服务和供应品的采购控制程序

服务和供应品的采购控制程序（精选6篇）

服务和供应品的采购控制程序 第1篇

文件类型：程序文件文件编码：DZR-H03-103C文件名称：服务与供应品的采购程序第01版第0次修改

4.5仪器设备的购置与服务执行《仪器设备管理程序》。

4.6化学试剂、易耗品的供应见《试剂易耗品控制程序》。

使用单位：浙江景宁大自然食品有限公司批准人：夏小庆

电信运营商的IT服务采购和供应 第2篇

聚焦到我国的电信设备服务市场, 如何维护好和管理好与运营商的采购和供应关系, 一直是采购方和服务提供方都非常关心的问题。

一、电信运营商IT服务的采购和供应管理

1、电信运营商IT服务的采购组织

我国的电信运营商一般是由总部 (集团公司) 和多个省分公司组成, 总部在IT服务的采购和供应方面, 通常涉及部门为计划、运维和采购部门, 相应的省分公司也设有对应部门, 各部门之间直线对应。

2、采购流程

通常在每财年初, 各分公司会将每年的运维计划报省公司计划部门和总部运维部门, 省公司计划部门制订预算费用报总部计划部门, 待总部计划部门批准后交付省公司运维部门, 运维部门选定服务商后交付省公司采购部门实施。

二、电信运营商在IT服务采购中的常见问题

1、忽视服务采购的重要性。

轻视服务产品的价值, 在运维预算中少留甚至不留相应设备服务支撑的费用, 在服务采购过程中采取拖延、过分挤压价格等手段, 在服务执行中拖延甚至推脱部分服务付款。

2、各部门协调沟通不力。

运维部门对服务产品采购需求比较清楚, 但计划和采购部门在技术方面并不擅长, 实际采购却是由计划和采购部门来完成, 采购部门在实际操作过程中, 往往对各项目的重要性和时间要求无法把握, 造成重要项目的时间延误。

3、各部门立场不一致, 预算失控。

运维部门的主要考核指标是设备和业务的稳定运行时间, 因此常常提出过分高和全面的服务采购要求, 计划部门强调的是预算的准确执行率, 采购部门关心的则是每年的采购费用下降幅度。因此在实际的服务采购过程中, 往往会出现重要项目采购费用不够, 谈判进度艰难, 影响服务质量。其他项目预算充足, 造成浪费和违规操作的现象发生。

三、电信运营商在IT服务采购中常见策略

1、在设备采购谈判过程中一次性打包。

优势:采购成本低, 由于设备采购的合同金额大, 涉及到设备企业的市场占用率, 通常企业都会在服务合同金额方面作出重大让步。

劣势:由于设备采购的利润非常低, 服务质量控制的难度很大。

2、向独立第三方服务提供商采购

优势:价格优势。

劣势:第三方的服务质量不稳定, 关键服务支撑上的失误损失是运营商无法忍受的。

3、单次采购

优势:由于每年的故障率很低, 因此即使单次服务费用很高, 总体上服务费用很低。

劣势:由于是单次服务采购, 供应商的相应速度很慢, 运营商在时间上无法忍受。

4、向主流IT设备企业招标, 将运营商所有设备服务打包给单一IT设备企业

优势:服务流程简化和服务职责清晰。

劣势:IT设备为高技术和高复杂度产品, 单一企业实现全部服务支撑的可行性不大, 因此实际维护服务成本不会降低。

四、IT服务采购的新变化和趋势

1、在IT设备企业方面。

采取的措施有:a.将服务产生的价值和服务为企业提供的核心竞争力观念逐渐灌输给运营商。b.将服务价格体系逐步透明化, 取得运营商对其服务报价的理解。c.细分服务产品, 提供个性化、菜单式的服务组合, 深入了解电信运营商的产品和价值链, 为用户提供贴身的服务支撑。

2、电信运营商IT服务采购的新策略

a.各电信运营商之间的沟通, 商订电信业的统一服务标准, 引导IT设备企业针对中国电信业重新整合服务网络, 在保证服务质量的前提下降低IT设备企业的服务成本。

b.由各运营商总部牵头, 汇总各分公司的服务总需求, 由总部出面和IT设备企业进行集中式采购, 获取最好的技术和商务优惠

c.成立跨职能、跨区域的职能式矩阵采购组织, 运维、计划、采购人员成立采购项目小组, 分公司对总部进行跨部门交叉沟通, 缩小因沟通而导致的采购误差, 提高采购的准确率和实效性。

d.和国内外电信运营商沟通, 和IT设备企业合作, 获取IT服务的新理念, 对非核心IT设备进行外包式服务采购。核心IT设备根据其重要性和服务时间要求分别向不同IT服务商采购采购不同的服务等级产品。

总结

供应链管理下的采购成本控制 第3篇

随着我国社会经济的不断发展，供应链管理逐渐成为当前企业竞争的核心内容。采购成本控制是供应链管理的重要组成部分，不仅关系到企业的成本投入，还关系到企业的生产效率和经济收益，是企业发展的关键因素。目前，我国在供应链管理背景下的采购成本控制存在诸多问题亟须解决，企业应加大采购成本的控制力度，提高采购成本控制水平，进而提升供应管理水平，促进企业的健康发展。

1 供应链管理与采购控制内涵

1.1 供应链管理

企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。

1.2 采购成本控制

采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。

2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题

在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。

2.1 采购成本控制极端化

企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。

2.2 采购管理人员的素质有待提高

在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。

此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。

2.3 供应商管理不到位

对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。

3 提高供应商管理下的采购成本控制措施

3.1 提高采购人员的综合素质

采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。

3.2 树立正确采购理念，完善采购体系

企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。

此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。

3.3 加强供应商的管理力度

供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。

此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。

4 结语

目前，我国企业在供应商管理下的采购过程中，存在着采购成本控制极端化、采购人员素质低、供应商管理不到位等问题，直接影响着企业的采购成本控制。因此，加大供应商的管理力度，提高采购人员的综合素质和专业素质，完善采购体系，是提高企业采购成本控制水平，保证企业经济效益最大化的基本保障。

收稿日期：2016-08-10

服务和供应品的采购控制程序 第4篇

供应链既是物流管理在广度与深度方面的扩展而形成,同时又是一个上、下游企业间基于供应价值与采购价值的功能价值相互满足的均衡、维系与延伸。供应链作为一个动态联盟,联盟的基础是上游节点产品或服务对下游节点需求价值的满足,由此可见,从该角度上看,采购绩效水平的高低是供应链稳定性的基础。供应链采购绩效水平的高低及其稳定性,直接取决于采购质量的控制,因此,必须对供应链采购质量进行科学控制并加强管理。

采购质量控制需要制定原则、计划[1]、质量检验保障体系[2]、控制采购质量、降低成本[3]、供应商考评体系[4]和保障体系[5]等。

2 采购质量控制的原则

一般而言,采购质量控制主要围绕质量、数量、交期(时间)、地点和供应商等五个方面[6]进行,质量控制具体原则如下。

(1)适当的质量原则。“不求完美无瑕,但求完全满足”即为适当质量原则。质量过剩将会导致采购方成本增加,只要物化性能、材料质地等能够完全满足采购方需求即可。

(2)适当的数量原则。是指在满足采购方数量需求前提下的采购成本与储存成本的最小化。

(3)适当的时间原则。是指能够按照采购方采购计划适时供货,既可达到生产、销售顺畅,又可节约成本,提高竞争力。

(4)适当的地点原则。是指发货地点就近与配送地点准确的原则,这样可达到降低成本与方便协调沟通的目的。

(5)适当的供应商原则。是指采购方根据采购商品或物流料的差异制定不同的供应商选择标准,由于标准不同可以适当降低采购总成本。

3 基于采购绩效的采购质量控制的对策

提高供应链采购绩效就必须开展采购质量控制管理工作,此项工作对策包括供应层面与企业层面两个方面。

3.1 供应链层面的对策

3.1.1 从供应链的层面重视采购质量控制管理

供应链的竞争力的高低与其产品、服务、成本、效率等因素直接关联。为提高供应链整体的竞争力水平,必须确保供应链采购绩效,因此,需要从供应链层面制度有关质量控制的管理办法。

(1)制定以核心企业为主导的供应链质量管理制度。供应链的竞争力、稳定性、服务和采购绩效等方面的好与坏,都与核心企业直接关联,因此,必须建立基于供应链核心企业为核心和主导的质量控制与管理的相关制度。

(2)制定供应链质量目标与控制体系。供应链最基本的质量目标是供应商的品质保障系统必须与客户内部的质量需求具有一致性。建立供应绩效的衡量是以客户采购绩效的满足为前提的评价机制。因此,在具有供应商与客户双重角色的节点企业所处的供应链中,在核心企业主导下必须建立相应的质量控制体系。供应链质量控制体系应以供应链信息共享为前提,从供应商原材料或构件质量、生产过程质量、产品质量、供应物流计划与客户需求计划的协同、供应商与客户之间的质量控制协作与反馈等方面来构建。

(3)建立基于采购质量绩效的评价与调整机制。在核心企业的机制主导下,从供应链整体及节点企业两个层面,开展基于采购项目周期和定期两种方式的采购质量绩效评价工作,依据采购质量绩效评价的过程及结果,一方面对质量控制中好的一面进行肯定,另一方面对工作中存在的问题提出相应的整改措施,同时,必须对质量控制中存在不可调和的节点企业进行调整,从而达到提高整个供应链质量保障与竞争力的目的。

3.1.2 建立供应链采购质量协调控制与反馈流程

对既有供应链,核心企业通过市场调研与分析,确定供应链的产品战略与发展战略;通过对产品、功能、质量、成本、服务、效率等方面的分析,并结合市场需要分析、行业竞争态势和核心企业自身的优势,确定供应链的核心竞争力。

有关质量方面,核心企业确立所有节点企业的供应质量必须满足下游采购商的质量要求;确定各节点企业在质量控制过程中的责任与义务,督促节点企业制定内部质量控制流程及相互协作方式;开展基于定期和采购项目周期两种方式的采购绩效评估及反馈工作;通过对各节点企业的采购绩效评估情况,做出对节点企业的肯定、完善或调整的决定,对于调整情况,核心企业依据供应链的质量目标与要求选择新的节点企业。供应链质量控制流程如图1所示。

3.2 企业层面的对策

供应链采购质量控制的关键在于企业层面工作的正确落实。企业采购质量控制工作的顺利开展需要解决“做什么、如何做和做多久”的问题,这三个问题分别由采购质量控制的工作内容、控制流程和保障机制来解决。

3.2.1 合理确定企业内部采购质量控制的工作内容

(1)计划工作。包括:(1)采购部门与企业内需求相关部门沟通,对企业所需采购各类物资的品种规格、数量、批次等进行合理准确定义;(2)利用历史采购数据与调研所获数据对供应链内、外部优选供应商与备选供应商进行评估与综合对比分析,以便确定主要的备选供应商;(3)编制采购计划与内部审核。

(2)组织工作。包括:(1)组织与主要备选供应商进行采购谈判,确定各种物资的最终供应商,并相应供应商签订内容合理、条款完备的采购合同;(2)确定各个合同跟单员,依据合同规定组织供应物流;(3)按照企业对各类物资的验收项目规定组织到货验收、入库与储存保管工作,对不合格品与供应商协调组织退换货工作;(4)按照企业生产部门其他部门的生产计划或需求计划按照规定的品种规格、数量、时间等,组织企业内生产物流与供应工作。

(3)协调工作。企业内部协调工作,最主要的是协调采购部门与生产部门之间的矛盾;其次是协调采购与财务部门、质检部门及审批部门之间的矛盾;企业外部主要是协调企业与供应商之间有关交货期、质量、退换货、付款等方面的矛盾。

(4)控制工作。企业的采购工作如果控制不好,则极易产生腐败现象,损害公司利益、信誉与竞争力等。因此,必须通过计划制度、审批制度、资金使用制度、评价制度与汇报制度来约束与防范。

3.2.2 制定规范的采购质量控制流程

采购质量的好与坏与其控制流程的科学性有着必然联系,因此必须制定企业内部采购质量控制的规范流程见图2所求。

3.2.3 完善企业内部采购质量控制的管理保障体系

制度化管理能够保障其管理的长效性。因此,在企业采购质量控制中需要建立相应的制度保障。

(1)组织保障。采购质量控制组织中主要包括负责产品及质量的副总、采购总监(采购经理)、品质总监、采购员及跟单员、质检员、生产人员等。

(2)流程保障。制定合理与规范化的采购质量控制流程,对于采购质量控制工作的开展指导具十分重要的现实意义。流程见图2所示。

(3)执行保障。采购质量控制工作的开展必须从制度化给予规定执行。采取定期与不定期相结合的方式展开。定期的期限根据企业实际情况规定每月或每季度一次;不定期是按照一项重要采购周期的结束时间为准。

(4)职责保障。在上述采购质量控制工作相关的组织中,赋予各组织部门明确的职责与范围,并把采购绩效和质量控制工作绩效与员工年度考核相关联。

(5)协作保障。采购质量控制主要涉及采购与质检两个部门,工作的开展经常需要部门之间的协作,为避免工作中的相互推诿,从制度上规定质量控制中必须协作的内容。

(6)标准化保障。采购质量控制的标准化主要体现在:质量标准、控制流程、检验程序、检验指标、评估内容等方面,因此需要企业针对上述方面制定出标准化的工作内容。

(7)反馈保障。反馈是基于采购绩效水平、流程的合理性、工作效率的高低、协作流畅性、存在问题的原因分析与改进建议等为基本内容。反馈工作的开展具有对于采购质量控制水平的提高及其工作流程的科学化具有重要意义。

4 结论

做好供应链的采购质量控制工作,对提高供应链的竞争力与采购绩效具有十分重要的现实意义。因此,需要在核心企业的主导下构建供应链层面与企业层面的质量控制流程与相应的管理与协调制度,确保供应链的采购有效性、稳定性和竞争力。

参考文献

[1]史伟.浅议物资采购质量管理对策[J].价值工程,2014(19):19-21.

[2]邓育坤.采购质量检验的过程控制[J].学术月刊,2010(12):339-340.

[3]薄传华.石油石化企业物资采购中存在的问题与对策[J].经济问题,2003(5):30-32.

[4]张彦平.物资采购供应质量管理模式探讨[J].商场现代化,2014(25):75-76.

[5]李峰,王斌.构建专业化分工物资采购供应管理模式[J].中国物流与采购,2013(10):76-77.

供应链视角采购成本控制研究 第5篇

适时制采购 (JIT procurement) 是一种先进的采购模式, 它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点, 以恰当的数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户的需求, 而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费。基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动, 然后使供需双方都围绕订单运作。当用户需求发生变化时, 制造订单驱动采购订单发生快速变化。如果没有适时制的采购模式, 供应链上的企业很难及时满足客户多变的需求。这一采购模式对企业成本控制的意义在于:它不仅大幅度降低了企业的库存费用, 而且可以提高采购物资的质量。根据测算, 实施适时制采购能使企业的库存降低40%~85%, 同时最大限度地提高了供货的适时性, 加快了生产周转。

2 适时制采购机制配套措施

(1) 建立、完善采购制度, 做好采购成本控制的基础工作。

采购活动涉及面广, 并且主要是和外界打交道, 因此, 如果企业不制定严格的采购制度和程序, 不仅采购活动无章可依, 还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度, 不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。 采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门 (特别是财务部门) 的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如, 可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价, 然后选择供应商, 并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等, 以供财务部门或内部审计部门稽核。

(2) 建立供应链信息传递框架, 加强与供应商的沟通。

供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上, 有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。改变原有的企业信息系统结构, 建立面向供应链管理的新型企业信息系统, 这是实施供应链管理的基础设施。

同时, 完善的信息管理系统是企业有效控制供应链管理环境下采购成本的前提, 它有助于企业获得最新的市场信息, 与上下游客户建立良好的合作关系, 运用信息技术改善采购流程, 节约采购成本。

(3) 实施物料分类采购和供应商分级管理体系。

目前, 对采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重, 分为重要物料和一般物料。对大宗、价值较高的重要物料实行集中采购, 通过招标、集体决策, 获得规模效益, 降低采购和物流成本, 同时易于稳定与供应商的关系。对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行分散采购, 作为集中采购的有效补充, 能够减少库存占用和资金占用。

对重要物料的供应商进行重点管理和控制, 包括建立供应商档案, 每年进行供应商业绩评价;通过招标、竞标, 寻找到有实力的供应商, 进一步开发物料供应市场。同时, 要对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价值比例高、产品质量要求高, 同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购, 与供应商建立战略型关系。通过签订长远合作合同, 不仅能保证供货的质量、及时的交货期, 还可得到其付款及价格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合作过程中, 企业应与合作伙伴在产品开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作, 尤其对供应商伙伴进行技术、管理等方面的有益扶持, 非常有助于伙伴关系的持续发展, 进而保证双方的长期利益。

对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资, 根据以往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况, 选择出优秀供应商, 建立优先型关系。

(4) 协助供应商降低成本、提高质量, 进一步提高采购成本效益。

企业依靠自己信息、技术优势, 通过供应链内部的协调, 帮助供应商降低采购、制造成本, 提升产品质量, 充分挖掘第一利润源, 提升供应链核心竞争力, 实现共同发展, 而不是以牺牲供应商利益来实现短期自身利益的最大化。

(5) 通过联合采购, 获取规模效益, 降低采购成本。

联合采购是通过与多个企业共同联手, 增加单次采购的商品总量, 从而可获得大额的折扣优惠。联合采购可以将中小商家联合起来, 集小订单成大订单, 增强集体的谈判实力, 而且可以直接越过中间商, 获取更多的价格优势。

3 结论

采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义, 采用适时制采购机制潜力巨大, 但其潜力的发挥离不开制定并实施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与供应商的合作关系等配套措施。

参考文献

[1]唐蓉.供应链管理环境下的采购成本控制[J].铁道货运, 2008, (3) .

企业采购中的供应链物流成本控制 第6篇

一、供应链物流成本相关理论

我国供应链物流成本的认识相对来说比较晚, 供应链无成本不仅仅是企业在努力改进的方向, 更是整个社会对供应链物流成本的控制。企业在供应链物流成本控制过程中要按照整体成本的基本要求来完成, 让整个环节系统化。把供应链的各个环节矛盾消除, 让供应链成本实现最小化, 在企业的供应链成本控制主要集中在采购物流和生产物流两个方面。供应链物流成本主要是指与某个特定企业进行特定活动过程中涉及到的与供应链物流作业有关的直接或者间接消耗或者支出。供应链物流管理强调的不再是单个活动的物流, 通过把各个环节上的物流进行统一的协调, 让其成本降低。在整个物流环节中费用主要产生于:首先是采购费用, 主要是指企业进行相应物品采购的过程中所产生的各项费用。其次就是企业内部物流费用, 主要是企业内部所产生的费用。再次就是逆向物流费用。

二、企业采购中供应链的物流成本存在的问题

(一) 供应商和采购商之间缺乏沟通

每个企业的采购部门与内部其他部门各自为政, 没有充分的沟通交流, 根据自身部门的利益进行物资的采购, 这样不仅仅会导致采购物资的重复, 还会出现采购物流成本的加大。

(二) 产品质量及交货日期不好控制

对于企业的采购部门对供应商产品交货日期、售后服务及产品的质量进行控制, 但是再出现问题后, 很难和供应商进行事后的协调, 这就导致纠纷不断, 甚至影响着以后的采购合同签订, 这就导致企业采购中成本上升。

(三) 在物流供应链物流中缺乏有效的市场协调机制

企业没有建立用户与合作伙伴的激励机制和评价标准, 一些企业内部管理部门片面追求本部门的利益。为了更好地实现企业的总体目标, 企业应该建立以满足企业自身需求供应链绩效考核机制。对于企业来说很多原材料价格不断上涨, 只能在物流环节进行成本的节约。

(四) 物流成本和物流服务之间的制约关系

1、构成物流成本的各个环节费用之间的制约关系。

企业为了降低库存带来的成本上升, 很多企业采取了小批量采购或者预定方法, 但是小批量的采购无形中就会增加运输的次数, 导致交通费用的上升, 企业可以通过转移库存管理费用来进行解决。

2、各子系统的功能和所耗费用之间的制约关系。

企业内部部门功能的增多就需要企业进行资金的投入, 例如增加仓库的存储量和提高进出库的速度, 这就需要更为先进的设备, 要充分考虑到企业财力和改善物流系统功能之间的关系。

(五) 不能与时俱进地实行管理创新

企业由于受到传统观念的影响, 很多企业在面对快速变化的市场时候, 不能及时做出反应, 这就导致现行的企业体制不能很好地与物流业“快速反应”的要求相适应。

(六) 缺乏透明度, 核算不合理

在企业内部对供应链成本的管理并没有单独列出来, 而是和其他成本混在一起, 缺乏相应的透明度, 核算不合理。

(七) 缺乏全员成本意识

企业成本的控制需要企业的全体员工参与, 企业内部成本控制关系到各个部门、各个环节。这就需要企业对生产、销售、内部管理进行全方位的成本控制, 同时对供应链上的每一个环节、每一个部门及员工进行成本控制。

(八) 缺乏主动出击市场的动力和积极性

一些企业内部缺乏市场竞争意识, 很多企业在对外部资源利用上缺乏战略联盟, 不愿意和外部企业进行合作, 这就导致供应链采购成本和库存管理成本的上升。

三、解决采购中物流成本过高的措施

(一) 维持合适的库存

当前很多企业采取了零库存的管理办法, 让采购的原料行走在采购的路上, 这样可以减轻企业库存管理费用, 同时还可以避免出现采购物品的贬值。零库存并不意味把仓库去掉, 它主要是体现在满足企业正常生产的前提下, 把库存降到最低。这样既可以减少无效运输和库存的目的, 又可以在采购供应链上减少成本。

(二) 考虑采购本地化原则

为了节省采购供应链成本企业可以考虑把供应商本土化的措施, 供应链的节点之间距离越长, 节点之间的运输成本就会越高, 导致企业的经营成本上升。解决这样的问题可以采取缩短供应链距离, 让生产要素集中在一起, 最终达到产业聚集的目的。

(三) 构建供应链成本控制组织氛围

随着市场经济的发展, 企业管理模式转变为扩展企业的管理模式, 在企业文化建设方面也应该把供应链管理作为文化建设的一个重要方面。供应链成本文化的构建需要供应链中的参与人员和相应环节加强成本控制, 同时还要把供应链上的其他企业进行成本控制。成本文化主要通过技术的革新或者管理理念的更新来降低供应链采购成本、节约时间, 在企业的采购中供应链物流成本应该以企业的目标为准则, 能够满足企业的需求。为了提升企业的竞争力, 这就需要对供应链各个环节进行整合, 让供应链物流成本控制得到有效发挥, 同时还应该关注供应链成本的文化构建, 它是供应链成本控制的基础。

(四) 应该从整体出发对物流成本的控制进行分析

内部价值链分析。企业内部各个环节要实现无缝隙连接, 找出内在的联系, 最终实现降低成本的目的。外部价值链分析。在控制好内部供应链之间关系的同时, 还要积极对外部价值链进行分析, 供应链不仅仅受到供应商家的影响, 还会受到其他因素的影响。例如供应商发货的频率能够降低库存成本, 但是提高了供应链的成本, 优化外部各个环节, 让其能够减低供应链成本。通过供应链上的资源共享来降低成本。在供应链中实现资源的共享, 产品数量越多那么分摊到产品中的成本就越低。这种产品数量和成本分摊对供应链物流成本控制有着直接关系, 在共享资源中包括的范围非常广, 主要有物资采购费用、相应产品的研发费用、企业销售渠道构建费用等。同时对这些共享资源的规模和使用频率能够更好地降低企业成本。在供应商和生产商之间建立关于生产计划和生产绩效的各项数据, 通过这些数据的共享能够让供应商随时利用信息库数据。在数据库里数据比较全面, 供应商能够根据这些数据制定自己的生产计划, 这种信息的共享可以更好地降低供应商和生产商的费用, 同时还可以降低库存管理费用。

(五) 利用信息集成化管理系统来降低成本

随着信息化的发展, 可以通过信息化的应用来降低企业采购中供应链物流成本, 当前很多企业采用了电子数据交换系统和国际互联网实现了节点企业之间的信息集成。对电子数据交换系统的利用可以更好地简化供应链节点之间的交易过程, 提高了交易的工作效率, 这样能够降低企业的物流成本。对国际互联网的应用, 在企业内部实现局域网信息共享, 同时还可以建立高效的外部网, 保证信息的流畅, 达到电子商务、资源共享, 打破时间和空间限制。互联网是一个相对来说比较开放的网络, 在这个网络上能够让供应链节点上的企业降低交流和沟通成本, 进而达到降低成本的目的。集成制造系统能够将企业的生产经营活动所需的资源信息、市场需求信息、管理信息进行集成。同时还能够对经营过程进行有效的管理和控制, 实现企业降低成本的目的。企业采用集成自动订货系统, 这个系统和其他的系统进行连接, 能够更好地节省人力成本, 降低成本。在企业内部还要积极强化合作精神, 利用好节点之间的信任, 在供应链上企业要能够共同遵守共赢的协议, 建立起更好地的合作伙伴, 就能够降低各个环节出现的浪费, 降低企业的成本, 实现企业的利润最大化。

企业进行成本控制的过程中, 只是注重对内部库存成本的控制、对采购成本的控制、对运输成本的控制, 但是忽略了供应链成本的控制, 没能实现供应链的整体效益最大化, 供应链成本控制要根据供应链的基本特点, 透过供应链的管理理念进行成本控制, 供应链上的各个企业要建立在信任、透明的合作基础上, 能够更好地降低企业成本, 让自己在竞争上保持优势。

参考文献

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