房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能

房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能（精选9篇）

房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能 第1篇

房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能

2006-11-30 8:57:57作者：不详

房地产项目进度计划管理软件主要作用

①计算、编制项目计划或者企业级项目时间进度计划；

②利用房地产项目管理软件汇总、优化各级供应商（总包、分包）的所承担工程的时间进度计划；

③确定地产企业相关部门/人员在项目开发中的目标任务、职责；

⑤地产企业相关管理人员利用进度计划软件跟踪项目进度、协调工程资源，控制整个项目的进度；

⑥帮助地产企业相关管理人员加强质量、安全、成本等方面的管理；

⑦根据项目责任矩阵和过程记录，提供对应人员的业务绩效评估数据。

房地产项目进度计划管理系统主要功能

①强大的编码功能

可以设置一系列层次化编码,诸如：企业组织结构（OBS）、企业项目结构（EPS）、项目工作分解结构（WBS）、角色与资源结构（RBS）、费用科目结构（CBS）；还有灵活的日历选择、无限的项目分类码、资源分类码、作业分类码，以及用户自定义字段。这些编码的运用使得项目管理的责任明确、高度集成、纵横沟通、有序行进

②灵活的计划编制功能

标准的计划编制流程；在WBS上可设置里程碑和赢得值、方便地增加作业、可视的逻辑关系连接；全面的CPM进度计算方式；项目工作产品及文档体系与作业的关联；作业可加载作业分类码；作业可分配记事本；作业可以再分步骤；步骤可以设权重；丰富多样的表现与分析形式

③资源与费用管理

资源与费用的管理历来是计划管理的强项。在此功能的基础上，还增加了：

角色、资源分类码功能

自上而上，与自下而上的预算对比分析

对其它费用的管理，使得费用的管理视角更加开阔，更划繁就简，特别适合房地产项目管理；

投资与收益的管理，使得投资回报率始终在掌控之中

④协同工作与计划更新

采用标准的项目控制与更新流程。

在项目的优化与目标项目建立后，可以进行临界值的定义，以便实现及时的监控。

为了实现项目协同工作，采用任务服务的方式自动按时定期将计划下达给执行单位或人员，让他们知道“什么时候该做什么”。

项目进度的反馈可在本地局域网上进行；远程也可通过IE反馈进度；

所有采用进度反馈方式，都有批准的机制把关。

④多级计划处理

完备的计划进度控制管理体系；

完善的计划级别及编制流程；

实现多级计划的数据传递与交换、实现多级计划的跟踪与分析，特别适合多项目管理和大型复杂项目管理；

适用于多种应用模式：

甲方单一应用模式；

甲方－总包－分包应用模式；

投资方－业主－总包-分包应用模式

特别适合适合房地产企业建立企业级项目管理体系

房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能 第2篇

建设工程由于具有投资大、建设周期长、工艺技术复杂、参与方众多、产品独一性、有不可违背的建设程序等特点，其总进度控制计划的编制比较复杂。而房地产开发项目又具有专业工程众多、配合销售、大宗商品等特点，所以总进度控制计划又有其特殊性，如何编制好这个进度计划？我们用下图先对房地产开发项目的参与方、工作程序和衔接关系进行研究(如下图)。

一、房地产开发项目的特点

从图1可以看出开发项目具有以下特点：

1、房地产项目参与方众多

主要参与方有三个：开发商、政府和总承包商，其它参与方有咨询服务单位、专业承包商、材料设备供应商。政府方主要涉及国土、规划、建设局、招标办、质监站、劳保办、消防局等等部门;总承包商可能会出现几个，每个总承包商下面还有多个分包商;专业承包商和材料设备供应商视项目情况有多有少;咨询服务单位有策划、勘察设计、监理、招标代理、销售代理等。所以，对于房地产开发项目，大大小小的参与方一般不会少于四五十个，多的可能达到几百个。

2、具有建设程序，受政府部门管控制约

开发商主要按基本建设程序进行开发，但由于有政府的管理，政府的有关许可或证件办理是项目下一步工作的必要条件，否则是违法的。目前我国政府对建设工程管理的控制点主要是如下五个：用地许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、竣工验收证书（开发商组织、五方参与）、竣工备案证书，在每个控制点上，政府会要求开发商办理完成多个证后，才能取得控制点上的许可证。如施工许可证的办理，一般会要求办理完质监证、中标通知书、劳保缴费等十几个证明等后才能办理。

3、一些专业工程工期特殊

比如在开发过程中，由于销售的需要，样板间、园林需提前竣工。材料设备供应商和专业承包商均在施工阶段介入，但每个专业工程都必不可少，若不能将专业工程工期，专业工程之间、专业工程和总包之间的工艺关系研究透彻，其中某项的阻碍，很有可能会影响到总工期。

4、要注意咨询服务单位的甄选

在建设的各个阶段均有介入，有些咨询单位的工作是必不可少的，如桩检测单位，不提前确定，就会影响到总工期。而有些咨询单位是可用可不用的，根据开发商的实力和要求而确定，如机电顾问。

二、项目总进度计划编制的内容

根据上面进行分析，一个具有较高质量的房地产项目的总进度控制计划中应基本反映以下内容：

1、清楚政府对项目的管理审批程序。

上图分析了我国政府对房地产开发项目有五个主要管理控制点，但实际上，目前各地政府对房地产开发项目的管理部门非常多，基本每个城市都有几十个政府部门参与管理，从开工至竣工，需各个政府部门至少盖上百个章，开发商苦不堪言，但如果开发商为了赶工，某些证件不办齐就开工、或继续下道工序，就会违法。

所以，要编制好房地产项目的总进度控制计划，必须在编制前仔细收集地方政府对房地产项目每一步的管理审批程序，收集后，还要持续跟踪，因为在开发过程中，有些已了解或熟悉的审批程序会根据国家法律政策的改变而变化，若不

持续跟踪和提前了解，办证时才知道发生改变，很有可能会影响工期。

如广州市施工许可证的办理，在九十年代末曾达到要求办理完成近二十项证件后才能办理，目前减少到十二项，但有些项是新增的，如临设和安全需质监站验收，许多开发商不知道新增了此项要求，没提前要求承包商完成，影响了开工日期。

2、各专业分包或甲供材料未漏项，确定每项的合理进场时间。

各专业分包或甲供料的确定基础是项目合同结构。项目合同结构就是分解出项目成本范围内和项目周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围的发包方式进行划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础，简单来讲，项目合同结构就是分解出项目中哪些专业工程是开发商平行发包;哪些是纳入总包合同由总承包商分包;哪些是指定分包;哪些是甲供料。只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据施工工期，分析出各专业工程以及甲供料的要求进场时间后，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定出相应的进场控制点。

根据总进度控制计划中的专业工程和甲供材的进场控制点，就可以编制出二级控制计划，如专业工程和甲供料的招标询价计划，专业工程的出图计划，专业工程的报建计划等。

3、建设工期满足销售、交楼的时间要求，确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间。

房地产项目和其它建设项目相比，有其最大的不同点就是它是一个商品，最终要进入市场进行流通，所以有其作为商品的特殊性，体现在建设过程中，就出现售楼部、看楼通道、样板间的特殊要求。目前许多项目还将园林工程作为配合销售的一项非常重要的专业工程。

但由于售楼部、看楼通道、样板间和园林施工和项目正常建设工期和工艺施工顺序有很大冲突性，所以在编制总进度控制计划时，需仔细研究规划图、场地条件、总承包施工顺序和合同工期、销售要求等条件，和销售部门、设计、监理多次沟通，有时还要反复推敲或用一些非常规的办法，才能编制出售楼部、看楼通道、样板间的要求完成时间。

在总承包招标前，需将这些要求放到合同条件中，要求总包单位在编制施工进度计划时考虑。总承包单位确定后，还要及时地和总承包单位沟通，确定是否

能按合同要求进行，还是开发商在招标时有些要求确实不合理，需进行调整。

4、总进度控制计划的编制应考虑开发商的工作流程。

每个房产公司都有其独有的部门设置和工作流程，但一般来讲，项目总进度控制计划应该由项目总经理组织编写;由工程部负责运作、检查、反馈和调整;而设计图纸、技术条件由设计管理部负责;招标询价由合同预算(或招标采购)部负责;功能标准由策划营销部门负责。所以，在总进度控制计划中应反映出每个专业的设计图纸提供时间、技术条件提供时间、装修标准或功能标准提供时间，招标询价完成时间。

总进度控制计划编制完成后，应交给公司各部门进行会签，并且汇总各部门的意见后进行调整和修改，最后经公司管理层审核通过，通过后的总进度控制计划就是各部门工作的基本依据，并且各部门应根据该计划编制出部门工作计划。

三、小结

以上分析了房地产项目总进度控制计划中应考虑的主要工作要素和主要工作关系，还分析了该计划和专业计划和部门计划的关系，要编制出操作性强的计划，还要具有各专业设计图纸、技术条件准备、招标询价、物料供应、施工的经验工期或工作周期，以及它们之间的工作关系，以及开发商、政府审批以及和施工的工作关系。

房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能 第3篇

一、工程项目管理

1.1工程项目管理的含义

什么叫工程项目管理?自工程项目开始至项目完成, 运用系统的理论和方法, 对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动, 简称为工程项目管理。

一般的设计单位工程项目分为以下几个阶段:项目建议书阶段、项目规划方案阶段、可行性研究阶段、工艺包设计阶段、项目总体设计阶段、初步设计阶段、项目施工图阶段、项目现场服务阶段。

1.2工程项目管理的原则

(一) 实现项目总体目标是综合管理工作的准绳;

(二) 沟通是保证综合管理工作顺利开展的主要手段;

(三) 保证工程项目各项工作的整体协调、有序运行。

二、我国工程项目进度计划管理的现状

随着设计单位走向市场, 部分设计单位陆续开展工程项目总承包工作, 参与了激烈的市场竞争之后, 开始深刻地认识到加强项目管理的重要性, 于是建立了以项目为中心的管理体制, 实行项目经理负责制。

以项目经理部为管理组织进行工程项目管理, 内容概括为三控制 (投资控制、质量控制、进度控制) 、三管理 (安全管理、合同管理、信息管理) 、一协调 (组织和协调) , 项目经理部承担项目实施的管理任务和目标实现的全部责任。

随着信息产业的高速发展, 项目管理的信息化已成必然趋势。在许多项目管理过程中已经开始大量使用项目管理软件和专业的进度计划人员, 工程项目管理必将日趋走向信息化、专业化管理。

三、工程项目中项目进度计划工程师的作用

3.1进度计划的重要性

项目实施阶段的进度控制“标准”是进度计划。进度计划是表示项目中各项工作的开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。进度计划是一项系统工程, 一个完整的计划既要反映关键设计或施工工序及其前后其他工序之间的逻辑关系, 又要涵盖项目组织设计、质量计划和施工管理;既要反映项目生产要素的配置问题, 又要力求保证项目施工的连续性和均衡性。

3.2项目进度计划工程师的职责和主要任务

为适应新形势, 在工程项目管理中配备项目进度计划工程师成为不可缺少的工作, 如何发挥项目进度计划工程师在项目管理中的作用, 对提高项目管理水平尤其显得重要。

项目进度计划工程师职责:负责编制进度计划文件, 协调解决工程进度计划上的问题, 对工程进度计划负责。

主要任务:

1) 参加对招投标文件及合同的评审、谈判和签订工作。

2) 根据建设项目合同中经双方确认的建设工期, 制订出符合工程实际情况的进度计划。

其中编制项目进度计划是进度计划工程师最为重要的工作。

工程项目进度计划是进度控制的最直接依据, 因此编制进度计划必须合理有据;进度及计划工程师应充分了解每个设计环节或施工环节的作业时间, 对其所需资源做出合理的安排与协调, 避免由于安排的不妥当而打乱全部计划, 多考虑各个专业或施工单位的衔接和穿插;而计划本身是具有多变性的, 那编制进度计划就要充分考虑到各种可能发生的影响因素, 计划要留有余地, 一般预留10-20%的缓冲时间, 以应对中间可能出现的风险。

3) 检查、了解、分析进度计划的执行情况, 按月提交进度计划执行情况报告。

4) 审查主要设备合同的进度计划, 检查计划的执行情况, 对存在的问题及时向项目经理报告。

5) 协助项目经理协调设计、采购和施工部门的进度计划工作, 使其顺利完成总的工程进度计划。

6) 对重大的业主变更、项目内部变更进行研究, 评估其对进度计划的影响, 供项目经理决策。

在项目执行中, 由于人员、材料、机械的变化以及不可抗力的天气或业主主观因素的改变等, 都将会对计划的实施带来障碍, 对于在项目协调例会中收集到的资料进行整理、统计和分析, 形成与计划具有可比性的数据资料, 一旦发现实际进度与计划进度不符, 即出现进度偏差时, 项目进度计划工程师必须认真寻找产生偏差的原因, 分析进度偏差对后续工作产生的影响, 由项目经理 (或协助项目经理) 对进度采取调整措施, 以确保项目设计或施工计划的顺利实施。

7) 项目结束时, 对项目进度计划的文件、资料进行整理、归档。

8) 进行项目进度计划工作的总结。

3.3对项目进度计划工程师的要求

项目进度计划的编制及进度控制是技术性要求较强的工作, 因此项目进度计划工程师不但要懂得管理知识、具备一定的外语水平, 还要对工程项目涉及到的各个学科 (专业) 有所了解, 需要掌握施工组织设计的编制方法, 熟悉建筑工程劳动定额与工程预算定额、施工技术方案的知识, 同时要求细心收集和整理有关设计变更、现场进度等资料。

四、结语

工程项目进度计划管理工作的执行好坏不仅直接影响工程建设项目能否在合同规定的期限内按时交付使用, 同时关系到整个建设项目投资活动的综合经济效益能否顺利实现。项目进度计划工程师就是从工程项目设计准备阶段开始, 按照工程承包合同的规定、设计文件要求, 结合现场实际情况, 充分考虑天气、地理、环境等因素影响, 制定合理的工程项目进度计划, 并以此来检验每一个时间点是否按照计划完成任务, 认真做好项目的进度计划监督, 以确保达到预期目标。国外的工程公司在大中型工程项目中基本上都设置了项目进度计划工程师, 对项目的管理更为严格和规范, 因此在工程项目管理中设置进度计划工程师是非常有必要且符合市场发展需要的。H

参考文献

[1]成虎.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社, 2001.

[2]叶浩文, 杨双田.规范项目管理体系, 提高企业核心竞争力[J].建筑经济, 2004 (4) .

[3]罗里-伯克著.项目管理——计划与控制技术[J]., 陈勇强, 等译.中国建筑工业出版社, 2008 (11) .

房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能 第4篇

关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02

随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。

1 软件项目管理概述

进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。

项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。

软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。

2 项目管理的进度计划与控制

制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。

软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。

2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。

项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。

（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。

2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。

（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。

3 结语

软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。

参考文献：

[1]薛保菊.谈软件开发项目的进度控制[J].科技情报开发与经济，2006，16（18）：233-235.

项目计划进度控制与资源管理 第5篇

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。

一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点

就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中

项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：

1．项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2．《初步设计》及投资概算等资料。

3．施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4．主要工艺设备、材料计划供货日期。

5．水文、地质及气象因素。

6．本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7．充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。

8．外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1．符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2．总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3．将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。

4．按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。

5．进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：

1．实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。

2．基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3．项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。

4．取得预定的成本控制目标。

5．协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。

五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标

项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。

项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。

六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准

各类资源计划包括：财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。

房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能 第6篇

运用项目管理的基本理论, 从业主方对项目管理的要求出发, 研究工程项目管理的历史发展历程及影响工程项目管理的几个主要因素, 从中得出房地产项目业主对项目管理与建筑施工企业具有相同的共性以外, 有着它的特殊性。着重分析房地产项目业主对项目进度计划的制定、项目进度的管理及施工安全的管理工作。

1 施工进度管理

1.1 进度控制的概念

进度控制是指在既定的工期内, 由承包商编制合理的进度计划, 经监理工程师审批后, 承包商按照计划组织施工。在施工过程中, 监理工程师要充分掌握进度计划的执行情况。若发现偏差, 及时分析产生偏差的原因和对施工工期的影响。并基于分析结果, 督促承包商加强进度管理或采取一定的措施, 调整后续工程的进度计划。如此不断循环, 以期在预定的工期内完成所有工程项目。

建设工程进度控制的最终目的是确保建设项目按预定的时间动用或提前交付使用, 建设工程进度控制的总目标是建设工期。

进度控制必须遵循动态控制原理, 在计划执行过程中不断检查, 并将实际状况与计划安排进行对比, 在分析偏差及其产生原因的基础上, 通过采取纠偏措施, 使之能正常实施。如果采取措施后不能维持原计划, 则需要对原进度计划进行调整或修正, 再按新的进度计划实施。

1.2 房地产开发施工进度控制的主要任务

1) 设计准备阶段进度控制的任务

(1) 收集有关工程工期的信息, 进行工期目标和进度控制决策;

(2) 编制工程项目建设总进度计划;

(3) 编制设计准备阶段详细工作计划, 并控制其执行;

(4) 进行环境及施工现场条件的调查和分析。

2) 设计阶段进度控制的任务

(1) 编制设计阶段工作计划, 并控制其执行;

(2) 编制详细的出图计划, 并控制其执行。

3) 施工阶段进度控制的任务

(1) 编制施工总进度计划, 并控制其执行;

(2) 编制单位工程施工进度计划, 并控制其执行;

(3) 编制工程年、季、月实施计划, 并控制其执行。

2 影响施工进度的因素分析

影响建设工程进度的不利因素有很多, 常见的影响因素:

2.1 建设单位建设资金不到位, 施工相关许可手续不完善, 导致施工条件不具备等, 是影响项目进度的重要因素之一。

2.2 设计单位没能及时完整提供施工图或相关资料, 导致施工单位按时开工或中断施工。

2.3施工单位实际施工进度的施工计划脱节, 错误估计住宅工程项目的特点和客观施工条件, 缺乏对项目实施中困难的估计, 以及管理单位审批手续的延误等等, 造成工程进度滞后。施工单位在实施施工过程中, 由于人力、物力和技术力量上安排失当或工序安排不妥, 采取的某些技术措施失误, 或材料设备供应不及时, 对市场变化趋势了解不够, 造成施工单位的实际施工进度与计划进度发生偏差。

2.4专业配套单位没按计划及时进场;或按时进场后, 由于土建施工单位没能按要求做好配合工作, 未能为配套施工创造必要的条件, 造成配套施工不能如期完成, 以致影响整个住宅建设项目的总进度。

2.5 施工配套工程质量问题, 造成工程不同程度的返工、返修, 或返工返修不及时, 以致影响工程竣工验收, 交付使用。

2.6 监理单位没有按规定及时组织分部分项的验收和办理有关手续, 以致影响下道工序的及时跟进。

2.7 建设单位提出的随意性修改和管理失误, 导致工程返工或供料不及时造成进度失控。

2.8 发生不可预见的突发事件, 如台风、洪水、海啸、地震等天灾, 战争、企业倒闭、重大安全事故等人祸, 致使工程停顿或停工等。

3 施工进度控制的措施

3.1 组织措施

1) 建立进度控制目标体系, 明确工程项目现场监理组织机构中进度控制人员及其职责分工;

2) 建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络;

3) 建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度;

4) 建立进度协调会议制度, 明确协调会议举行的时间、地点, 协调会议的参加人员等;

5) 建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。

3.2 技术措施

进度控制的技术措施主要包括:

1) 审查承包商的进度计划, 使承包商能在合理的状态下施工;2) 编制进度控制监理工作细则, 指导监理人员实施进度控制;

3) 采用网络计划技术及其他科学方法, 并结合电子计算机的应用, 对建设工程进度实施动态控制。

3.3 经济措施

1) 按合同约定, 及时办理工程预付款及工程进度款支付手续;

2) 对应急赶工给予优厚的赶工费用;

3) 对工期提前给予奖励;

4) 按合同对工程延误单位进行处罚;5) 加强索赔管理, 公正地处理索赔。

3.4 合同措施

进度控制的合同措施主要包括:

1) 推行CM承发包模式, 对建设工程实行分段设计、分段发包和分段施工;

2) 加强合同管理, 合同工期应满足进度计划之间的要求, 保证合同中进度目标的实现;

3) 严格控制合同变更, 对参建单位提出的工程变更和设计变更, 监理工程师应严格审查方可实施, 并明确工期调整情况;

4) 加强风险管理, 在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响, 以及相应的处理方法。

4 房地产项目施工安全管理

4.1 施工安全管理的措施

1) 在设计上全面细致的考虑安全因素。在项目的设计阶段, 就要注意安全方面的设计;在施工组织设计阶段, 选择有安全防护措施的方案;

2) 采用新技术、新装备加强施工安全防护;

3) 制定严密的施工安全组织措施和安全纪律;

4) 严格按照施工规范和施工安全操作规程施工;

5) 加强直接进入施工现场的工作人员的安全防护措施;

6) 在险要地段或工点, 设置安全预警系统和监测系统;

7) 加强安全教育培训, 增强员工的安全意识, 树立“安全第一”的思想;

8) 健全各项安全检查制度, 推行安全施工责任制;

9) 建立应对突发事件的应急系统, 如救护系统、消防系统等;

10) 实现安全保险制度和风险抵押制度。

4.2 施工安全管理的基本内容

1) 依据项目设计文件、施工作业规程、有关行业和部门的法规、规程及合同文件, 结合现场作业条件, 检查项目设计和施工的有关技术文件、施工顺序、施工工艺、施工管理及施工人员素质等, 发现问题及时向设计单位、监理单位、承包商提出口头或书面意见;

2) 当发现违反安全保护方面的有关规定, 且出现严重后果时, 要及时提出书面通知, 警告以至勒令停工等;

3) 当安全保护与施工进度发生矛盾时, 应贯彻“安全第一”的原则, 由项目经理负责做出调整项目进度的决定;

4) 项目经理部有关成员要参加有关的各种安全保护的分析与追查责任会议;

5) 分清事故责任, 正确处理。若是由于有关当事人的责任所造成的损失和罚款, 要由责任方负经济赔偿责任, 不能列入建设投资。如事故属于合同所规定的非人力所能预见和不可抗力等非责任事故, 经调查认定, 并按有关合同规定, 单独支付发生的相关费用。

5 结束语

科学认识、研究如何提高项目管理水平, 改善我国目前的房地产项目工程施工管理现状, 提高管理综合效益, 是房地产行业发展的迫切需要。

摘要：项目管理是一种成功、高效的管理模式, 项目施工管理从根本上讲就是通过组织和管理采取措施, 确保项目成本目标、进度目标、质量目标的优化实现。对项目施工管理理论、方法进行研究与探讨并在实际应用中加以创新和发展, 对提高我国房地产项目施工管理水平、经济效益、资源优化配置等方面都有重大的意义。

关键词：房地产项目,施工管理,施工进度,施工安全,组织措施,技术措施,资源配置

参考文献

[1]许元龙, 徐帆.业主委托的工程项目管理[M].中国建筑业出版社, 2005.

房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能 第7篇

关键词:SAP系统;生产主数据;生产计划;生产控制

中图分类号:TP315 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 04-0000-02

Main Functions of Production Planning&Control Module in SAP

Lin Shaopeng,Wang Liqin

(Information Technology Center of China National Offshore Oil Corporation,Beijing100010,China)

Abstract:Briefly describe the ERP enterprise resource planning systems if use SAP,the system of production planning and control module with the production of master data management, production planning management, production control and management of key functions,and the integration with other function modules in SAP to understand the production planning module of SAP as a whole

Keywords:SAP;Production master data;Production planning;Production control

一、引言

在众多ERP企业资源计划产品中,SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件,主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点,深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块(Production Planning and Control,以下简称“PP模块”)的主要功能。

二、PP模块总体架构介绍

PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合性功能模块,其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为:生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等。

PP模块生产主数据包括物料清单、工作中心、工艺路线、生产版本,它们是制定有效的计划的基础。利用PP模块提供的物料需求计划运算工具,通过分析计划需求、库存状态以及相关采购信息,从而为企业生产计划、采购计划的制定提供有利的支持,提高企业计划体系的工作效率。在生产主数据和生产计划的有利支撑下,利用生产订单作为成本收集的载体,收集在实际生产过程中消耗的料、工、费等信息,为企业准确核算产品成本提供了有利的支持,同时成本核算数据的合理分析也为企业全方位掌控生产方向提供了重要的参考价值。

三、PP模块主要功能

(一)主数据管理

1.物料清单。

物料清单是一个产品结构化的清单,定义了产品的原料或半成品的标准消耗,同时也维护了产品标准产出数量,主要用于物料需求计划的展开、产品标准成本评估。

物料清单包括每个部件的物料号、数量和计量单位,以及其他一些控制参数。物料清单的项目内容通常定义为库存项目物料、非库存项目物料、文本项目、文档项目等。

在炼油化工行业,通常物料清单按照生产装置的投入/产出比例来维护。而炼油化工生产装置的主副产品较多,因此在设置物料清单时,要以某种产品为主产品,然后其它产品作为联产品及副产品维护在物料清单中。

2.工作中心。

工作中心是在工厂中执行工序或作业的地点,主要用于计划执行、生产调度、成本核算。生产中每一个工作中心都将对应财务的一个成本中心,因此工作中心是财务收集生产制造费用的主要途径,工作中心的制定要综合考虑财务收集成本的因素。如,在炼油化工企业PP模块实施中,一般一个装置对应一个工作中心,但是在系统中一个工作中心只能设置6个作业类型,因此为了收集水、电、汽、风、直接人工、固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等多项成本费用类型,也可以设置一些虚拟工作中心,以作为各类制造费用的收集点。

3.工艺路线。

工艺路线是由一系列工序组成的,它说明产品生产所需经历的工艺过程及所使用的资源,主要用于生产计划排产与调度,及费用类的生产成本核算。工艺路线中每个工序将输入执行该工序的工作中心。在工序中将包含作业类型的标准值,例如人工工时和机器工时。对于炼油化工行业来说,生产装置的工序通常会设定加工单位数量产品所需要消耗的水、电、汽、风等能源消耗的额定值,以及固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等各种成本费用消耗定额。

4.生产版本。

生产版本用于描述产品生产过程中可能选用的物料清单、工艺路线等参数,同时可以设定生产所对应的收发料地点。创建生产版本将针对主产品来创建,具体是将主产品的特定物料清单、工艺路线、有效期间、生产批量等集合于生产版本中。一个主产品根据其生产方案的不同,可以设置多个生产版本。

(二)生产计划管理

PP模块的生产计划管理功能主要包括销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。在企业实施PP模块时物料需求计划(Material Requirements Planning)是最为常用的生产计划功能,简称MRP,在这里将对其做具体介绍。

MRP是使用物料清单、库存数据、产品销售需求、产品预测需求等进行物料供需平衡的一种方法,其目的是确保物料能在计划的需求时间保证可用量同时避免过量的库存。系统在进行MRP运算时将根据产品计划订单展开物料清单,自动计算各原材料、半成品的相关需求,进而产生相应的半成品计划订单和原材料采购申请。同时,通过设置合理的重订货点、安全库存、最大库存、订货批量等参数,可以使系统自动生成建议的采购数量和交货时间,从而降低计划工作的人工成本,进一步提高计划准确率。

(三)生产控制管理

PP模块的生产控制管理功能主要包括生产订单、流程订单、重复制造、看板生产,其中生产订单为最常用的功能之一,在这里做具体介绍。

借助生产订单功能,系统将展开一系列以生产订单为中心的生产执行操作,如定义生产在何处执行、由谁来执行、如何执行、何时执行、执行数量等。然而生产订单在系统中的应用不仅仅是生产任务单的的传统概念,生产订单的另一个重要功能就是它担负起成本收集的重担,作为生产过程中成本归集的载体,将生产经营过程中,消耗的材料、人工、能源等各种成本费用以及产品产量一并归集到生产订单中,为财务的成本核算提供了基础。

在实际生产控制环节中,生产过程中原料、辅料的消耗,产品产出入库,公用工程、人工工时等作业消耗,共同组成了生产执行过程中的三个重要管理控制环节,即生产订单发料、生产订单收货、订单确认。在完成生产订单业务操作的同时,生产成本报表也已经初步形成,从而实现物流和资金流的统一。

四、PP模块与其他模块集成

PP模块通过生产订单发料及收货,产生物料凭证和会计凭证,更新库存的同时完成材料成本的归集,实现了与物料管理、管理会计模块的集成;通过生产订单的完工确认,完成公用工程等能源消耗量或人工工时、机器工时等作业量的收集,根据各种能源或作业实际价格,计算出能源或作业费用成本,实现了与管理会计模块的集成。

房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能 第8篇

地铁工程是一项庞大而复杂的工程, 它具有建设周期长、投资高、施工管理复杂、机电系统多等特点。如何有效开展地铁工程的进度控制, 对工程按期竣工、控制造价及工程有序建设具有重要作用。彭家胜从三个方面对工程建设进度控制进行了剖析[1]。曹犇以杭州地铁1号线工程筹划为例, 重点分析了影响地铁工程施工进度的因素[2]。刘翔研究了地铁工程项目的计划与控制, 指出需要在实践中丰富项目管理的思想和方法[3]。

武汉长江隧道工程是国家批准立项、武汉“十五”期间重点实施的大型建设项目, 也是长江第一条交通过江隧道, 被誉为“万里长江第一隧”, 具有十分重要的意义。本文以武汉地铁二号线越江隧道项目为例, 详细阐述了其施工进度计划与控制管理经验, 以期为地铁建设工程管理提供参考。

工程概况

武汉地铁二号线越江隧道工程是武汉市重要的过江通道, 位于武汉长江一、二桥之间。越江隧道江北起点为江汉路站, 江南终点为积玉桥站, 隧道全长约3100m, 隧道隧址段长江宽约1300m。本工程的主要项目为江汉路站~积玉桥站区间土建工程, 包括盾构区间隧道、明挖风井、联络通道及江中泵房等。其中, 盾构区间隧道总长约6183单线米;风井有两座, 联络通道五座, 江中泵房一座。

工程施工难点分析

本工程主要施工项目为江汉路站~积玉桥站区间土建工程, 包括:盾构区间隧道、明挖风井、联络通道及江中泵房、建 (构) 筑物保护和风、水、电、防淹门、人防门等设备专业的土建预留, 施工工程量大, 是武汉地铁二号线建设的关键节点项目之一, 受征地拆迁、施工场地提供节点时间影响较大。按照武汉市防洪管理规定, 每年的5月1日至10月1日为汛期, 禁止在长江大堤500m范围内进行深基坑作业, 由于江南、江北两座风井及江中区间隧道的施工工期较长, 无法避开汛期。根据施工总体进度安排, 汛期施工主要涉及:武昌风井上部土体开挖、汉口风井围护结构 (地下连续墙) 施工、盾构下穿汉口防洪堤。因而确保按时完工是本工程重点。

工程施工进度计划分析

项目进度计划是指项目中各项工作的进行顺序、开始、完成时间及互相衔接关系[4]。通过编制施工进度计划, 使施工项目形成一个有机整体。施工进度计划能有效保证工程项目按计划规定时间竣工交付并投入使用。因此, 编制施工进度计划是解决按时完工这一问题的有效途径之一[5]。

为了保证项目的质量、工期等, 制定了项目施工进度计划, 制定的原则为: (1) 响应施工合同工期要求; (2) 提高对缩短施工准备期重要性的认识, 从开工前施工场地布置、盾构采购制造、原材料进场、检验和试验、机械调转拼装调试等多角度、全方位的统筹考虑, 尽早安排, 以缩短施工准备期的时间; (3) 以盾构采购、掘进和后期的联络通道施工为主线, 合理安排其他各项目施工和协调相关接口, 满足施工主线的节点工期要求; (4) 选择经济、合理、安全、可靠的施工方案, 合理划分施工区段, 资源优化组合; (5) 加强现场的管理力量, 抽调富有盾构隧道和长大隧道施工经验的管理人员和技术人员, 合理调配资源, 保证正常施工; (6) 充分考虑到盾构穿越长江、建 (构) 筑物、浅覆土段、小曲线段、软硬不均地层等施工难度, 在保证施工安全的前提下, 根据各种施工条件安排合理的掘进速度, 均衡施工; (7) 为保证工程的顺利实施, 采取相应的预先处理措施和应急预案。

施工进度计划的控制

编制进度计划的目的, 就是指导工程项目额实施, 以保证实现项目工期目标。但在实际操作过程中, 由于主客观条件的不断变化, 进度计划亦随之变化。进度控制是指在进度计划的基础上, 将项目实施的实际情况与预定计划的要求进行对比分析, 对出现的偏差及时采取有效措施, 保证项目按进度计划完成的过程。

影响施工进度计划的主要因素

考虑到地铁项目规模大、工艺技术复杂、建设周期长等特点, 工程施工进度计划将会受到诸多因素的影响。例如, 设备、材料及构配件因素, 技术因素, 资金方面因素, 地质、水文方面因素, 人为因素等等。总体来说, 可以归纳为以下几个方面[6,7]。

(1) 委托方 (业主) 因素。由于业主对工期要求过紧, 片面追求进度, 造成进度管理先天不足;业主对工程的要求不断提高或改变, 从而使设计不断变更;业主在施工过程中, 不能及时向承包方付款等, 这些都会拖延工程的设计进度。

(2) 技术因素。技术因素主要包括三个方面, 一是人员管理技术, 如在施工过程中, 各部门之间的协调组织不力, 导致待料停工及一些相关作业相互脱节, 主要负责人业务水平不够等;二是施工技术, 如施工技术不合理, 错误的施工方案等;三是前期勘察设计, 如项目的前期勘察设计等工作深度不够, 勘察资料粗糙, 甚至遗漏等, 将导致设计方案内容考虑不完善, 甚至缺陷。这些都会导致工程进度拖延。

(3) 自然环境因素。如地震、洪水、台风等不可抗力, 地下埋藏文物等。

保证施工进度计划的主要措施

建立施工进度控制系统

为了确保按期完成工程任务, 建立以总工程师为主负责人的施工进度控制系统。结合地铁工程实际进度情况, 在既定的施工计划和控制系统的基础上, 对整体工程进行动态控制。

组织管理

组织管理控制在施工进度控制中至关重要, 建立协调的组织系统, 明确各成员的职责、权利和工作考核标准, 充分调动他们的工作积极性和创造性。首先, 建立以项目经理为主的责任制, 层层分解到各责任人, 要求各责任人按计划安排工作, 并严格保证按时开工和按时完工。其次, 工程项目部门是施工进度实施的主体, 提高项目部成员的整体素质是施工进度计划圆满完成的重要保证。因此, 要求项目部人员具备相应的素质及职业资格, 并在上岗前经过针对性的培训。另外, 建立激励及惩处机制, 对施工进度控制人员的工作进行协调和考核。

资源保证

施工过程中, 资源 (人力、物力和财力) 对施工进度控制影响较大。首先根据施工总进度计划安排各项工程工作, 并合理配置人力资源。其次, 根据施工生产计划应编制材料供应计划, 超前订货加工, 同时严格控制材料的质量, 确保按时进场。同时, 配备先进的施工设备, 加强设备的维护与管理, 充分发挥施工机械的优势, 提高生产效率, 确保工程质量与工期。最后, 施工过程中, 保证业主支付的本工程项目资金全部用于本项目的施工使用, 实施专款专用制度, 任何个人或组织均不得擅自挪用该资金。

技术保证

在施工过程中, 假设遇到难以解决的技术难题, 工程就会被迫停滞, 找到有效的解决方案施工才能顺利进行下去。为了避免因技术因素导致的施工停滞现象, 在施工过程中应做到以下几点:1.定期组织技术、管理人员进行相关培训, 确保工作人员准确掌握工程要求的标准与程序;2.提前做好图纸会审工作, 就图纸中有疑问的地方, 应及时与设计单位联系解决, 避免耽误施工;3.在难点工程施工时, 要合理制定施工方案, 选择稳妥的施工方法, 并经专家组审定, 确保该方案的科学、合理、可行;4.采用大型先进施工设备, 保证足够多的施工机械及专业机械操作人员, 确保工程工期目标的实现。

结语

房地产项目进度计划管理系统主要作用与功能 第9篇

一、软件项目管理的进度计划

1.1明确项目进度计划依据

一般我们可以通过划分项目的目标界限、约束工期、联系本身特征、分化结构单元、各个步骤的耗时预估和项目资源供给情况等几点来拟定进展方案。工程的资本、材质、风险程度都或多或少的影响着规划的过程, 为了完成原定计划要做到:估计自己的实力, 严谨的科学态度对资本的波动。

1.2进度计划的具体编制

首先要深入分析整个项目结构, 从整体上去把握好项目中方方面面的细微部分, 把项目根据科学依据分类, 可以使用WBS原理实现分类, 然后才能开始编制。wbs是一种对各项工作的框架以及实行项目的先后次序排序, 从而对项目进行层次划分的树状图。wbs分割是为了把工作变成互不相关, 便于计算开支的小项目。这样可以方便将具体的工作任务落实到人, 方便工作进度的执行。

1.3进度计划的制定方法

首先, 甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图, 它是由美国工程师在20世纪发明的方法, 它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态;其次, 计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的, 并且服从某种概率分布。所以, 能够估算出工作在策划内结束获得结果的几率;最末, 重点道路方法通常指的是一个非常重要的道路由工作始末过程里多项任务结合的不停任务链, 来确认项目的整个过程的时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。

二、软件项目进度的有效控制

2.1项目进度偏差

(1) 里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪, 尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点, 这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为:里程碑进度差异= (第i个里程碑的进度延迟, 单位:天) / (项目该阶段的工期) 。 (2) 人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度, 该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。 (3) 工作单元的进度情况是跟踪项目实施阶段的工作项目的进度情况。任务完工率定义是指已经完工的工程任务数除以计划应完成的工程任务总数的比值。这种方法是使用详尽的WPS的底层任务节点和完成情况的估算值来检测任务的完成情况。 (4) 挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。

2.2项目进度计划更新

(1) 对施工进度的偏离情况开展分析活动, 判别是不是关键活动的施工进度滞后了, 进度滞后的情况是否超过了总时差, 进度滞后是否超过了自由时差等几个方面, 得出结论判断滞后情况对后面的工序及总的计划工期所导致的后果。工作管制员工在把握了很仔细的内容以后, 能够使用科学有条理的整顿实行新的方法, 让它更加有利于策划进程。

(2) 根据进度偏差的不良反应自己带来得波动性, 一般情况下项目实际进度计划合理调整正常情况下可以分为关键、非关键、增减工作性项目和资源调整等四种情况。另外, 项目的管理人员需要随机应变, 要根据实际情况做出正确的判断自己适当的调整。在重要路径上关键活动的调整是十分重要的, 因为它的改变可能影响工作的顺利经行, 从而影响工期。所以在变更是要谨慎全面考虑;非关键活动调整则是在一般路径上对一些活动的调整和改进, 虽然对持续时间做了改变, 总工期却没有受到影响, 所以进度计划也不必改进;增减工作项目主要由于就是在人员考虑不周, 编制计划时没有认真校核, 工作有瑕疵需要增加或者减少工作, 这种工作对总工期的影响具有不确定因素, 应认真分析。

结语:软件行业程序错综复杂, 要进行有效掌控还需更加合理的措施, 就目前行业管理的情况看, 已取得了一定的进步, 但我们应该将眼光放长远, 而不仅仅满足于当前的进步, 应该要不断的寻求创新与突破, 以求取得更大的发展。

参考文献

[1]冯莺.浅析软件项目中的进度管理[J].新西部:理论版, 2011 (10) .