房地产项目强运营管理

房地产项目强运营管理（精选6篇）

房地产项目强运营管理 第1篇

北京市属高等学校人才强教计划项目管理办法（试行）2008年05月05日 15时44分 411 主题分类: 劳动人事 教科文体

“学校人才”

“强教计划”

北京市教育委员会、北京市财政局关于印发北京市属高等学校人才强教计划项目管理办法（试行）的通知

京教人[2008]2号

各市属高等学校：

为加强北京市属高等学校人才强教计划项目管理，我们制定了《北京市属高等学校人才强教计划项目管理办法（试行）》，已经市教委2007年第15次主任办公会通过，现印发你们，自2008年4月1日起施行，请遵照执行。

二〇〇八年二月二十七日

北京市属高等学校人才强教计划项目管理办法（试行）

第一章 总则

第一条 为加强北京市属高等学校人才强教计划项目管理，根据《北京市市级教育经费项目支出预算管理办法（试行）》（京财文[2006]2486号）和《北京市教育委员会关于印发北京市属高等学校人才强教计划实施意见的通知》（京教人[2005]19号），结合本市教育系统的实际情况，制定本办法。

第二条 人才强教计划的目标与任务

努力造就一批在国际学术界具有一定影响力、居于国内同领域学术前列的学术带头人；重点支持一批创新团队建设，在促进首都经济社会发展和学科建设上发挥突出作用；努力培养一批优秀中青年骨干，使其成为教育教学、学术研究、技术开发以及管理工作的骨干力量，有一批中青年骨干成为北京市属高等学校学术带头人、教学名师和高级管理人员；努力创造条件为北京市属高等学校教师和管理人才提供接受教育培训、访问进修或攻读学位的机会，优化人才队伍的知识结构、学历结构，增强人才发展后劲和队伍整体素质。

第二章 项目内容

第三条 人才强教计划在北京市属普通本科院校、高等职业学院范围内实施，由人才引进计划、创新人才选拔计划、人才培训计划三个层次九个项目构成。

第四条 人才引进计划人才引进计划由“北京市特聘教授和讲座教授计划“、“人才引进资助计划“2个项目组成。

项目1：北京市特聘教授和讲座教授计划项目

本项目主要面向国内外聘请能够领导高等学校重点学科建设，带领相关学科达到国际或国内先进水平的优秀学术带头人。

设置北京市特聘教授岗位的学科一般应为国家重点学科、北京市重点学科及重点建设学科、普通本科院校的主干学科以及我市经济社会发展有重大需求的前沿学科或新兴交叉学科。原则上每校每个岗位只能聘任1名特聘教授，北京市特聘教授聘期三年，要求全职在校工作。受聘人员除享受原单位工资福利待遇外，享受北京市特聘教授工作资助经费每人每年8万元。

北京市讲座教授不受设岗学科限制，由北京市属高等学校根据教学科研工作的需求聘请，属于兼职工作性质。北京市讲座教授在聘请学校工作时间累计不得少于3个月，享受北京市讲座教授工作资助经费每人每月1万元。聘请诺贝尔奖获得者、国际重要学术组织负责人或一流学者以及中国科学院院士、中国工程院院士作为讲座教授的，可以享受北京市讲座教授工作津贴每人每月2万元。

北京市讲座教授不能同时享受教学名师待遇。

项目2：人才引进资助计划项目

本项目是指北京市属高等学校根据本校学科建设、教学科研工作和教育管理工作需要引进的高水平学术人才、教育专家、高级管理人才，市教委根据不同情况给予科学研究经费资助。高层次人才引进依据《北京市属高等学校人才引进资助计划实施办法（试行）》。

引进中国科学院院士、中国工程院院士、哲学社会科学著名学者，资助50万元；

引进国外及国内211学校重点学科带头人资助30万元、博士生导师资助10万元；

引进国内外院校知名学者资助10万元、优秀留学归国人员资助5万元；

引进高级应用技术型人才资助5万元。

引进教育部“百篇优秀博士论文“获得者（艺术、体育类院校可放宽到硕士研究生）资助3万元，高级教育管理人才资助2万元。

第五条 创新人才选拔计划

本计划包括“拔尖创新人才百人计划“、“学术创新团队百团计划“和“骨干教师千人计划“3个项目。

项目3：拔尖创新人才项目

本项目要在市属高等学校教学科研工作第一线教师中遴选100名品德高尚、学术造诣较高、教学科研成果突出并在国内外有一定影响的优秀教师，给予重点扶植资助和培养，使其进一步提高教育教学和科学研究能力和水平，成为优秀拔尖创新人才。自然科学项目每人每年资助科研经费30万元，哲学社会科学项目每人每年资助科研经费20万元，连续支持3年。

项目4：学术创新团队项目

本项目主要在北京市属高等学校的国家级重点学科、北京市重点学科和重点建设学科以及高等学校重要主干学科中遴选100个学术创新团队，给予重点支持和资助，带动高等学校学术团队建设，提高创新能力和竞争能力。自然科学每个团队每年资助经费50万元，哲学社会科学每个团队每年资助经费30万元，连续资助3年。

项目5：中青年骨干教师项目

本项目主要面向在北京市属高等学校从事教学、科研工作以及大学生思想政治教育工作的中青年教师，年龄不超过45岁，遴选1000名作为北京市属高等学校中青年骨干教师给予重点培养。使其进一步提高教育教学水平和科学研究能力，成为教学名师、中青年学术带头人；提高从事大学生思想政治教育工作的水平，成为大学生思想政治教育专家。每人每年资助经费2万元，用于教学改革研究、科学研究预研；调查研究工作；出版著作、教材，发表论文；连续资助3年。

第六条 人才培训计划

本计划包括访问学者研修计划、教师教育技能和实践技能培训计划、高等学校教师职业道德建设计划和高级管理人才培养计划。

项目6：访问学者研修项目

本项目包括选派国内、国外访问学者。

设立国内访问学者计划就是要充分发挥国内高等学校资源特别是北京地区高等学校云集的优势，在一批国内一流大学建立北京市高等学校访问学者研修工作站，轮流派遣北京市属高等学校教师作为访问学者进“站“开展教学实践、合作研究、科学实验工作一年。根据不同类型、学科资助学费，其中教育部骨干类访问学者：文科专业每人3000元，理工科专业每人4000元；市级一般访问学者：文科专业每人6000元，理工科专业每人7000元。校级国内访问学者：文科专业每人5000元，理工科专业每人6000元。

国外访问学者的选派由北京市高等学校师资培训中心为主实施操作，一般每人每期半年到一年，半年期的资助不超过30000元，一年期的资助不超过50000元。也可以由各学校根据专业需要自行派遣。

项目7：教师教育技能和实践技能培训项目

本项目由北京市高等学校师资培训中心为主与学校合作共同承担，以提高青年教师的基本教育教学技能为重点，开展基本教学技能、学术科研能力、双语教学能力、双师型教师培养和现代教育技术等培训，同时包括组织境外培训项目，并针对教育教学改革需要不断开发新的培训项目。

项目8：高等学校教师职业道德建设项目

高等学校教师必须具备良好的政治思想素质，树立正确的世界观、人生观和价值观，拥护党的基本路线，热爱社会主义祖国，忠诚党的教育事业，教书育人，为人师表。对于研究生导师，中青年学术带头人和优秀青年骨干教师要有更高要求。高等学校教师要发挥教书育人、管理育人、服务育人的作用，营造高等学校优良的育人环境。

根据市委教育工委和市教委的部署和要求，各校从实际出发提出师德建设的具体要求和工作计划，组织安排专题讲座、社会实践考察、走访学生家庭，开展师德建设情况调查、测评、考核，积极探索师德建设的有效途径和新鲜经验，提高教师文化修养及综合素质。

项目9：高级管理人才培养项目

为进一步提高学校管理水平，建设一支政治水平高、业务能力强、服务意识好的管理人员队伍，市教委和市属高等学校将有计划的组织高等学校管理干部进行国内交流调研和国内外中短期进修等相关业务培训。国内培训项目每人次培训费5000元，交通费5000元；国外培训项目每人次培训费20000元，交通费20000元。

第三章 实施与管理

第七条 市教委是计划项目主管部门，其主要职责是：

（一）根据《北京市属市管高等学校人才强教计划实施意见（试行）》，于每年4月底前按照人才强教计划相关项目的进度要求和高等学校的实际情况，布置下一工作任务。对学校上报申请材料组织审核，6月底前将初审项目名单下达各项目实施单位。

（二）组织高校配合市财政对计划项目预算进行专项评审；

（三）检查、督促和考核项目实施和经费使用。

第八条 市属高校受市教委委托对项目实施组织管理。其主要职责是：

（一）根据市教委下达的下一工作任务，编制下一项目计划和经费预算，并按照部门预算申报时间要求上报市教委；

（二）配合市财政对计划项目预算进行专项评审；

（三）对通过评审的项目组织实施；

（四）检查、督促和考核项目实施和经费使用。

第四章 经费管理

第九条 “人才强教计划“项目经费主要来源于市财政拨款同时鼓励多渠道联合资助。项目经费用于资助北京市属普通高等学校人才队伍建设发展，引进、培养和选拔人才，师德建设，开展教学技能培训和管理人员培训等项目。

第十条 人才强教计划经费的支出范围包括：

1.会议费：项目实施过程中开展相关学术研讨、咨询等发生的会议费用；

2.培训费：项目实施过程中，项目有关人员参加相关培训和学习的费用；

3.差旅费：项目实施过程中开展业务调研、学术交流等发生的差旅及交通费；

4.文献资料费：项目实施过程中，购置必需的图书资料、进行文件检索、专用软件的开发及购置以及复印等费用；

5.出版印刷费：项目实施过程中发生的编写出版费、版面费及印制费用；

6.专家聘请费：项目实施过程中聘请专家所发生的费用。其中：聘请国内专家费用只包括咨询费（外埠专家可含住宿费和交通费），咨询费标准为：以会议形式组织的咨询，高级专业技术职称人员500-800元/人天、其他专业技术人员300-500元/人天的标准执行；会期超过两天的，第三天及以后的咨询费标准参照高级专业技术职称人员300-400元/人天、其他专业技术人员200-300元/人天执行；以通讯形式组织的咨询，高级专业技术职称人员60-100元/人次、其他专业技术人员40-80元/人次的标准执行；聘请国外专家费用包括咨询费、食宿费和交通费；

7.设备及原材料购置、租赁费：包括项目实施过程中，购置或租赁必需的专用仪器设备、原材料、元器件及必要耗材的费用，以及委托外单位进行试验、加工和测试等费用(本项不适用于高校教师职业道德建设计划和高级管理人才培养计划项目)。

第十一条 用项目经费购置的固定资产，必须纳入项目承担单位的固定资产帐户进行核算与管理。

第十二条 人才强教经费单独核算,专款专用。任何单位和个人不得以任何理由挪用、截留本计划项目经费。

第五章 项目验收与监督

第十三条 凡在“人才强教计划“各项目资助下取得的成果，发表论著以及成果鉴定时，必须标注“北京市属市管高等学校人才强教计划资助项目“

英文翻译为：

Funding Project for Academic Human Resources Development in Institutions

of Higher Learning Under the Jurisdiction of Beijing Municipality

缩写为：PHR(IHLB)

第十四条 人才强教计划的有关管理部门和项目承担者有义务接受主管部门或审计部门对经费的使用和管理情况进行监督检查。

第十五条 人才强教计划各项目验收：

（一）特聘教授、讲座教授实行聘期目标管理，通过签订聘任合同和工作任务书的办法明确聘任双方的责、权、利关系，市教委每年组织相关职能部门和专家，根据聘任合同和任务书对特聘教授、讲座教授的履职情况和工作绩效进行考核，考核合格者继续履行合同；不合格者解除聘任关系。考核结果报市教委备案。

（二）市教委每年对市属高等学校人才引进工作进行定期检查、评估。

（三）“拔尖创新人才计划“实施过程中，受资助者必须填写《拔尖创新人才计划进展报告》和《拔尖创新人才计划总结报告》，并附相关材料，资助期限结束后3个月内，有关高等学校单独编制《拔尖创新人才计划经费决算汇总表》，由所在高等学校人事处一并上报市教委人事处。

（四）学术创新团队负责人应按填写《高等学校创新团队进展报告》，经学校学术委员会审查后报市教委人事处，资助期限结束后3个月内，由市教委委托专家组成考核小组采取适当方式重点对资助团队的标志性成果进行评估。

（五）受资助的高等学校中青年骨干教师每年必须认真填写《北京市市属高等学校中青年骨干教师计划报告书》，并附相关材料，资助期限结束后3个月内，受资助对象必须认真填写《北京市市属高等学校中青年骨干教师计划项目总结报告》，并附相关材料，以上材料由学校审核后报市教委人事处。

对未能正常履行工作职责或调离高等学校教学、科研岗位的上述受资助者，终止资助；对违反职业道德、弄虚作假或触犯法律的受资助者，终止并追回已经给予的资助。

（六）中青年骨干教师国内访问学者研修结束后，填写《高等学校青年骨干教师国内访问学者结业考核表》，进行自我鉴定；指导教师和接受学校管理部门应对青年骨干教师国内访问学者研修期间情况，做出考核评价。结业考核时，人文社会科学类访问学者至少提交两篇达到公开出版的论文，其他学科至少提交一篇公开出版的论文。

（七）在实施“高等学校教师教育技能和实践技能“、“高等学校教师职业道德建设项目“时，市教委将定期检查、督促各高等学校、培训机构师资培训计划的实施情况，以及参加培训人员的实际效果，通过学习考核和出勤考核进行评估，不断予以完善，总结经验，确保效果。

第六章 附则

第十六条 本办法由北京市教育委员会与北京市财政局按各自职责分别负责解释。

房地产项目强运营管理 第2篇

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1)激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。关键业绩指标（KPI）与奖金、底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2)共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4)挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面

1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：

企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：

财务预算――关注什么，投资什么

法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：

以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

1)我们的客户在哪里？

2)我知道客户到底想要什么吗？ 3)如何传递价值给我们的客户？ 4)我们的客户满意吗？

渠道管控

渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：

1）战略选择，多赢发展

2）简单化、直接化、成本控制优先

质量管控

实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润 2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控

各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1)组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2)建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3)为组织储备后备力量。供应商管控

从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：

1）事前控制（设计工作开始之前）：

（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：

a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案； b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核； c、设计人的技术等级和主要作品表；

d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款； e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；

f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；

g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；

h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定； i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款； j、乙方设计水平差甲方可中止合同；

k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约； l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；

m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；

n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》； o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求； p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求； q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；

r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制； s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；

t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期； 2）事中控制：

及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a)检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向；成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。

b)发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。

c)乙方设计负责人有特殊情况（请假、换人等）影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。d)由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后；在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。

e)甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权；对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。

设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单；

设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计；对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认；

3）事后控制

设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ＡＢＣ级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。

a)进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。

b)以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。

c)利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。

d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1）事前控制

严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。

2）事中控制：

a)规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

c)信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。

d)控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：

1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。

2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。

3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划（项目战略目标）。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划（战略目标分解）。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。

三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会（由研发部总工领导，相关部门领导参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

审计监督：

1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。

三、结语：

房地产项目强运营管理 第3篇

1.项目管理的概念

PMI对“项目管理”做出了以下解释:项目管理是指通过一个灵活组织, 对某一个项目进行组织与控制, 以此来提高管理的效率。项目的执行机构面临重重阻碍下, 如何有条不紊地执行项目计划, 这是我们需要思考的问题。项目的管理不是一个单一的过程, 要结合各方面因素, 吸取以往的经验和教训, 总结好的思路和方法, 形成一种套的管理体系。

2.项目管理的要素

(1) 资源。资源是实现项目最根本的保证, 主要包含可再生资源和非可再生资源、外部资源和内部资源。项目管理总结了以往的经验和教训, 这是一种无形的资源。

(2) 目标和需求。判断一个项目的成败无非是将最终结果与预期的目标作对比。在制定项目的目标之前, 需要研究需求情况。根据需求制定正确的目标是项目能够顺利实施的前提。只有指定了正确的目标, 才能为项目实施找准方向。

(3) 项目组织。项目组织是根据项目的需求而生成的。组织的实质是将多个个体结合起来, 彼此沟通, 相互合作。考虑到项目的一次性, 很多组织需要根据实际需要灵活变通。

(4) 项目环境。要确保项目能够取得成功, 需在充分掌握项目内部环境有充分的环境变化规律的基础上, 充分认识项目外在环境。一个项目的环境往往包括意识与文化环境、经济与政治环境等。

二、项目管理成熟度模型概述

项目管理成熟度模型最早是在欧洲提出的, 简称PM3。从那以后, 世界各国相继对PM3展开了研究。项目管理的成熟度主要包括改善的步骤以及改善的内容, 它是由三个部分构成的:能力评估的方法、能力提升的顺序、项目管理的组织能力。目前, 国际上比较著名的模型有SEI提出的CMM模型、Harold Kerzner提出的K-PMMM模型、FM solution提出的FMS-PMMM以及PMI提出的OPM3模型。

1.SEI的CMM模型

1987年SEI首次提出CMM (软件过程成熟度模型) 。从此, 项目管理成熟度的概念便风靡全球。这种模型主要用来评估软件开发能力, 它倾向于对软件研发过程中的管理与评估。

2.PMI从组织级项目管理的层面提出的OPM3项目管理成熟度模型

1998年PMI开始致力于OPM3计划, 并将其作为标准架构投入市场。五年之后, 也就是2003年, OPM进入人们的眼帘, 全面性的项目管理已经成为一种趋势。

3.Kerzner提出的K-M3模型, 这种项目管理成熟度模型分为5层。

三、项目管理成熟度的作用

项目管理的成熟度模型主要有以下作用。

1.明确组织的项目管理水平。

2.通过对内部进行纵向评估, 确定项目管理改善的方向标, 制定改进项目流程的方法以及对项目的改进流程进行合理的排序。

3.通过对外界因素进行横向评估, 借鉴其它项目的合理方法, 能够有效提高企业的竞争实力。

4.总结以前项目管理遇到的经验的教训。例如, 如何对项目的资源进行有效地分配、如何确定项目业绩最佳的度量尺度、如何找出最佳的项目实施方案、如何集中处理项目管理过程遇到的难题等。

5.建立卓越的项目管理文化。

6.企业根据项目管理的成熟度模型标准, 评测项目管理的能力等级。这是控制项目的有效手段, 能够大面积提升项目管理的水平。

四、经典的项目管理成熟度模型的分析

项目管理的成熟度模型有许多构成要素, 主要包括以下两个:改进的内容与改进的步骤。这些构成要素往往会通过使用项目管理的成熟度模型判断企业项目管理能力模型的级别, 以便不断提高企业项目的管理能力。项目管理的成熟度模型主要包括:能力评估的方法、能力提升的顺序、项目管理的组织能力。

位于美国宾夕法尼亚州卡耐基梅隆大学软件工程研究院提出的CMM模型是一种经典的项目管理的成熟度模型。由于它提出的是一种评价软件承包商水平的模型, 所以主要在软件行业被广泛应用。这种模型有助于软件公司改进项目的执行能力, 是软件行业项目管理评估的标准。CMM模型把软件开发公司的开发水平分为五个层次, 通过等级的持续跃进来提高软件开发公司的软件开发水平。五个等级是:初始级、可重复级、已定义级、管理级、优化级。CMM模型还提供了一套改善软件开发公司软件开发的策略。这是成熟度模型的雏形, 对于非软件开发行业建立自己的成熟度模型是一个很好的参照物。目前, 已成为软件开发领域的权威。然而, 由于这种模型应用的范围过于狭窄, 应用的领域难以与其它领域进行过渡, 也令其它领域的使用受到了限制。

五、房地产项目管理成熟度评价要素及指标的具体描述

1.项目前期策划

(1) 项目构思。这是处在项目尚未实施的阶段。项目构思指的是对将要实施的项目的功能、目的、水平以及与项目相关的各个主要的因素和大体的轮廓进行初步界定。

(2) 项目宏观环境分析。在当前经济危机的影响下, 房地产企业所面对的外界环境很不稳定。这就需要仔细分析项目的环境, 项目主要环境包括国家的文化、经济、政策等。

(3) 微观环境市场调研。房地产市场的调研就是房地产企业为实现特定的经营目的, 在市场中对市场的基本资料进行收集和整理, 由此正确判断和把握市场的现状和发展趋势, 为企业将来的决策提供参考依据。

(4) 可行性研究。指的是在制定投资决策之前, 正确判断在现有的技术水平下, 项目是否是可行性。取缔不符合实际情况的项目方案, 确定最优方案。

2.勘察与设计管理

(1) 勘察单位资质。主要的工作是审查勘察机构的资质水平是否符合我国相关标准的要求, 以及项目的实际规划规模。

(3) 勘察标准的合理程度。要以《工程建设条文》作为标准, 判断项目管理单位标准是否达标, 找出不合理的部分加以修正。

(3) 设计单位资质。设计单位的资质水平是否符合项目建设的规模和国家相关标准的规定。

(4) 设计标准的合理程度。设计标准是否符合国家规定的有关建设与设计方面的具有强制性的条文, 以及其它与之相关的工程建设强制性的标准。

3.风险管理

(1) 财务风险管理。财务风险主要来源于融资过程中存在风险以及购买房产的人拖欠贷款风险。

(2) 利率风险管理。由于房地产项投资大, 开发周期相对较长, 市场的利率的容易产生蝴蝶效应, 很小的改变就会影响房地产项目的水平。

(3) 变现风险管理。众所周知, 房地产项目固有的投资特别大, 开发的时间比其它项目要长得多。所以, 其自身具有很大的变现风险。

(4) 社会风险和意外事故风险管理。房地产项目管理收社会环境影响大, 有很多未知的隐患。项目管理要做到未雨绸缪, 从长远的角度看问题。根据以往的经验和教训, 有效地规避风险。

4.营销管理

主要包括市场定位、营销策划方案、营销费用率、整合传播管理。

5. 后期管理

主要包括竣工验收依据、标准及程序、项目后评价程序规范程度、物业管理。

六、结语

项目管理的成熟度模型是新的经济环境下产生的一种新的概念, 为房地产企业提升其项目管理的能力提供了一种行之有效的方法。房地产企业作为以项目为中心的企业, 在当前经济环境下, 提升房地产企业项目管理能力有其很强的必要性。只有提高房地产企业项目管的理能力, 才能在激烈地市场竞争中立于不败之地, 才能促进房地产企业健康快速的发展。

参考文献

[1]於永和.基于项目管理成熟度的工程项目评价研究[J].商场现代化, 2010 (07) .

[2]黄辉, 梁工谦, 肖茂.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究[J].管理工程学报, 2011 (12) .

以管理的项目化变革强企兴邦 第4篇

企业项目化，是指采用项目形式，通过更加动态和更具有创新性的努力取得企业变革性跨越式提升的一种演变过程和结果现象。这一现象是不以微观层面上企业和领导人的意志为转移的，企业及领导人只能去适应，而不能回避。

企业项目化管理范式，是近年来国内外众多知名企业，针对竞争加剧变革提升的要求，从企业整体管理要求出发，借助现代项目管理知识方法，为追求企业持续、稳定、快速发展，在管理思想、组织、方法和工具各个层面先进经验的系统总结。全面采用项目化管理范式的企业包括IBM、雷诺汽车，国内的开滦煤矿、唐山客车、铁路客站、天士力股份等等，不胜枚举。

南开大学MBA专家委员会主席张金成教授认为，“企业项目化管理”理论概念的科学界定，以及“企业项目化管理”知识体系的系统构建，对当今企业管理理论的拓展和实践的指导，不亚于世界一流战略管理大师哈默 “核心能力”理论。

上海财经大学项目管理中心主任刘荔娟认为，“企业项目化管理”，将引领国际项目管理的研究变革与应用拓展。

中国铁道部总规划师、中国高铁客站总指挥长郑健认为，中国高铁客站的规模化、专业化发展，得益于高铁客站建设的系统化、规范化管理，受益于“项目化管理”理论的指导。

中国北车唐山轨道客车有限责任公司董事长余卫平将通用的“企业项目化管理”理论，与中国高速动车制造实践相结合，打造了独有特色的唐山轨道客车公司的项目制管理体系。

开滦集团精煤公司（上市企业）党工委书记王和贤认为，“企业项目化管理”模式，从根本上系统解决了企业管什么、怎么管的问题，是当今企业最为需要的科学、实效管理模式。

作者简介：

韩连胜，企业项目化管理范式创始人，南开大学管理学博士，道特管理咨询总裁；同时兼任中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）委员、中国企业联合会管理咨询委员会执行委员等职务。曾为上千家知名企业提供管理顾问服务。多家大型上市公司特约顾问，中科院、清华大学、浙江大学等12所高校EMBA特约教授。

房地产项目强运营管理 第5篇

项目管理办法（修改稿）

第一章 总 则

第一条 为加强北京市属高等学校人才强教深化计划项目管理，根据《北京市市级教育经费项目支出预算管理办法（试行）》（京财文„2006‟2486号）和《北京市教育委员会关于实施北京市属高等学校人才强教深化计划的意见》（京教人[2008]17号），结合北京市属高等学校实际，制定本办法。

第二条 北京市属高等学校人才强教深化计划项目是指由市财政教育经费专项支持，根据北京市的经济建设和社会发展对人才培养的需要，在高校中设立的建设项目。

第三条 人才强教深化计划的目标与任务

通过实施人才强教深化计划，努力造就一批在国际学术界具有一定影响力、居于国内同领域学术前列的学术带头人；重点支持一批创新团队建设，在促进首都经济社会发展和学科建设上发挥突出作用；努力培养一批优秀中青年骨干，使其成为教育教学、学术研究、技术开发以及管理工作的骨干力量，有一批中青年骨干成为北京市属高等学校学术带头人、教学名师和高级管理人员；努力创造条件为北京市属高等学校教师和管理人才提供接受教育培训、访问进修或攻读学位的机会，优化人才队伍的知识结构、学历结构，增强人才发展后劲和队伍整体素质。

2008年—2012年，通过5年的重点建设，努力创造条件，引进和聘任150名杰出人才到北京市属高等学校工作；为50名高层次人才、150名创新人才和300个创新团队创造良好的工作环境；为1000名优秀中青年骨干人才提供国外访问、进修或攻读学位的机会；为20000名左右的教学科研人员和管理人员提供教育培训、更新教育观念的机会。

第四条 本计划在北京市属高等学校范围内实施。

第二章 项目建设内容

第五条 北京市属高等学校“人才强教深化计划”由“杰出人才引进计划”、“高层次人才资助计划”、“创新人才建设计划”、“创新团队建设计划”、“中青年骨干人才培养计划”、“教师职业技能和职业道德培训计划”6个计划组成。

（一）杰出人才引进计划

杰出人才引进计划主要指面向海内外引进、聘请、遴选和资助一批具有国际领先水平的知名学者、学术带头人、高级管理人 2 才，搭建人才梯队，组建学术团队，带领相关学科达到国际或国内先进水平，全面提升北京市属高等学校在国内外的影响力。

“杰出人才引进计划”设置学科首席专家岗位、特聘教授岗位、讲座教授岗位。2008年—2012年在高等学校设置10个学科首席专家岗位、40个特聘教授岗位、100个讲座教授岗位，设立50个左右校外名师讲学资助点。学科首席专家岗位主要设置在国家级、教育部及北京市重点学科、重点实验室、研究基地、工程研究中心。学科首席专家可获得总额2000万元的支持经费，根据工作需要分核拨，同时享受学科首席专家工资每年100万元；特聘教授岗位一般设在国家重点学科、北京市重点学科及重点建设学科、主干学科以及经济社会发展有重大需求的前沿学科或新兴交叉学科，在聘请到学校全职工作期间，享受特聘教授工资每年10万元；讲座教授岗位的设置不受学科限制，由高等学校根据教学科研工作的需求聘请，讲座教授在聘请学校全职工作时间一年不得少于3个月，在全职工作期间享受讲座教授工资每月1万元。

校外教学名师讲学资助经费，根据《北京高等学校市级质量工程项目管理办法（试行）》规定执行。

其他人才根据引进人才的不同情况分别给与10至100万元的一次性科研经费资助。

1．对中国科学院和中国工程院院士：资助科研经费额度最高不超过100万元；

2．国外著名高校教授、国内211、985学校重点学科带头人、国内外知名学者：

（1）自然科学提供最高为50万元的科研经费资助；（2）社会科学提供最高为30万元的科研经费资助。3．优秀留学归国人员、优秀高级应用技术型人才和管理人才：提供最高为10万元的科研经费资助。

（二）高层次人才资助计划

本计划是加强北京市属高等学校高层次人才建设，进一步落实市教委《关于进一步加强教育系统高层次人才队伍建设的意见》，为高层次人才发挥作用创设良好环境，促进高层次人才成长。

高层次人才资助计划主要是支持北京市属高等学校高层次人才的发展，对入选北京市教育系统高层次人才库第一、二层次的市属高等学校高层次人才进行资助。累计资助50名。“高层次人才资助计划”每人每年最高资助科学研究经费为100万元，连续资助3年。

（三）创新人才建设计划

本计划主要是在高等学校教学、科研和管理人才队伍中遴选150名品德高尚、学术造诣较高、教学水平和教学成果或科研成果突出并在国内外有一定影响的优秀教师，以及锐意改革、大胆创新、管理能力突出的管理人才，给予重点扶植资助和培养，使其进一步提高科学研究能力和水平，形成市属高校的中坚力量，带动学科建设、教学质量和管理水平的整体提高。

“创新人才建设计划”中，自然科学学术创新人才每年每人最高资助科学研究经费为30万元，哲学社会科学学术创新人才、教学创新人才（教学名师）和管理创新人才每年每人最高资助科学研究经费为20万元。连续资助3年，分下拨。

（四）创新团队建设计划

本计划主要是加强对学术创新团队、优秀教学团队、管理创新团队的支持和资助。通过教学、科研、管理创新团队建设，优化队伍结构，提高团队的创新能力和竞争能力。

创新团队建设计划累计遴选资助300个，连续资助3年。资助金额依据学科建设需求、团队成员人数、人才梯队建设等因素确定。学术创新团队的自然科学团队每个每年最高资助科学研究经费为50万元，哲学社会科学团队每个每年最高资助科学研究经费为30万元；优秀教学团队和管理创新团队每年最高资助科学研究经费为30万元。

（五）中青年骨干人才培养计划

本计划是为培养一批北京市属高等学校（以下简称“高等学校”）优秀中青年骨干人才，提高其教学、科研和管理水平，带动高等学校人才队伍整体水平提升。本计划共资助1000名，每人每年资助经费4万元，连续资助3年，使其成为创新人才、教学名师的后备队伍。受资助的市属高等学校中青年骨干人才可优先作为国内外访问学者到国内知名高校或国外高校访学。

（六）教师职业技能和职业道德培训计划

本计划主要是在加强和提高高等学校教学、科研和管理队伍的业务能力和职业道德水平，以提高青年教师的教育教学技能、加强教师职业道德建设为重点，有计划、分层次、有步骤地对北京市属高等学校教师、教育管理人员及教学辅助人员系统地进行高质量、高水平和高标准的全员培训，完善教师继续教育制度，全面提高教师队伍素质。

依据学校教学科研管理实有人数，原则上按每人每年资助经费1000元给予资助。具体项目和经费根据学校培训计划和实际需要由高等学校提出申请，市教委审核，由学校统筹安排。

在五年的时间内，对市属高等学校20000余名教师、科研人员和管理人员进行有针对性的培训，为教师外出考察和社会实践提供机会并给予资助。本计划由高等学校和北京市高等学校师资培训中心共同承担。

第三章 项目组织实施

第六条 北京市教育委员会人事处负责人才强教深化计划项目的立项、检查、验收以及监督管理等具体工作。

第七条 人才强教深化计划项目申请程序是：北京市教育委员会根据人才强教深化计划工作有关规划，于每年7月前确定下一项目计划，根据项目计划确定项目承办单位，项目承办单位按照有关程序将项目经费列入下一单位部门预算。

第八条 项目承办单位要加强对项目的组织和管理，并按要求组织项目的申报、论证、监督、管理和验收工作。

第九条 人才强教深化计划项目实行项目负责人制度，项目负责人必须是项目的实际主持人，必须是项目承办单位的在职人员，项目负责人具体落实项目的建设任务，对项目经费的使用和管理承担责任并确保项目效益。

第十条 项目在实施过程中，一般不对项目内容做大的调整，如确需对项目内容进行重大调整，须按相关程序报批。

第四章 项目经费管理

第十一条 北京市属高等学校市级人才强教深化计划项目经费主要来源于市财政专项拨款，鼓励多渠道联合资助。

第十二条 项目承办单位必须严格执行国家相关财经法规和本办法规定。对专项经费单独核算，专款专用，不得挪用及随意改变项目支出内容。

第十三条 人才强教深化计划经费的支出范围包括： 1.工资：是指用于杰出人才引进计划中学科首席专家、特聘教授、讲座教授的工作报酬。

2.会议费：是指在项目研究过程中为组织开展学术研讨、咨询以及协调项目等活动而发生的会议费用。项目承担单位应当按照国家有关规定，严格控制会议规模、会议数量、会议开支标准和会期。原则上不超过总经费的15%。

3.培训费：是指进一步提高教育教学水平和科学研究实践能力组织、参加相应培训的费用，包含新教师岗前培训、青年教师基本功培训、教学技能培训及师德培训等（不包括学历教育）。

4.差旅费：是指在项目实施过程中开展业务调研、学术交流等所发生的国内外差旅费（不含市内交通费）。差旅费的开支标准应当按照国家有关规定执行。

5.出版/文献/信息传播/知识产权事务费:是指在项目实施过程中，需要支付的出版费、资料费（不超过总经费的5%）、专用软件购买费、文献资料检索费、正在申报专利申请及其他知识产权事务等费用。每本专著支出费用不得超过3万元（含）。

6.材料费；是指在项目实施过程中，项目开发、试验所需的原材料、辅助材料、低值易耗品、零配件的购置费用以及为此发生的运杂包装费用。

7.试验外协费：是指研究、开发项目带料外加工或因本单位不具备条件而委托外单位协作进行试验、加工、测试、计算等发生的费用。试验外协费原则上不超过项目经费的15%。

8.专家咨询和成果鉴定费：是指项目实施过程中发生的专家咨询报酬和成果鉴定等费用，原则上不超过项目总经费的15%。其中：聘请国内专家费用只包括咨询费（外埠专家可含住宿费和交通费）。咨询费标准为：以会议形式组织的咨询，专家咨询费的开支一般参照高级专业技术职称人员500-800元/人天、其他专业技术人员300-500元/人天的标准执行；会期超过两天的，第三天及以后的咨询费标准参照高级专业技术职称人员300-400元/人天、其他专业技术人员200-300元/人天执行。以通讯形式组织的咨询，专家咨询费的开支一般参照高级专业技术职称人员60-100 8 元/人次、其他专业技术人员40-80元/人次的标准执行。专家聘请费不能支付给项目申报单位在职人员。

9.设备费：是指在项目实施过程中，购置或试制专用仪器设备，对现有仪器设备进行升级改造，以及租赁外单位仪器设备而发生的费用。原则上不能购置通用类设备。教师职业技能及职业道德培训计划项目不可申报设备费。

10．劳务费：是指在项目实施过程中支付给课题组成员中没有工资性收入的相关人员（如在校学生）和课题组临时聘用人员等的劳务性费用。其中，在校学生的助研费每人每月不超过300元（含），劳务费原则上不超过总经费的5%。

第十四条 用项目经费购置的资产，必须纳入项目承办单位的会计核算与资产管理。

第五章 项目验收与监督

第十五条 凡在“人才强教深化计划”各项目资助下取得的成果，发表论著以及成果鉴定时，必须标注“北京市属高等学校人才强教计划资助项目”，英文翻译为：Funding Project for Academic Human Resources Development in Institutions of Higher Learning Under the Jurisdiction of Beijing Municipality，缩写为：PHR(IHLB)。

第十六条 人才强教计划各项目验收：

（一）本计划资助引进的杰出人才由高等学校负责对其在校工作期间的情况进行考核和评估，每将考核材料报市教委。9 市教委人事处对高等学校的杰出人才引进和使用工作进行检查。

（二）受本计划资助的高层次人才、创新人才、创新团队和中青年骨干人才在资助中期须填写《北京市属高等学校资助计划中期报告书》，进行工作总结和经费使用说明，并于资助的次年10月31日前由所在学校报送市教委人事处。

（三）受本计划资助的高层次人才、创新人才、创新团队和中青年骨干教师在资助期结束的下一3月31日前，获资助者要填写《资助计划总结报告书》，并附相关材料，经所在高等学校人事处审核后报送市教委人事处。资助期限结束后3个月内，由高等学校编制《资助计划经费决算汇总表》，由学校人事处报市教委人事处；同时，由市教委委托专家组成考核小组，采取适当方式对受资助人员、团队进行考核。

（四）职业技能和职业道德培训计划，培训项目完成后，北京市高等学校师资培训中心和各高等学校将培训总结上报市教委人事处。

第十七条 项目承办单位应接受主管机关、财政、审计、纪检、监察等部门的检查和监督，接受市教委和市财政局组织的绩效考评。

第十八条 对有截留、挪用、滞留专项经费等违法行为的，由有关部门按照相关法律法规进行处理。

第六章 附 则

第十九条 北京市属高等学校人才强教深化计划各项目均按 10 各计划的实施办法执行。

第二十条 本办法由北京市教育委员会与北京市财政局按照各自职责分工进行解释。

第二十一条法同时废止。

房地产项目管理 第6篇

第一部分 投资管理

第一章 项目投资管理制度 6 第二章 项目建议书编制指引 9 第三章 项目可行性研究报告编制指引 11 第四章 项目立项评审决策指引 19 第二部分 规划设计管理

第一章 项目设计管理制度 21 第二章 规划方案设计作业流程 25 第三章 建筑方案设计作业流程 26 第四章 景观环境设计作业流程 27 第五章 规划设计指引编制要点 28 第六章 规划设计任务书编制要点 33 第七章 项目规划方案评审指引 36 第八章 建筑单体方案评审指引 38 第九章 景观设计任务书编制要点 41 第十章 施工图审查基本要求 44 附：项目规划设计方案简评表 46 施工图审查意见表 49 第三部分 工程管理

第一章 工程管理组织 51 1.1管理组织机构 51 1.2项目经理部的组织管理 52 第二章 经济合同管理 55 2.1经济合同管理规定 55 2.2工程类合同编制要点 59 2.3标准格式合同内容要点 61 2.4对外合同及付款签批的意见 63 2.5合同付款管理程序 66 附：经济合同审批表（500万元以上）68 经济合同审批表（500万元以下）69 经济合同付款审批表 70 合同管理台帐 71 第三章 采购与招标管理 72 3.1招标管理规定 72 3.2材料设备采购规定 78 3.3甲供材料设备采购操作要点 81 3.4乙供采购指定品牌及限价操作指引 83 附：招标文件审批表 85 中标通知书 86 投标承诺函 87 履约保证金保函 88 材料设备采购计划表 89 / 13 零星（紧急）采购审批单 90 限价（指定品牌）材料设备审批表 91 乙供材料设备审定表 92 第四章 工程进度管理 93 4.1工程进度管理规定 93 4.2施工进度控制流程 95 4.3施工进度控制指引 97 4.4进度计划内容编制要点 99 第五章 工程质量与施工管理 100 5.1项目施工管理规定 100 5.2施工组织设计制度 104 5.3技术交底及施工图会审制度 108 5.4样板指路制度 110 5.5工程质量现场检查内容与要求 113 5.6材料设备质量技术要求管理规定 115 5.7材料设备进场验收指引 117 5.8质量保证资料检查要求 119 5.9分部（项）专业工程验收检查要求 121 5.10项目预验收检查要点 122 5.11项目竣工验收检查要点 124 5.12工程技术档案范围与建档要求 126 5.13工程竣工总结编制指引 132 5.14工程管理奖罚制度 135 附：重点监管部位质量监管计划表 136 材料设备质量监管计划表 137 材料设备进场验收单 138 甲供材料设备台帐 139 第六章 工程造价管理 140 6.1成本管理制度 140 6.2工程设计变更管理规定 143 6.3现场签证管理规定 147 6.4项目成本核算与分析指引 149 6.5工程结算控制指引 151 6.6工程造价管理奖罚制度 154 附： 设计变更审批表 155 设计变更通知单 156 现场变更签证通知单 157 现场变更签证费用审核单 158 成本动态统计控制表 159 现场签证统计台帐 161 设计变更统计台帐 162 合同统计台帐 163 第七章 安全文明生产管理 164 7.1安全文明生产管理制度 164 / 13 7.2施工现场安全风险与环境因素识别指引 168 7.3施工现场安全检查指引 170 7.4施工现场文明生产管理要点 172 7.5工程事故处理指引 173 第四部分 营销管理

第一章 组织架构与编制 175 第二章 营销策划管理 176 2.1 总则 176 2.2 总体策划 177 2.3阶段策划及实施 178 2.4市场调查与前期策划 179 2.5营销策划工作规范——房地产全程策划标准 182 第三章 现场销售工作管理 192 3.1销售准备 192 3.2现场销售过程 193 第四章 现场销售工作规范 195 4.1销售准备工作 195 4.2销售价格管理要点 199 4.3销售合同范围与草拟注意事项 201 4.4销售面积确定操作要点 202 4.5销售工程设计装修注意事项 204 4.6广告方案与实施操作 206 4.7销售过程管理要点 209 4.8房产价格折扣管理指引 211 4.9销售收款指引 214 第五章 客户服务工作规范 217 5.1客户服务部职责 217 5.2客户资料管理指引 218 5.3退换房办理指引 220 5.4更名办理指引 222 5.5客户按揭代办指引 224 第六章 营销费用制度 226

第一部分 投资管理

第一章 项目投资管理制度 总则

1.1 为有效规避项目开发风险，保证项目开发的效益和效率，公司所有拟开发项目必须经过科学论证和决策。

1.2公司房地产开发项目的选择决策应基于市场需求、国家政策法规规定，以及企业发展战略的评价和判断，投资项目的选择应以公司的总体战略和长远规划为依据，符合集团主导产业的发展方向，在保证质量的基础上，以实现投资效益最大化为目标。

/ 13 项目投资建议

2.1计划配套部负责根据拟开发项目的情况，在公司范围内组织人员，进行新项目调研，新项目的调研应包含土地背景信息、当地城市发展状况和房地产市场基本信息等。

2.2计划配套部组织相关部门对相关调查信息进行经济技术指标测算，经初步判断具备立项条件的，提出项目建议书。项目建议书的编制应符合《项目建议书编制指引》的规定。

2.3项目建议书经总经理办公会批准后，计划配套部负责组织实施项目论证工作。项目投资论证

3.1项目论证工作必须有计划地进行，计划配套部负责制定和实施项目论证阶段的工作计划。

3.2项目论证阶段的工作内容包括，但不限于： 1）宏观和微观投资环境分析；

2）专项的市场调查，以及相关信息收集、整理和分析； 3）项目初步定位；

4）资金来源计划及融资方案； 5）投资估算；

6）经营效益分析等。

3.3项目论证形成的可行性研究报告必须符合《项目可行性研究报告编制指引》的规定要求，计划配套部在完成项目可行性研究报告后，报公司总经理办公会审查。

3.4计划配套部根据总经理办公会的审查意见进行必要的补充论证，进一步修订完善项目可行性研究报告，并为提交投资决策委员会审议做好资料准备。3.5《项目可行性研究报告》由计划配套部组织编制，财务部、市场部、工程造价部和工程技术部等相关部门有责任予以积极配合。项目投资决策

4.1开发项目的立项决策，首先必须通过总经理办公会的评审。

4.2总经理办公会收到计划配套部提交的项目可行性研究报告后，由总经理确定召开评审会议。总经理办公会做出的评审决定包括三种： 1）同意立项； 2）不同意立项； 3）推迟立项。

4.3 总经理办公会要求补充论证的项目，由计划配套部在规定时间内完成补充论证，并再次提交总经理办公会审议。

4.4总经理办公会同意立项后，将项目可行性研究报告提交投资决策委员会审批。

4.5投资决策委员会同意立项后，计划配套部负责跟进土地合同谈判和签订，按本手册“经济合同管理”的规定执行。项目并购及合资合作

/ 13

5.1项目并购及合资合作必须按上述第2、3、4条的规定执行项目建议、论证、决策程序。凡合资合作项目在人事、资金、技术、经营、销售等方面无控制权的，原则上不参与。

5.2计划配套部负责项目兼并和合资合作的组织工作，提出项目运作策划方案，明确项目运作目标、各阶段工作内容、控制措施、时间进度和责任。项目运作策划方案由投资决策委员会审议批准。

5.3在项目运作过程中，所有涉及对签订经济合同和付款的事项，必须按本手册“经济合同管理”的规定执行。项目变更与调整

6.1项目运作过程中发生的项目变更，包括但不限于：发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报投资决策委员会通过。

6.2投资项目变更时，由计划配套部负责人以书面形式将变更理由上报总经理办公会，总经理办公会经研究分析后编制项目变动报告上报投资决策委员会审批。

第二章 项目投资管理工作流程图

第三章 项目建议书编制指引 城市规划及发展简述 项目决策背景及摘要 2.1外部环境

1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。2.2内部因素

1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。项目概况 3.1宗地位置 3.2宗地现状

四至范围，地势比较，地面现状，现有居民情况，地下情况，土地的完整性，地质情况。

3.3项目周边的社区配套 3.4项目周边环境

/ 13

3.5大市政配套 3.6规划控制要点

总占地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；住宅建筑面积、公建建筑面积；综合容积率、住宅容积率；建筑密度；控高；绿化率等。3.7土地价格

3.8土地升值潜力初步评估

3.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。法律及政策性风险分析

土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件；立项情况；规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件；征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。市场分析

区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势；各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会；产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征；产品定位及建议。主要经营指标分析

开发建设期间计划分析；购置土地的资金来源计划分析；营销计划分析；成本、费用、税务分析；赢利能力分析。结论和建议

第四章 项目可行性研究报告编制指引 项目决策背景及分析 1.1外部环境

1）城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、政府重大政策走向等； 2）宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位； 3）项目渊源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、政府重点工程等。1.2内部因素

1）项目启动对公司未来几年发展战略的意义（一般3至5年），在公司发展中的地位（是否核心项目）；

2）公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；

3）从项目投资回报率、可持续经营等角度描述立项的意义。项目概况 2.1宗地位置

宗地所处城市、行政区域、非行政区域经济开发区、商贸金融区等的地理位置。

/ 13

（附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物的相对位置和距离、地段的定性描述）。2.2宗地现状 1）四至范围；

2）地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；

3）地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；

4）地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；

5）地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；

7）地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。

（附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等。）

2.3项目周边的社区配套

1）周边3000米范围内的交通状况、教育、医院等级和医疗水平、大型购物中心、主要商业和菜市场、文化、体育、娱乐设施、公园、银行、邮局等设施状况。

2）宗地周边3000米外但可辐射范围内主要社区配套现状。2.4项目周边环境

治安情况、空气状况、噪声情况、污染情况、危险源情况、周边景观、风水情况、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等。2.5大市政配套

周边道路现状及规划发展，供水、排污、雨水、通讯、永久性供电和临时施工用电、燃气、供热及生活热水距宗地距离、成本、接入的可能性。2.6规划控制要点

1）总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积；

2）住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积；

3）综合容积率、住宅容积率； 4）建筑密度； 5）控高；

6）绿化率等。2.7土地价格

土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。

2.8土地升值潜力初步评估

从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估。2.9立即开发与作为土地储备优缺点分析。

/ 13 法律及政策性风险分析

3.1项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述 3.1.1项目用地现状

土地使用权归属、土地的他项权力、土地的用途、有关项目用地现状的政府文件。

3.1.2计划手续

项目是否已经立项、立项主体是否能够变更、立项变更条件和时间、有关立项的政府文件。3.1.3规划手续

规划用地用途、有关项目用地规划的政府文件。3.1.4土地手续

征地批文、土地使用权出让合同、拆迁安置补偿、有关项目地块的政府文件。1）项目用地取得土地使用权程序评估：取得土地使用权的程序描述、取得土地使用权需要的工作日、取得商品房用地土地使用权所需条件、取得土地使用权的风险及控制。

2）项目用地土地性质变更的评估：土地性质变更的程序描述和理由、土地性质变更的政策支持或障碍、土地性质变更需要的工作日。

3）政策性风险评估：政府资源利用的评估、政策变更对项目开发的影响。3.2合作方式及风险评估

合作方基本情况：合作方名称，主要股东构成情况、资质等级、履约能力、注册资本、特殊背景等。合作方式、双方的主要权利义务描述、合作风险评估。3.3总体评价

对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价。如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等。市场分析

4.1区域住宅市场成长状况

区域住宅市场简述、区域住宅市场各项指标成长状况（近3-5年）、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势。4.2区域内供应产品特征

各档次产品供应状况、各档次产品的集合特征、区域内表现最好个案状况、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型、本案在区域市场内的机会点和威胁点。

4.3区域市场目标客层研究和市场定位

各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围、本案目标人群特征、确定目标客户、市场定位。

4.4整体市场对本案有重大影响的因素

产品特征、重点个案、成长状况、市场容量、消费者特征等。4.5产品定位及建议

户型类型、面积标准、不同类型产品的比例。规划设计初步分析

/ 13

5.1规划设计的可行性分析

规划设计的初步概念：设计概念、技术概念、可持续发展概念。工程及销售计划

1）截至项目施工、取得销售许可证，报批报建分别需要的工作日。

2）工程计划：开竣工时间及工期计划、各期开工面积、开竣工时占当地城市市场和片区市场的占有率。

3）销售计划：各期销售时间、价格、面积，预计销售各期的市场占有率，销售计划实现的可行性分析。投资收益分析 7.1成本预测

说明测算假设和主要运用指标，如产品类型假设、总建筑面积、住宅和非住宅面积、容积率、项目总投资等。7.2税务分析

营业税及附加、所得税、土地增值税。7.3经济效益分析

1）项目利润率、投资回报率及主要经济指标。2）项目开发各期的利润体现。

3）敏感性分析：成本变动各项经济指标的变化，售价变动各项经济指标的变化，容积率变动各项指标的变化。

4）盈亏平衡点分析：保本售价、保本销售率。7.4项目资金预测

资金投入计划、资金回款计划、融资方案、启动资金及现金流量分析。综合分析与建议 8.1优势

从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。8.2劣势

从品牌、设计、启动速度、产品品质和特性、市场竞争、营销、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一贯发展思路等方面论述。8.3机会

从市场机会、提高市场占有率、树立品牌形象、地区性优惠政策、城市发展规划、宗地所属区域土地价格趋势等方面论述。8.4结论和建议

附表1 开发成本测算

项 目 投资总额（万元）单位成本（元/m2）

一、土地价款支出

二、前期开发准备费

三、主体建筑（装饰）工程费

四、主体安装工程费

/ 13

五、社区管网工程费

六、智能化系统费

七、园林环境工程费

八、配套设施费

九、其它建设工程支出

十、管理费用

十一、销售费用

十二、财务费用

十三、各项税金

十四、预备费

十五、总计

在指标不确定或多个可选择时，要将不同测算假设下的成本测算分别列示。

附表2 投资收益分析

项目名称： 制表人： 编制单位： 编制日期： 项 目 序号 总金额（万元）可售面积（M2）单位金额（元/M2）备 注

一、销售总收入 1 1 多层住宅收入 2 2 高层住宅收入 3 3 小高层住宅收入 4 4 公建收入 5 5 车库收入 6 6 其他收入 7

二、各项支出总额 8 1 建造成本 9 1.1土地价款支出 10 1.2前期开发准备费 11 1.3主体建筑工程费 12 1.4主体安装工程费 13 1.5社区管网工程费 14 1.6智能化系统 15 1.7园林环境工程费 16 1.8配套设施费 17 1.9其他建设工程支出 18 2.0预备费 19 2 销售费用 20 3 管理费用 21 4 财务费用 22 5 营业税金及附加 23

/ 13

四、利润总额 24 减:所得税 25

五、净利润 26

六、项目投资总额 27

七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 销售利润率 30 3 成本利润率 31 4 成本净利率 32 5 投资利润率 33 6 投资净利率 34

附表3 开发各期利润预测

经济指标 年 年 年 合 计

上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 结算面积（m2）单位利润（元/m2）利润（万元）

第五章 项目立项评审决策指引 项目可行性评审方式和要求

1.1项目立项的评审经两步完成，包括总经理办公会的评审和投资决策委员会的评审。

1.2总经理办公会的评审采用资料审查方式进行，各评审委员对《项目可行性研究报告》提出书面评审意见，交由计划配套部修订完善《项目可行性研究报告》。

1.3投资决策委员会做出项目立项评审的最终决定。评审内容要点

2.1项目可行性研究报告及相关附件资料的审查 1）所用背景资料的可靠性；

2）可行性论证分析的内容是否完整； 3）分析方法是否可行；

4）是否存在先入为主的“假设”。

2.2拟开发项目与公司房地产发展战略的符合性 1）所在地域选择； 2）开发产品的选择；

3）项目品牌与企业品牌的协调性； 4）开发项目规模； 5）开发项目档次；

/ 13

6）目标客户选择。2.3投资收益及风险 1）风险分析是否充分； 2）风险规避措施是否可行；

3）潜在风险对公司经营策略的影响； 4）投资收益测算的可信程度； 5）投资收益是否满足要求。2.4项目策划的评价

1）项目规划分析与公司业务策略的符合性； 2）规划概念的创新；

3）工程计划及销售计划是否可行。2.5资源能力评价

1）开发项目对近期经营计划的影响； 2）资金来源的可行性； 3）项目开发管理能力；

4）专业资源及解决途径的可行性。项目可行性评审决策会议

3.1评审会计划应至少提前3天通知各与会人员，并随附《项目可行性研究报告》及相关资料。与会人员必须提前审查《项目可行性研究报告》及相关资料。3.2评审人员可先行与报告编写相关人员进行沟通，或在评审会上提出评审意见。评审会应保证充足的时间，以便问题的澄清和认可各位评审提出的问题、意见和建议。

3.3评审人员在会议最后做出书面的综合评估意见、开发建议和评审结论。3.4计划配套部在三天内综合分析各委员意见和评审结论，形成公司决策会议纪要，报投资决策委员会签发。评审决策结论

评审结论分为三种：同意立项、反对立项、推迟立项。

第二部分 规划设计管理

第一章 项目设计管理制度

1总则

1.1项目设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计（初步设计）、景观设计等。

1.2全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径。项目设计管理过程的一般规定 2.1项目设计管理内容

2.1.1总工办负责对项目设计工作进行全过程监管，各设计阶段的管理要求包括，12 / 13

但不限于：

1）编制、审查各阶段设计指导及设计任务书； 2）选择符合资格要求的设计单位； 3）配合成本控制、实施限额设计；

4）参与设计过程（或事后检查）重要阶段的评审； 5）组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果； 6）组织各设计阶段的衔接、协调；

7）明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行； 8）项目完成后的设计总结、资料备案。

2.1.2各设计阶段的监管工作安排，由总工办负责具体制定，阶段设计工作的监管计划必须明确设计过程中监管内容、责任和具体措施。

2.1.3项目设计过程中与设计单位或其他单位的组织与技术接口要求，总工办在委托设计时必须以书面形式明确，确保各方按规定的要求进行设计信息交流和资料提供、设计成果审查及确认等。2.2设计要求

2.2.1总工办必须按规定作业流程和指引文件，在各阶段设计开始前以书面文件形式明确设计要求，形成各阶段的设计任务书。

2.2.2所有应由开发商提供的项目设计依据，以及设计技术标准都必须作为设计任务书的附件一并提交设计单位，并与设计单位进行确认。

2.2.3为保证各阶段设计要求的准确、完整，并符合相关法规要求和公司规定，总工办负责组织实施必要的设计要求审查。2.3设计过程跟进

2.3.1总工办应按设计监管工作安排，依据设计委托合同对设计过程进行连续监督检查，以保证设计工作进度符合规定要求。

2.3.2设计过程中，所有对设计进度和设计成果有影响的交流意见均必须形成书面文件，总工办应负责跟进检查落实情况。

2.3.3设计过程中，所有甲方提出或确认的意见和要求均必须形成书面文件，并存档备案。2.4设计成果

2.4.1与设计单位订立的设计委托合同，或其附件中，必须明确规定对设计成果提交的具体形式和审查要求，确保设计单位提交的设计文件完整性和设计深度。2.4.2根据项目的规模和具体情况的需要，可委托有资格的技术专家对设计单位提交的设计成果进行审查。

2.4.3各阶段设计成果审查均必须包括经济性的审查，规划方案设计及扩初设计须进行成本估算或概算，施工图设计须进行成本预算，确保在项目总成本的控制范围内。

2.4.4审查中发现的问题，总工办必须以书面文件方式通知设计单位，责成设计单位进行修改，并跟踪记录。