房产中介内部管理制度

房产中介内部管理制度（精选8篇）

房产中介内部管理制度 第1篇

QG/XX16.15-2011

Xxx集团有限公司企业标准

QG/XX16.15-2011

房产管理规定

1、总则

1.1为了切实做好集团公司房产的统一管理，保证房产的科学合理使用，提高房产利用率，根据国家有关规定，结合公司实际情况，特制定本规定。

1.2 本规定所称房产是指本公司及其所属子公司拥有的房屋，包括办公、生产、仓储、经营等所需要的用房以及与房屋不可分割的各种附属设施（水气油管道、通讯输电线路、电梯、卫生设备等）。

2、管理内容

2.1 房产管理

2.1.1集团公司房产由总务处统一归口管理。总务处负责集团公司房产的购买、权属申请登记、装饰、维修、报废、监管、考核及资料保管；负责定期或不定期对集团公司房产进行检查和监督，掌握房产的使用情况；负责预算及费用报销归口审核。

2.1.2总务处负责做好房产台账登记，建立房产的账册，卡片和资料档案，并与财务处的固定资产登记簿及使用单位的固定资产账簿等资料保持一致，定期进行核对，做到账、卡、物的完整且相符。

2.2房产使用 2.2.1房产的新增

凡自建、接受赠与及购买的房产，总务处会同相关职能部门进行验收，验收后将相关资料归集整理交档案中心存档，并据此办理房屋的初始登记、所有权变更登记；同时办理《固定资产交付使用单》，详细填写资产名称、数量、资产使用单位、地址、开始使用时间等信息，经办人、单位负责人及使用单位负责人签字后，携带决算书或发票等相关资料，据此办理财务手续。总务处、财务处、使用单位分别及时建立新增固定资产账、卡片。

2.2.2 房产的内部转移

因生产、办公需要在集团公司内部调用的房产，经集团公司总经理批准后，由调出单位填写《固定资产内部转移单》，经总务处、财务处审核后办理调拨手续，总务处、财务处、调入单位、调出单位据此调整固定资产台账和卡片。

2.2.3 房产的转让

需要转让的房产，总务处与财务处仔细核对，按集团公司审批流程审批后，由总务处报国资委审批备案，待审批同意后，由总务处根据国家有关规定到产权交易中心办理国有资产

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有偿流动凭证，实行拍卖转让，据此办理相关财务手续，并按规定申请办理房产所有权变更登记。

2.2.4房产的出租

2.2.4.1集团公司大厦出租部分由总务处负责，总务处负责选择合适的承租人，依法与其签订合法的房屋租赁合同，合同内容应当包括房产基本情况、租金、租赁期限、租赁用途、违约责任等内容，租金由总务处负责收取，并及时报财务处办理相关手续。

2.2.4.2公司其他房产的对外出租由安燃工贸统一负责经营，出租方式、租赁合同以及相关资料应及时报总务处审核备案，租金由安燃工贸自行收取并及时入账。

2.2.4.3保卫处和总务处双方配合做好对外出租房产的综合治理及消防安全，负责定期或不定期对消防、治安情况进行检查和监督。

2.2.5房产的报废

需要报废的房产，由使用单位填写《固定资产报废申请表》报总务处，总务处会同相关职能部门鉴定符合报废条件的，按集团公司审批流程审批后，由总务处报国资委审批备案，办理相关财务手续，并按规定申请办理房产所有权变更登记。

2.2.6房产的租入

因生产经营需要租入的房产，由需要单位提出申请，经集团公司批准后，由总务处办理租入手续，会同使用部门验收合格后，交使用部门管理。3

奖惩

3.1对房产管理发生账、卡、物不符的，扣责任单位1分/次

3.2新增房产管理违反规定的，擅自将房产转让、出租或处理报废房产的，扣责任单位3分/次，扣负责人300元/次。

3.3有其他违反房产管理规定行为的，扣责任单位2分/次。3.4责任部门未履行监管职责的，扣2分/次。

附加说明：

本标准于2011年12月26日批准，于2012年1月1日实施。本标准有效期：自修订实施之日起5年。本标准由XXX编写，由XXX审核。

房产中介内部管理制度 第2篇

公司简介：

安丘市金日房地产中介有限公司成立于2003年12月4日，是我市唯一一家拥有中介资质的房地产中介公司。是专业从事楼盘代理、房产投资咨询、二手房屋买卖、租赁、个人购房贷款等相关代理业务的中介机构。

我公司经过多年的发展，秉承“诚实信用、专业快捷、公平、公正、规范服务”的经营理念，树立“明明白白消费”诚信服务形象，有效的业务管理体系、开放的管理模式、正规的操作流程、先进的网络信息平台、优秀的房产经纪人及完善的服务，组成了我公司专业化的服务队伍。

本公司自成立以来免费开展房产法律咨询、价格咨询等服务，并免费登记房源、客源、免费看房，免费办理房屋出租业务，并免费代办房产过户手续。

经过我们不懈的努力，成功联手银行为客户提供优质的二手房购房贷款及房屋抵押贷款业务，赢得了众多客户和合作伙伴的一致赞誉，树立了企业品牌，取得了良好的业绩，并被有关部门授予“文明诚信企业”和“消费者满意单位”的光荣称号。

现已登记各类新房、旧房、二手房、平房、楼房、沿街房及出租房5000多套，敬请客户选购。

经营特色：

完全透明交易,为了使中介市场健康、有序、规范的发展，让广大消费者权益得到最大限度的保障，金日房产率先在业内发起“完全透明交易”行动，金日房产在交易中明示收费标准，让买卖双方做到明明白白消费，并且金日房产在为二手房买卖双方提供服务时，坚持买卖双方见面，拒绝“欺上瞒下”行为，为买卖、租赁双方签署正规文本的买卖合同或租赁合同，从不赚取差价，我们所收取的费用仅仅是居间服务费，即按国家中介行业标准规定的按成交价的一定比例收取的佣金，给交易双方一个公开、公正、透明、规范的操作环境。活动背景：

1.金日房产成立八周年。

2.与广大员工互娱互乐，促进同事之间关系。

3.恭贺新年。

活动说明：

1.活动主题：

安丘金日房产策划有限公司春节跨年活动，共同见证公司第九年的开始。

2.活动时间：

2011年12月31日（晚19点）

3.活动范围：

金日房产策划有限公司全体员工，合作伙伴。

4.活动奖品：

最佳新人奖：红包

突出贡献奖：红包

销售明星奖：红包

突出贡献奖：红包

优秀员工奖：红包

先进集体奖：红包

活动现场奖：红包（以上奖品红包均为代表，详细有公司自定。）

活动详细流程：

19:28-19:45暖场。

19:45-20:00主持人热场。

20:00-20:05活动开场，开宴。（主持人介绍本晚活动内容，介绍嘉宾。）20:05-20:10嘉宾、领导发言。

20:10-20:20歌手献歌。（可选择唱响安丘的歌手参加。）

20:20-20:30嘉宾1发放最佳新人奖，获奖者至感谢词。

20:30-20:40有奖问答发出活动现场奖。（活动执行与主持人讨论题目。例：公司哪一年成立，至今多少岁了。）

20:40-21:10员工表演。（注意事项：禁止带有宣传、不文明、辱骂、低俗、对名人（明星、政府人员）进行人身攻击的行为。）

21:10-21:20嘉宾2发出突出贡献奖，获奖者至感谢词。

21:20-21:25歌手再次献歌。

21:25-21:35嘉宾3发出销售明星奖，获奖者至感谢词。

21:35-21:40接歌大赛。（主持人挑选员工或领导互动，歌曲简单，主持人自定。）21:40-21:50嘉宾4发出突出贡献奖，获奖者至感谢词。

21:50-21:55感动之心，抽取一人发表自己在公司内最感动的一件事。

21:55-22:00嘉宾5发出优秀员工奖，获奖者至感谢词。

22:00-22:10主持人表演，（唱歌跳舞都可。）

22:10-22:20嘉宾6发出先进集体奖，部门领导或总监至感谢词。

22:20-22:25领导至谢词，表示对员工多年来的感谢，发表以后公司的发展路线以及新的一年对员工的祝福。

22:25-22:30主持人宣布晚会结束。

22:30-22:35闭宴。

（以上流程时间为大致时间，主持人按最小差额进行活动。）

─────────────────────────────────────── 人员安排

主持： 1-2人

歌手： 2人

场记： 1人

联络员：1人

活动执行：1人

麦克音乐调整：1人

───────────────────────────────────────

注意事项：

1.主持人跟歌手务必在19：00以前到活动现场。

2.活动执行要在活动前3天确定主持人及歌手。

3.联络员切勿忘记联系嘉宾主持人，对不能参加活动的嘉宾进行调整。

4.场记要将活动奖品记录。以便发放跟汇报。

5.各部门主管通知参与活动人员会场秩序，6.活动策划为文案策划，主持人看完策划后要与活动专员进行沟通修改进一步完善活动内

房产中介内部管理制度 第3篇

1 医院内部房产管理的现状分析

医院业务用房是医院进行医疗服务和经济活动不可缺少的重要载体。由于历史原因,医院业务用房管理及运转使用的机制目前还存在着许多亟待解决的问题。从历史上看,医院业务用房来源途径不一。一是没收、无偿接管原国民党政府及外国政府在华占有的医院房地产;二是采取赎买的办法对私营医院进行社会改造;三是私营业主或天主教无偿转赠;四是以城市建设征用土地方式,变为国有资产。这样,原来产权结构多元的医院业务用房被纳入统一化的国有管理。在计划经济时期,这种用房管理模式曾发挥过一定的作用,但这种管理方式总体上是建立在计划经济基础之上的。

概括起来,原有的医院房产管理及运转存在着如下问题,它制约着医院业务用房使用的效率。一是产权不明晰。医院房产由医院使用,但产权属国有,缺乏明确的产权委托,从而造成房产使用者很少考虑房产配置与效益,所有者不能合理运作房产资源。二是使用状况差异较大。由于业务用房的分配和使用缺乏科学的依据,造成了医院之间、医院内部不同科室间用房不平衡。还出现了许多配置不合理的现象,资源浪费明显。三是经费支出不断增加。近年来业务用房的运转费用增幅明显,而对这种现象还缺乏足够仔细、科学的分析、测算。四是缺乏对业务用房效益的评估。既缺乏对医院业务用房社会效益的评估,更缺乏对业务用房经济效益的定量考察。

2 建立一套医院内部房产管理和使用的评估机制

合理评估医院业务用房效率,是市场经济的客观要求。随着市场经济的深入,人们对医疗服务的认识也逐步加深。医疗管理与服务中存在的经济性与医院用房脱离成本核算的做法日益受到质疑。而强化管理者的成本意识和经营意识,重视医院经济运营的质量分析,尤其是投资收益的分析越来越得到重视。其中对医院业务用房的经济审视更是显得十分重要。

可以预见,作为国有资产一部分的医院房产资源,在整个医院业务发展过程中所处的地位和作用会逐渐得到提升,这样,建立一套医院业务用房的评估机制就显得十分迫切。

这一评估机制是针对过去医院业务用房缺乏有力监管与控制的状况而制定的。它必须有利于真实反映医院业务用房的运营状况,涉及到医院业务用房的基础数据收集、资产价值评定、资产增值能力分析,甚至资产核销等重要因素。并且这一评估系统既要含有经济定量分析,又要有社会效益定性分析,只有如此,才能全面评估医院业务用房的综合效益状况。

必须指出的是,这一评估机制建立的前提是,医院内部用房必须实行市场化的运作与配置。否则,这一评估机制的建立意义就无从谈起。

3 医院内部用房实行市场化运作,必须重视市场研究

医院内部用房的合理运作,不仅仅涉及到医院内部资产管理体制,更是关系到社会效益的根本体现。为适应市场变化,更好地将医院内部业务用房服务于民,造福于民,配合实施医院发展战略,建立医院内部业务用房市场化运作方案,必须高度重视市场研究的确立与强化,必须高度重视市场研究并以其结果为科学决策运作方案服务,为把好医院发展机遇服务,为提高医院在市场上的竞争力和占有率服务。只有站在这个高度才能将医院内部用房的合理运作方案达到效益最大化。比如:在市场竞争日趋激烈的大环境下,医疗行业面临着严峻的竞争压力。随着国家政策的放开,大量民营医院甚至外资医院涌入市场,形成对公立医院的巨大冲击。除了业务水平的竞争压力,硬件建设也不例外。只有发展才能增强实力,才能赢得竞争,我们必须清醒地认识到这一点。认清市场竞争的严峻形势,深入思考如何变压力为动力,如何依靠发挥现有资源的自身优势和把握好发展投资力度来赢得竞争,在新的制高点上进一步增强市场观念,更好地重视市场研究,就显得尤为重要,这将对医院内部用房的市场化运作方案带来新的课题。

4 医院内部用房实行市场化运作的基本思路

4.1 医院内部用房实行市场化运作的目的

医院内部用房实行市场化运作的最终目的,在于畅通医院业务用房流转渠道,提高医院用房的使用效率,培育医院内房产运作市场,从而达到确保国有资产保值增值的目的。

4.2 医院内部用房实行市场化运作的具体方法设想

4.2.1 组建医院内部房产资源配置中心。

为整合医院房产资源,科学合理使用、管理医院内部房产资源,设立组建医院房产资源配置中心就成为必要。它的主要任务是配合医院成本核算部门,实行房产有偿占有制,合理配置房产资源,注重房产投入的效益,发挥价值机制的作用,用经济手段来调控和配置医院用房的使用,从而遏制部门、科室之间的盲目攀比,防止小而全、大而全、低水平建设,不注重维护保养或利用率低下等现象的出现。其次是在自身建设上,着眼医院房产的战略发展,协调相关部门,加大资金投入力度,保证医院房产的高效运作。

4.2.2 普查房产,分析现状。

首先是对医院内部用房的基本状况,如总量、分布状况、房产价值、使用年限、房产面积以及产权结构等要有完整的动态资料。其次是要对清理的富余房产进行统计,统一进行调余补缺,合理配置。这其中可引进成本分析的方法,结合科室业务发展实际状况,定量计算科室房产使用价值或闲置成本等;另外可以通过国有资产办公室认定,引进社会性的评估机构,对现有房地产资源进行系统评估。在评估的基础上,通过价格机制来调节医院业务用房的供求。用价格机制来制约房地产的资源浪费或促进其资源的增值。当然也要根据业务处室的不同要求,给予不同的调配,提供多样的服务产品,如或保障型、或改善型、或舒适型的房产调配,分类供给,满足不同层次的需求。

4.2.3 建立医院内部用房的档案资料。

房产中介内部管理制度 第4篇

关键词:国有企业;房产内部管理平台;管理水平

2006年3月,我们安钢集团最后一次福利分房完成,延续了五十多年旧的分房体制结束了。在新体制下,我们生活服务公司成立了钢都房地产开发有限责任公司,我们将改变原有的福利分房体制,走专业化的房地产开发道路。这就要求我们建立完善的企业内部管理平台,提高我们的管理的水平。

在这里我简单的谈一下如何建立安钢房产内部管理平台及其实施对策。

一、国有企业房产内部管理平台的实施功效

企业内部管理平台是具备企业内部管理,如业务、行政、档案、办公、人事等功能的管理平台。企业利用内部管理平台可以进行内部事务和业务运作的管理。企业内部管理平台是企业信息化的重要组成部分(企业信息平台可分为两类:一类是对外交易平台,另一类是内部管理平台),它的主要功能在于提高企业的信息化程度,对企业进行实实在在的内部改造,使企业的经营管理模式能更好地适应信息化发展的要求。具体来说,建立企业内部管理平台可以实现七个方面的功效:一是提供没有地域界限,灵活多变的全天候联网系统;二是提高团队工作效率,随时随地与团队成员交流;三是提供了一种低成本的培训方式,可以增加每个员工的培训机会;四是可以逐步实现无纸化办公,协助单位内部减少集中会议、加速信息流通、强化信息控制、加快办公效率及提高办公质量;五是能够减少内部讯息交流的成本,有效提升工作素质;六是为工作群体进行协同工作提供了理想的环境。即使不在一起,群体成员也可以通过项目页面交流信息,使整个项目协调同步;七是实现知识共享和知识创新。

二、国有企业房产内部管理平台的系统构成

企业内部管理平台是一个复杂的系统,是广泛利用电子信息技术使生产、管理实现自动化的产物。现结合房地产企业的内部管理平台建设,说明一下其系统构成。

(一)建设原则

在系统建设中,我们坚持:1.满足实际需求,在考虑系统实用性、时效性、安全性的基础上,充分利用原有设备;2.在设备的选型上达到最优的性价比;3.系统网络结构的相对稳定性,选用的网络设备应具有很好的容错特性及热备份等,尽量避免单点失效;4.有清晰合理的层次结构,以便于维护;5.考虑公司3-5年的业务发展需要,系统总体设计留有余地;6.注重服务器、网络设备、数据库系统、应用系统的相互关联性,并考虑这些设备和系统在未来的扩展性和兼容性;7.具有良好的系统界面,符合工作人员的操作习惯;8.管理平台系统是开放的,容易与其他系统互联。

(二)技术框架

整个管理平台采用Client/Server模式体系结构,由Intarnet和Internet服务两部分组成,采用ADSL方式接入Internet。

(三)系统功能

整个管理平台由五大功能模块组成:业务管理办公管理、人事管理、交流管理、个人事务,每个模块既可以单独运作,又可以与其他模块有机结合,共同发挥作用。具体内容如下图所示:

三、保证内部管理平台成功实施的措施

(一)内部管理平台成功实施的保障需要多方面的结合

内部管理平台实施效果不理想的原因是多种多样的,最根本的一点就是观念问题。企业管理平台建设不仅仅是网络技术、微电子技术在企业生产和管理中的运用,而且是管理创新和思想革新。企业管理平台在自动化的同时要求企业进行业务流程再造,管理思想、管理制度和管理方法的改革。它的成功是多方面合力的结果。

1.企业内部平台建设的首要条件是企业真正具有信息化的需求欲望。有需求,才会有开发和使用系统的积极性;有需求,才会发生实际效用,否则只是企业炫耀的摆设。

2.建立健全相应的项目管理体制和运作机制。内部平台建设是一个投资大、周期长的工程,保证质量、控制进度和降低风险的难度都很大。这意味着在内部平台的建设中需要引进项目管理体制和运作机制,对项目规划、实施过程控制和成果验收整个过程进行管理。

3.建立一个有效的实施组织。企业平台成功建设的一个关键步骤就是精心挑选人员组织实施队伍。在这个实施队伍中至少需要以下几种角色:企业最高领导人,企业管理平台的建设要争取企业领导人的支持;项目负责人:规划并推动整个平台建设过程的管理人员;在现有的企业实践中,这个角色一般由企业的CIO来充当;项目小组:投身于企业平台建设的一群人,他们负责平台建设的具体工作;指导小组由各方面人员组成,对平台建设提供决策建议并负责对平台建设进行中评估和终期评估。

4.需要进行业务和管理流程再造。企业平台建设涉及面很广,涉及到企业的组织机构管理体制,工作方法等一系列重大的问题,是管理机制和管理理念的创新和变革。因此,在平台建设的时候要对企业业务和管理进行流程再造。要从客户需求出发,对企业的研发、生产、销售和售后等工作进行根本性的再设计。

5.加强平台推广宣传和使用培训。企业的全体员工,一要在心理上接受,二要在技能上接受。

(二)建立内部管理平台成功实施的衡量标准

内部管理平台成功实施的衡量标准可以从系统建设、系统性能、系统效益等方面重点考察该系统是否满足了用户和管理业务对信息系统的需求,用户对系统的操作过程和运行结果是否满意?系统运行结果对于解决预定的管理问题是否有效或是否可行?处理结果是否全面地满足了各级管理者的需求?系统是否最大限度地利用了现有的信息资源,并充分发挥了它们在管理决策中的作用?系统所提供的信息(分析结果)是否正确,其精确度如何?为完成预定任务,用户所付出的成本(人、财、物)是否限制在规定范围以内?功能与成本比是否在预定的范围内?系统的可维护性、可扩展性、可移植性如何?系统运行是否稳定可靠?系统的安全保密性能如何?系统对误操作保护和故障恢复的性能如何?

房产中介内部管理制度 第5篇

近年来，政府建设投资及企业内部建设投资项目日益增加，投资额越来越大，随着审计工作的不断深入，审计质量是审计工作的生命线，审计风险也随之加大。现就建设工程内部审计与委托中介机构审计的异同作如下分析，请各位领导同事批评改正。

一、不同点

（一）、审计的范围方面；

内部审计贯穿于建设工程的全过程，对工程立项到竣工结算整个过程的每一个环节进行监控。从项目的招投标阶段的文件、合同审核，招标活动的现场监督；设计阶段的深度监督，可避免后期存在大量的设计变更，对工程的造价失去控制；项目施工过程中对于设计变更、经济签证和核定的跟踪审计，及重点区域和关键环节开展着重监督工作。

中介机构的审计只是局限于工程的竣工阶段结算审计，不会参与到项目的前期建设工作（全过程跟踪审计除外），站在审计的角度，这对于建设项目的事前风险预防失去了管控，同时也降低了审计的效率和质量，严重时会造成国家建设资金的流失。所以目前政府大力推行建设工程全过程跟踪审计已势在必行，这对于建设工程造价管理具有重大意义。

（二）、审计的进度方面；

内部审计具有时效性。因相关审计人员全过程跟踪审计，对于项目的整个过程情况都很了解，对于前期的相关工作已经形成了成果文件，能对竣工结算资料的真实完整性进行快速判断，大大提高了审计效率。

中介机构的审计具有滞后性。审计人员在获取各种工程管理信息方面，与工程项目管理实施人员相比，有严重的不对等性和滞后性。

由于审计人员有限，前期也未参与项目建设，难以知晓事项原委，所以仅凭介绍和查证部分文件资料，进行事后监督，很容易受到误导，造成判断偏差，导致审计时间拖延太长影响审计效率和质量。

（三）、审计的标准、深度、立场和目标方面；

在发现问题的同时，针对具体问题提出想关建议并不断持续改进，进一步加强公司对工程项目的全面控制和监督。秉承集团利益最大化的原则，掌握结算终审争议解决的原则、方法、谈判技巧等，把握政策界限、审计原则和工作底线，任何的沟通交流都不能以牺牲审计原则为代价，否则便失去了审计的意义。

中介机构主要是针对资料真实性、客观性、公允性进行评价，专业性强，但不会对项目的全面造价进行管控，具有局限性。部分审计人员还存在依赖思想，认为工程结算最终还要经审计局复核，或是把遗留问题抛给建设单位或审计局，不认真把好审计关，导致审计的拖延以及审减率的忽高忽低。

二、相同点

1、建设工程审计是保证建设工程健康有序进行的重要前提，不管是内部审计还是中介机构审计，都要提高自身业务技能水平，加强审计人员职业培训和继续教育，不仅是业务知识，更要加强职业道德教育，同时把握审计原则、程序和制度，工作底线、提高自身的心理素质和职业修养。

2、充分利用社会资源，开辟多渠道审计方法。当涉及到专业性较强的业务时，应吸收专家参加，以弥补审计人员技术知识的不足。对较大争议适时召开专家评审会或到定额办咨询，积极听取各方意见，拓宽解决渠道，及时排除分歧，以提前化解争议和纷争。

3、不管是内部审计还是委托中介机构审计，都要明确审计不仅仅是针对价格的审计，同时更是对资料的真实性、可靠性、合理性进行监督审查。

房产中介内部管理制度 第6篇

第二条

第三条

第四条 第五条

2.第六条

第七条

第八条

第九条 房产中介置业公司企业会议管理制度

一、会议管理制度

会议组织

公司级会议：公司员工大会、公司技术人员会议以及各代表大会，应报请总经理办公室批准后，由各部门分别负责组织召开。

专业会议：即全公司的技术、业务综合会，由分管副总经理、主管业务部门负责组织。

系统和部门工作会：各部门召开的工作会议，由各部门主管决定召开并负责组织。

班组会：由各班组长决定并主持召开。

上级公司或外单位在我公司召开的会议或业务会，一律由总经理办公室受理安排，有关业务对口部门协助做好会务工作。

会议安排

为避免会议过多或重复，公司正常性的会议一律纳入例会制，原则上要按例行规定时间、地点、内容组织召开。凡涉及多个部门主管参加的各种会议，均须于会议召开一周前经分管副总经理批准后，分别报总办汇总，并由总经理办公室统一安排方可召开。

总经理办公室每周五应将公司例会统一平衡编排分发到主要管理人员，如需改动，提前两天报总经理办公室调整。

对于准备不充分，重复性或无多大作用的会议，总办有权拒绝安排，对于参会人员相同，内容相近，时间相

近的几个会议，总办有权安排合并召开。

第十条 各部门会议的会期，必须服从公司统一安排，各部门会不应与公司例会同期召开，应坚持小会服从大会，局部服从整体的原则。

3.会议的准备

第十一条第十二条第十三条第十四条第十五条第十六条第十七条 会议主持人和召集单位与会人员都应分别做好有关准备工作（包括拟好会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决议决定草案，落实会场，安排座位，备好茶具茶水、奖品、纪念品，通知与会者等）。

参加公司办公例会的人员无特殊原因不能请假，如请假需经主持人批准。

有以下原因，副总裁以上的高层管理人员可提议临时或提前召开公司办公例会：

①有重要事项需提交公司办公例会讨论决定。②各部门重要业务管理人员的录用及辞退。

《会议纪要》属公司内部重要文件，具有一定范围的保密性，未经批准不得外传。

与会人员应知无不言，集思广义，一经会议决定之事应按期完成。

与会人员必须严格遵守会议纪律，不得随意走动，不得使用手机、传呼机等。

二、会议管理规定

公司中的最高级会议通常情况下每月至少召开一次，会议参加人为公司总裁、副总裁、各部门主任等领导成员，就一定时期工作事项做出研究和决策。

第十八条 第十九条 第二十条 第二十一条第二十二条第二十三条第二十四条 公司办公例会由公司行政管理部组织，行政部门应于会前三天将会议的主要内容书面通知与会的全体人员，并在会后24小时之内整理发布《会议纪要》。

《会议纪要》的形成与签发，要与会的领导班子成员签字确认后，形成文件签发，并存档。

三、每周例会制度

部门管理人员例会每周举行一次，由总经理主持，副总经理及各部门经理级人员参加。

会议传达主管或上级公司文件，董事会、总办会议精神，各部门汇报一周工作情况，以及总经理对本周工作的总评。

会议上允许持有不同观点和保留意见，但会上一旦形成决议，无论个人同意与否，都应认真执行。

严守会议纪律，保守会议秘密，在会议决议未正式公布以前，不得私自泄露会议内容，影响决议实施。

四、会议规程

会议程序

①一般性经营、产销、办公、营业、专案会议，会议主席要报告10分钟。②上次议案回顾讨论20分钟。③业务成果报告20分钟。④部门协调及讨论事项30分钟。⑤管理制度研讨事项20分钟。⑥未决议事项复议10分钟。⑦上级领导报告10分钟。⑧主席结论10分钟。

第二十五条 会议规范、本公司各项会议的通知应在3天以前发出，会议的时间、地点，应有固定的负责者，重大会议记录由主席指派。

第二十六条 各部门的经营性会议、政务会议、营业会议等，每周一第二十七条 下午由总经理担任主席，各部门主管参加，会议确定管理策略，听取汇报，决定一周的工作重点，协调各部门一周内的业务活动。

五、会议事务处理规定

会议计划检查要点：会议名称、开会地点、开会日期、开会时间、会议宗旨及议题，与会单位、人员、人数、主持人，会议召集单位，会议主要工作人员，与会者应备材料，会场标示资料，召集者拟分发资料。会议筹备审核要点：会议目的，会议要领，会议通知，会议准备。

会议活动细节审核要点： 1)活动的主旨 2)活动的规范 3)预算

4)招待对象的层次 5)总人数 6)活动日期及时间 7)活动天数 8)筹备单位 9)活动负责人 10)活动作用明细分工表 11)会场的预订 12)制作来宾名册 13)邀请函 14)纪念品 15)交通工具 16)酬谢费 17)会场布置 18)宴会的形式 19)看板、指示板数 20)拍照摄影 21)选择桌子 22)座位顺序 23)胸章、名牌 24)新闻 25)资料的收发 26)住宿安排 27)特设专用柜台 28)制服的负担范围 29)安排用餐 30)活动行程方面 31)服务柜台的工作 32)宾馆费用

六、会议管理要点

第二十八条 严格遵守会议的开始时间，把会议的事项的顺序与时间分配预先告知与会者。

第二十九条 会议中应注意发言人是否偏离议题，注意引导不要过于冗长，如必须延长时间时，应取得大家同意。第三十条 会议不可长篇大论，也不可沉默到底，不要胡言乱语，不要中途退席。

七、会议室、接待室、会场的管理规定

第三十一条 会议室、接待室是公司举行会议，接待客户的场所，一定要严加管理，规范使用，营造一个良好工作环境，非工作人员不得随意进入接待室和会议室。

第三十二条 接待室有专人负责，引见、招待、接送来宾，任何人员不得移动会议室、接待室的家具及物品。

第三十三条 会场布置前必须考虑周详，分工明确。

第三十四条 绿化布置力求整齐、美观，植物干净、无尘、无虫，台前插花要卫生清洁，色彩鲜艳，造型端庄。

房产中介管理软件 第7篇

房友：房友软件公司成立于2002年，目前房友中介系统的销量全国第一，由于房友最先进入房产中介软件市场，有先发优势，同时通过卖软件加软件培训的方式培养了一部分忠实的用户，建立了口碑，也创立了一套房产中介门店管理的模式和行业标准。房友软件虽然目前市场占有率第一，但是却是一个走向没落的软件。从软件架构上说，房友软件是传统的桌面软件，采用CS架构，有优势，也有劣势。优势是用户体验比BS架构的软件好，还有就是软件数据的安全性比BS好。劣势是安装，维护麻烦，这个是CS架构软件的通病，更何况房友中介这种需要数据库支持的软件系统。第一次安装的时候需要房友的技术人员上门安装，出现问题一般也需要专门的技术人员上门解决，当然就需要收维护费了，维护成本很高。同时房友软件需要服务器的支持，也就是需要中介公司店内单独设立数据库服务器，如果你发现店里没有这个单独的服务器，那我告诉你，你使用的是房友的远程服务器，数据都在房友的服务器上，断网了就无法使用了。房友的各种设置，参数太难了，搞了几天也搞不定，普通业务员上手也很难。而且房友2009年被易居收购，易居中国旗下的易居臣信也是做房产中介的，一边给别人提供房产中介软件，一边自己做房产中介业务，这样的公司怎么能让人放心？

房博通：始创于2001年9月，是易邀的一个产品软件，一直是收费的，但是今年却也提供了免费的经纪人版本，同时上线了一款网络采集房源的工具，易遨PAPA。好房通ERP去年上线，同时有收费版本和免费经纪人版。拓为用户提供了搜房发房的功能，这些都是子啊安装软件后另外收费的，方便用户，但是其数据库服务器不在使用者哪里，而是在供应商那边，客户信息安全性、稳定性较差，收外网的限制较大。

好房通：产品平台性的设计，可以方便的扩展其它应用，产品易用和简单，有搜发房功能，比较鲜明，有免费版但是这些搜房插件是要收费的。软件刚出来不久（今年8月份），稳定性不好，搜房的功能搜的房源准确性很低，大多都是无效信息，发房功能也不能发送的成功率也很低因为各个网站的验证机制和开发代码是不一样的，现在已经不火，房产软件核心功能如房源和客源管理做得并不方便和强大，服务器不在本地。数据安全性不高。

房管家：功能比较全面，尤其内部交流平台做的比较好，软件的购买方式很灵活，可以是租用可以买断，可以按门店来买也可以按电脑台数来买但是客户信息的安全性查，因为服务器是在供应商那边，客户这边就仅仅相当于一个客户端，所以客户录入的数据供应商那边都能看见，还有使用的稳定性不好，服务器在供应商那边，客户的门店需要借助网络来访问服务器，客户门店的网络环境不好会导致软件不能正常使用。房博士：软件时间较长，软件成熟，稳定,全部网络服务，承诺终生免费售后,价格比较便宜，但是软件的适用性差，很多用过房博士的客户对房博士的评价普遍不好，有相当一部分的使用房博士的客户中途更换使用别的软件的，业界中的口碑较差。客户信息的安全性查，因为服务器是在供应商那边，客户这边就仅仅相当于一个客户端，所以客户录入的数据供应商那边都能看见，使用的稳定性不好，服务器在供应商那边，并且房博士没有专门的服务器，他们的服务器还是租用别人的服务器。同时客户的门店需要借助网络来访问服务器，客户门店的网络环境不好会导致软件不能正常使用。客户反映访问速度很卡，软件不好用。

房产中介内部管理制度 第8篇

关键词：房地产行业,财务管理,内控制度

房地产企业的财务风险指的是房地产企业在开发建设的过程中, 往往会受到内部和外部不利因素的影响, 而导致最终的财务成果与预期的经营目标相左, 严重地还可能导致企业的经济效益受损。因此, 为了促进房地产企业的良好发展, 应强化财务管理, 做好财务风险的防范工作, 以此实现企业内控制度的有效实施。

一、内部控制的含义以及建立房地产企业内部控制制度的意义

(一) 内部控制的含义

内部控制指的是企业为了实现经营目标, 而在发展过程中所采用的过程控制以对各项经济活动形成约束。其目的是为了改善企业的经营管理从而促进经济的快速发展。内部控制的产生是为了满足经营管理的需要, 其完善过程也随经济发展而进行。最早的内控活动的目的是为了保证财产物资的安全性与完整性, 保证会计信息的真实性。随着近几年我国市场经济的发展, 内控系统逐渐形成了具有近代经济属性的完整体系。

(二) 建立房地产企业内部控制制度的意义

企业房地产企业想要提升管理水平, 增强市场竞争力, 最有效的手段就是加强内部控制。如果不能对内控作用给予正确的认识, 势必会对房地产企业的发展造成严重影响, 所以, 做好房地产内控有着非常重要的意义。

1. 完善的内控制度可以帮助企业在市场竞争中继续保持健康的经营方式。

房地产相较于其他行业尤其自身的特殊性, 如开发时间长, 前期需要的资金总数庞大, 因此所面临的投资风险也是巨大的。而有效的内控制度则能有效监督房地产企业的每一个经济活动, 这样可以及时的发现问题, 同时合理的解决问题, 从而减少管理成本, 提高经济效益。

2. 完善的内控制度在维护企业资源安全、防范潜在风险方面有着至关重要的作用。

首先, 完善的内控制度能够保证会计信息的真实性。企业的日常管理必须以会计信息的管理为基础, 因此会计信息的真实性对于企业实现经营目标有着非常重要的意义, 因此加强内控, 保证会计信息的真实性, 非常关键。其次, 完善的内控制度可以保证企业的各项财产物资的安全与完整。内控制度的有效实施能够对企业财产物资从采购到验收各个环节的监督, 以保证其安全性与完整性。

3. 完善的内控制度有利于促进企业健康稳定的发展, 实现经济腾飞。

内控制度的有效实施, 能够对企业各部门的工作进行严格的监督与考核, 从而真实反映工作业绩, 以帮助企业及时调整发展策略, 从而顺利地实现企业的经营目标。

二、房地产企业内部控制存在的问题

(一) 房地产企业内部对控制体系关注不够

由于房地产企业所生产的商品在销售时能够即可见到收益, 使得内部控制体系对于房地产取得收益所产生的影响不够明显, 最终导致房地产企业内部的管理人员将更多的精力放在了对企业收益具有直接影响的环节, 而忽视了类似于内控这些只具有间接影响力的因素, 使得大部分企业管理者都简单地将内控制度认为是成本控制、财务管理和内部审计等。而且, 由于内控制度对于间接促使房地产企业获取效益所需要的周期较长, 而更容易被人们所忽视。在内控体系中, 除了需要设置若干工作岗位, 还需要大力的规章制度为内控的实施提供保障。也正因为有了各项保障制度, 而使得办事程序也大量的增加。这些因素都直接或间接影响着企业管理人员对于内控制度的认识, 认为内控制度的实施不仅不能提高企业的收益, 还会增加额外的成本, 增加人力、物力成本, 得不偿失。

(二) 房地产企业所面临的财务风险

1. 投资风险

近几年, 为了完善经济结构, 促进经济的稳步增长, 我国先后出台了一系列的房地产调控制度, 有效缓解了住房供应的结构矛盾, 大力支持经济适用房、廉租房和公租房的开发与建设。项目的投资风险主要来源于房地产企业发展战略的制定, 目前我国的房地产行业市场较为复杂, 如果不能准确判断前期市场的各类信息, 极有可能造成投资决策失误, 而造成不可挽回的经济损失。

2. 筹资风险

房地产行业属于资金密集型企业, 前期所需要的资金数额庞大, 而且存在极大的投资风险, 受国家信贷等政策的影响较大, 而且资金成本也比其他行业要高。鉴于此, 企业如何选择最佳筹资方案, 尽量避免由于筹资所造成的偿债风险, 成为有效实施内控管理的又一难题。

3. 成本失控风险

由于房地产自身的特点, 即项目开发周期长, 资金投入大, 而且成本控制受土地价格波动影响较大, 所需要承担的成本压力与日俱增。另外, 在宏观调控的压力下, 房地产的市场销售前景并不十分可观, 提高售价已经不能解决房地产企业的盈亏问题。所以, 为了促进企业的良性发展, 必须实现房地产企业成本的合理控制, 同时这也是房地产企业有效实施内控的重要手段之一。

三、加强房地产企业内部控制的对策

(一) 完善房地产企业的内部控制环境

通过宣传力度的加大, 可以增强企业管理者的内控意识。注重内部控制的设计与实施, 从而使得企业内部的每个岗位和人员都能根据相关制度做好每项业务, 真正地将内控制度建设作为一项长期的任务来抓。在加强内控制度的实施过程中, 可以通过加强房地产企业董事会的建设, 充分发挥董事会的作用, 这样才能对董事会所具有的技术、智慧加以充分的利用, 并督促其适当的履行监控、引导等义务。另外, 还应加强房地产企业的文化建设, 员工的思想道德素质一直以来都被当做是内控环境的重要影响因素, 只有具有高素质员工的企业才能保证内控知道发挥积极的作用。房地产企业人员具有较强的流动性, 因此管理者必须重视内部控制, 以身作则, 从自身做起严格遵守各项制度, 对企业实施科学化的管理, 从而带动企业经济的发展。

(二) 健全风险内部控制机制

目前, 我国房地产市场处于低迷, 政治因素、资金因素所造成的影响瞬息万变, 仅凭企业管理者的前瞻意识和经验判断, 很难准确把握市场的走向。而健全的内控制度可以为企业做出准确的经营决策提供可靠的保障。房地产企业在获得土地使用权、开发经营到房屋销售的过程中会受到来自外部因素的影响。所以, 必须强化风险意识, 通过风险预警、风险识别等方法, 实现财务风险的控制。

(三) 完善投资决策机制

当前, 我国实行紧缩银根。收紧信贷的货币政策, 而房地产项目的开发往往需要数额巨大的资金, 而且周转时间长。为了解决这一难题, 房地产企业必须提高投资决策的科学性和合理性, 最大程度上减少投资失误。另外, 房地产企业还应建立投资决策机构, 通过正确投资战略的制定, 避免投资失误。在项目可行性研究过程中, 加强科学理论的运用, 从而制定出切实可行的投资计划, 明确投资过程中各环节的相关责任人的职责与权限, 一旦出现问题, 能够保证责任追究到人, 从而实现内控制度的有效实施。

参考文献

[1]朱小年.基于房地产企业内部控制机制的几点思考[J].企业导报, 2009 (7) .

[2]田依鑫.关于我国房地产企业内部控制问题的探讨[J].中国高新技术企业, 2009 (1) .

[3]杨磊.试论加强房地产企业内部控制的对策[J].科技信息, 2010 (26) .

[4]乔宗利.论房地产企业财务内控体系的有效构建[J].现代商贸业, 2009 (10) .