房地产公司营销费用及管理举例

房地产公司营销费用及管理举例（精选7篇）

房地产公司营销费用及管理举例 第1篇

房地产公司销售费用

一、房地产公司销售费用内容：

销售前期费、销售推广费、合同交易费等、销售代理费和其他费用。单独设立销售机构的销 售机构的费用也计入销售费用。

1、销售前期费：核算与销售相关的一些前期费用，主要分不能出售的样板房装饰费用（包括硬装饰和软装饰）、售楼处建造与装饰和其他。售楼处建造与装饰费用分为两块，售楼处建造部分指的是临时搭建的售楼处，在房屋销售完毕后要拆除的那种建筑所需花费的建造费用，如果利用会所、商场或住宅来暂做售楼处用的，其建造费用在开发成本中反映，不在此处反映。售楼处装饰部分为售楼处的内部装修工程费用。其他为和房屋销售相关的一些其他前期费用，如样板房、售楼处的物业维护费等。

2、销售推广费：主要是与销售相关的媒体广告费、广告制作费、展位费及展台搭建费、户外发布费、围墙彩绘费、宣传费、灯箱制作费、展板制作费和楼书印刷费等。

3、合同交易费等：预售合同或出售合同交易时开发公司所需交纳的交易手续费用，而非代收代付客户部分的交易费。另外还包括付给交易中心的网上服务备案费等。

4、销售代理费：该项费用是销售费用中的主要费用之一，是开发公司委托代理公司进行销售所支付的佣金，一般开发商均和所指定的代理公司签订相关代理协议，根据合同上的有关条款支付销售代理费，该科目核算按代理合同计算的应付代理费，包括已付和已计提尚未支付的部分。

二、XX公司营销费用管理举例

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一、xx营销成本构成

营销成本指项目销售过程中发生的全部推广成本，包括服务及代理费用、广告设计费用、各种广告制作发布费用、现场包装及各种活动费用、售楼处及样板房装修费用。1.广告类营销费用

包括定点长效广告，如户外广告牌、电梯、灯杆旗、车体广告等；媒体广告如电视、电台、报纸等；投放类广告如短信、直邮等；制作类广告如喷绘、印刷品、工艺品、纸杯、手提袋、现场包装、礼品、模型等。2.消耗采购类费用

包括售楼处日常消耗品；电话费、网络费、水电费、办公用品、物料、花卉等。3.活动类营销费用

包括旺场活动、大型的营销推广活动、房展会等。4.服务及代理费用

包括代理公司的销售前期的策划顾问费、销售过程中的销售代理费、奖励费等。5.样板房费用

主要是样板房的装修、装饰、家私购买等费用，但不冲减因样板房出售的收入。▌

二、前期服务及销售代理成本管理

服务及代理单位的工作质量对于项目的定位、商品房的销售起着非常关键的作用，因此在单位选择上应非常慎重。

项目建设初期，营销策划部应在充分调研的基础上，以报告的形式进行前期服务及销售代理单位的推荐，推荐的单位应有在项目所在地或相邻城市销售经验，深入了解项目所在地的市场情况，包括项目所在城市、区域的现有产品供应及需求情况等。

销售费用由财务部根据合同规定条款并安排专人对已销售商品房数量、面积、销售收入等情况进行复核，避免超付。

合同执行完毕后，营销策划部、成本管理部及财务部应以其进行合同情况的总结，重点是合作单位的服务意识、服务质量及其合同执行过程中表现的诚信度。评价较高的单位列入常用合作单位数据库，评价不高的单位以后的项目中必须经过严格考察慎重合作。▌

三、广告设计成本管理

广告设计成本包括年服务费、单项设计服务费两种形式成本。

项目建设初期，营销策划部负责提出潜在设计单位名单，并组织策划设计部、成本管理部、财务部一起进行考察。在考察的基础上，营销策划部编写招标文件，组织邀请赛招标，邀请单位应不少于4家。招标文件应包括：（1）项目基本情况

（2）广告设计服务内容及期限（3）服务质量要求（4）投标文件构成

（5）招投标工作时间安排及评标方法等。

合同执行过程中，营销策划部应及时安排设计任务，并跟踪完成，重点广告画面设计稿应与策划设计部沟通，确认以保证广告效果、避免浪费。避免因涉及不及时，导致其他制作、安装或印刷工作无法招标，临时委托，造成成本增加。

合同期满，营销策划部应对合作单位已完成的工作进行逐项清点，对于未完成的单项设计应告知成本管理部，相关费用从合同总价中扣除。另外还应对设计单位的服务态度、服务质量进行总体评价，评价较好的单位列入常用合作单位数据库，评价不高的单位到以后项目中必须经过严格考察后慎重合作。▌

四、广告成本管理

广告类别包括定点长效广告、媒体广告、投放类广告及制作广告等多种类别。1.定点长效广告

定点长效广告投入大（灯杆旗广告除外），选用得当效果明显，但资源往往处于垄断状态，且受到市场影响大，成本不易控制。因此营销策划各应根据项目所处区域、特点、销售阶段、销售对象以及定点广告资源情况等，进行整体方案设计，并进行多方案性价比分析，以书面报告代理商资质，证实其确实拥有该定点广告资源的合法使用权。

根据经管会批复意见，营销策划部组织成本管理部及财务部一起进行询价和商务谈判工作，并形成工作纪要，报公司经管会批准。

经公司经管会批准后，营销策划部负责起草广告发布合同，合同中应详细约定广告发布合同金额、广告发布期限、换画费用、亮灯时间、维修时间要求、付款条件等条款，并按公司审批流程，分别进行价格审核单和合同审定会签单的审核和签署。

合同签订后，营销策划部应密切跟踪合同执行情况，严格按合同约定进行广告验收及合同款的支付。为保证广告效果，定期检查画面完好程度及照度情况，如发现问题，及时通知单位维护、修补。为降低成本、应尽量控制换画次数。

合同执行后期，营销策划部应该进行广告效果、广告商工作分析、评价，如果广告效果较好，公司又有宣传方面的需求需要续约，宜尽早与合作单位进行商务谈判。2.网络广告

营销策划部应在经过市场调研的基础上，提出潜在网络设计、维护单位名单，详细罗列这些单位的主要业绩、设计实力等情况，备选单位就不低于 3 家；网络设计单位应通过邀请招标确定。投标文件分技术标（方案标）及商务标两部分（商务标部分队总报价外，还应有各单项设计服务详细报价），并按招标文件规定的方法分别进行评审，其中营销策划部和策划设计部主要对方案标进行评审，成本管理部和财务部主要对商务标进行评审，汇总各单位得分情况后，形成纪要，向经管会推荐中标候选人顺序。

经管会讨论确定中标人后，营销策划部起草合同文件，并按公司现有流程，分别进行价格审核单和合同审批会签单的审核、签署。

合同执行过程中，营销策划部应定期检查网站（或网页）运行、点击率等情况，并要求合作单位根据项目进民展，更新广告内容。

合同期满，营销策划部应对合作单位服务态度、服务质量进行客观评价，评价较好的单位列入常用合作单位数据库。3.媒体广告

媒体广告具有资源垄断的特点。

营销策划部提出媒体广告整体需求，并与各种媒体协商折扣比例，并按公司流程进行价格审核单、合同审定会签单的审批、签署。4.投放类广告

投放类广告包括手机短信、直邮及商住小区、写字楼、社团组织等发布渠道，成本较低，但种类较多，应区别对待。5.手机短信

营销策划部应根据地区、受众区别，选择几家资源较丰富的投放单位，通过招标确定投放单位（可以选择多家投放单位），签订批量投放合同，以降低投放成本。实际投放时，宜分期、分批投放，并按实际投放量进行结算。6.直邮广告

直邮广告由营销策划部联系邮局进行投放，按公司流程分别进行价格审核单、合同审定会签单及付款审批单的审批、签署即可。7.制作类广告

制作类广告又分为喷绘、印刷、现场包装等

营销策划部在及时安排广告设计单位完成设计的前提下，应划分制作类广告类别，组织招标。营销策划部负责提出拟邀请单位名单，其中施工单位资质必须满足制作、安装工程要求，尤其是高空作业施工单位必须有安全许可证，成本管理部和财务部参与招标及评审工作。

招评标工作结束后，选择两家长期合作单位，以招标纪要的形式向项目领导管理小组汇报，得到批准后，营销策划部起草合同文件，按公司审批流程分别进行价格审核单和合同审定会签单的审批、签署，分别签订年度制作类合同。合同签订后，营销策划部根据需要，安排制作类广告的实施，并及时组织成本管理部、财务部一起进行验收、结算和付款审批。

合同执行过程中，营销策划部应客观评价合作单位的服务态度、服务质量情况，评价较高的单位可列入长期合作单位数据库。制作类广告总成本应受年度及项目制作类广告总成本控制。

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五、消耗物品采购成本管理

消耗物品条购成本包括售楼处、样板房日常消耗品的采购，以及电话费用、网络费用、水电费、办公用品费、花卉及其他物料消耗等。

消耗物品由营销策划根据实际需要自行采购，并按公司付款审批流程审批，据实报销，为降低成本，营销策划部应加强管理，建立消耗物品管理台帐，并定期不定期检查领用情况，发现问题督促整改。

电话费、网络费、办公用品费等费用，据实报销 ▌

六、活动类营销成本管理

活动类营销成本为大型销活动和经常活动成本，其中又包含仪服务成本。1.礼仪服务单位的选择及成本控制

活动过程中负责提供礼仪服务的单位通过招标确定2家，每次活动前通过其中的一家进行活动场地的布置、搭设、物料的准备及其他礼仪服务配合。

营俏策划部组织统计活动中礼仪公司投入的各种物料数理及各种服务情况，按招投标及合同谈判过程中确定的单价进行结算和付款。2.大型营销活动成本管理细则

营销策划部应提前15天，以专题报告的形式，就活动目的、规模、内容及预算等向公司经管会报告，得到批准后方可实施。

活动过程中，要严格按公司经管会批准的预算，控制各项开支，总额不得突破。

活动结束后，营销策划部按公司审批流程及实际支出情况，进行付款审核。部分成本需要签订合同的可以补签合同。3.经常性活动成本管理细则

对于经常性活动安排，每次活动费用且低于4000元，营销策划部应有统一的计划及布署，并于每月初向成本管理部及财务部知会本月活动安排情况。

可直接按公司流程进行付款审批；超过4000元的，营销策划部应在活动前向成本管理部及财务部特别说明，征得同意，否则两个部门可不在付款审批单上签字。▌

七、售楼处、样板房成本管理

售楼处、样板房费用应由营销策划部牵头，按照年度、项目预算全程控制成本总额。

首先由营销策划部提出样板房的需求，包括但不限于风格、装饰、装璜以及时间要求，策划设计部委托方案及施工图设计，报公司领导审批后执行；

成本管理部根据审批后确定的图纸编制或委托编制工程量清单及标底，进行预算与标底的对比分析，并将对比情况及时反馈给营销策划部及策划设计部，必要时进行调整，确认后的清单供招标、评标使用；

同期工程部/项目部、成本管理部一起进行招标文件夹的编制和审核工作，通过邀请招标确定装修施工单位，并监控装修全程，施工完毕营销策划部、策划设计部及工程部/项目部共同进行竣工验收；

施工同期营销策划部应及组织策划设计部、工程部/项目部及成本管理部进行样板房家私、家电及装饰、装潢物品的采购工作，营销策划部和成本管理部共同做好采购成本的控制工作。

八、供应商及合同管理

营销策划部负责管理公司营销类供应商（包括但不限于广告费、布展制作公司、印刷公司、礼仪公司），并建立供应商资料库，资料库内容包括但不限于，供应商名称，财务状况、付款方式、报价单等。供应商必须由成本管理部和财务部共同考察后方可引入。

营销策划部负责起草营销类合同，成本管理部及财务部应负责审核合同条款，重要合同应由公司行政部委托法律顾问进行审核，规避法律风险，确保公司利益。

房地产公司营销费用及管理举例 第2篇

更新：2012-6-21阅读：栏目：地产制度

房地产开发公司业务招待费用管理提要：报销业务招待费时所附发票必须是开有日期的正式发票，当月报销的发票不能为已过开票日期一个月以上的票据

房地产开发公司业务招待费用管理

第一条报销业务招待费时所附发票必须是开有日期的正式发票，当月报销的发票不能为已过开票日期一个月以上的票据，并且原则上实行谁开支谁报销的原则。

第二条原则上杜绝无票费用开支。如工作业务需要开支无票费用（如娱乐费、洗理费等），1000元以上需事前先请示总经理或董事长同意后再执行。对此类无票费用，需提供相关联的有效证明，才可报销。每月开支的无票费用，需以文字报告的形式报总经理或董事长审批后，方可进行相应账务处理。

第三条交际应酬客人发生的礼品费报销，500元以上必须出具购货单位（商场、酒店等）的电脑打印明细清单，否则财务一律不予报销。

第四条对外付款原则上采取转账方式或银联刷卡结算，招待费不得现金支出，报销时必须提供银联刷卡记录单，特殊情况需总经理同意。

第五条所有招待费用开支原则上必须两人以上（含两人）经手，但陪客人员不得超过三个，相互监督，并由最高职务者接待和报账，出具发票和本次用餐菜单明细，否则不予报销。如发现乱报、虚报、多报等违纪现象，经证实后不论金额大小予以开除。

第六条除公司业务送烟，其他中心及员工原则上不予配烟，否则不予报销。

第七条专程陪客旅游：经总经理（或董事长）批准，经办人在总经理（或董事长）批准的定额内掌握使用。

第八条总监以下员工不经批准不能进行应酬、接待活动，接待对象、地点及规格需事先征得主管领导同意（一般员工500元/次、经理1000元/次）并有一个随同人员，先斩后奏一律不予报销。总监应酬1500元/次。

第九条公司内部因加班而开支误餐费，经副总以上人员同意，由中心总监（副总监）主请加班员工用餐的，每人每餐不得超过30元且有所有人员签字方可入账，各中心每月不得超过三次，副总不得超过五次，总经理不得超过八次。公司多部门同时加班由总经理（或总经理不在时指定副总）安排。

第十条集团内部单位检查或汇报，除陪客外，严禁相互宴请，严禁住高档宾馆，伙食按工作餐标准执行，且不予享受公司差旅费包干标准。

房地产公司营销费用及管理举例 第3篇

一、营销费用总体控制目标

项目公司营销费用由其营销部编制,总额及使用情况由地产集团营销部负责监控及考核。根据项目大小、销售业态等多种因素来确定营销费用的控制比例。参考国内十大上市地产集团营销费用的花销情况,本文提出住宅项目整体营销费用不超过项目总可售货值的2.5%(地产集团亦可根据项目公司情况自行调整控制比例,下同),产业项目整体营销费用不能超过项目总可售货值的4%;营销费用不允许超限使用,特殊情况下的调整,须经地产集团集体决策与联签后方可调整执行。营销费用中推广费用的8%用于地产集团品牌运营及绩效激励。

二、营销费用的分类及核算

营销费用二级项目总体可分为以下五类,其下又涵盖了更为细致的项目,详见下图分解。

1.推广费包括:

2.销售管理费包括

3.配套设施费包括

4.咨询代理费包括

5.营销建造费包括:

三、日常管理要求

1.登记要求

项目公司营销部负责建立营销费用电子台账,确保每项费用及时录入,在费用发生前上传合同并录入管理系统,如:ERP系统。项目公司营销部对所有的营销费用应按前述分类进行统计,便于地产集团形成营销费用历史数据与知识沉淀,指导后续费用编制与控制。

2.营销费用预算控制

营销费用可实行预算管理,年初拟定“项目全年营销费用预算”并分解到月,每月根据实施情况编制“月度营销费用实施情况及下月营销费用调整计划”,一经确案,不得超支使用。

3.检查要求

地产集团营销部应定期或不定期对各项目营销费用电子台账及控制系统录入情况进行检查,并于次月7日前将项目公司营销费用发生情况进行公布。

4.销售资料编制及备案要求

项目公司营销部需在规定时间内编制销售日报、月报、台账、营销费用月报表,经营销及项目公司负责人审核后,上报地产集团营销部备案。地产集团营销部需在规定时间内编制营销月报,经营销部负责人审核后,通过呈批如:OA形式,在地产集团内部进行公示。

5.营销过程监控

地产集团营销部分管项目公司的对接人应每周(本地项目公司)或每月(外地项目公司)至少一次到项目现场进行营销工作沟通,了解项目营销情况及当地市场变化,提出阶段性营销策略,与项目公司营销部共同商讨应对方案。同时,重点关注如下内容:实际销售价格与审批备案销售价格的一致性;销售、回款进度与计划的偏差;销售台账的准确、完善、按时更新;客户资料的完备性;销售及公示资料的完备性;销售示范区环境整洁性;销售人员培训记录;推广活动审批程序;合作单位甄选过程文件及审批程序;销售变更文件的完备性;户外广告发布与维护情况。

6.品牌管理

品牌管理旨在整合地产集团的品牌资源,建立领先的企业品牌优势,塑造良好的企业公众形象,形成地产集团品牌的标准化应用,提升集团品牌的整体价值,建立品牌聚焦型的企业组织。地产集团营销部依据整体发展战略,负责整个地产集团品牌的整体规划与年度实施计划,负责协调与整合所有项目公司的媒介资源,负责组织协调项目公司参与年度品牌计划的实施。为整合企业品牌资源,地产集团营销部可同所有项目公司协调,按其年度营销费用8%以内,来支持集团品牌推广活动,项目公司应从大局出发予以支持、落实。

新项目启动时,项目公司要首先实施集团品牌落地计划,通过工地广告围挡包装、网络推广造势、媒体营销、业内营销等方式,将集团品牌落地,为下一步推出项目品牌做好铺垫。项目公司在营销推广过程中,必须规范使用VI,对于地产集团LOGO的组合与使用方式应按照统一要求,使用标准字与标准色,地产集团营销部负责指导、监督。营销推广过程中对于地产集团的介绍,必须通过地产集团营销部的审查后方可对外发布。

项目公司营销部系地产集团品牌实施的具体执行部门,项目公司营销部应积极维护集团品牌、项目品牌形象,对于项目公司所在地媒体危机事件与公关危机事件及时向地产集团营销部预警,并在其指导下,第一时间采取必要措施,将负面影响降到最低。

7.营销知识转化管理

营销后评估:项目结束后,应由项目公司营销部对项目营销过程中的各类问题进行汇总分析,并提出改善建议,上报地产集团营销部进行备案。

营销案例库建设:地产集团营销部针对项目公司营销过程中产生的重大问题,进行专业剖析并形成营销案例,为项目公司及后续项目的营销工作提供借鉴。

营销专业培训:地产集团营销部每年应制定营销培训计划,积极开展地产集团营销经验传承,组织项目公司营销部之间的营销经验交流,组织营销人员参加内外部专业培训。

8.重要会议管理

重要会议包括但不限于以下几类:项目定位、销售价格及调整、营销指标及调整、年度/半年度营销费用指标及调整、特殊/预算外营销费用、年度/重大营销方案、重要合作单位甄选、企业品牌推广等。

重要会议汇报主体:项目公司营销部负责人或地产集团营销部分管项目的对接人。

重要会议与会人员:原则上为地产集团董事长、总裁、分管领导、营销部成员、项目公司总经理、分管负责人、营销部成员。若有特殊情况需其他人员到场,项目公司营销部上报地产集团营销部审批通过后方可参加。

重要会议通知机制:发起会议的主体需于会议召开前7日将会议邀请发至地产集团综合部并抄送营销部并提前3日备案汇报材料。如有变动,需提前1日及时与相关人员沟通。

四、结束语

相信项目公司及地产集团按照上述管理及核算模式来规范营销工作,会使得整体管控模式更上一个台阶,实现向管理要效益的突破。

参考文献

[1]百度文库:《房地产企业营销费用控制比例》.

[2]**地产集团:《营销管理制度》.

房地产公司营销费用及管理举例 第4篇

关键词：房地产公司；成本费用管理；问题；对策

一、引言

在我国的经济发展结构中，房地产行业一度在维持市场的繁荣和活跃方面，贡献了重要力量。但是随着我国市场经济发展的逐渐完善和经济结构转型时代的到来，房地产行业的增速放缓、运转模式也呈现出小型的改变，房地产公司为了适应时代和市场的转变，必须逐步放弃以往依赖圈地的粗放式扩张的发展方式，在摸准行业结构性需求的基础上，从企业自身内部出发，将成本费用的管理控制作为经营绩效提升的着力点，以良性的经营管理水平，从而提高自身的竞争能力。但是，受限于我国房地产行业粗放发展的历史条件，再加上公司本身对成本费用管理的重视和执行力度软弱，导致我国房地产公司对于成本费用的管理存在诸多问题，严重影响了公司的经营管理能力和经济效益的提升。因此，在新的市场背景下，房地产公司积极探析自身在成本费用管理方面存在的缺陷，并结合行业特点和自身实际情况，对问题进行有的放矢的解决，一方面可以促进企业自身竞争能力的提升，另一方面也可以推动整个行业的健康发展。

二、房地产公司成本费用管理存在的问题探析

（一）具体项目成本的系统管理存在问题。首先，针对于项目目标成本的制定问题，公司制定的目标成本难以适应市场的快速变化，其原因在于公司通常每年制定一次下一年度的各项目的目标成本，但是房地产项目开发周期长，变化因素多的特点，导致项目的目标成本经常会发生较大波动变化，而公司则缺乏相应的应对措施；其次，公司针对于项目目标成本的控制多集中在事前，并未能在项目实施的过程中，对项目成本的发生、波动进行相应的跟进和控制，事后又未能进行专门的成本核算，同时也缺乏相关的奖惩制度作为保障；最后，公司未能及时准确地掌握项目成本的变化状况，房地产公司一般需要等到项目完工后才能进行项目实际成本的核算，难以在项目的整个进程中随时了解成本动态状况，从而为管理层提供必要的基础信息，以供决策制定，此外，在项目结束后发现关键缺陷问题，已然失去控制的意义。

（二）缺乏相应的财务管理以合理的规划财务费用。房地产行业的经营模式决定了其资本运转的特点，其必须依赖集中的资本流转，在房地产公司的日常运营中需要大量的资金维系。而针对于房地产公司的资本结构，更多是倾向于债务的筹资模式，这样的资本结构虽然可以更好地利用财务杠杆为企业股东创造更多的经济利益，但是同时也蕴含着一定的财务风险和财务压力，财务费用的重额负担，就是关键问题之一。房地产公司背负着数额庞大的财务费用，就决定了其必须通过设置适当的财务管理对财务费用予以规划，但是我国很多房地产公司，尤其是中小企业缺乏成熟、健全的财务管理，从而导致其对财务费用的管控、规划缺乏科学性与合理性。究其原因，主要在于以下三个方面：（1）缺乏较为专业的财务会计人才，人力资源的匹配度不够，导致对资本运转和规划的职能难以完善发挥，各个岗位的职员只能机械的履行日常职责，并不能主观能动地参与企业的财务管理活动，并针对出现的财务问题提出建设性的改进措施；（2）房地产公司的管理层并没有形成对成本规划控制的足够重视，领导层多将注意力集中于市场的开拓和显性成本的控制，对于财务问题的关注显然缺乏足够的重视，导致企业形成了对财务费用管控松懈的企业文化；（3）房地产企业缺乏资本结构决策、筹资规划和财务费用规划的一整套标准流程，同时并没有相应的内部控制给予其政策、程序方面的支持，导致决策和规划的随意性，审批和决定的形式化。

（三）房地产项目各环节的成本控制存在脱节。房地产项目的管理是一个较长的链条管理流程，其中涉及许多环节，为了实现各个环节的成本最小化和经济效益最大化，对公司管控能力提出了较高的要求。因此，需要房地产公司的管理层，从宏观角度出发统筹房地产项目各个环节的成本费用管理，并做好各阶段的配合衔接工作，从而实现项目整体成本费用的最小化。但是，当下我国房地产企业的项目成本管理中明显存在着成本控制脱节现象，公司在进行成本控制的时候，多是单方面的重视各部门的成本费用状况，并没有重视房地产项目各个环节之间的联系，导致项目成本的管理控制缺乏系统性和层次性。

三、解决房地产公司成本费用管理问题的对策建议

（一）建立一套完整的项目成本管理系统。针对于项目成本管理中存在的问题，可以针对性的提出如下建议：（1）关于特定项目的目标成本制定，公司应该设立专门的预算管理部门，建立灵活的目标成本制定体系，赋予相应岗位员工特定的职能，适时进行目标成本的改进，确保其能较为准确和合理的反映特定项目的目标成本；（2）需要配合于预算管理，充分发挥其预算执行过程中对项目运转的监督控制，确保控制能够在事前、事中和事后都能得到一致运行，同时需要建立起一套明确的奖惩制度，以配合控制制度的有效施行；（3）在预算管理支撑下，应在房地产开发项目运行的整个过程中，对成本的构成、变化进行明细的反映，通过对成本状况完整的动态反映，为管理层提供项目成本情况的基础信息，有助于其进行管理决策的制定。

（二）以财务管理为契机，实现对财务费用有效的控制。目前，我国房地产企业主要的负债融资渠道来源于商业银行的借款，但是随着房地产行业的不景气，商业银行为了自身的资金安全考虑，对企业进行贷款条件的审核也更加严格，房地产公司的资金成本也逐步高企，财务费用也逐步攀升。针对此项外界经济环境的变化，房地产公司可以通过与商业银行的战略合作以保障其能够长期获得低成本的资金；同时，房地产公司也应该从自身财务管理的角度，结合预算管理的基础，做好相应的资金计划，以自身的资金需求为依据，提前做好筹资计划安排，避免资金过度闲置引起资源浪费，也避免资金临时缺口出现，影响项目的有效运转。

（三）强化房地产公司各部门间成本控制的协调。房地产公司项目成本控制由于涉及的环节众多，导致其管控存在较大的难度，需要将其作为一项系统化的工程来进行操作。房地产公司的管理层应该从制度的设计上就加强各部门间的协调沟通，并为其建立一定的沟通渠道和机制，定期对沟通效果进行查验；此外，对于项目成本费用控制的考核，不应该只重视各部门单独的成本控制成功，还应该从企业整体的角度来考核企业成本是否实现了最小化。具体而言，通过绩效指标的设计来实现企业各部门的有效沟通，对于通过各部门的合作实现了成本费用的最小化给予更多的奖励权重，并通過规章制度的形式向企业的全体员工传达企业的经营战略和目标思想，以保持企业在成本控制的战略和实践操作上的一致性，以在各部门的通力合作下实现对成本费用的有效控制，从而实现经济效益的最大化。

结语：在过去的十多年间，我国的房地产行业经历了飞速地发展，但是随着我国经济转型新常态的到来，房地产公司为了适应新的时代背景和市场发展要求，必须在开拓市场份额的基础上，注重对成本费用的控制管理，从而才能提升自身的竞争能力，实现健康持续地发展。

参考文献：

房地产公司营销费用及管理举例 第5篇

1.1 房地产代理行业简述

从整体来看,我国的房地产行业发展较慢,因此,房地产销售代理行业更是晚一些。早在20世纪后期,我国就实行了对房产的销售管理模式,开发商可以将其开发的产品向社会销售,也可将其委托给中介进行销售,这才逐渐发展起了房地产销售代理行业。从21世纪初期才开始对房产的销售业加以规定,从此我国房地产销售代理业也逐渐发展壮大起来。从整体来看,我国的房地产销售代理的发展历程包括3个阶段。

第一阶段是1993年~1997年,我国房地产销售模式采用了美国著名销售学家的4P理论,分别是产品、价格、渠道和销售四大要素。这个阶段我国营销策略属于单一阶段,大多数房地产引进此策略从而取得了成功,这项策略得到了广泛的关注和认可,同时迅速发展起来。

第二阶段是1998年~1999年,我国房地产销售代理行业迅猛发展起来,从之前的单一发展模式向多项模式发展,各个房地产代理公司都有了很大的进步,国外的销售品牌也逐渐被引进到国内,使我国房地产代理行业更加专业化和系统化。

第三阶段是2000年至今,国外房地产代理公司逐渐向中国靠近,使我国房地产行业更加国际化,营销模式也逐渐开始使用了现代的4C营销战略理论。这样充分保证了消费者的需求和权益,增加了顾客的购买力,实现了销售的便利性。

目前,我国的房地产代理行业逐渐有了新的发展,由于如今的房地产代理行业发展水平参差不齐,企业结构和规范程度不同,使消费者对房产的购买力也产生了巨大的变化,将来如果不改革或变动思想理念,就会被房地产市场淘汰。

1.2 房地产销售代理行业价值体现

房地产行业的市场销售模式对整个房地产行业的发展是至关重要的,而房地产代理公司的营销策划更决定着整个房地产行业的发展,更能提高整个行业的竞争力使其健康发展。

首先,房地产代理行业的存在不仅对房地产开发商有很大的积极作用,同时对房产购买者也起到了方便的效果。由于之前的几年中,我国房地产行业出现了滑坡,有些企业为了得到经济效益,急功近利,破坏了原有的房地产市场结构,面临销售困难,久而久之造成了房地产企业被市场淘汰。因此,我们要意识到房地产代理行业的重要性,在市场销售模式上进行研究,寻找到最佳的销售模式,从而保证房地产行业的正常运行。

其次,房地产代理销售模式的存在有利于掌握市场的运作和发展方向。销售代理行业主要就是为了解决房地产销售的问题,一旦房地产行业受到经济的影响或者宏观政策的波动,都会给整体的行业造成不可逆转的后果。所以,我国房地产代理行业的存在就是为了解决市场上存在的瓶颈问题,它可以调节市场的供需关系,减少房产市场存货的压力,有利于加强房地产市场行业的完善和发展。

最后,房地产代理行业可以有效地满足客户的需要。房地产营销模式本质上就是从客户的需求出发,通过对整体资源的整合和产业结构的智能化满足客户购房的复杂性和多变性,从而掌握房地产市场的走向和发展。只有合理地运行房地产营销理论,通过市场调查和深入透彻的分析市场来预测市场,才能顺利及时地解决购房者的需求。

2 房地产销售代理公司营销现状分析

现如今,我国大型房地产销售代理公司的营销资质都是比较全面的,也很专业,同时服务的内容和对象也更加广泛。同行业的竞争也相对激烈,各个公司企业都通过对市场和客户的充分研究,来寻找最适合自己公司的销售模式,从而找到潜在的客户群体来达到最大的效益保障。但是,事实总是不同的,针对客户进行的研究方案往往都不能完全地适应市场的发展,新型销售模式的开发和应用使客户更加注重产品的定位和服务,所以说,销售和服务不仅仅单纯需要对经验的总结,更需要对产品的创新和利润的开发。

消费者是市场营销模式的重点,为了保证经济效益,以客户为中心才是销售的关键性因素。对于房地产行业,销售代理公司要根据消费者的消费特征来进行市场定位,根据顾客的购买需求有针对性地进行分类销售。同时,还要根据地域的发展模式进行房地产定价,从而得到最佳的效益成果。总体来说,就是根据消费者的需求来整合房地产市场。

企业通常通过营销组合的方式来解决各种问题,通过对产品、价格、渠道和促销等基础营销方式来促进销售。而对于房地产销售来说,重点在于精准定位客户,抓住客户的购买心理,进行优势引导,充分挖掘客户对产品地点、价格、配套等不同层级的依赖性进行渗透。所以房地产销售代理的营销策略不仅可以优化房地产销售产业结构,更能在科学合理的策略(即产品优势及客户需求)中挖掘到更多的客户,同时也方便了销售人员。

房地产销售代理公司可以对不同开发商的多个项目同时代理。开发商的一个楼盘项目可以找一家代理公司“独家代理”,也可根据其楼盘进驻多个销售代理公司即“PK案场代理”。“独家代理”和“PK案场代理”各有利弊。

“独家代理”的优势是案场灵活多变,操作性高,根据现场情况实时改变销售策略;劣势在于渠道单一,人员主动性较差。

“PK案场代理”的优势是渠道丰富,人员主动性强,提升工作人员主观能动性,增加销售人员动力;劣势在于现场表现死板,反馈信息较慢,实时操作困难。

3 房地产代理公司营销管理

要想使房地产行业获得飞速发展,就要对房地产代理行业的营销策略的发展做出改变。

3.1 品牌营销

相对于销售模式及运营重点,市场上最注重的是品牌效应,品牌在营销管理中占有重要的地位,随着竞争的激烈、市场的饱和,各个房地产企业都通过建立特色的品牌形象来提升自己的知名度,来与竞争对手区分开来。由于房地产行业的高质量品牌较少,加之地域性的特点,使品牌效应的现象越来越明显。所以,我们要加大品牌效应,使顾客能够真正意识到房地产品牌与质量的有效连接。

品牌营销的重点在于市场占有率。对于代理公司的品牌影响力,可以分为以下几种:(1)代理年限;(2)代理规模;(3)代理过的优质项目。上述代理非必须“独家代理”,在品牌效力评判中“独家代理”更具优势。因此好的品牌在市场上代理的项目也必然是优质的,一个品牌效力差的公司,经历了几个名声大噪的项目,影响力也会提升。品牌营销除了通过接手优质项目外,也可以通过房地产营销代理的合作渠道进行提升。如通过线上、线下渠道的推广、楼盘全案策划支援等方式,提升自身的品牌影响力。

3.2 人员培训

近几年来,房地产销售代理公司层出不穷,大型代理公司人员流失严重,因此目前也已有大型代理公司开始对非重要骨干的人员进行全程陪护培养,即针对应届毕业生等刚入行的人员系统培养,培训时间从几个月发展到几年。长时间的培训虽然对公司利益迅速提升影响不大,但从培训中可渗透企业文化,以及提升各个部门的工作效率。经过员工培训,有经验的骨干培训员对企业本身的忠诚度也随之升高。从长远的发展来看,是极其有利的。

3.3 团队建设

房地产代理行业的服务业务需要逐渐扩大,由于代理门槛较低,代理手段和方式也逐渐模式化,使得专业化的代理公司已经不能满足客户的需要。优秀的代理团队是公司业务水平的重要体现,由于房地产行业的流动性较大,因此在某一楼盘的团队中,主要人员是其中层干部即主管级人员,他们起着衔接公司及基层员工的作用。对于所在团队需要提高中层人员的素质。再通过权力下放,让中层干部提升基层人员的整体素质,从而达到整个团队素质的良性提升。

4 销售代理公司营销模式设想

针对于上文对房地产销售代理公司的经营现状和营销管理模式等的具体分析,我们也对其未来的发展做出了一些可行性的设想,具体分为两个方向。

(1)网络营销方向。随着电子科技的迅猛发展和网络时代日新月异的更新,电子信息时代已经走进了我们的生活,房地产业也不例外。我们可以通过在网站上建立自己的房产销售平台,在网络上对自己公司的开发和建立进行宣传。这种方式可以不与媒体进行接触,改变了传统的内容和排版等条件的限制和约束,而且可以随着时代的发展进行及时更新,同时还可以通过虚拟的手法来引起消费者的注意,随时与客户进行沟通。

(2)体验营销方向。根据现阶段的市场销售模式来看,体验是客户的最佳消费方式,通过对产品和商品的体验来更深刻地了解消费。所以说,虽然体验是无形的,但是却又很大的营销价值,同时能够让消费者对商品产生情感,印象深刻。体验营销就是从消费者的角度出发,通过他们对商品的感官、情感、顾虑和行动等方面来进行新的营销方式。它抛弃了传统的理念,尊重自身的价值,使客户能够真正参与到其中,从而享受到真实的体验,从而赢得客户的充分信赖。

此外,可以通过对客户进行的体验活动来参与互动,从而更好地体验产品。同时,公司要把握住客户的心理,围绕体验的主题,通过对楼盘销售的不同阶段,组织不同的体验式活动,让客户参与进来,从而更加深刻的体验消费的乐趣。而且,现在的房地产商都利用这种方式来吸引客户,不仅能使客户心理得到了放松,更达到了比预期更好的效果,从而实现更好的营销管理。

5 结语

总而言之,房地产销售代理公司是整个房地产行业的重要一环,是产品与客户直接对应的一环,近几十年来可谓是突飞猛进的发展。由于代理公司是专门为房地产开发商提供专业楼盘策划推广和销售代理的服务机构,所以也逐渐被社会所重视,也出现了更多的代理公司,专业的品牌代理公司也受到了广大房地产开发商的青睐与合作。所以,我们要在此基础上树立更好的产品和企业形象,加大对代理营销的投资力度,做好高效率的营销管理,使房地产销售代理公司成为影响整个房地产行业的重点企业,给我国的房地产行业带来积极的效益。

摘要：近几年来,随着我国房地产业的迅猛发展,房地产代理业也在房地产行业中占有重要的比重。随着房地产业规模的逐渐扩大,房地产代理业的服务项目也从之前的单一模式向多渠道角度跨越,通过多项目和多整合的方式实现房地产代理业务。房地产代理公司主要任务就是执行房地产的市场研究、广告策划和营销策略等业务,实现以客户为准则、销售定产的服务理念。但我国的房地产销售代理业还存在着很多缺陷,如进入门槛不高、专业技术水平较低、销售模式单一等,都使这个行业无法快速进入发展阶段。同时,在泡沫经济之下,各个房地产企业竞争激烈,严重影响了公司的收入和经济效益,所以本文对房地产销售代理公司的营销现状和解决方案进行研究,希望为房地产代理行业的健康发展提供积极有利的参考价值。

关键词：房地产,代理,销售,意义,现状,营销管理

参考文献

[1]张咏梅.我国房地产代理企业的经营环境与战略选择研究[D].华东师范大学,2006.

[2]尹勋营.大陆与台湾房地产代理业比较研究[D].安徽建筑大学,2015.

[3]何盛涛.成都房地产代理行业现状及发展分析[D].电子科技大学,2015.

[4]谢雨诗.金融危机下XX房地产代理公司的营销模式[D].兰州大学,2010.

房地产公司营销费用及管理举例 第6篇

【关键词】房地产 成本费用 对策建议

一、引言

随着我国经济步入新常态，房地产行业的增速也开始减缓，房地产行业也不能再像以前一样通过粗放式的圈地扩张来提升业绩了，现在房地产行业面临需求的结构性调整，自身的经营策略也要随时而变。在当前房地产周期下行的趋势下，注意成本费用的控制，几乎成了房地产企业提高自身经济效益以及提高市场竞争力的最重要的手段。由于在之前的飞速发展中，对于成本控制工作的重视程度不够，我国当下房地产企业普遍存在成本高企的问题，积极开展成本控制工作，找出企业自身在成本控制方面存在的问题并加以解决，对于促进地产企业转型，提高房地产企业经济效益具有重要意义。而房地产企业由于自身行业特点，成本费用的种类繁多，要在短时间内梳理清楚并提出具体的成本管理方案并非易事，同时也要看到我国房地产企业在成本方面的改进还存在巨大空间，所以各房地产企业应该积极重视成本问题，找出企业在成本费用管理上的不足之处，从而保证企业的可持续健康发展。

二、房地产公司成本费用管理现状

（一）房地产项目成本控制效率低下

我国房地产企业在对成本费用控制的问题上，往往不能做到与质量控制有机地结合。而现实中，成本和质量往往是相反相成的。高质量的房产往往依赖高质量的原材料投入成本，因此，房地产企业在进行成本管控的时候不能死板地为了控制成本而控制，而应该综合考虑各种因素。目前，我国房地产企业经常会出现各种业主投诉质量的问题，这些问题的出现很大一部分原因就是很多地产企业为了控制成本而在建造房屋过程中偷工减料、以次充好。讽刺的是这样的做法非但不能给企业降低成本费用，反而会因为业主的举报而使企业遭受巨大的损失，同时对房产企业的未来发展也会带来极大的负面影响。

（二）缺乏对财务费用的有效规划

房地产行业属于资本集中型的行业，在房地产企业的日常运营过程中需要大量的资金来维系。其中大部分资金都需要通过外部融资来取得，而如何控制这一部分数目庞大的财务费用就成为了房地产企业成本控制的关键所在，但是我国很多房地产企业，尤其是小型房地产企业，由于缺乏专业的财会人员，或者领导对成本规划不够重视等原因，导致房地产企业在财务费用规划、筹资规划上存在很多不足之处，同时使得企业的财务费用过高成为了成本高企的重要原因之一。而且我国房地产企业的融资渠道主要从商业银行获得贷款，但是现在市场经济环境不佳，银行对房地产企业的贷款审批严格也使得房地产企业的成本居高不下。

（三）房地产项目各环节之间成本控制脱节

房地产项目的管理涉及到很多环节，要同时实现各个环节的成本最小化经济效益最大化并不容易。作为企业管理者，从宏观角度统筹房地产项目的各个方面，通过各阶段的配合工作，实现项目整体成本最小化才是房地产企业成本控制的重点所在。但是在我国当下各个房地产企业当中普遍存在项目成本控制脱节的现象，企业在控制成本的时候只是单方面重视各部门的成本费用情况，不重视房地产项目各个环节之间的联系，导致房地产企业的成本控制缺乏系统性和层次性。同时这样的成本控制方法还使得各部门之间难以形成有效的沟通配合，严重的还有可能导致项目内部之间的恶性竞争，耗费房地产企业的人力物力，非但不能有效达到成本控制的目的，还使得企业经营效率低下，项目工期耗时过长，最终仍然使得房地产企业的成本居高不下。

（四）房地产项目前期费用控制不到位

房地产项目在开发前期要有大量的投入，主要有获得土地使用权的支出，如果涉及拆迁的，还要支付拆迁补偿款，另外，向政府交纳的各项税收也是前期成本费用的重要组成部分。如何有效地控制这一部分成本支出可以说对于房地产企业来说至关重要。然而我国很多房地产企业为了拿地不惜出高价，也因此产生了很多“地王”，但拿到地后真正产生了多少经济效益却仍有待时间的考验，尤其是当前经济形势下行的趋势下，高成本不一定带来高回报，反而会产生企业资金流问题，给企业经营带来危机。另外，由于负债可以税前扣除，因此如何合理地安排企业的资本结构，做出房地产企业的筹资决策，对于房地产企业减少税费成本也有很重要的积极意义，但是我国房地产企业很多在财务管理上的专业水准还不够，尤其缺乏高端的专业人才，因此使得房地产项目的前期成本费用难以得到有效控制。

三、改善房地产企业成本费用管理的对策建议

（一）建立完善的成本费用管理体系

随着我国经济步入转型期，房地产行业增长速度放缓，很多房地产企业越来越重视成本管理。尤其是从战略角度来进行成本管理，实现成本管理的重要性对于房地产企业来说更为重要。因此对于成本管理混乱，没有有效的成本费用管理体系的企业来说，建立完善的成本费用管理体系对于房地产企业来说是实现成本费用高效管理的第一步。在成本管理过程中，通过成本体系的设置对企业成本实现有效控制，同时与房地产企业的质量控制有效结合，做到质量最优条件下的成本最小化，避免出现为了降低成本而牺牲质量的情况出现。同时企业高层领导要带头重视成本控制工作，带动企业全员来开展成本控制工作，通过有效的激励保证企业员工成本控制的积极性和热情，从而使得企业的成本得到有效的控制。

（二）有效地控制财务费用

房地产企业由于在运营过程中需要大量的资金，而很大一部分资金需要从外部获得，因此获得这些资金的成本便构成了房地产企业成本的很重要的一部分。如何有效地控制这部分财务费用，对于房地产企业提高经济效益具有重要的意义。目前我国房地产企业的主要融资渠道是商业银行，但是随着房地产行业的不景气，商业银行对于房地产企业的贷款条件也更加严格，资金成本也更高。应对这一变化，房地产企业可以通过与商业银行之间的战略合作来保证持续获得低成本的资金。另外，房地产企业还应该做好相应的资金计划，结合自身资金需求来安排相应的筹资计划，避免资金过度闲置引发的资源浪费问题。加速企业的资金周转率，通过借短还长等手段合理安排资金分配，保证房地产企业的财务费用最小化。

（三）加强房地产各部门之间成本控制的协调

房地产企业的成本控制由于涉及环节众多，因此应该作为一项系统性的工程来进行房地产企业的成本控制工作。企业管理层应该从制度设计上加强各部门之间的协调沟通，考核上不应只重视各部门单独的成本控制成果，还应该从企业整体的角度来看企业成本是否最小化。通过绩效指标的设计来实现企业各部门之间的有效沟通，对于通过各部门合作实现整体最小化的参与部门给予更多权重的奖励，同时通过规章制度的形式，向企业各员工传达企业的战略精神，保证企业的成本控制工作与战略目标相一致，保证房地产企业在各部门之间的协作分工下的效益最大化。

（四）加强房地产项目前期成本费用的控制

房地产企业的土地成本是所有成本中比例最大的一部分成本，可以说做好土地成本的控制工作就保证了利润大部分的实现。因此，房地产企业在拿地的时候要根据企业的战略规划，做好成本效益分析，避免付出成本过高导致企业出现比较严重的亏损。另外，由于很多房地产企业在开发过程中涉及到了拆迁补偿费，而随着居民法律意识的强烈，对于拆迁补贴的要求也越来越高，做好与原住地居民的沟通协调工作，同时协调好政府关系对于控制这一前期成本来说至关重要。同时在前期开发过程中涉及到给房地产企业的很多税费，房地产企业可以通过有效的税务筹划来降低这一费用。通过以上各环节的相关工作，保证房地产企业项目前期成本的最小化。

四、结语

我国房地产行业过去十年经历了飞速成长，但是关于房地产行业成本控制的理论创新还很少，尤其是针对我国房地产行业现状的成本费用控制理论，亟待丰富。当下房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业面临的各种风险也越来越多，做好企业项目的成本控制工作对于房地产企业来说至关重要。只有有效地从各个环节加强房地产企业的成本控制，才能保证房地产企业在未来的激烈竞争中实现健康可持续发展。

参考文献

[1]高扬.我国中小房地产企业工程项目成本控制的问题与策略[J].湖北财经高等专科学校学报. 2012（01）.

浅议房地产项目成本费用管理 第7篇

关键词：房地产,成本,控制,管理

房地产早已发展成为人类生产、生活须臾不可离的独立支柱产业。开发成本决定着价格的高低, 同时也极大地影响了开发企业的竞争能力和经济效益。因此, 研究房地产开发项目的成本费用控制问题, 对于改善居住条件、改观城市面貌、促进国民经济发展等具有重大的现实意义。

1 房地产成本费用构成

房地产开发企业的开发产品一般要经历:规划设计、征地拆迁、组织施工、竣工验收、产品销售5个阶段, 一般都采取招标的办法, 将设计、施工任务发包给设计、施工单位承担。这些特点决定了开发产品成本和费用包括:土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用和期间费用七部分内容。

1.1 开发产品成本内容

房地产开发成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费及开发间接费用。

土地征用及搬迁补偿费用:包括土地征用费、耕地占用税、劳动力安置费及有关地上、地下附着物拆迁补偿的净支出、安置拆迁用房支出等。

前期工程费:包括规划、设计、项目可行性研究、水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等支出。

建筑安装工程费:包括企业以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。

基础设施费:包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出。

公共配套设施费:包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。

开发间接费用:指企业所属单位直接组织、管理开发项目发生的费用, 包括工资、福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房报销等。

1.2 期间费用内容

期间费用包括销售费用、管理费用、财务费用三大内容。

销售费用:指企业在销售产品或者提供劳务等过程中发生的各项费用, 以及专设销售机构的各项费用。

管理费用:指企业行政管理部门为管理和组织生产经营活动而发生的各项费用。

财务费用:指企业为筹集资金而发生的各项费用。

以下着重分析成本控制的重要阶段——项目前期及施工阶段影响成本的主要因素及控制方法。

2 项目前期成本费用控制

1) 重视工程可行性论证工作:决策失误是投资的最大浪费, 要避免投资决策失误, 只有依据规定的程序科学、公正、客观、细致地做好工程可行性论证工作。2) 认真编写设计任务书:是房地产开发企业对待建设项目建设意图的体现。设计任务书的好坏决定工程项目的成败。若设计任务书编制深度不够, 将难以起到控制投资的作用。若设计任务书编制失误, 就会造成项目投资的失误。3) 做好建筑方案的征集选择:选择几家有实力的设计单位, 进行设计方案竞赛。通过此方法广泛征集建筑设计方案, 然后组织有关人员对竞赛方案进行评比、选择、优化。4) 做好初步设计阶段结构承重体系的比较选择工作:建筑方案确定后, 即转入初步设计。此时, 进行投资控制的有效措施是做好基础及结构的选型工作。5) 在预定概算限额内做好施工图设计:进入施工图设计阶段, 影响项目投资控制的可能性已大大降低 (在3%～35%之间) 。况且, 已经有关部门审批了初步设计, 确定了工程概算。此时, 应首先根据近似的工程数量及市场价格, 对不同的设计及材料进行成本研究, 向设计人员提出成本建议, 协助他们在投资限额范围内做好施工图设计。

3 施工阶段成本费用控制

3.1 编制和审查施工阶段成本费用计划, 确定控制目标

开发项目实行招投标承包制, 中标后, 项目经理应和承包单位在招标报价的基础上全面研究标书和设计图, 根据合同预算签订合同, 作为工程结算的依据。在施工准备工作中, 承包单位根据本企业的劳动、材料、机械消耗的经验数据和建筑市场的当时情况与发展趋势编制施工预算。将施工预算作为项目计划成本数据, 以它作为成本费用控制的目标。

3.2 选择和审核好施工方案

施工方案是承包企业根据施工图纸、施工现场勘察调查得来的资料和信息、施工验收规范、质量检查验收标准、安全操作规程、施工机械性能手册等资料拟定的施工方法。在进行施工方案选择时, 应多做不同施工方案的技术经济比较, 由于施工的干扰因素多, 因此在作方案比较、选择时, 应认真考虑不同方案对各种干扰因素影响的敏感性。

3.3 对施工过程的成本费用支出进行监测、分析和控制

1) 严格控制变更。工程变更包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、工程价款变更等, 这些变更都有可能引起费用支出超出原来的预算。因此, 要严格进行变更控制。对于经过确认, 必须发生变更的且引起工程价款增加的, 要采取科学的方法计算变更数额, 这需要实事求是地编制预算来确定。在工程变更管理过程中, 要严格遵守变更程序, 在承包单位提出变更的情况下, 要由公司或委托监理公司进行认真审查, 在认可的情况下, 进行合同价变更确定, 并调整合同价。2) 做好索赔处理工作。索赔是在工程承包合同履行过程中, 当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时, 向另一方提出赔偿要求的行为。索赔按照提出方的不同分为业主索赔和施工索赔。业主索赔是指由于承包企业不履行或不完全履行约定的义务, 或者由于承包企业的行为使业主受到损失时, 业主向承包企业提出的索赔。施工索赔是指由于业主或其他有关方面的过失或责任, 使承包企业在工程施工中增加了额外的费用, 承包方根据合同条款的有关规定, 以合法的程序要求业主或其他有关方面偿还在施工中所遭受的损失。在工程施工过程中, 应对可能引起的索赔进行预测, 尽量采取一些措施进行补救, 避免索赔的发生。对于预料到的可能发生的问题及时与承包企业协商, 避免由于工程返工所造成的工程成本上升, 减少承包企业想方设法通过索赔途径来弥补工程成本上升造成的利润损失。一旦发生索赔, 要及时进行处理。如果长时间得不到解决, 不但会影响工程的进度, 而且还会增加有关费用。所以要及时、合理地处理索赔。3) 正确处理工期、质量、成本三者之间的关系。a.正确处理工期与成本之间的关系。工期与成本是对立统一的辩证关系。工期过短或过长都会增加工程成本费用。所以要合理地缩短工期, 避免片面性, 这样可以大大降低施工成本, 尤其是固定成本。为此, 在施工过程中, 提倡均衡而有节奏地施工, 不搞“人海战术”, 按基本建设程序办事, 并且保证工程质量。只有这样, 才能实现成本费用的控制。b.正确处理质量与成本的关系。质量与成本也是对立统一的辩证关系。质量水平过高或过低, 都直接影响成本费用的增加。质量与成本的匹配通过质量成本来反映。要正确处理好质量与成本之间的关系, 就要努力使质量成本较低, 即工程质量达到施工验收标准, 相应的成本费用控制在合理的范围内。如果质量水平过低, 没有达到质量验收标准, 那么发生故障的可能性会增大, 由此故障成本会提高, 最终使质量成本较高;反之, 质量水平过高, 大大超过了质量验收的正常规范标准, 虽然故障成本有所降低, 但预防成本和鉴定成本会大幅增加, 最终也导致质量成本较高。因此这两种情况都是不经济的。只有使工程质量满足一定要求的情况下, 才能实现成本费用的有效控制。

4 结语

就房地产项目而言, 其工程造价管理工作就是从项目前期工作抓起, 在可行性研究、投资决策的基础上, 对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等全过程的一系列过程进行规划、协调监督、控制和总体评价, 以保证项目质量、进度、投资目标的顺利实现。为实现管理目标而进行的成本控制、计价、定价的系统活动, 其贯穿于项目开发的全过程。概括而言, 房地产项目的工程造价控制与管理就是以决策阶段的估概算为静态控制, 由设计、施工等实施阶段的动态管理组成的。

参考文献

[1]柯洪.全国造价工程师执业资格考试培训教材:工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社, 2006.