与激励：

1)经理人薪酬结构

2)大、中小型门店店长薪资结构 3)导购员的两种薪资激励 4)主动营销人员的两套激励办法 5)非业务性人员的薪资结构 2.股份化激励

1)员工出资股份化操作 2)骨干员工干股股份化操作

五、植入“3+1”造血能力

打造学习型团队

1.打造属于自己门店的“3”本导购秘籍

1)打造属于自己门店的《导购技能汇总手册》 2)打造属于自己门店的《产品卖点话术手册》 3)打造属于自己门店的《顾客异议应对手册》 2.做好“1”个落地管理

提升导购过程执行力

六、提升管理技能

打造团队执行力

1.客观认识执行力问题，避免钻进死胡同

1)案例分享：“监工头”老板 2)理性面对员工问题，找办法，不是抱怨，放弃； 3)不能急于求成，给员工成长的空间； 4)员工的错就是老板的错 2.管理员工，首先管好老板你自己

1)专业与实干，提升说服力 2)严格与公正，树立公信力 3)检核力度强，打造威信 4)保持距离，留足管理空间 5)先道后术，以德服人 3.改变员工心智模式比管理更重要

1)价值观标准比工作标准更重要 2)改变员工心智模式的两个方面： 4.安排工作四步曲，让员工更有执行力

1)动作一：工作安排要合理 2)动作二：下达工作“四清晰” 3)动作三：过程检核有力度 4)动作四：奖惩须及时 5.导入PK机制，激发员工斗志

1)设定对赌PK竞赛机制 2)设定骨干员工股份化机制 3)让员工在竞争中产生差异化 4)设定员工自我培训的PK机制 6.培养好习惯，打造团队执行力文化

1)好习惯一：培养自觉遵守制度的好习惯 2)好习惯二：培养敢于承担责任的好习惯 3)好习惯三：引导积极向上的好习惯 4)好习惯四：培养兑现承诺的好习惯 5)好习惯五：导入快速执行的工作方法 6)好习惯六：积极口号的潜移默化

广告公司的运营与管理 第3篇

在日益饱和的房产楼市形势下, 设计和施工一体化的建筑施工企业时刻面临着业务饥荒。新的企业资质管理办法出台, 更严格的指标和实力验证, 对期望靠虚拟平台生存的实体承揽者来说, 维护成本上升, 业务量急速下降;难以承揽到手的业务, 面对的是骤然上升的人工成本和用工灾荒的选择, 以及各种各样的困境。

如何在日渐竞争激烈的市场中占有一席之地, 那就要从新建向改建, 向居家改造方向转变, 块石砌叠向石艺转变, 单一石材装修向全幕墙、全装修拓展, 原生资源向绿色环保等替代产品拓展。重新洗牌, 重新定位, 整合资源, 集成业务, 全员营销, 齐心协力搭建贴近百姓个性需求的平台, 成为时代新亮点。

1 企业定位的内容

1. 1 企业本色定位: “石材一条龙”到全装修系列的拓展

企业管理层要总结和改进成本优化和便捷服务方面的问题, 挖掘技术和管理等可创新环节, 从石材开发、供料、加工、安装、维保、石艺等, 到打造石文化品牌, 营建品牌宣传团队, 向传媒平台延伸。

企业要充分利用自己的石资源优势, 组织石爱好者参加一些主题活动, 如石头收藏展览、石头拍卖、石头故事征集等, 或组织一些艺术家以石为主题展开书画等比赛、收藏、拍卖、源头探宝等, 把文化活动跟天然的石头相结合, 让石头成为文化, 让石头产生附加值和收藏价值, 而不仅局限于建筑材料。

企业应大力拓展全幕墙系列产业, 积累各类成功案例, 再向全装修链接, 可链接成熟资源、成熟管理团队, 实现瞬间的业务对接, 有效弥补业务缺口。企业运行离不开研发创新团队, 只有不断地吸纳各类专业人才, 才能为企业不断注入活力源泉。

1. 2 企业管理定位: 集成管理, 全员营销

企业管理理念定位于“脚踏石地做精品”, 那么全员脚踏实地, 是基本的出发点。那就要有严谨的、周密的控制体系来保障。企业层面建立的 “安全、质量、环境和职业健康等保证体系”, 全职能组织架构来支撑, 分级联动, 系统运行, 只有通过日常科学的专业活动跟踪控制, 层层把关, 可持续改进的经营活动才有惯性的行为效果, 只有通过细化的小目标一级级迭加, 才能有效实现企业的总的规划目标。

2 专业人才的定位是企业定位的基本组成环节

2. 1 员工的岗位职能

从企业管理角度, 那就要强化人力资源管理的专业职能。系统的人才引进、专业培训、人才考核、人才规划, 会让企业充分挖掘人力资源优势, 良性运转。个人与企业齐头并进, 稳步发展, 实现了每个人的定位价值, 才会有企业专业积累后的品牌定位, 才会有源源不断的企业品牌价值相伴而生, 两者相得益彰。

2.2纵横向联动的定位模式, 架构着职能岗位。

横向凝聚模式如图1所示[1]。

企业要在公司一把手和项目一把手之间架构绿色直线通道, 交接于职能监管部门工程部, 如此工程部承担着公司- 项目集成管理之重任, 在多个项目与公司资源之间综合协调监管。

项目部是为了实现公司的合同任务而临时成立的具有特殊运作方式的部门, 与企业职能部门形成纵向连带模式。由项目经理统一管理, 实行管理层“谁负责, 谁实施管控”、操作层“谁实施任务, 谁负责”的原则, 设项目经理、项目组成员, 责任到位, 使人、财、物、料、法、环在专业管理的一环环推动下, 通过公司各职能部门的职能管理层层指导跟踪, 及时优化组合, 项目部与公司资源共享、步调一致、统一调控, 以成本为核心集聚、集中、积累到工程部范围内统筹管理, 使资源合理配置和利用如图2 所示。

2. 3 项目经理的定位

结合公司定位, 特色, 从图2 可见, 项目经理岗位在公司的运作链条中, 起了举足轻重的作用。企业承担着的社会责任里, 各职能部门领导者的作用不可忽视, 项目经理对企业实现一次性社会价值起着重要的作用, 对企业的二次经营和持续影响价值起着关键循环链的作用, 项目经理是企业项目责任的终身承担者, 通过企业授权, 承担着合同任务的圆满实现责任, 质量、安全、工期进度、成本的控制任务。但当企业授权不清时, 会出现项目经理的终身责任与企业的眼前利益的分歧。尤其当项目经理推动工作遭遇障碍时, 会受企业利益的相关方如供货商、劳务承包方等各方的牵制, 或受其他管理者的牵制, 如果项目经理顾忌别人的权限和面子, 不能撇开威压去放开手脚解决问题, 这时候, 就会出现项目管理的盲区。在项目经理终身责任制下, 责权利的匹配成为要害点, 这也是企业关注责任期的考核, 首先要提前界定的事情。

3 企业平台定位: 微经济实平台

把企业财务管理引入项目全成本管理中, 就会从业务的开展、人员的招聘、施工队的选择、采购的比选、计划的优化、工艺方案的技术经济性、交际的协调等各方面从财务经济角度有所权衡, 也就是完全的时间成本量化观, 用资金的时间价值这一客观公正的刻度来全程量化承接承建完工项目的全面成本, 正是当今微利时代必然要走的路。资金危机时代, 企业工程承揽脱离财务前期测算, 财务事先不顾承接成本和收回成本, 有点项目就先入为主, 盲目做项目的模式随着资金链断裂案例的增生已趋于理智, 企业财务全程对工程项目的精准把脉将是实体工程+ 互联网的快速反应通道。

3. 1 目标的定位是企业要发展定位的阶段映射点

良性的目标计划, 往往会成为企业定位的台阶, 是虚拟的目标与定格的结果的叠合。阶段目标的针对性, 可操作性, 目标的高度引导着执行的效果, 为定位打下坚定的基础路径。目标可通过每个人的岗位描述书、专业策划书或任务的计划书来体现。专业的知识会让目标定位的科学而精准, 如把合同任务分解到岗位计划: 设计出图计划、采购定单加工计划、财务资金收支计划、施工计划、项目成本收支计划、年度经营目标计划等均可通过部门领导的年度任务指标分解到下级目标来实现。只有企业目标和项目目标一级级分解, 专业目标事先定位科学而精准, 专业理论配合测算、演练、模拟试验, 才会有理论的精准来确保实战取胜的把握性。

3. 2 合同关系定位本质的内容

人和企业关系的本质是承诺和契约的履行。从朴素的承诺守信到现代的合同协议, 都体现了一种相互约束的责权利归位。员工和企业有感情、有利益、有共同的目标, 结合了具体的任务, 才会产生合力, 实现大家庭的价值。好的制度约束, 是确保目标实现时资源能够集中、目标一致。建立好的合同约束激励机制, 让人每天都有明确的事情来做, 且有相应的结果, 积少成多, 从内因- 人心所向, 到外因- 契约及法制等环境制约, 目标清晰, 梦想- 任务- 行动, 精力凝聚, 所向披靡, 这也是成事的基本逻辑。

企业和员工的入职合同, 在岗位的定义上务必结合专业需求和个人能力, 这样才能确保阶段性地产生可量化的价值, 再总结经验及时通过培训改进, 更新知识结构, 实现新的岗位价值定位。

企业和企业间的契约通常结合项目, 通过合同关系来体现。实现合同任务的过程全覆盖项目建造过程, 是企业向业主方通过设计、施工、材料、人、企业管理等的整体素质进行质量保证的过程。当然通过各环节的专业投入产生的价值, 为业主建造建筑作品, 也给社会创造了更大的价值。当合约的各方价值力凝聚到合力高度时, 往往品牌价值就产生了, 能创品牌的企业往往也担当了更多的社会责任和价值。只有个人目标计划跟企业、项目的目标计划结合一致时, 任务在空间和时间轴上的定位才是有形的, 可执行的, 只有明确的目标, 才会有可实现的结果来跟随, 才真正回归契约的本质。

3. 3 集成业务、全员营销, 打造实体平台的新网脉

企业营销如何从老板个人单枪匹马的冲锋向前, 快速转变成团队全员式营销, 实现地毯式的集体力量全面开花的效果? 这跟企业的营销制度息息相关。成功的营销, 必然是人字梯的不断迭级, 喇叭式的外扩, 网状的全面覆盖。量化的指标和量化的业绩考核及奖励必然是一致的, 这在大方向上就刻画了一个向心的箭头, 小方向可通过具体任务行动路径来一一完成, 这需要各级领导者的一步步规划思路来确保。策略的定位决定着企业发展的命运。决策层高瞻远瞩的智慧, 通过企业制度体系来体现, 那就要从架构整个企业的组织架构入手, 完成企业既有功能的联动效果。企业利用电商平台, 引入第三方支付和担保模式, 充分发挥网络信息平台的强大优势, 让自己的业务快速集成到同类平台中, 集成各类成熟联动业务, 与消费者快速对接, 实现全员营销, 全民营销的网络渠道, 打造自己的新网脉。

借鉴大型企业注重强化每个人的专业能力, 集成专业智慧, 职能与直线交互制约的系统组织架构, 合力打造结构链接牢固, 程序衔接有序, 成果用数据说话的现代管理模式, 才能让实体经济产生更强大的价值增值, 专业集成管理来点亮实体经济平台且平台品牌的无形价值效益也会向社会亮起曙光!

摘要：以某典型的石材幕墙公司转型发展为例, 专业分包在承建工程的业务链条中近乎末端角色, 如何在多级渠道的层层包围下突显自己的特色, 谋得一席立足之地?如果建筑公司重整思路, 借鉴电商时代成就着微经济一扫平天下的局势, 重新定位, 打造互联网+实体的特色, 实现专业集成管理与微商、微经济互联合作的新平台, 那么, 恰好迎合了微时代个性需求的商机。

关键词：专业集成,平台,定位,全员营销,契约回归

参考文献

广告公司的运营与管理 第4篇

关键词：发电厂 体制 检修管理

1 概述

随着电力体制改革的不断深入，主辅分离已提到日程上来，部分企业开始着手对检修资源进行整合。从全国发电企业看，有的企业已基本实现了体制性的运检分离，成立了检修公司，主业与检修公司的产权关系逐步清晰、检修管理的责权也做了进一步明确，但在管理模式、核算体系、交易规则等方面还没有得到彻底解决。

2 发电企业检修管理模式

发电企业检修管理模式有国际检修、国内检修两种通常采取的模式。

2.1 国际检修通常采取的模式有3种：一是固定化检修方式，即“工厂式”的专业检修和工会组织的垄断检修，由检修公司定期与发电厂（公司）签订检修合同。二是业主委托方式，由监理公司代业主制定投标书，业主与承包商签订合同，监理公司监督与考核合同的执行情况。按照国际工程管理惯例，监理公司是执行合同之外的公正方。三是标准化招投标方式，通常执行 “三标一体化”的标准，即工程技术标准、工程质量标准、工程安全（环保）标准，实行工程招投标体制。

2.2 国内检修公司管理与运营模式。目前在我国火力发电企业中，除实行新厂新制的电厂外，大部分电厂都拥有自己的检修队伍，自行负责机组维护与消缺、机组的等级检修、日常抢修工作。常见的管理模式主要有以下三种：一是招投标方式，检修公司参照国际惯例，以检修质量为保障，以价格优势为基础，凭借自身实力参于电厂机组检修的投标。二是非招投标方式，通过与电厂协商达成协议，电厂负责全面管理，检修公司按电厂要求实施检修工作。三是“运检分离”的检修管理方式，主要有以下5中模式：一是以主厂为主的管理模式，设备点检由主厂负责，机组检修计划的制定由主厂提出，检修公司按主厂要求进行检修。二是全权委托式管理模式，即设备点检、备品备件及机组大小修计划制定、实施均由检修公司承担。三是招投标检修管理模式，即检修公司通过招投标方式取得项目检修权，检修公司只管机组大小修等工作的实施，设备点检、检修计划、备品备件由主厂确定。四是意向协议式检修管理模式，即检修公司仅对发电机组的大小修、重大技改工程等进行支援，不设常驻检修队伍，不承担维护消缺工作，主厂有自己的设备维护人员。五是技术支持式检修管理模式，即检修公司仅对主厂提供检修管理的技术支持。六是上级公司考核管理模式，即主厂与检修公司均为独立的法人实体，检修公司财务上独立核算。

3 火力发电企业检修公司在管理和运营中存在的问题分析

火力发电企业检修公司在管理和运营中会存在以下五类问题。一是由检修公司和主厂负责的设备检修和维护，虽然检修维护的范围明确，但在工作配合、衔接上会经常出现问题，容易出现重复性事故的发生。二是对检修公司的人员具有双重身份，既属于主业生产班组又是检修公司人员，检修工作时易出现双重指挥现象，缺乏有效的协调机制。三是检修公司检修人员存在人力资源浪费现象。由于管理体制的原因，检修专业人力资源得不到整合，检修公司长期聘请临时用工弥补人员缺乏，出现检修人员“既多又少”的现象，无形中增加了检修公司的临时用工费用。四是检修专业人员队伍人心不稳。各检修公司绝大多数都来源于老厂，接触的大机组和新设备有限，接受新知识机会不多。使部分员工易产生惰性，导致上进心不强，给安全生产带来一定的影响。五是由于主厂集工程立项、施工、质量监督、验收于一身，容易出现质量监督不到位、验收把关不严、临修和重复维修等现象发生。总之，检修公司的管理体制与经营机制，需要创新。新的形势要求检修公司进行合理配置通过规范管理方式和运营模式，使其形成以市场为导向、符合内外部市场共同发展要求的具有本企业特色的运营管理模式。

4 检修公司管理模式和运营机制探索

新建电厂均开始实行新厂新制，除管理、运行人员外，已经不再配置专门的检修队伍，这为检修公司提供了较大的舞台和市场空间。但随着区域内各个电厂检修竞争越来越激烈，压成本、降质量等不良手段很有可能出现，这种盲目的恶性竞争，往往会搅乱国内检修市场，造成两败俱伤的恶果。要实现检修市场的健康发展，只有通过市场化手段，使区域内（可以五大发电集团各分子公司为单位）的各种检修力量进行融合，通过各分子公司来平衡各厂检修公司之间的关系，协调相关工作，以达到各方和谐、多方共赢的目的。检修公司也应通过自身优势（降低成本、提高质量、改善管理、提高服务意识）占领市场，通过优质服务巩固市场。随着电力企业的不断深化，发电企业主辅分离已势在必行，进一步推进检修公司建立并完善顺畅的管理关系，不仅能推动生产力的发展，还能确保机组健康水平、提高检修工作效率，提升企业的整体经济效益和市场竞争能力。

4.1 建立完善的组织机构。检修公司按照《公司法》的有关规定，在建立规范治理结构的前提下，建立公司总部与分支机构的管理框架。在机构设置上，要力求精简高效，总部履行“策划、组织、支撑、服务”等职能，各分支机构和业务部门在公司总部的控制、监督下，组织开展生产经营工作。在前期承揽或中标、承接项目后，在统一调度下，根据项目大小及技术难易程度，由检修分公司指定项目负责人，项目负责人根据实际检修需要，按高效经济的原则合理安排人员组织施工。工程结束后组织机构自动取消，对于常年进行的工程项目，应成立正式项目部，建立健全党政工团组织机构，由检修公司统一领导。在职责划分上，部门职责应尽量细化，尽可能做到既无重叠、又无空白；在流程再造上，应以“简化程序、提高效率、强调责任、讲究实效”为原则，实现流程的优化。

4.2 建立经济核算体系。检修公司应以市场为导向，面向市场着力转换企业经营机制，强化企业管理，提高科学管理水平，通过在企业内部模拟市场化经营，建立经济核算体系，实现由行政指令向经济手段调节的过渡，逐步形成适应市场经济要求、满足企业发展需要的内部管理和运行机制。

4.3 加强与完善检修项目成本管理过程控制。成本管理過程控制过程分为事前、事中、事后三个控制过程。事前控制：在健全的成本管理经济责任制下，项目工程的成本费用支出要进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、分析等，尽可能减少不必要的浪费。推行项目成本目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目竣工结算和考核，达到预期目的。事中控制：成本费用预算出台后，施工部门要严格执行，非预算费用一律不能列支，各项费用从节约原则出发，需要追加的，必须按预算审批流程补办预算。要加强对人工费的管理，人工费不应超过项目费用的40%。同时做好对相关费用的控制，如人员差旅，检修公司的工程有相当一部分是在外地施工，差旅费弹性空间较大，这就要求施工部门根据项目进度合理安排人员的出行。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。预算范围内的支出才可发生，要求项目部门每周报送支出明细，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员查找原因，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。事后控制：只有完成了项目的验收，竣工结算才是一个完整的结算。因此项目完工后，项目部要及时编制竣工决算，在合同规定的维护期满后，及时办理竣工手续，这也是成本控制的重要内容。最后进行项目后评估，在工程技术部门的统一协调下组成业绩考评小组，从项目的安全、质量、进度、文明施工、收益、宣传、经验等多方面进行评估，提出相应的考核和奖励。

4.4 明晰主业与检修公司的管理界面。检修公司组建后，主厂的工作就是搞好设备的运行、维护、技术管理、安全管理、营销管理；设备的检修应委托检修公司负责管理。主厂行使业管理职能，负责提出维护检修项目及要求，对检修质量和进度进行监督和验收。

4.5 理顺检修公司与主业的资产产权关系。明确检修公司与主业的关系是工程项目的委托与被委托的关系，建立和完善的安全监督和保障体系，建立人才、用工和分配机制，推进企业管理创新。

4.6 建立健全完善的考核制度。检修公司对每一个工程项目要事先筹划，对项目质量、进度及安全管理等进行量化，形成完善的考核标准，实行成本管理奖惩制度。工程预算下达后，检修公司将成本管理纳入考核内容，可根据工程项目承包方案，严格控制各检修分公司及相关项目的费用支出。鼓励施工部门工程在实施过程中节省开支，工程结束时检修公司根据成本完成情况进行奖罚兑现。

4.7 组建专业化队伍，创建检修专业化管理模式。以检修公司为主体，组建独立法人的检修安装总公司。整合全厂检修力量，形成优势队伍，专门承揽电厂设备的维护检修工程，扩建和改造工程，实现电力检修专业化，打造检修公司品牌形象。

5 结束语

电力企业厂网分开后，各发电企业对检修公司的管理已拿到日常议程上来，由于各企业历史情况不同，采取的管理模式也不尽相同，但都在朝着集团化、资源共享的方向发展。作为基层发电企业的检修公司，应合理利用现有的人才、技术资源，逐步完善内部管理和运营机制，在抢占市场、项目管理、成本控制、激励约束等方面采取切实可行的措施，以促进企业规模和经济效益同步增长。

参考文献：

[1]肖荣强，樊玉玲.谈大型火电企业的设备优化检修[J].机电信息，2004（13）：24-26.

人力资源公司运营的管理方案 第5篇

人力资源部的主要工作任务是围绕公司生产准备、各项目试车投产的总体目标，着力开展员工招聘、培训工作，并通过加强内部建设，提升基础管理来组织开展部门的各项工作，提高人力资源部的服务水平，使人力资源工作发挥出应有的作用。

二、主要工作计划

（一）完善公司组织机构和岗位编制

1．根据各部门的实际运行情况，对公司的组织架构进行适当的修订和完善，以便更好的发挥各部门的职能职责。

2．根据公司试车及投产情况，通过实地调研和了解，对各部门的岗位编制进行适度调整和优化，提高岗位编制的合理性。

（二）招聘工作

按照各项目试车投产进度情况，提前组织实施各阶段员工的招聘工作，满足公司发展对人员的基本需求。

（三）薪酬社保

1、完成公司岗位、薪酬制度、薪资福利体系的确定工作。

2、做好各月工资、社保的造发及核定工作。

（四）培训工作

1、调整和优化培训内容，扩大培训覆盖面，使新入职的员工都能接受入职培训。

2、根据公司人员结构类型、培训需求、组织部门情况，初步建立公司分层培训管理体系。

（五）日常管理工作

1、对人力资源部的有关制度进行修订和完善。

2、做好员工入职、档案整理、合同管理、转正、调动、离职等相关手续的办理工作。

3、开展员工离职面谈和分析工作，及时处理劳动争议和纠纷，协调好劳资双方的关系。

4、开展绩效管理的前期准备工作。

三、执行要求与展望

（一）招聘工作

20公司三大项目将陆续投产，对人员的数量和质量需求也将提出更高的要求，招聘难度和强度比较大。仪表、电气、机修等通用性岗位和电石出炉工等条件比较差的岗位招聘比较困难，尤其是本地区缺乏bdo相关专业的人员。需要扩大招聘渠道，加大招聘宣传力度，利用春节后人员流动的高峰期，举全公司之力，共同配合完成员工的招聘工作，为项目的顺利试车投产奠定人员基础。

（二）培训工作

进入公司时间短的员工和公司准备招聘的员工比较多，项目试车投产的时间紧迫，因而需要通过多种形式大力开展和加强员工的培训工作，全面提升员工安全意识、专业技能和综合素质，以保证项目的顺利试车和投产。需要各事业部和职能部门密切配合，合理安排时间，共同做好员工的培训工作。

运营公司团队管理 第6篇

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。

●了解团队运作

团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。

10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11.利用友谊的强大力量强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备强烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17.密切注意团队成员缺少的相关经验。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

●设立一支团队

成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体计划的成功。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28.赋予团队自己作决策的权力。

29.鼓励团队成员正面积极的贡献。

30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户经常保持联系。

36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。

38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

●提升团队效率

团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。

39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。

40.找出可建设性地利用冲突的方法。

41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。

42.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。

43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。

44.要求提出问题的人解决问题。

45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。

46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。

47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。

48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。

49.鼓励同事间自由的沟通活动。

50.建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。

51.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。

52.尽可能多地授权给团队成员。

53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。

54.培养所有对团队有益的关系。

55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。

56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。

57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。

58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。

59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。

60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。

61.谨慎分派角色以避免任务重复。

62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。

63.一定要找有经验的人解决问题。

64.分析团队成员每个人所扮演的角色。

65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。

66.公平对待每个成员才能避免怨恨。

67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。

68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。

69.尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。

70.避免和团队成员有直接的冲突。

71.记住采用对事不对人的处事态度。

72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。

73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。

74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。

75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。

76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

●为未来努力

为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。

77.告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。

78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。

79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。

80.开检讨会时一定要避讳人身攻击。

81.记住关系会随时间改变。

82.避开低估或忽视坏消息的陷井。

83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。

84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。

85.找到有最好设备的最佳训练场所。

86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。

87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。

88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。

90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。

91.一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。

92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。

93.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

94.指定某人监视市场上每一个相关变化。

95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。

96.记住有某些人很害怕变革。

97.寻找能推动改革的团队成员。

98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。

99.记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。

公司运营管理标准 第7篇

广州方东电力科技有限责任公司

日常经营事务管理标准

第一部分 公司运营决策程序标准

1.1公司日常运营，董事长与总经理全权负责。

1.1.1 10万元以下的业务总经理可以自行决定，但决定之后要将决定结果以及汇报董事长，董事长有权力提出异议。1.1.2 10万以上(包括10万)，30万以下业务由董事长与总经理共同负责，但同事需提报董事会，董事会其他董事如有异议可以要求召开股东大会，集体决议。

1.2 30万（包括30万）以上公司事务，必须由董事会决定。1.3 在公司重大决策及重大经营方针方面需董事会共同决议。1.4 公司1万元以上的固定资产采购或出售都需董事会决议。

1.5 董事会决议遵循少数服从多数原则，股东集体投票。股东除董事长外都有3票的权利，董事长有4票权利。

第二部分 各部门职责标准

2.1组织结构

董事会 监事会 董事长 总经理 财务部 工程部 销售部 质安部

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2.2、各部门职责 2.2.1、董事会职责

2.2.1.1 决定公司的经营方针和投资计划。

2.2.1.2 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。

2.2.1.3 选举更换由股东代表出任的监事，•决定有关监事的报酬崐事项。2.2.1.4 审议批准董事会的报告。2.2.1.5 审议批准监事会的报告。

2.2.1.6 审议批准公司的财务预算方案，决算方案。2.2.1.7 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。2.2.1.8 对公司增加或者减少注册资本作出决议。2.2.1.9 对发行公司债券作出决议。

2.2.1.10 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议。2.2.1.11 修改公司章程。

2.2.2监事会职责

2.2.2.1 管理权限：行使对全公司的监督、检查、考核管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

2.2.2.2 组织检查、监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为。

2.2.2.3 组织检查、监督公司业务、财务状况。

2.2.2.4 有权组织检查、查阅公司财务帐簿和其它会计资料。2.2.2.5 有权组织核对董事会拟提交股东大会的会计报告、营业报告和利润分配方案等财务资料。

2.2.2.6 负责监督董事、经理等管理人员有无违反法律、法规、公司章程及股东大会决议的行为。

2.2.2.7 有权建议召开临时股东大会。

2.2.2.8 有权要求执行公司业务的董事和经理报告公司的业务情况。2.2.2.9 负责对各级人员进行监督、检查、考核。2.2.2.10 负责对各驻外机构管理进行检查、监督。2.2.2.11 有权对公司的管理提出建议和意见。

2.2.2.12 有权代表公司与董事交涉或对董事起诉。

2.2.2.13 有权对公司发生的问题提出质疑。2.2.2.14 负责股东会决议交办其他重要工作。2.2.2.15 对所承担的工作全面负责。

2.2.3董事长职责

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2.2.3.1 主持召开董事会议，并负责上述会议的贯彻落实。

2.2.3.2 召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划有及日常经营工作中的重大事项。

2.2.3.3 检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告。

2.2.3.4 提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案。

2.2.3.5 审定公司内部管理机构的设置。

2.2.3.6 定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状。

2.2.3.7 审查总经理提出的各项发展计划及执行结果 2.2.3.8 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

2.2.3.9 制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债崐券的方案。

2.2.3.10 签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员。

2.2.3.11 签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料。2.2.3.12 处理其他由董事会授权的重大事项。2.2.3.13 拟订公司合并、分立、解散的方案。

2.2.4总经理职责

2.2.4.1 主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议。

2.2.4.2 组织制定公司经营计划，经董事长办公会议批准后负责组织实施。

2.2.4.3 拟订公司内部管理机构设置方案。

2.2.4.4 拟订公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度。2.2.4.5 主持公司经营班子日常各项经营管理工作。

2.2.4.6 全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的有关经营班子的各项工作。

2.2.4.7 负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展。

2.2.4.8 提请聘任或者解聘公司各部门经理。

2.2.4.9 签署日常行政、业务文件。

2.2.4.10 负责处理公司重大突发事件。

2.2.4.11 负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核管理工作。

2.2.4.12 行使公司章程和董事会授予的其它职权。

2.2.5工程部经理职责

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2.2.4.5.1 接受总经理的领导，管理整个工程部员工。

2.2.5.2 制定本部门的组织机构和管理运行模式。2.2.5.3 主持部门工作例会，协调部门工作。2.2.5.4 组织分析工程项目的报价及施工方案，重大项目应组织人员讨论并检查施工质量与进度，对完工的项目组织人员进行评估和验收。

2.2.5.5 建立完整的设备设施技术档案和维修档案。2.2.5.6 随时接受组织完成上级交办的其他工作事项。2.2.5.7 做好外部关系协调。

2.2.6销售部经理职责

2.2.6.1 接受总经理领导，管理整个销售部员工。2.2.6.2 制定本部门的组织机构和管理运行模式。2.2.6.3 主持部门工作例会，协调部门工作。

2.2.6.4 逐步建立独立的销售渠道，拓展新的业务市场。2.2.6.5 协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制。

2.2.6.6 拟订销售计划，分解目标，报批并督导实施。2.2.6.7 拟订预算，分解、报批并督导实施。2.2.6.8 参与重大销售谈判和签定合同。

2.2.6.9 组织建立、健全客户档案，建立健全的客户回访机制。2.2.6.10 组织对销售项目的投标、进项、财务协调工作。

2.2.7质量安全部经理职责

2.2.7.1 对销售项目的进项采购有监督责任。

2.2.7.2 对工程项目的施工安全有培训监督责任。2.2.7.3 对竣工工程进行质量初步检查评估。

2.2.8财务部经理职责

2.2.8.1 在总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。

2.2.8.2 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、营销、计划等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作。

2.2.8.3 负责组织《会计法》及地方政府有关财务工作法律法规的贯彻落实。

2.2.8.4 负责组织公司财务管理制度、会计成本核算规程、成本管理会计监督及其有关的财务专项管理制度的拟定、修改、补充和实施。

2.2.8.5 组织领导编制公司财务计划、审查财务计划。拟定资金筹措和使用方案，全面平衡资金，开辟财源，加速资金周转，提高资金使用效果。

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2.2.8.6 组织领导本部门按上级规定和要求编制财务决算工作。2.2.8.7 负责组织公司的成本管理工作。进行成本预测、控制、核算、分析和考核，降低消耗、节约费用，提高监利水平，确保公司利润指标的完成。

2.2.8.8 负责建立和完善公司财务稽核、审计内部控制制度，监督其执行情况。

2.2.8.9 审查公司经营计划及各项经济合同，并认真监督其执行，参与公司技术、经营以及产品开发、基本建设、技术改造和其他项目的经济效益的市议。

2.2.8.9 参与审查高速价格、工资、奖金及其奉承涉及财务收支的各种方案。2.2.8.10 组织考核、分析公司经成果，提出可行的建议和措施。

2.2.2.11 负责财会人员的业务培训。规划会计机构、会计专业职务的设置和会计人员的配备，组织会计人员培训和考核，坚持会计人员依法行使职权。

2.2.2.12 负责向公司总经理汇报财务状况和经营成果。定期或不定期汇报各项财务收支和盈亏情况，以便领导及时进行决策。

2.2.2.13 有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价。2.2.8.14 完成公司领导交办的其他工作任务。

第三部分公司各部门日常运营标准

3.1董事长运营事务细则

3.1.1 及时下达董事会关于公司经验方针、发展方向等有关决议精神。3.1.2 批示下级部门相关请示文件。3.1.3 掌握公司财务状况。

3.1.4 与总经理研讨公司业务、发展问题。

3.2总经理运营事务细则

3.2.1 公司一切有关财务问题都需总经理批示。

3.2.2 听取日常行政、销售、工程、财务报告，并做指示。

3.3销售部运营细则

3.3.1销售项目投标

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3.4.1.1第一时间做好项目的成本预算，选定一家进项采购公司：该公司在至少5家同类公司对比中是最优选择。（选择原由汇报总经理）

3.4.1.2全力配合业务同事进行投标。3.4.1.3 准备好销售谈判。3.3.2 签订销售合同。

3.3.3 配合质安部进行采购，并履行合同义务。3.3.4 采购资金需报经总经理批示，从财务支款。

3.4工程部运营细则

3.4.1工程项目投标

3.4.1.1第一时间做好项目的勘察及成本预算，及风险评估。3.4.1.2制定好施工方案及报价书 3.4.1.3 全力配合业务同事进行投标

3.4.2中标后材料采购

3.4.2.1施工入场前材料采购，列详细材料名称、数量、金额报经总经理批示（并附至少三家以上的价格对比），从财务部支款，采购完成后提交发票或收据证明。

3.4.2.2施工过程中材料的采购或补够，从财务部支款，每隔三天向总经理提交采购详细明目，并向财务部提交发票或收据。

3.4.3施工

3.4.3.1根据施工方案做出详细的施工进度表，在保质量安全的前提下鼓励提前完工，进度受阻需向总经理报告阐明原因并提出可行的解决方案。

3.4.3.2施工前项目安监员及负责人需向每位施工人员进行详细的安全知识培训。

3.4.3.3施工过程中严格按照该类工程的安全条例施工作业，安监人员必须在施工现场监督。

3.4.3.4工过程中发现新的不利工程情况及安全事故需立即逐级向总经理汇报。

3.4.4竣工验收

3.4.4.1施工结束后，工程部协助质安部进行工程的初步验收。3.4.5 定期回访客服对工程售后服务进行跟进。3.4.6.利润核算

3.4.6.1工程结束之后，做出该工程的详尽利润分析表。3.4.7 总结

3.4.7.1 每个工程无论大小，在起结束后都要做出详细的得失分析报告（包含财务、施工经验、管理漏洞三部分）。

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3.5质安部运营细则

3.5.1 配合、监督销售部销售项目的进项采购。

3.5.2 全程参与工程项目施工过程中的质量监督与安全监督工作。3.5.3 对竣工工程进行初步检查。

3.6财务部运营细则

3.6.1 日常开支，工程项目开支，销售项目开支登记入账。3.6.2 每个月向经理提交财务分析报告。

3.6.3 其他部门支出款项都需有经理批示才支出。3.6.4 没有凭证的支出需总经理批示才可登册入账。3.6.5 出纳与会计工作需分开。

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股东约定

一、注册资本

1.公司注册资本101万。2.公司申请完一般纳税人后，公司账户留30万元其他余款按程序提取备用金出来退回股东。

3.如业务需要公司账户资金不够，董事长招齐四位股东按股份比例出资。

二、股份比例

1.按出资比例占股，即平分股份。

三、分红及亏损承担制度

1.公司运营如出现亏损，四位股东平均分摊亏损。

2.对于公司的亏损董事长需向董事会提交详细的亏损报告（报告包含，亏损原因分析，解决亏损的办法以及详细的财务报表）。3.公司如盈利，净利润按如下原则分配：

3.1 股东按股份分红（即平均分红）。

3.2 公司第一年盈利50%用于股东分红，50%用于提取公司的盈余公积金。

3.3 从第二年盈利起公司80%盈利用于股东分红，20%用于提取公司的盈余公积金。

3.4 公司盈余公积金用于：公司弥补亏损、转增资本、以及法定公益金（企业福利设施的指出）。

四、内部决策程序

1.公司日常运营，董事长与总经理全权负责，其他2位董事成立监事会，监督公司运营情况。

2.10万元以下的业务总经理可以自行决定，但决定之后要将决定结果以及汇报董事长，董事长有权力提出异议。

3.10万以上(包括10万)，30万以下业务由董事长与总经理共同负责，但同事需提报董事会，董事会其他董事如有异议可以要求召开股东大会，集体决议。

4.30万（包括30万）以上公司事务，必须由董事会决定。

5.在公司重大决策及重大经营方针方面需董事会共同决议。

6.公司1万元以上的固定资产采购或出售都需董事会决议。

7.股东如果要求退股或要求增加投入，需提报到股东大会共同商议该事宜。

广告公司的运营与管理 第8篇

当前的电信市场竞争日益激烈,收入增长乏力,降低运行成本成为增强竞争力的主要因素,既要保障运维费用资金到位,又要保证运维费用合理使用、不浪费。但目前大多数电信运营公司都存在人力利用率不高、工作手段落后、维护资金缺乏计划性等问题,使运行维护成本高居不下,制约了企业发展,削弱了市场竞争力。

通信企业中负责维护的员工,素质要求比较高,但目前,高素质、多面手的复合型人才比较缺少,使工作内容不断由不同的人员衔接,工作的效率低,一致性差,并且随着网络的复杂化,成本不断提升,如何减少工作衔接环节,提高生产效率,是必须考虑解决的问题。

在工作手段上,目前普遍存在的问题是较为落后的手工重复性劳动,比如手工报表,手工执行作业计划,手工统计等,占用了大量的人力、物力,效果还不理想,若要降低维护成本,必须改进工作手段,提高工作效率。市通信公司的维护费用每年都有总额控制,若计划不当,则会超支,并且有可能最需要支出的项目得不到资金支持,有效利用维护资金,可大幅提高网络维护力度,使网络质量有较大提升,无疑增强了企业竞争力,公司可采用月度项目分析,将各维护项目进行讨论,分出轻重顺序,通过制订《年维护费用预算计划》和《详细维护项目计划》,依据《维护费用管理实施细则》以及《维护项目执行月进度表》,定期进行费用分析,将维护成本控制在预算之内。

本文重点研究电信运营商的运行维护成本控制手段和策略,体系化说明电信运营商成本控制的途径,使电信企业运行成本得到有效降低。

研究首先以××省××市通信公司为例,从现有的通信运行维护费用利用现状切入,深入调研了维护费用的支出、利用情况,对人力、劳动手段的现状等都做出深入了解,分析了导致运行成本过高的因素,针对各个影响运行成本的要素,重点撰文研究以下问题:

(1)通信公司的运行成本管理现状及存在的普遍问题。

(2)深入调研,采集数据和报表,对现有工作进行实地研究,并密切观察工作改进所取得的效果,抓住影响运行成本的要点。

(3)通过理论联系实际,根据通信行业的特点,制订和完善通信公司运行成本管理方案。

2 通信公司运行维护成本控制现状和分析

文章以××省××市通信公司为例,着手开展通信公司运行维护成本控制现状及分析。通过对通信公司运行维护成本现状的分析,了解通信公司普遍存在的成本控制的问题,分析成因以得出解决方案。

2.1××市通信公司概况

该公司在2015年的通信市场占有率为37%,居本市同行业第二位。该公司共拥有核心交换机(MSCServer)2套,MGW4个,容量为168万户,WCDMA及GSM基站数量为3 421个,网络覆盖整个××地区。

××市通信公司主打通信网络运营,随着通信市场的竞争加剧,通话费用不断降低,并且用户在网络覆盖和质量有了更高的要求,因此,在网络的建设和维护上也有了大幅增加投入的需求,近年来,通过WCDMA一期、二期、LTE一期及分组传送网的不断建设,网络规模有了空前的增加,同时,网络维护费用也不断提升。

2.2××市通信公司运行维护成本控制现状

2.2.1 维护成本控制流程

维护成本控制流程见图1。

2.2.2 维护成本项目组成

维护成本项目包含维护费和运行费。

(1)维护费即修理费,指公司在用的通信生产和营销用固定资产(包括经营租入和融资租入固定资产)、低值易耗品发生的各种非资本化的大修理和日常修理。

(2)运行费包括非资本化的网络优化费用和通信生产和营销用固定资产及其配件、系统集成及应用软件等发生的各种维护费,包括通信设备设施的维保费和代维费、网络组巡和检查费用等。还包含电信主营业务成本费用中的低值易耗品、业务费部分科目和电路及网元租赁费。

2.2.3 主要成本发生分析

(1)修理费:网络设备和设施的大修、中修等费用;维修设备、线路、房屋的工、料费、运杂费等日常费用;设备维保费、技术服务费;仪器仪表的检定检测费;耗用以存货形式存在的备板备件(不包括用更改、基建资金购入的备板备件)。

(2)运行费:房屋租赁费,频率占用费,码号资源费,外购电力费,燃料和润料费,设备代维费,电路及网元租赁费,水电取暖费、交换机用电池费,业务材料、单式和用品费,装移机材料费、通信运输工具维护费等。

另外,运维系统通常提及的运维整治专项资金,可以考虑从修理费和更新改造投资中的适当科目支出,如消防、机房、安全等专项整治费。

2.2.4 维护成本控制现状

公司负责维护费管理的部门是运行维护部和计划财务部。

通过主要维护成本的分析,修理费和运行费是成本支出的主要项目,运维部和计划财务部在维护费使用范围、统计口径以及预提费用的处理上存在分歧。

(1)维护费用额度按网络净资产进行投入,比例为1.3%,并且从2014年投入比例开始缩减,某些易耗设备不能得到有效更新和维护。

(2)维护费由财务部管理,运维部支配,每月必须提前计划费用额度,进行资金申请。

(3)维护费用有时根据需要由公司在调配列支到其他项目。

(4)代维费按包干方式支出,计算方式粗放。

(5)维护项目计划与实际发生的项目不符情况较多,使维护成本有浪费情况。

(6)重点关注网络出问题后的维护,忽略了提前预防和技术革新带来的成本节约。

2.3××市通信公司维护成本控制存在的问题和原因分析

经过对××市通信公司维护费用管理的初步调查和分析,发现目前维护费发生较高的原因之一是运维和财务在维护费使用范围、统计口径以及预提费用的处理上存在分歧。

随着网络建设的加快,网络规模逐年增加,而维护费用的比例跟不上网络发展,使得一些网络设备和设施得不到充分的维护。

目前存在费用支出计划过于呆板的现象,有些维护项目受资金额度限制不能充分开展。在运维费用方面缺乏科学合理的定额标准,甚至处于基本无依据,运维费用管理粗放混沌的状况。随着这几年的发展建设,引入了不少新设备,既有的传统换算标准针对新设备没有相应的折算系数,已很难适应通信新业务的发展。

有些维护费用不能不能专款专用。随着中国电信业由垄断走向竞争,各电信运营企业都将工作重点放在了市场拓展方面。为了保证市场建设资金,在总投入资金不增加的情况下,挤占运维费用支出,来满足市场建设等其他资金需求。如用户接入占用维护费用,而地区线路疏于维护。此外,由于市场需求紧迫,工程建设仓促,造成后期二次投入大量运维费用来进行机房整治和杆、线路改造。因此,运维费用很大部分用在了市场开拓、二次改造上,而真正用于设备、线路维护本身的费用很少。设备、线路长期处于维护不到位的状态。

代维费支出的计算方式方法需要进一步细化。如发电代维费用的支出,若采用按基站数量来包干计算的话,不能达到精确支出维护费的目的,包干支出会造成维护费用的浪费。

维护项目计划不精确、细致,造成维护成本浪费。各专业的维护项目计划制定不细致,有些项目并没有充分考虑,待发生时,会占用其他项目的费用支出,造成成本紧张或浪费。

忽视了预防和技术改革带来的维护成本节约。维护中往往只注重故障发生后的处理,没有将预防和技术革新作为减少费用支出的手段来实施。

3 通信公司运行维护成本控制体系的建立

3.1 通信公司维护成本控制体系的建立框架

在建立维护成本控制体系时,应牢牢把握COSO框架理论的五要素。

(1)注重××市通信公司维护成本控制环境的营造。公司在考虑建立维护成本控制环境营造的同时,应注重公司整体控制环境的营造,强调组织结构设置对内部控制的保障性。

(2)注重维护成本的控制风险评估。必须把握新技术发展和设备技术革新变化对企业维护成本的潜在影响,以使企业能提前消除网络故障隐患,发挥优势、弥补弱点,最大限度的避免成本失控风险。

(3)注重维护成本支出的过程控制。对维护成本的列支项目要采用科学的计算方法,控制粗放型支出。

(4)注重公司维护成本的控制信息传递与沟通。信息的交流、传递、畅通,是维护成本控制的保证,运维部、财务部需要进一步沟通,才能使维护成本合理支出。

(5)注重通信公司维护成本的控制活动监督。加强维护成本控制活动的监控,对内部控制改革,保证内部控制按控制程序的设计执行并随外部因素的改变而改进。

3.2 通信公司维护成本控制制度建立原则

维护成本控制制度建设需要遵循以下基本原则:

(1)信息反馈原则。信息流畅和有效反馈,是建立维护本控制的原则之一。

(2)成本效益原则。是企业从事任何经济活动都必须遵循的基本原则。

(3)有效使用性原则。任何控制制度都要求能有效地防止错误与舞弊的产生,从而产生较高的效率和效益。

(4)相互制约原则。成本控制应保证控制流程过程中的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分,职责明确、相互制约、相互监督。

(5)合法性原则。建立和完善的任何制度,都必须遵守国家统一法律法规。

3.3 通信公司维护成本控制方法

首先,要明确运维管理定位,在业务质量与运维成本支出之间寻找平衡。

(1)确定维护费用管理的定位与模式。根据目前的运维管理模式。采取不同的运维成本支出方式,研究最优的运维管理模式。

(2)从用户和业务服务质量出发,确定合理的运维目标。传统的运维管理目标往往只是一些技术性指标,如接通率、故障率、故障处理时间等,公司投入大量的维护费用来提升这方面的指标,但从用户角度看,这种运维投入是没有带来多大的实际效果。因此,需要增强用户和业务需求的调查工作,确定运维技术指标的改进方向和目标,进而确定适度的维护费用投入规模和方式,使得投入的每一分钱都物有所值。

(3)规范运维管理。标准化运维流程是把运维各种事情(包括人员,资源,突发事故)分成不同级别,这样可以有效的控制成本。对于企业而言,规范化的维护系统是降低运营成本与费用支出的重要因素。

通信公司在2014年建立起电子化平台,规范运维体制,将各维护流程标准化,单备品备件全省通用一项就节约了大量资金投入。

(4)网络故障预防和新技术的应用。通过告警分析、指标观察等手段进行故障的预防性处理,对维护成本的节约非常有效,如通过设备的时间提示发现HSS的隐含故障,可避免设备出现故障后支出的大量维护费用。

其次,通过新技术的应用和开发,可大幅提高维护的劳动效率,降低网络运行风险,是降低运维费用的重要因素。如:前台营业系统和网络设备连接复杂,大量数据需要同步传送,有可能存在数据不一致的情况,为解决运行风险大的问题,通过开发HSS用户分拣核对程序,可以高效率的同步营业和网络用户的业务功能,提高了劳动效率,节约了大量人力,同时降低了网络运行风险。又如:利用增加部分硬件,低成本建立起来的HSS备用接口服务器可以解决用户业务办理中断的应急处理,比采用老技术的方法节约费用约50万元。

(5)以降低成本为目的合理化维护结构。目前,部分运维工作实施外包维护已经为企业广泛采用,代维相对于自维而言成本更低,有利于运维成本的控制。但是,在实际中企业在决策外包范围和自维范围时,往往带有过多的主观色彩,使得决策结果不准确、不客观。应用起来要么是外包项目太多,影响到公司自身维护人才的培养和维护水平的提高,要么是自维项目太多,运维主管部门和员工压力大、任务重、成本高,难以满足运维工作的全部需要。因此,需要科学决策外包和自维的范围,充分降低维护费用支出。

(6)提高员工技术水平和业务素质。培养高素质、多面手的复合型人才是降低维护成本的重要手段,可大幅提高工作效率,减少交接环节,保持工作质量的一致性,可以加强员工跨专业培训,使各项专业工作边缘化,通过训练,加强责任心,提高自身工作要求,加强工作逻辑性、完整性。

(7)优化建设项目,在网络建设上,应充分考虑后续发展的可扩展性,避免后期建设对前期建设的配套、结构等进行二次改造,造成资金浪费,即使前期多些投资,总体上也能够节约大量重复投资。

(8)规范物资采购标准,对网络采用的物料、设备应优先保证质量,然后才是价格,一味追求低价,采购回质量不佳的产品,应用到网络尤其核心网后,容易引发大量故障,既损失了收入,还造成了不可挽回的声誉影响,采购质量过关的产品,实际是在节省投资。

(9)运维部应科学的计划维护费用支出,避免单纯按照实际发生的费用来支出和统计。

(10)凡是签订或计划要签订合同的费用,根据合同和协议规定的金额和期限分期入账,即按照应计费用(包括分摊和预提)列支。

(11)对于合同内的费用,实际发生时不再统计,月报表中也不再体现,以防重复计算。具体付款情况由分公司自行掌握。

为保证应计费用的合理,应计费用的发生额度由分公司运维部根据合同的金额和期限确定,每月分公司运维部负责向财务部提供当月应计的运维费数据明细,财务部负责对应提数据的完整性和正确性进行审核,审核无误后入账。

4 结论与建议

4.1 结论

通过对××市通信公司的维护费用控制研究,得出如下结论:

(1)维护成本的支出需要多手段共同开展,包括公司体制、技术改造、维护流程、财务管理等,几种手段共同开展,可有效降低维护成本支出,提高企业竞争力。

(2)维护成本控制是一项系统工作,需要讲究一定的方式方法,结合公司战略和实际情况,有的放矢地控制维护成本支出。

(3)维护成本的控制是随内部和外部环境变化的,要紧抓变化脉搏,最佳化控制手段,利用各个因素,有效控制维护成本。成本控制是一项常抓不解、全方位努力的工作,要求企业时刻关注控制因素,有效利用方式方法,掌控成本。

4.2 建议

(1)公司结合内部环境和外部环境,充分发挥既有优势,结合理论,灵活的进行维护成本控制,切忌教条地照搬理论。

(2)对于通信公司的管理体制,建议对先进的IT企业进行调研,学习维护体制和范围,结合自身的维护特点,制定出最佳化的维护成本控制流程并加以推行。

(3)关于员工素质提高。一是加强员工跨专业培训,使各项专业工作边缘化;二是提高员工综合能力,不要仅局限于狭窄的专业工作;三是通过训练,加强责任心,提高自身工作要求,加强工作逻辑性、完整性。

(4)可对目前比较占用人力的工作进行深入研究,通过开发与工作匹配的系统软件等手段,自动化报表、统计、作业计划等工作内容,达到减少人力,提高工作效率的目的。

(5)落实维护费用责任,通过落实各专业的成本控制责任,明确责任人和责任目标,进一步强化运维成本管理。对责任单位和个人还要进行考核,严格按照责任目标对各专业进行考核,根据运维费用的实际发生情况,与业绩考核挂钩。

综上所述,善于运用成本控制手段,同时通过控制和优化成本支配,推动其他环节规范化、标准化,才能增强企业的核心竞争力,使企业走向良性发展的轨道。

参考文献

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