品质管理中的执行力

品质管理中的执行力（精选9篇）

品质管理中的执行力 第1篇

技能决定执行的品质

单选题

1.在执行过程中,最浪费时间和精力的事情是： √ A 做出来的东西成本太高 B 做出来的东西没有利润 C 做出来的定西不是别人想要的 D 做出来的东西太单一，质量不好

正确答案： C

2.在执行过程中，管理者最重要的任务是： √ A 管理企业 B 管理人才 C 寻找资源 D 拓展市场

正确答案： C

3.研究如何在共赢的前提下实现目的，这种整合类型属于：A 目标导向型 B 活力导向型 C 资源导向型 D 市场导向型

正确答案： A

4.对企业而言，有效资源整合的基本原则是： × A 客观 B 系统 C 模仿 D 中道

√ 正确答案： D

5.有了标准和方法，（）是管理中的最基本要素。× A 督导 B 执行 C 计划 D 总结

正确答案： A

6.在执行中，职业经理人的本本质工作是： √ A 发现问题 B 思考问题 C 解决问题 D 提出问题

正确答案： C

7.想要控制高效的执行进程，需要做的准备工作不包括：A 标准的督导 B 流程的督导 C 事务的督导 D 资金的督导

正确答案： D

8.在组织内部，真正能产生活力的竞争是： √ A 良性的能够产生战斗力的 B 良性的能够产生经济利益的 C 良性的能够产生企业利润的 D 良性的能够产生社会效益的

√ 正确答案： A

9.提倡标准的督导适合采用的理念是： × A 制度式 B 流程式 C 提醒式 D 事物式

正确答案： C

10.在流程化的管理和督导中，需要抓住的重要因素是： × A 关键人 B 关键事 C 关键点 D 关键环节

正确答案： A

11.“专注是执行力的本质和精髓”的提出者是： × A 丹尼尔•格尔曼 B 马利克 C 德克鲁 D 弗罗伊德

正确答案： B 判断题

12.在流程化的管理和督导中，一定要抓住关键人，跟踪关键点。此种说法：正确 错误

正确答案： 错误

13.所有技能都是由一条完整的技能链组成的。此种说法： √

√

正确 错误

正确答案： 正确

14.督导员工时，通常提倡非标准的督导方式。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

15.有解式的思维解决任何问题都要有三套方案。此种说法：正确 错误

正确答案： 正确

品质指标在医院耗材管理中的应用 第2篇

随着医疗改革进程的推进, “以药补医”的机制被逐步取消, 医院耗材管理的重要性日益凸显, 其管理水平的高低对医院建设和创造经济效益有一定影响, 已成为医疗质量管理的重要环节。根据医用耗材的特点与医院的实际情况, 我院对耗材管理中存在的问题进行了分析, 设立了2个方面的品质指标。库房运用品质管理优化了工作流程, 提高了工作效率, 与各临床科室的联系也更加密切, 并可及时获得临床反馈信息现将品质指标管理的方法和体会介绍如下。

1 关于品质管理

品质管理遵循于“PDCA管理循环法”。应用多种品质管理工具, 通过PDCA循环进行持续质量改进。在质量管理中PDCA循环得到了广泛的应用, 并取得了较好的效果, 其中P从问题的定义到计划行动;D实施行动计划;C评估结果;A标准化和进一步推广。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序, 是全面质量管理体系运转的基本方法[1], 这4个过程周而复始地进行一个循环完了, 解决了一部分问题, 可能还有其他问题尚未解决, 或又出现了新的问题, 从而进行下一个循环。

品质管理最早见于20世纪20年代的企业管理, 50年代后有了很大的发展, 其核心思想是追求一切工作的效率提高和有效果的工作改进方法。品质管理是医院用于改善品质、提升效率的团队活动[2];品质管理是以质量为中心, 综合、全面的管理方式和理念。管理质量的全过程必须是持续改进的工作方式, 所做的每一件事要有永久不断的改善理念[3], 强调解决实际工作中遇到的问题。

精细化管理是一种理念, 是品质管理的重要实现手段, 是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的管理模式, 它是一种以最大限度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式[4]。库房根据医用耗材的管理情况设立了2个品质指标, 应用品质管理的理论、方法和工具, 更新管理观念, 调整管理思路, 融入精细化管理并利用PDCA循环法解决了耗材管理工作中的实际问题, 取得了较好效果。

2 我院医用耗材管理的现状

常规医用耗材由库房根据各科室的使用量进行库存管理, 常备耗材都有仓储基数, 临床科室随时可到库房请领。但在实际工作中常出现特殊耗材供应不及时和常规耗材使用不合理的现象。为规范医用耗材管理, 库房依据供应及时、耗材损耗小的管理原则, 成立品质指标小组, 建立相应品质指标。

质量改进是一条永无止境的道路, 从2011年8月实施品质指标管理工作以来, 遵循品质管理原理, 带动了整个管理机制的一体化, 具有科学性和实用性, 品质管理每一步骤都清晰可见, 相对独立又互相连贯。库房每月底检查品质指标实施的合理性、可行性及执行情况, 从而提高了医用耗材管理的整体质量。通过品质管理, 库房工作人员边实践边总结分析, 培养了医用耗材管理者的“问题意识”, 进一步提高了库管人员独立解决问题的能力, 真正实现了持续改进质量。通过对每个月品质指标监测情况的汇总, 能及时发现问题并调整运作程序, 这在一定程度上对科室今后的管理有效性起到了积极的推动作用, 对科室自身的规范化建设也提供了有利的发展方向。

2.1 对急诊、手术急需耗材的供应及时性管理

对急诊、手术急需耗材的供应及时性管理, 保障了急诊、手术相应工作的及时开展, 急需耗材的管理应本着“应急”原则, 保证科室周转使用的安全库存量[5]。当科室对急诊、手术急用耗材提出申请后, 库房应在接到通知8 h内给相应科室供货, 超过8 h供货的, 科室应填写未及时供货的产品名称表格, 从而进行有效监督。

前期开展监测, 供货流程图如图1所示[6]。设立的目标阈值为90%, 而在实施中若监测出的及时供应率低于目标阈值, 则运用鱼骨图由点及面对问题进行分析, 如图2所示。

运用规范化管理思想, 通过每月一次的监测分析和提出的改进措施, 库房加强了与采购办的沟通, 掌握了供货商的供货时间并增加了月出库耗材和特殊耗材的备货量[7], 提高了急诊、手术急需耗材的供应及时率, 如图3所示。

2.2 可收费耗材合理使用率管理

库房设立对可收费耗材合理使用率的管理, 以防止可收费耗材的缺失和不合理浪费。品质指标设立之初, 库房的处理流程如图4所示。

开展监测之初, 设立的目标阈值为85%, 库房为加强耗材的合理使用, 将目标阈值提高到98%, 将目标阈值提高后实际监测结果低于目标阈值, 我们同样采用鱼骨图对问题进行了分析, 如图5所示。

通过每周对合理使用耗材数量与出库单的比对和每月末的结果统计, 月损耗率显著减少。根据每月监测情况, 库房采取的措施有:科室使用耗材量须登记明确、临床备货量不能过大并加强宣讲库房管理制度;建议科室领取物品量保持为一周的使用量;确定专人详细登记医用耗材实际领用、耗用数量及统计耗材操作不当的品种, 由供货商进行操作培训等。库房将流程优化, 如对合理使用率进行有效监督, 如图6所示。

3 体会与总结

医用耗材是医院物资供应中不可缺少的重要部分, 通过设立品质指标使得医用耗材的管理更加有计划、有目标。库房实施品质指标以来, 工作效率有了明显的提高, 这在一定程度上也促进了科室整体工作的改进[8]。品质指标项目监测开展至今, 通过设定某一绩效衡量指标并在日常工作中进行相应的监测, 医用耗材管理变得更加规范化和专业化[4]。

品质管理的运用, 使我院医用耗材管理更加科学化、制度化、规范化、人性化, 也促进了库房标准化管理。品质数据的收集和统计是质量管理的重要一环, 它让大家了解品质管理的价值和方法并使用品质指标工具不断强化品质管理理念, 这个过程是持续的, 是没有终点只有起点的。库管人员找出管理中存在的主要问题, 分析产生问题的主要原因, 提出改进措施, 明确下一阶段的工作目标, 分清问题的轻重缓急, 从而提高工作效率。随着我国医疗服务的快速发展, 医用耗材的用量日益增多, 只有有效加强医用耗材规范化管理、医用耗材使用全过程的跟踪管理, 才能造福人类, 造福患者。今后品质指标的改进将综合医院新的工作目标与计划、特殊科室的新业务和新技术开展的需求。品质指标监测在库房管理中有着广阔的应用前景, 可使医用耗材管理和服务达到最佳水平。

参考文献

[1]王复苏.从台湾经典案例谈医院的全面品质经营管理[J].当代医学, 2002, 8 (9) :22.

[2]刘佩芬, 谢碧晴, 苏慧芳.医院品管圈的团队结构与冲突处理行为[J].台湾卫志, 2006, 25 (6) :449-461.

[3]姜忠.PDCA循环与医院管理[J].苏州医学院学报, 1998 (3) :329.

[4]丁洪亮, 范咏燕.医用耗材规范化管理的探索与实践[J].江苏卫生事业管理, 2010 (1) :67-69.

[5]靳慧斌, 刘明广.供应商关系进化模型及其分析[J].物流科技, 2006 (4) :67-69.

[6]居益君, 贾玲昌, 陆云.卫生材料内部管理流程再造[J].解放军医院管理杂志, 2009 (9) :112.

[7]林洁娜, 林小玲.新形势下医疗设备采购和管理模式的探讨[J].中华医院管理杂志, 2004 (20) :432-434.

工程管理中的成本控制和品质管理 第3篇

【关键词】工程管理；成本控制；品质管理

成本、质量和进度是工程管理控制的三大主要目标，三者之间互相关联互相影响。本文主要对成本控制和品质管理进行详细的分析，在有些工程项目管理中，由于缺乏预算和概算观念，导致在工程建设的过程中，经常出现超支现象，直接影响到建设方的投资收益。由于施工材料质量把关不严，施工人员违规操作以及施工工艺水平不高等原因，会影响到工程的品质，这些都是因为品质管理不到位而造成的，导致工程质量存在安全隐患。所以需要在成本和品质两个方面加强管理，全面提升工程管理水平，确保建设单位的经济效益最大化。

一、工程管理中的成本控制

（一）事前控制

事前控制是工程管理中成本控制的有效环节，也是建设单位对工程成本投入控制最直接的步骤。通过事前控制，可以最大程度的确保投资收益的最大化，减少无谓的浪费。事前控制主要体现在投资估算阶段，通过估算，能够对工程项目建设过程中所需要投入的成本进行总体计划，包括筹建、施工以及建成投产的全部建设费用，一般都在总体设计时进行估算。工程设计的水平直接影响到后续所有步骤的实施，通过工程设计能够展现出工程的整体规划，其中对于工程项目建设过程中的各项成本都会进行估算，从而为项目投资决策部门提供有利的依据。为了确保投资估算的合理性，还应该制定项目建议书以及可行性调查报告，从工程项目的技术性和经济性两方面分析，从而为工程管理的成本控制提供良好的基础。

（二）事中控制

工程项目管理中的事中控制主要是指建设单位对工程的合同进行控制和对工程的施工阶段进行控制。

1、工程合同控制。为了规范工程项目管理，我国在工程项目管理中实行了合同管理，在合同中会明确承建双方的责任和义务，并且会规定在哪个施工阶段，支付款项的多少，这对于工程管理的成本控制有很大的影响。所以应该加强工程合同控制，建设单位应该聘请专业公司编制合同文件，将承包人的各项制约条款都外包出去，进而有效防止避免施工单位工期紧、品牌型号不明确等原因而要求各方面的索赔，从而有效的控制工程成本，切实保证建设单位的利益。

2、施工阶段控制。施工阶段是工程成本消耗最大的环节，所以需要投入更多的精力进行成本控制。在施工的过程中，人员、材料以及机械设备的管理都会对成本控制产生影响，所以要优化人员分配，严格控制施工材料的质量以及使用，合理安排机械设备的应用。加强对施工工艺的管理，一定要严格按照规范要求的标准操作，避免更改设计流程而提高工程成本。

（三）事后控制

工程项目管理中的事后控制主要是指事后的工程决算审计的成本控制和反索赔工作中的成本控制。在工程施工的每一个环节，都需要做好审计工作。对施工的审价和费用进行有效控制，对造价工程的资料进行有效整理，对于竣工后结算取费进行准确计量，同时对于施工中的变更要提供相应的证明文件，如此才能纳入相应的结算；在工程索赔中，合同文件是一项重要依据，只有对合同文本进行有效解读，建设方才能对承包方的索赔进行强有力的反驳。同时，建设方还应该收集相关的证据和工程资料，做好充分反索赔准备。

二、工程项目管理中的品质管理

（一）人员控制

人员控制是工程管理中品质管理的重要因素，在人员控制方面主要是对管理人员和施工人员的控制。管理人员不仅要具有专业的管理知识，同时还要具有丰富的实践经验，熟练掌握工程施工技术以及各个流程的操作标准，从而能够对工程的品质进行有效的控制。而施工人员的技术水平直接关系到工程的品质，施工人员作为一线人员，需要具有质量意识，并且具有较强的施工技术水平，能够按照施工方案中规定的内容操作。在施工的过程中，如果遇到无法按照设计图完成的部分，一定要向技术人员进行请教，经过协商研究后再继续施工。无论是管理人员还是施工人员在工作的过程中都具有主观能动性，所以需要对人员进行控制，确保工程施工品质。

（二）材料控制

工程项目主要是由施工材料构成的，所以施工材料的质量直接关系到工程项目的品质，一定要加强对材料的质量控制。在材料采购时，一定要按照规范要求的型号、规格、数量进行采购，并且注意质量的检验，一定要选择有实力、信誉好的厂家进行合作。在材料进场时，一定做好质量检验，材料的相关质量资料一定要齐全，一旦发现质量不合格，一律不得进场。在材料进场后做好保管工作，防止材料在保管期间变质。控制好材料的质量，是工程品质管理中的重要内容，为工程项目的施工质量提供了良好的条件。

（三）方法控制

在工程项目管理的品质管理中，也离不开方法控制，即要对施工的方案、方法和相关工艺进行控制。在进行方法控制时，需要和实际工程相结合，综合考虑施工方案。对于施工方案的控制，应该从工艺、管理、技术、操作等方面进行全面考虑，尽量使方案能够做到经济合理、操作简便，有利于整体工程质量的提高和成本的降低。大多时候，质量问题为技术性工作，因此需要大力采用先进工艺、方法，提高施工方面的水准，进而保证施工质量。

三、结束语

在我国市场经济快速发展的过程中，工程项目开发企业之间的竞争愈发激烈，而开发企业为了提高企业的核心竞争力，就需要降低成本投入，提高工程施工质量，由此才能够获取最大的投资收益。所以在工程管理工作中，应该加强成本控制和品质管理，全面提升工程项目的管理水平。

参考文献

[1]邓君，杜立祥，孟中.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].改革与开放，2011-05-25.

[2]李江生，李婷.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].经营管理者，2015-05-05.

品质管理中的执行力 第4篇

企业经营管理需要目标, 执行力是企业在实现经营目标的保障。只有企业经营目标明确后, 执行力才有了执行的方向、企业才能确定实现什么样的目标。在管理过程中不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力, 从而更好地发挥出企业团队的力量, 表现出知识与技能的聚合作用, 从而更好地促进目标的完成。经营管理目标的决策形成与执行是一个系统的过程。首先需要建立共同愿景, 需要建立管理者、部门负责人与广大的员工希望实现的共同发展目标, 只有企业内部上至管理者下至一般员工对企业的发展形成广泛的发展共识, 企业的“执行力”才能最终表现为通过执行为经营管理凝聚的团队力量, 要形成团队强大的执行力, 首先需要科学合理的管理措施, 需要员工认可的管理、考核办法而逐步形成的一种共同愿景, 让员工看到企业发展的前途和方向, 让员工分享到发展的成果, 从而自觉的保持行为一致性, 为共同的奋斗目标而努力, 有效地提高企业的执行力。对目标进行细分使其更具有可执行性, 同时把共同目标和实际执行有效的衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标, 体现了目标的层级关系, 使目标有系统的, 有层次, 让执行更具有“可操作性”。切忌一些企业对目标认识上的误区, 认为自己制订了企业的共同目标后, 就等同于所有员工和部门的执行力目标, 没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时, 由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解, 在采取执行的手段上还会因人而异, 这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性, 从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。目标可操作性差, 就会变得泛泛而谈让人难以理解, 最终执行力目标沦落到只是一句口号, 什么作用也不起。

二、管理者

管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面, 把影响执行力的因素归结到基层管理人员、归结到个别员工, 却忽略了分析自己从自己身上来发现根源, 忽略了在制度的制订上、制度的形成、制度的科学性、制度的可行性是否科学合理、是否民主酝酿、是否进行公开讨论等环节的重要性。事实上执行力是领导者意志的体现, 倘若领导者自身的管理能力本身较差, 后面有关执行力的所有事情将无从谈起, 制订的管理措施将和科学、合理存在一定差距。假如领导者怕承担责任, 最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了, 敢于承担责任的人少了;假如领导的管理不到位, 只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象;假如领导走形式主义, 企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。这一切即使有着“严管重罚”的牌子, 胡萝卜加大棒式的管理, 详细的表格和程序, 同样无法产生什么执行力, 到头来, 总是怨天尤人, 面对问题不是找原因、想办法, 而是会以各种理由锁替代。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上。

管理者的能力、意志、才能决定了整个团队的执行力强弱, 一个企业的领导决定着一个企业的执行力, 一个部门的领导决定着一个部门的执行力即领导魅力和领导艺术。企业的成功一靠领导才能, 二靠管理措科学合理, 三靠凝聚力, 四靠执行力。领导者的理论水平、业务技能的熟练程度、驾驭能力的高低、心胸是否坦荡决定了领导者自身或领导团队的执行力。管理措施的科学性、合理性、民主性决定了执行力是否得到有效执行。凝聚力的大与小决定了在执行过程中是否得到员工的拥护。制度的执行程度决定了执行力是否得到有效落实。

三、协作

现代社会是一个讲究协作的社会, 企业内部对协作的要求更加严格, 显得尤为重要。领导者与领导团队的协作, 领导者与各个部门之间的协作, 分管领导与分管部门之间的协作, 部门负责人与领导者、分管领导、部门员工之间的协作, 员工与员工之间的协作等等都是影响执行力的因素。每个环节出现问题, 每个领导、部门、员工出现问题, 完不成任务指标, 得不到落实, 就会影响整个目标。因此一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力, 也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合, 这样才能形成一个强大的整体。

1、树立团结协作的企业文化。领导团队, 员工与员工, 部门与部门之间的团结协作是每个企业所追求的最终目的, 由于在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同, 存在差异是客观存在的, 把所有部门、所有人定位在同一个标准是不符合实际的, 所以要求并一定都能做到这一点, 这就需要企业在管理过程中, 创造核心价值观去营造团结协作的企业文化, 培养一种团结协作的环境。

2、培养忠诚的员工。把企业作为家的员工, 不论在公有制或私有制企业里都是企业的忠诚员工。当员工以主人翁的姿态对待企业和自己的工作, 把要我干主动、自觉的转化为我要干, 把我是一个打工者主动、自觉的转化为我是企业的主人, 把我在为企业干, 主动、自觉的转化为我在为自己干的过程, 是一个企业从成功走向辉煌的过程。只有这样的转化, 企业与员工才能形成忠诚的氛围, 才能把对管理的理解升华为一种自觉, 才能相互尊重, 才会产生团结协作的动力。

3、培养团队精神。在企业内培养员工的团队精神, 在成员之间形成高度的信任感, 形成团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作, 是一个企业通过行之有效的管理、行之有效的教育、引导, 把员工从为自己干转化为为部门、为企业干的相互转化。培养团队精神靠的是教育和实实在在的分享通过教育、分享, 让员工真正体会到团队协作的成果, 把要求转化为一种自觉, 把团队成员之间的团结协作, 转化为实现个体和集体的全面发展。

四、员工

1、提供一个员工发展机遇的平台。把执行力与每个人的进步联系起来, 在机会上创造平等, 营造一种机会公平的环境, 使得大家无论先天条件如何, 都能在同等条件下展开公平竞争, 并始终保持一定的竞争压力, 执行力的主体是员工, 只有充分调动起员工的积极性、主动性、创造性, 才是提高执行力的基础。

2、有效提高员工的素质。员工的执行力体现在完成任务的效率与质量上, 不仅由员工完成任务的能力来决定, 而且还有对员工知识和技能的要求。

3、明确工作的方向性、工作步骤、工作要求, 让员工对各项专业技能熟练掌握和了解, 在执行中避免政策的变形。各种工作的执行, 需要很多专业性的知识不要只是单凭个人经验来操作, 否则执行的效果将参差不齐, 管理也会失去控制。

4、进行有效评价和引导。员工的执行力表现由各种因素来决定:不同的工作体现的效率, 费用的高低, 完成的质量, 对资源的利用等等, 因此, 对他执行力评价应是多维的, 根据不足之处, 提供合理的调配和引导。

五、制度

一些企业缺乏执行力根源正是在于制度:制度经常性的朝令夕改, 让员工无所适从;制度本身不合理, 缺少针对性和可行性, 或者过于烦琐不利于执行, 最终的结果是决策得不到有效的执行。企业的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式, 并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂, 要保持和提高执行力, 企业就必须借助于系统的作用, 必须建立科学、完善的管理制度, 而非通过个人的努力, 因为后者有太多的随意性和不确定性。

1、用制度规范执行力的标准。只有通过规范化的制度来完善整体策略规划, 员工必须按照制度的要求规范行为, 不能按各自的理解来做事, 用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。

2、用制度统一员工与组织的执行力。执行力, 在现代企业的运作过程中, 并不是简单地由个人来达成, 而是由组织来达成, 因此, 执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系, 既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量, 又不会违背了个人的特性和价值体现。

如何提升物业管理中的服务品质 第5篇

关键词：物业管理 服务 措施 完善

一、服务在物业管理中的重要性

物业管理主要是通过提供一系列全方位、多层次、专业化的服务来实现其功能的。所以，服务是贯穿在整个物业管理工作平台中，服务是物业管理的“生命线”。服务在物业管理中的重要性主要体现在以下几个方面：

第一，服务的好坏直接影响业主对物业管理的满意程度。广大业主对物业管理单位满意程度是物业管理单位考核自身服务水平的一项重要标准。服务工作搞得好，就会得到广大业主的认同，物业管理单位的基本任务就算完成，而物业管理单位在其他工作上的开展就会得到广大业主有力的支持。相反，服务水平比较差，缺乏服务意识，服务内容没有创新，就不能得到广大业主的认可，更不用说其他工作的开展，轻则拒交物业管理费，重则重新聘请物业管理单位。

第二，服务的好坏影响物业管理单位的经济效益。物业管理是市场经济的产物，物业单位实行的是“自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展”的运行机制。而今，随着社会下岗再就业人员的增多，收费难是物业所要面对的一个主要困难。同时，一些高收入水平的业主住在小区内又需要一些超值服务项目，这就给物业管理的服务工作提出更高的要求，通过不断的创新增加超值服务服好务，来提高物业管理单位的经济效益。

第三，服务的好坏影响物业管理单位的声誉。良好的形象，知名的品牌，是一项宝贵的无形资产。物业管理单位要想树立自己的形象，创建自己的品牌，开展优质的服务是重要的途径。

二、如何提高物业管理的服务品质

（一）从内部着手，不断加强自身服务意识的培养

要想把服务工作做好，首先要从管理机构内部着手，通过加强管理者思想意识的转变、加强员工思想道德素质和自身素质的教育，增强员工服务意识和创新意识。通过转变内部机制，增强员工的竞争意识，服务的质量自然就会有显著的提高。

１．管理者要进行思想意识的转变，强化服务意识

物业管理单位的管理者应加快自身思想意识的转变，突出在服务方面的培养方向，加大培训力度，提高服务市场建设的投资决策与预见性，不断地进行加强服务水平理论和方案的探讨，同时加紧对外部优秀企业的考察和学习，不断地引进他人成功的管理经验，逐步推动服务管理水平向更高、更好的方向发展。

２．加快人才的培养，形成具有专业化服务水平的专业技术力量

要想参与市场竞争，必须能为市场提供优质的产品。物业管理单位为市场提供的产品是服务，人才是物业管理能够提供优质服务的关键。所以，加快人才的培训是物业管理提供优质服务的基础。为此，一方面应引进一些具有相关知识与经验的高层次管理人才，另一方面应通过完善制度、培训、定期考核、评比等手段，提高员工自身的素质。随着员工素质的提高，管理手段的加强，管理水平的提高，服务质量也会随之相应提高。

３．改变内部机制，增强员工市场竞争意识

企业改革的主要目的就是完善其运行机制，要在提高服务水平方面下工夫，就首先要加强员工业务素质的考核，做到奖罚分明；积极实施竞争上岗，符合服务要求的人员继续聘用、不符合服务要求的人严格实施解聘；加强人才的优化选聘，在社会上实施专业岗位专业选聘，保证社会先进管理专业技术在企业中能够得到运用。

（二）要规范自身的服务行为

1.规范服务标准

员工服装统一、举止文明、态度和蔼、语言亲切，成为了物业服务的统一标准，只有在服务标准上多下工夫，造就一支业务水平高、管理经验丰富、自身素质强的管理队伍，才能满足当今物业管理发展的需要，才能满足现今广大业主对于物业管理单位的需要。

2.在日常服务管理工作中引入ISO9000 质量体系，加强内部队伍服务管理水平

在日常管理工作中引入ISO9000质量体系去工作，能够有力地实现物业管理工作中各环节的切实履行，同时，还能够在管理的其他方面提高管理水平。凡是通过质量体系认证的物业管理单位，一定是一个服务水平高、管理完善、广大业主信得过的好企业。

3.做好对外宣传工作，加强与业主的有效沟通

物业管理单位服好务的另一个关键，就是要在提高服务质量的同时，加强与业主的联系，听取他们意见，了解他们需要的服务项目，以及对物业管理单位有哪些好的建议。解决好业主投诉并及时给予回复，让业主知道我们在时时刻刻地关心着他们。这样既能了解业主的需求，又能拉近双方的关系，做到相互支持、相互理解。

（三）提高服务技术手段

在服务技术手段上，加快科学技术的引入，提高服务的现代化水平，时代不断前进，科技不断发展。物业管理单位在日常管理服务过程中，要加快先进技术和设备的引入，减少管理人员，提高服务的准确性和劳动效率。例如日常收费管理实施专业物业管理软件，方便物业员工对于大量业主资料和收费资料的查询和存档工作；小区实施全方位电子安防监控系统、可视对讲系统、周界防越报警系统使物业服务更加方便快捷，業主生活更加舒适安全；信息网络系统的运用，使业主感受到现代科学的发达，足不出户，可做天下事。所有更新的科学技术在小区物业管理中的运用，势必将提高物业管理服务水平，提高业主生活的品质，使物业管理单位的服务更加快捷和方便。

参考文献：

[]胡志鑫．浅谈物业的人性化管理模式之构建[Ｊ].集团经济研究，2005，８．

[2]王明俊, 傅书逖, 吴玉生．面向对象设计的开放式能量管理系统[M]．北京: 中国电力出版社, 2007.

[3]于尔铿, 刘广一, 韩放等．电力市场[ M]．北京: 中国电力出版社, 2008.

[4]吴丽萍.服务是物业管理的根[J]．中国电力教育.2006，（1）.

[5]文林峰．物业管理面面观[J]．中国劳动社会保障出版社，2003(2)．

医院管理中的执行力与人性化探讨 第6篇

1 资料与方法

1.1 研究对象资料

选取我院2010年2月至2010年12月工作人员286例为调研的对象，其中男性148例，女性138例，年龄22～58岁，平均年龄（38.3±4.2）岁。

1.2 研究方法

采用自制的调查问卷将我院的医务人员作为研究对象对实施人性化管理之后医院管理执行力的重要指标进行调查研究，调查的内容主要包括：与上级的沟通是否良好，工作人员是否能够理解领导的工作，人员是否具有动力和积极性，与上级交流时间的情况、是否能快速准确的执行上级分派的任务等。

1.3 人性化管理的主要内容[1,2,3,4,5]

1.3.1 尊重工作人员

尊重工作人员的个体身份是人性化管理顺利实施的基本前提，管理者要将医务人员看成是社会人来看待和管理，熟悉每位员工的姓名，充分了解职工的工作风格、个性特点，和广大的医务人员多沟通交流，和他们做朋友，以期达到在工作中的和谐共鸣，让员工都能从工作的环境中获得精神和物质利益。管理者要合理灵活运用情感艺术，把握好尺度，在和职工的情感交流中实行人性化的管理。管理者要保持常人的心态，平等的对待每位职工，理解、宽容、尊重他们。在日常的管理工作中也要以理服人，说服教育和引导为主要的方式，不伤害他们的自尊心。耐心认真的听取工作人员的意见，了解他们心中的想法和期待，帮助其解决多遇到的困难。

1.3.2 管理的民主

人性化的管理就需要个性的、民主的、创造的文化和制度，医务人员也要做到责任感强、思想开放和富有创造的精神。所有的额人员都是决策制定者和管理者及其执行者。这种管理方式保证内部渠道的通畅，完全的充分展现员工的智慧和创造力。医院管理工作透明度增加，提高工作人员的意识，使其自主的积极参加医院的管理，及时的反馈存在的问题，采纳合理的建议。

1.3.3 构建动态开放式岗位和合理的奖惩制度

工作人员个体间存在社交能力、心理素质、兴趣和爱好、特长、健康情况等不同，根据各自的特点安排合理的岗位，最大限度的发挥职工的潜能。设立相应的奖惩办法，起到鼓励和奖惩的目的，激发每个职工的工作热情和积极向上的动力。

1.4 统计学方法

用SPSS15.0软件包进行统计分析，采用χ2检验，P<0.05为差异具有统计学意义。

2 结果

医院管理在实施人性化管理之后，很大程度的改善了执行力的相关因素，在和上级沟通、理解领导的工作、工作动力和积极性、执行任务等方面都有了显著的改善和提高，人性化管理前后，执行力对比差异具有显著的统计学意义，P<0.05，见表1。

3 讨论

医院作为一个特殊的单位，和其他以盈利为最终目的的企业有很大的区别，加强对于临床工作者的管理，严格的考核和执法是保证医院管理的质量和水平。随着医学模式的转变。由以疾病为中心变为以人为中心，医院的管理制度也要随之发生变化，在强化执行力和积极盖上管理质量效果的同时，对理解、宽容、人性化等因素也不可忽视，将二者相结合，有助于促进医院管理的持续的良好的发展。

参考文献

[1]邱伟, 张国力.浅析医院管理中的执行力与人性化[J].中国医院管理, 2009, 29 (7) :77-78.

[2]崔杰.医院管理中的执行力与人性化分析[J].健康必读 (下旬刊) , 2011 (3) :278.

[3]林莉.人性化管理对医院管理中的执行力的相关性研究[J].重庆医学, 2011, 40 (33) :3426.

[4]陈康.执行力建设在医院管理中的实践、创新和体会[J].管理观察, 2011 (32) :176-177.

企业管理中的责任心与执行力 第7篇

责任心及责任范畴

责任心是指个人对自己或他人、对家庭或集体、对国家或社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。对企业员工而言，责任心就是做好分内的事，承担岗位职责、完成工作使命，做好上级部门安排的本岗位规定的各项工作任务。

人作为社会的一分子，一生的每一个阶段、社会的每一个领域都要承担一定的责任。作为子女，要担负孝敬父母的责任；作为父母要担负养育子女的责任；作为学生要承担维护校纪校规的责任；长大成人要担负社会责任和国家责任；作为员工要担负岗位责任；作为单位或部门的负责人要担负领导责任，等等。可以说我们的生活中时时有责任，处处有责任，事事有责任，我们的责任如影随形，伴随一生，做个有责任心的人是个人成长的需要、是家庭的需要、是社会的需要、是国家的需要。

执行力及其表现形式

执行力就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。对企业而言，执行力就是企业内部从上至下、各个环节，贯彻落实企业决策的能力。对岗位员工来说，就是按时、保质、保量完成工作任务的能力。

执行力有大有小，有强有弱。在执行态度上，有的反应快速、行动果断，效率执行、超前执行；有的则是推三阻四，被动执行、拖拉执行。在执行力度上，有的克己奉公、不折不扣，严格执行、较真执行；有的则是避重就轻，应付执行、懈怠执行。在执行效果上，有的推陈出新、积极探索，精细执行、创新执行，完全超出预定目标；有的则是降低标准，随意执行、违规执行，甚至由于失误给企业造成严重后果。

责任心与执行力的辩证关系

责任心是思想层面的因素，是人内在的心理作用，执行力是行动层面的因素，是人外在的行为表现。二者相互依存、相互统一，缺一不可。没有责任心会造成执行不力，没有执行力，会使所有目标成为一纸空谈。

责任胜于能力，责任提升能力。有了责任心，B级能力可以做A级工作，没有责任心，即使有A级能力也做不好B级工作，所以说执行力源于责任心，责任心决定执行力，责任心造就执行力。责任心是基础、是前提，而执行力是效果、是保障。

增强责任心和提高执行力的

有效途径

责任是干事的基础，能力是成事的保证。在企业管理中，以强化责任落实执行力，以强化制度保障执行力，以强化目标提升执行力，为企业发展保驾护航。需要做到以下几点：

以学习教育为主线，加强员工队伍建设。“以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失”。组织全体职工通过观看和学习一些因责任心缺失造成重大损失及安全事故的视频和案例剖析材料，使其深刻领悟到“失之毫厘，谬以千里”和“千里之堤，毁于蚁穴”的道理，并认识到每一名员工的责任心对企业而言都是同样重要的，就如“木桶原理”，木桶的容积大小，不在于木桶大小，不在于雕工粗细，而在于最短的那块木板。不管大家做得多么优秀，只要有一个人责任心缺失，都会影响企业的发展，要教育员工不做企业的最短板。

以岗位责任制为切入点，加大监督管理力度。抓管理重在抓落实，抓落实重在抓平时，抓平时重在抓“规制”。为了规范管理、约束行为，结合工作实际建立健全管理制度体系，落实考核激励机制，通过定岗、履职、问责，做到责权分明，通过与领导干部、重点岗位人员分别签订《岗位责任承诺书》，形成一套比较严密的监督管理机制，实现用程序规范权力，用制度规范行为，使岗位人员自觉树立责任意识，在工作中做到恪尽职守、尽职尽责。

以激励手段为导向，逐渐步入企业发展“新常态”。责任心的大小决定执行的程度，而进取心的强弱决定执行的效果，进取心对责任心具有推动、升华作用。责任心小到完成工作任务，大到以企业发展为己任，以高度的集体荣誉感，自觉树立大局意识和团队意识，以厂为家、爱企如家，把企业工作当作事业去做，企业要发挥价值导向作用，以共同的事业目标引领，以完善的制约机制促进，逐步形成员工新心态、队伍新状态。

每一名员工就仿佛是企业这艘大船上的螺丝钉，失去其作用，就会影响企业的远行。我们从不缺少严格规范的规章制度，缺少的是不折不扣的执行者；我们从不缺少高瞻远瞩的战略目标，缺少的是强力推进的践行者。企业发展靠的是齐心协力、群策群力，我们要在企业管理中形成一种良性的责任导向，培养和激励广大干部和员工想干事、会干事、干成事，想作为、会作为、有作为，通过培养员工高度的责任感和使命感，提升干部、员工的执行力和企业的竞争力，促进我们的企业开创新局面，实现新跨越，再创新辉煌！

（作者单位：大庆油田矿区服务事业部工程造价管理中心）

品质管理中的执行力 第8篇

西格玛(∑,σ)是希腊文的字母,是用来衡量一个总数中标准误差的统计单位。其含义引申后是指:一般企业的瑕疵率大约有4个～5个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里存在6 210次误差。如果企业在不断追求品质改进的过程中,能达到6西格玛的程度,绩效就近于完美地达到了顾客的要求,即在一百万个机会里只找得出3.4个瑕疵。在模具行业,对于制造的精密模具来说,希望模具生产出的产品也能控制在这一误差之内,即希望产品的不良率越低越好。

对于模具生产出来的产品,其重要尺寸都必须控制在极限尺寸范围内,如图1所示,上、下限外的斜线面积都为不良产品。图1中USL (Upper Specification Limit)为最大极限尺寸,LSL (Lower Specification Limit) 为最小极限尺寸,μ为极限尺寸。

我们常用产品质量特性的正态分布与规格相比较,以决定产品的不良率。图2为产品质量特性的正态分布图。

2六西格玛在模具生产品质中的管理分析

六西格玛管理分为5个阶段:定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Contro1)[1],通过这5个阶段,实现六西格玛管理中的数据流程。现用六西格玛对由模具生产出的产品进行品质管理分析。

(1) 定义:

即陈述问题。现有一模具生产出来的产品,该产品重要尺寸有以下规格:29.85±0.1,29.85±0.1,24.6±0.1,229.5±0.2,0.15undefined,现要求生产出的产品尺寸都在此规格内,并具有一定的精密度和准确度,超出此规格的产品被判为报废或生产不稳定。

(2) 测量:

将模具生产出的样品选32个进行测量,测量尺寸代入Excel表格,结果见表1。

(3) 分析:

根据表1可知,测量出的结果CPK有4个等级,A等级表示制造产品的稳定性很好,应维持现状,即维护和保养好模具,没必要对模具做任何修改和改动,即产品品质非常好;B等级表示产品制造稳定性仅次于A,要对模具作一点修模,使其尺寸向A级靠近;C等级表示尺寸很容易偏离一边尺寸,需要修模或对注塑工艺参数进行调整,然后重新选取样品进行分析,改善制造过程中的稳定性;D等级表示尺寸已经超出公差范围,应进行质量改善,查找原因,必要时采取紧急对策,并重新制定尺寸规格。

(4) 改进:

即对分析结果进行改进,提出有效措施。尺寸2和尺寸5的精确度等级都在A级,其数据比较集中,而且也比较稳定,这两个尺寸不需要修改,即模具制造出的产品尺寸2和尺寸5非常稳定;尺寸1的精确度等级为B级,其原因是有一个数据为29.800,虽在公差范围内,但相比较远离其他数据,即该尺寸处模具要做一点修模;尺寸3的精确度等级为C级,原因为有一个数据为24.48,虽然也在数据范围内,但随时都有可能偏离一边,模具需要修模;尺寸4的精确度等级为D级,即有一尺寸超出了公差范围,属于不合格产品,模具必须修模或对注射成型工艺参数做适当调整。

(5) 控制:

主要对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果。项目团队要设计并记录模具产品的重要尺寸来保证六西格玛改进的成果,此时要应用适当的质量原则和技术方法,包括在技术源头和技术实施过程中都要应用六西格玛。同时在控制阶段,要更新过程文件,开发过程控制计划,并相应修订标准操作程序和作业指导书,建立测量体系及改进后的过程能力,监督并定期审核以保证成果的稳定性[2]。

3结论

实施六西格玛管理可以对由模具生产出来的产品做很好的尺寸分析,并根据尺寸分析做模具修模,这样能降低成本,提高生产率和顾客满意度,缩短模具制造周期,降低废品率。总之,六西格玛管理是达到超严格质量要求的一项质量管理模式,在所有环节上都应用科学的方法,提高效率,减少失误,从而使整个过程达到最优状态。

摘要：六西格玛为一套系统的业务改进方法体系,旨在持续改进企业业务流程,实现顾客满意的管理方法。使用六西格玛管理对由模具生产出的产品品质进行研究,可以很好地控制模具产品的重要尺寸,降低模具生产成本,提高生产率,缩短周期,降低废品率。

关键词：六西格玛,模具,品质

参考文献

[1]吴波.浅谈六西格玛及其管理实施[J].浙江统计,2009(8):46.

品质管理中的执行力 第9篇

【摘要】目的：探讨将品质圈管理应用于临床静脉药物配制中的效果。方法：分别选取200名在本院接受临床静脉给药治疗的患者作为对象。应用品质圈管理前接受治疗的100名作为对照组，应用后接受治疗的患者作为观察组，对比2组差错发生率、患者满意度，并比较管理前、后护理人员成绩评分变化情况。结果：观察组差错发生率显著低于对照组，患者满意度显著高于对照组（P<0.05）；管理后，护理人员成绩评分显著高于管理前（P<0.05）。结论：在临床静脉药物配制中实施品质圈管理可有效提高护理人员专业技能，使得差错发生率得到显著降低。

【关键词】静脉药物；配制；品质圈管理

【中图分类号】R-1 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2016）05-0091-02

静脉给药为临床治疗中应用极为普遍的一种给药方式，我国该种方式的应用比例超过70%[1]。静脉药物配制工作中出现差错会导致严重后果发生，轻则影响治疗效果，重则直接威胁到患者生命安全。因此，加强对临床静脉药物配制进行科学管理，提高管理质量和管理水平具有重要意义。在本次研究中，将品质圈管理应用于临床静脉药物配制中后，取得良好效果，现报告如下。

1.资料与方法

1.1一般资料

随机选取200名在本院接受临床静脉用药治疗的患者作为对象，根据应用品质圈管理前、后，将患者分为对照组、观察组，2组均为100例。对照组性别：男59例，女41例；年龄：最小24岁，最大78岁，平均（45.4±2.1）岁。观察组性别：男55例，女45例；年龄：最小23岁，最大76岁，平均（45.9±1.6）岁。组间患者一般资料对比无显著性差异（P>0.05）。应用该种管理前、后的护士为同一组护理人员，最小年龄为22岁，最大为28岁，平均（25.8±1.6）岁。

1.2方法

①组建品质圈管理小组：由15名护理人员组成品质圈，护士长为圈长，工作职责为负责相关活动的组织、策划、实施，分析调查结果。其中有1名为记录员，2名为监导员，其与人员均为圈员。②主体确定：该品质圈主题确定为“临床静脉药物合理配制”，主要目的是提高临床静脉给药的合理、安全性，降低不良事件发生率，促进患者早日康复，提高患者及其家属对该项工作的满意度。③现状调查及原因分析：随机选取200名患者作为对象，分析其在接受静脉给药过程中不良事件发生情况，以及对该项工作的满意情况。④实施具体管理：首先，明确岗位职责，改善药物摆放环境。对原有操作环境布局进行合理调整，第1 组使用药物与其他几组药物分开放置于操作台上，提高药物配制的便捷性和准确性；其次，规范用药配制流程。以床号、组别作为根据对药物进行分类摆放，并加强对药数量实施仔细统计与核对，便于能够及时发现存在错误，同时使药物摆放更为整齐、明了，缩短药物配制时间，降低失误。再次，重复对药物进行审核。选择于人员密集度较高的时间短实施药物审核，最大限度降低药物摆放错误率。最后，对药物配制环节进行合理改进。因药物配制操作台存在局限性，在摆放药物过程中，如不精心进行调整，极易导致错误发生，因此必须加强对该环节工作进行科学改进和严格管理。每次完成1瓶药物的配制之后均需将液体前移，降低药物配制失误发生率，同时还可有效降低配药失误导致的药品浪费，保证患者用药安全性。

1.3效果评估

选用医院自制理论及实践技能考核方案对护理人员实施护理成绩评分。考核内容主要为静脉治疗知识、临床治疗常见静脉用药、静脉输液操作、药物使用方案、液体更换等。理论、实践技能满分均为100分。采用医院自制满意度调查表对患者满意情况进行评估，满分为100分。非常满意：分值大于80分；满意分值在60～79范围；不满意：分值小于59分。非常满意率+满意率=满意度。

1.4统计学方法

数据统计学分析均以SPSS20.0版本统计软件进行，计量资料以 ±s”表示，采用t检验，计数资料以百分率表示，采用χ2检验。P<0.05为差异对比有显著性差异。

2.结果

2.1差错发生情况比较

在临床静脉药物配制中应用品质圈管理后，观察组在治疗过程中静脉给药差错发生率明显低于对照组，组间差异对比有显著性（P<0.05），见表1。

2.2满意度情况

观察组患者的满意度为100%，对照组为89.00%，观察组明显高于对照组，组间比较存在显著性差异（P<0.05），见表2。

2.3护理人员考核成绩情况

应用品质圈管理后，护理人员理论、实验技能考核成绩均有明显提高，与应用前相比存在显著性差异（P<0.05），见表3。

3.讨论

临床静脉药物配制工作的效率和质量直接关系到患者临床治疗的安全性以及效果。调查数据显示，在我国的住院接受治疗的患者中，有20%～80%左右接受接受静脉注液治疗，其中，内科治疗中，有80%均选用静脉用药方式[2]。在静脉用药配制方法上，多数医疗机构均还选用传统的方式。静脉药物配制工作质量及效率对患者健康及生命安全均会产生一定影响[3]。但是在传统配制方法的应用过程中，药物配制空间无法得到科学优化，应用该合理性还有待于提高，同时还存在较为严重的人力资源浪费问题，这都为药物配制差错的发生埋下诸多隐患[4]。因此，将有效的管理方式和应用于临床静脉药物配制中极为重要。目前，越来越多的研究者不断加强对品质圈管理的实际应用以及应用效果进行深入研究[5-6]。本次研究主要是针对本院实际情况组间品质圈小组，并根据主要目的明确品质圈工作的主题以及重点，对医院临床静脉药物配制工作现状进行全面、深入的调查，并实施深入性分析，然后再制定出科学、合理的解决措施。护士长对临床静脉药物配制工作存在问题以及制定的应对措施进行进一步的评价和分析，然后在实施具体管理措施。针对临床静脉药物配制工作实际，主要从岗位职责、药物摆放环境、用药配制流程、药物审核、药物配制环节等加强管理[7-8]。通过将品质圈管理应用于临床静脉药物配制工作，可促进护理人员对临床静脉药物配制相关知识有更加全面、深入的认识，提高其工作操作技能，提升其差错防范意识。同时，通过实施品质圈管理能够更好地对临床工作工程中存在的相关问题进行全面、科学的分析，并制定措施有效的应对和改进措施，使团队合作意识得到有效激发，进而促进务实、高效的品质圈管理目标得以实现。应用品质圈管理还可对护理人员的具体工作内容、工作重点进行明确，使护理人员在工作过程中能够更好地把握各个操作流程以及查对流程，进而有效预防护理差错事件发生，保证患者用药安全。本次研究中，应用品质圈管理之后，护理差错发生率得到明显降低，患者满意度有明显提高，与应用前比较均存在显著性差异。同时，应该该种管理后，护理人员的专业知识和技能均得到显著提升。

综上所述，在临床静脉药物配制工作中应用品质圈管理，可促进该项工作效率和质量得到显著提高，保证患者接受静脉给药治疗安全性。

参考文献：

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[2]丁荆妮，李小林.品质圈管理在保障妇科化疗用药安全中的应用[J].护理管理杂志，2013，13（08）：592-593.

[3]覃海坤.浅谈静脉药物配制中心细节管理的实施[J].中国实用医药，2013，08（03）：272-273.

[4]陈凤莲，朱芳，邓燕，等.静脉药物集中配置中心药物配制环节质量控制[J].中外医学研究，2014，12（32）：160-161.

[5]利惠珍，常亚杰，吴龙艳.三级质量控制在门诊静脉药物配制管理中的应用[J].护理实践与研究，2014，11（05）：155-156.

[6]王牛民，封卫毅，魏友霞，等.运用精益管理提高我院静脉药物集中调配中心的配制质量[J].中国药房，2016，27（04）：498-499.

[7]赵小玉，刘桂秀.静脉药物配制环节的持续质量改进[J].护理学杂志，2016，31（08）：74-75.