品牌组合战略论文

品牌组合战略论文（精选10篇）

品牌组合战略论文 第1篇

国际化路径模式的本土化问题

当前, 在理论上, 关于品牌资产的概念模型已相对成熟, 但在研究对象上大多是发达国家的成熟品牌。而在实践上, 实践者又过多关注品牌要素本身, 缺乏系统的品牌战略组合思想, 使得发展中国家的后发品牌难以获得切实有效的操作方法, 指导企业选择或调整品牌路径方向。这一问题主要的原因有两个:一是以往研究大多以国外成熟品牌为对象, 这些国际强势品牌的品牌发展路径模式日臻成熟, 大多仅需根据市场环境变化作出相应调整即可。而且它们基本已进入了品牌发展的成熟阶段 (如主要关注于提升品牌资产, 加强品牌管理, 维持品牌关系等活动) , 因此, 很难反映目前发展中国家服装品牌进入国外市场所面临的决策问题。二是品牌从某种意义上是一种经济霸权, 也是一种文化霸权。尤其是新进品牌, 往往当消费者对品牌来源国的文化具有一定的认同感时, 才会对此品牌产生正向的评价, 由此触发其正面的购买意愿。而发展中国家大多处于文化劣势, 企业在自身的文化经营上, 又缺乏寻找并发展品牌文化契合点, 以取得文化认同的有效途径。因此, 打破以往品牌国际化研究的常规对象和定式, 建立适用于我国本土服装企业的品牌国际化路径选择模式, 尤为重要。

品牌国际化战略模式的选择问题

当前, 品牌国际化路径选择主要包括两个方面的研究:一是品牌化路径选择与品牌战略组合, 如OEM (贴牌生产) 战略、OBM (自主品牌) 战略的选择, 以及采用OBM战略企业所面临的品牌战略组合;二是各品牌国际化战略之间的关系研究。据此, 笔者建立了一个品牌国际化路径决策的分析流程, 以协助企业决策层理清品牌国际化战略组形成的决策顺序 (如图1所示) 。其中, 识别条件即下一部分将要研究的影响因素。

图1所示的品牌国际化路径决策选择可概括为以下4个方面:

1.首要决策:OEM战略还是OBM战略

国内服装企业发展水平层次不齐, 技术革新的速度也有较大差距。盲目培育自有品牌, 会加大企业的投资风险, 切忌跨越式发展。品质始终是品牌的基础, 如国内服装企业在尚未完成技术改造, 品质无法保证的情况下, 则很难培育出优势品牌。因此, 并不是所有的国内服装企业都适合以自主品牌方式“走出去”。品牌国际化过程周期长且投入大, 尤其需要全方位的人才储备。有实力的服装企业在选择OBM战略时, 需要首先识别自身的核心竞争力, 如确定是设计领先、技术领先还是渠道领先。

2.组织结构:集权化还是分权化

品牌国际化战略的决策, 不可避免地出现了企业跨国发展, 而地理位置上的分散, 无疑会涉及到总公司与国外分公司之间的协调管理问题。此外, 品牌管理组织形式还会受到公司组织文化的影响, 一些企业会采用分权式的管理协调方式, 给本地的运营团队以尽可能大的权力。

3.品牌国际化过程:标准化还是本土化

作为国际市场较为成功典范的国内著名羽绒衣品牌波司登, 在成功入驻英国牛津街后, 为了更好地迎合本地市场, 组建了由英国本地买手、设计师和设计助理组成的采购和设计团队。而在经过一段时间的销售数据监控后, 2014年, 波司登决定不再在英国本地制造, 而是由中国团队全面接管相关业务。但波司登的国际化战略仍将进一步向美国、欧洲及其他国家拓展。这说明, 国内服装品牌在进军国际市场时, 在不断适应的过程中, 战略也会随之改变。本土化还是标准化不是二选一, 而是一种权衡的动态过程, 在考虑到需求面的同时, 还要考虑到本地市场的供给因素对企业自身绩效的影响。

4.品牌族群战略:单品牌还是多品牌战略

企业在某一市场中的品牌数量, 反映了这个区域的市场异质性程度, 也是反映品牌结构的指标之一。企业基于对市场份额的追求与风险分摊的考量, 会采取多品牌战略。同样, 多品牌战略也存在着诸如人才多样性、市场研究与营销活动成本较高等问题。以往研究对多品牌和单品牌战略的优缺点已有较多总结, 通常认为当企业可以较好地运作单品牌, 并形成一定的团队与标准化管理后, 再进一步实施多品牌战略, 则能有有效地降低风险。

品牌国际化战略选择影响因素的识别

1.宏观层面:目标市场的动态特性

目标市场的环境因素会影响企业品牌国际化战略选择, 且具有一定的动态性, 需要适时审视环境的变化, 以及时调整战略。目标市场的动态特性主要体现在以下几个方面:一是政治、经济、文化等因素。二是接近性。这里的接近性是广义的概念, 不仅是指品牌地缘国和进入国的物理距离, 通常认为物理距离越远, 沟通成本与运输成本都会较高。另外, 也存在着文化和社会关系上的接近性。三是市场基础设施。四是消费流动性。人口的跨地理界限流动, 拓展了消费文化的多样性与开放性, 也会有利于品牌国际化的发展。

2.中观层面:目标产品市场特征

服装市场特征具有较强的动态性, 会影响企业的品牌国际化战略选择。例如, 当企业所面对的是市场饱和度高, 或市场容量小。品牌间竞争较为激烈, 则自有品牌方式进入就会面临较大的风险。产品市场的主要特征:一是国外市场容量, 即国外市场对于产品在一定时间内的需求总量与消费群体的可支配货币的综合体现。二是目标市场的特性与范围, 如当目标产品市场是同质化的全球细分市场时, 采用标准化的战略更适合建立起品牌形象;反之, 本土化的战略可能是更为有效的选择。三是市场竞争格局, 是指需要知己知彼, 缜密判断目标市场的竞争者的实力、特点与经营状况。

3.微观层面:企业自身特征

企业层面对品牌国际化战略发挥促进作用的因素主要有:

(1) 管理传承性。如企业初始是由一种比较松散的方式进行管理, 各驻外区域经理具有较强的自主权, 除了控制战略外, 还需要控制每天的市场运作。这一类企业更倾向于在不同的国家实行多品牌的战略, 或是在某些国家实行不同的品牌定位。

(2) 市场扩张战略。如果企业通过兼并当地已经具有一定知名度与美誉度的企业的方式来进行国际化扩张, 可能会更易于被本地消费者接受。

(3) 企业的影响力。企业影响力包括:企业形象识别、企业知名度、媒体曝光度。影响力较大的企业, 往往可使消费者、分销商认为其品牌和产品也是可靠的。

在具体操作时, 最终选取哪些识别因素进入到图1的分析流程中, 必须考虑这些因素与企业绩效的关系。企业绩效可分为市场营销绩效和品牌绩效。市场营销绩效, 反映了企业通过国际营销战略的计划与实施, 将产品销往国外市场所达成经济和战略目标的程度。品牌绩效, 主要衡量某个品牌在目标市场的成功程度, 如品牌认知、品牌满意度、品牌忠诚等。这两类绩效可在一定程度上可反映品牌国际化战略的有效性, 并且已有相对成熟的量表可供选择。

品牌组合战略论文 第2篇

我们发现，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。

如何保持竞争优势?竞争优势如果是建立在几个相互联系的优势的基础之上，就更有可能保持下去。几乎所有长期保持竞争优势的公司都不仅仅依赖于一种竞争优势的来源，而是一个核心能力或多种能力。有的竞争优势的来源比较容易模仿，例如在技术密集型企业中，仅仅依靠某种技术是很难长期保持竞争优势。随着竞争对手聘用一流的技术人员，随着行业的进步、技术的外流和被模仿，公司在技术方面的原有优势很快就会消失。更持久的竞争优势的来源通常是非技术性的，比如用独特的市场链或与重要客户建立牢固而亲密的关系。

虽然核心竞争力是所有竞争对手为了参与某个行业竞争必须具备的高层次能力，但核心能力不是进入市场必需的前提条件。如果一系列特定资源和能力已被参与行业竞争的大多数企业所拥有，那么就不能再靠它们来打败竞争对手并赢得利润。例如，在九十年代中期前，国内溴化锂中央空调行业的真空度检测是用氮检进行，精度低，使制冷机容易发生泄漏，影响产品寿命，而三洋制冷采取氦气检漏，精度比氮检高100倍，成功地解决了产品寿命问题，成为宣传上的一大卖点，在产品质量方面具有比较明显的竞争优势。但是随着竞争日趋激烈，主要竞争对手也购买了昂贵的氦检设备，这时真空检测就不再是一种核心能力。

在通常情况下，实行差异化战略的企业，其生产成本可能相对较高，

因为它要增加设计和研究费用，选择高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差距过大，可能会使购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。过度追求差异化也可能导致竞争的失败。

在行业进入成熟期后，单件小批量生产采用差异化战略较好，而大批量生产则采取成本领先战略为好。随着企业所处行业进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就会处于非常困难的境地。

从理论上来说，企业在同一个经营单位里不能同时追求成本领先战略和差异化战略，这是由两种不同战略所要求的条件所决定的。采用成本领先战略的企业就应该在所有的生产环节都实行彻底的合理化，除成本控制外，最重要的是讲求产品的大批量，以充分利用高效设备生产标准的产品。相反，采用差异化战略的企业必须有特别的工艺、设备和技术。同时，为了使客户了解本企业这种“差异”，企业在销售方面还要组织大量的广告宣传和产品推销活动。这一切决定了产品差异化必然与成本领先发生冲突。理论上来说，同时追求这两个目标的企业往往在竞争中失败。但是，企业仍然可以考虑下面的几种组合：

1、一个经营单位可以在不同的产品线上采用不同的竞争战略。

2、一个经营单位可以在价值链上的不同活动上争取不同的竞争战略。例如，如果生产和营销能力都很强，可以在生产环节上采取成本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略。

3、一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。例如，当行业处于投入期和成长期时，可以采取成本领先战略;当行业处于成熟期时，则采用差异化战略。

品牌沟通的立体组合策略 第3篇

建立品牌市场强势形象

去了一次灯都中山古镇，对刘国梁的印象非常深刻，原因是街道两旁的灯箱广告中，乒乓国手刘国梁为某灯饰产品代言，但却不记得其所代言的产品品牌。某一个房地产项目在品牌推广之初，以投资物业的品牌形象定位，经过推广，初步建立了投资价值的品牌内涵，而当投资的品牌印象初步建立之后，却提出新的品牌主张加以传播，不断变化推广主题推广近一年，项目销售方面一直难有突破。

类似的案例举不胜举，反映了本土企业品牌沟通在深度、宽度和长度上的不足。 如果将消费者比喻成水分子，那么每个品牌都是一个“水池”，水池的容量取决于其长、宽、深三元素，品牌沟通的深度、宽度和长度也同样决定了品牌水池的容量。（如图1所示）品牌沟通的深度、宽度和长度是从三个不同的层面阐释品牌实现与消费者沟通的方式，共同构成品牌沟通的传播策略，可称之为“品牌沟通策略组合”。本土企业在品牌推广方面的不足，就是缺乏系统的品牌沟通策略及组合规划。本土企业在制定品牌沟通策略组合时，要以消费者需求、文化价值观和行为习惯的本土特征研究为基础，提炼品牌主张，并整合传播的时间和空间要素，实现与目标消费者的有效沟通的三维立体化沟通体系。

沟通深度确定品牌主张

沟通深度所要建立的是品牌的市场形象定位，探讨“和谁说”、“说什么”、“怎么说”三个方面的问题，其目标是要在消费者的心智中建立独特的品牌印象。对于品牌内涵价值深度发掘和演绎的欠缺是许多本土企业品牌推广乏力的重要原因之一。

沟通深度由三个因素决定

沟通深度的基础是产品、消费者和竞争研究，提炼出与消费者沟通的产品利益和品牌价值内涵、契合于目标消费者的价值认同、与竞争者的差异是研究的方向。与目标消费者信息沟通的确定过程就是策略的形成过程，而沿着策略的方向，将要表达的产品利益和品牌价值，转化为与消费者能够沟通的语言和图形图像，则是执行的部分。由此，沟通深度是由三个方面的因素决定的：其一是在研究层面对产品利益和消费者价值观认同的深刻认知；其二是在策略层面，能否挖掘出契合消费者心理特征的独特品牌主张和价值传播点；其三是在执行层面，能否以形象生动、易于传播、贴近目标客户心理感受的语言和图形加以表达。

沟通深度解决的三个问题

品牌主张的过程简单地说，就是“和谁说”、“说什么”、“怎么说”的三个方面，即所要沟通的目标消费者是谁，要告诉他（她）们些什么，用什么样的语言、文字和图形表达出来。目标客户群的差异，其文化生活背景、价值观、所关注的事件、语言的理解和接受习惯等都会有差异，与其沟通的语言和图形因而不同。

枫林绿洲是一个千亩的住宅项目，其目标客户家庭生命周期处于“满巢II”（有一个6岁以上的小孩的中年家庭）的阶段（和谁说），为了强化市场对项目产品利益点的深刻认知，将项目在集中供暖、公园环绕、运动生态等方面的产品价值（说什么），通过孩子写日记的广告表达手法，以“冬天到了我家就是春天”“爸爸给爷爷买了好几个大公园”等口号（怎么说），在主流报纸媒体进行传播。由于产品利益的独特价值、独特的创意表现手法、产品利益和品牌价值的结合，促成了良好的传播效应。这是产品利益所内涵的人文关怀、自然生态环境的生活状态升华成为品牌核心价值。

沟通深度将品牌主张深植于消费者心智

品牌主张基于产品的独特利益主张而存在：品牌主张必须以实际的产品利益特征为基础，而从产品利益出发，发展品牌的独特价值，更能获得市场的关注。金龙鱼以“1：1：1”的产品利益传达出健康生活的品牌价值。

品牌主张与消费者价值观的契合：品牌主张的制定，以对消费者价值观的研究为基础。例如，青年一代往往具有张扬活力、表达个性的价值倾向，因此，雪碧就传达出“我就是我，晶晶亮”的个性主张。如果品牌主张不能在消费者心目中形成触动，就无法达到深度沟通的效果。

品牌主张是要在消费者心智中产生如拨动琴弦的效应：品牌主张越是能在消费者的内心产生触动和共鸣，其在消费者心目中的印记越是深刻，品牌忠诚度也就越高。万科17英里，由产品远离城市、与海亲密接触，以“我与这个世界保持的距离”为传播主题，表达一种纯粹、致远的生活状态和人生境界，在目标客户的内心深处产生触动，从而在高端地产市场掀起波澜，并更深一步强化了万科“构筑生活梦想”的品牌主张。

沟通深度所要建设的目标是要通过品牌主张的制定，使品牌成为消费者生活的一部分，也是要通过对于产品利益的挖掘，而从物质的产品层面，上升到精神的品牌层面，从精神的内在打动消费者。

沟通深度具有战略和策略的不同层面

从战略的层面来看，品牌主张是品牌的长期定位，一贯的协调性和核心理念，无论表达的方式如何变化，都不要脱离其核心的品牌主张，是奠定品牌市场地位的关键。

从策略的层面来看，是在不同阶段以不同内容和方式表达。由于消费者记忆的周期性特征的存在，在既往的传播形式被市场广泛认知之后，就要更新传播的表达方式。阶段性传播主题是基于品牌核心价值的阐释、深化和巩固，而有关创新产品、活动促销的传播，也要被包容在一个整合的品牌传播构架之内。阶段性的传播主题一定是围绕品牌主张的核心，否则会造成消费者品牌认知的偏差，对品牌印象模糊，稀释品牌的价值。

沟通宽度将品牌主张传达至目标消费者

沟通宽度所要探讨的是实现品牌主张与目标消费者接触的手段：基于消费者行为的空间变幻和媒介接触习惯研究，通过多种传播途径，将已经建立的品牌主张和品牌信息，实现与消费者的沟通，从而建立消费者对于品牌的印象、深层认知和情感积蓄。

从空间的影响到情感的积蓄

一般来讲，广告、公关活动、促销是最常采用的信息传递方式。而产品体验和品牌体验也是品牌传播的手段。多种传播方式的组合，可以实现与目标消费者的多管道沟通，加强对消费者影响。广告的作用是信息传播，是将产品利益或品牌主张传达给目标消费者，引起兴趣，产生记忆，增加深度的认知了解和购买选择的几率；公关活动的作用是通过目标消费者的实际参与体验，促成情感的积累，强化品牌忠诚；而促销则是促进尝试和大量购买，尝试会促成品牌转换和新消费者的加入。尝试就是实现产品体验的过程，在房地产销售过程中，邀请顾客现场参观或参观以往开发的成功项目，都是通过体验实现与消费者的沟通。

传播媒介的组合以消费者的接触研究为基础

对多数大众消费产品而言，多种渠道的媒体组合固然能加强品牌主张的传播力，加速品牌主张的消费认知，但这种组合也同样基于研究、策略和执行的三个层面。在此，研究是以目标消费者的接触习惯为对象，策略是发现接近目标消费者的有效传播途径，执行是选择并组合合适的传播途径。沟通宽度要以产品特性、目标消费者的购买习惯和媒体接触特征的研究为基础，采取更有效率的沟通组合策略，才能以更加有效的方式促成品牌传播。

例如一些高档的巧克力产品，也不会通过大众的传播途径销售，而是在高档商场设立专柜的形式，通过其所建立的独特的典雅浪漫氛围和巧克力内涵文化，表达高品位享受的品牌主张，透过现场的文化内涵体验激发消费者的尝试和购买。

采取怎样的品牌沟通体系，应视品牌特性和目标消费群的特点来确定，媒介的选择也应考虑媒介的定位与品牌价值的相配，不当的媒介选择，不但造成资源浪费，还有损于品牌价值形象。

沟通长度实现品牌与消费者的持续接触

正如前面案例中所提到的，一些本土企业由于缺乏系统的品牌沟通规划，在通过市场轰炸建立了初步的品牌知名度之后，即以为大功告成，后续品牌沟通延续不足，既造成了前期传播资源的浪费，也因消费者的记忆衰减，而不能实现品牌忠诚。沟通长度是基于竞争和消费者信息关注和形成记忆特征的研究，从时间的角度，通过沟通的阶段性与长期性的节奏把握，沟通时机的选择等实现长期的消费者品牌记忆和品牌情感的巩固。

消费者认知的周期性特征

消费者对品牌传播主题往往经历“初步的模糊印象”、“较清晰的印象”、“初步关注和清晰的印象”、“深度关注和记忆”、“关注的衰退或对新刺激的关注”、“记忆的淡化或新刺激的强化”的过程。此外，由于消费者接触媒体习惯的差异和消费习惯的差别，因而消费者对品牌信息的关注也有“早期的关注者”“中期的关注者”和“晚期的关注者”的群体差别。因此，信息的恰当的沟通时长就非常重要。沟通时间较短，会使品牌主张传播半途而废，信息在未建立深刻印象和记忆时传播终止。沟通时间过长，又会由于消费者关注的衰退，使广告不能达到持续刺激的效用。因此，品牌的持续沟通是要通过沟通时长的规划，以适当的时长和创新表达方式的变化，巩固消费者的品牌记忆。

品牌主张奠定战略地位

长期的一致性品牌主张传播会建立消费者对品牌主张的清晰印象。一些品牌由于品牌主张的变化，使新的形象与已确立的品牌印象在消费者心智中产生冲突，使之淡化。乐百氏曾经以“27层净化”的健康品牌内涵确立了独特的市场地位，而后期推广未延续已经建立的市场认知，从传播健康纯净的品牌主张，转为脱离品牌核心主张的情感导向传播，造成品牌印象的模糊，这正是许多品牌在建立知名度之后，很快进入衰退周期的原因之一。

由于竞争的因素，品牌的不断成长，新的产品线的丰富，以及品牌延伸到相关领域的因素，品牌主张也并非一成不变，品牌主张的变化，应根据具体的市场竞争和消费行为背景的研究确定。品牌主张变化的情况有三种策略，其一是深化，是基于前期定位的市场认同，将品牌内涵深化以使之能向其他品类延伸；其二是巩固，由于前期品牌延伸造成品牌形象有偏差之嫌，从而通过产品线的调整，强化专一的品牌形象；其三是调整，是由于前期定位的偏差，不能获得良好的市场效应，而进行重新定位的努力。

阶段性的品牌传播

以长期的品牌主张沟通为基础，制定相关的品牌推广规划，在规划中对于阶段的传播要点和传播的时间节点给出相应的安排，规划并非一成不变，而是要结合消费者、企业自身的新产品推出、市场环境变化、突发事件和竞争对手的举措进行适时调整。而阶段性的传播，其核心是围绕品牌主张的主线，通过创新的表现方式，围绕品牌主张和阶段主题的核心，将产品利益和品牌价值的内涵持续呈现，强化消费者的深层品牌认知，并使消费者的品牌印象和偏好不断深化。

品牌的长期维护

由于消费者认知的周期性原则，品牌要不断巩固已建立的印象，从而在“关注的衰退” “记忆的淡化”到来之前，又以新的阶段性沟通信息进行刺激和强化。由于品牌的建立是长期的接触和深化过程，持续的消费者沟通手段是品牌逐步在消费者心智中建立地位的关键，缺乏长期的沟通和消费者关系维护，就会造成固有消费者流向竞争对手，或使意欲建立的新的消费习惯由于未被持续鼓励和强化而产生中断。广告并非是维护品牌的核心手段，在不同的产品生命周期阶段，结合产品特点，强化与目标客户的长期沟通是构建品牌的关键。此外，过度的信息传播也会由于产生心理的压迫感而导致负面的效应，因此，品牌传播的持续性，并非长期不间断的市场轰炸，而是应该有张有弛，把握好节奏的艺术。

品牌组合战略论文 第4篇

宝洁是世界上最具知名的日化品牌公司, 其发类产品品牌组合是宝洁品类品牌的代表, 从1988年第一款洗发水快速获得市场影响力以来, 一直在中国市场占据着重要地位。宝洁作为洗发行业的代表者, 创造过行业中无法超越的奇迹, 这是多维因素促成的, 值得我们深究。目前学术上对品牌组合战略的理论研究成果并不多, 对宝洁发类品牌组合战略的研究一方面可以从新的视角分析宝洁在洗发类品牌领域的成功, 另一方面对品牌组合战略的应用有重要的现实参考价值。

二、宝洁发类产品品牌组合战略演进

1.宝洁发类产品之品牌组合战略的演进过程

宝洁的洗发类品牌组合战略是不断发展的, 具有明显的阶段性特征。宝洁发类品牌组合战略发展大致经过三个阶段:萌芽期、成长期、成熟期。

(1) 萌芽期:品牌组合的孕育。1988—1992年, 宝洁陆续推出海飞丝, 飘柔, 潘婷三大主品牌。品牌功能和情感定位明确, 当时在中国混乱的洗发水市场中立马脱颖而出。宝洁以单价每瓶19元的海飞丝撬开了中国市场, 很快掳掠了中国的高端消费人群。海飞丝更成为那个时代的奢侈品, 尽管价格是普通洗发水的十几倍, 但仍被争相抢购。宝洁以飘柔首推的“二合一”全新概念曾引导了一个时代的洗发理念。其后, 1992年, 改变发质, 健康亮泽头发第三款洗发水潘婷的推出, 与海飞丝, 飘柔形成三大强势品牌, 领导发类高端市场。

中国洗发行业缺乏品牌, 市场定位混乱, 市场潜力巨大吸引了宝洁, 同时宝洁也准确把握住了中国消费者潜在需求, 定位明确, 创造需求, 三大品牌成功导入中国市场。

(2) 成长期:品牌组合的聚合与形成。1993—2002年, 宝洁洗发水经历过快速发展, 也经历过竞争对手的威胁呈现业绩的大幅度下滑, 再到决策失败栽跟头, 重新调整到稳定发展状态。这一阶段大致分为三步。

第一步:1993-1996年, 茁壮成长。宝洁的海飞丝, 飘柔, 潘婷, 配合广告, 事件营销等一系列营销策略的造势, 品牌功能和情感定位与目标顾客发生共鸣, 与竞争者形成差异, 三大品牌的组合赢得了高端洗发水市场的先机, 并形成持续巩固的竞争优势。第二步, 1997—1999年, 成长遭遇滑铁卢。在亚洲金融危机爆发的环境下, 国内的经济出现下滑态势, 也直接导致了相对较高的宝洁产品需求的下降。此后几年, 随着竞争对手丝宝与夏士莲的强势崛起, 宝洁洗发市场进一步被竞争对手吞食。1997年, 宝洁的洗发水市场总市场份额从高峰65%下降为43%。同年, 宝洁推出的沙宣在专业护发市上也不大成功, 消费者满意度不高, 不及竞争者欧莱雅。第三步, 2000—2002年, 成长翻了个跟头。2000年, 在重庆奥妮黑头发概念的冲击下, 宝洁在中国市场推出唯一的原创品牌——润妍, 主攻中国已经大行其道的黑发市场, 结果润妍的上市以失败告终。宝洁吸收经验教训不过度开发新品牌。宝洁调整战略走“成功品牌延伸”路线, 推出“飘柔首乌”系列子品牌, 还有收购天然草本的国际品牌伊卡璐, 用此弥补市场的空缺。尽管市场份额上没有提升, 在决策上还遭遇失败, 但是很快宝洁就调整好格局, 等待市场的强力竞争冲击。

(3) 成熟期:品牌组合战略的延伸。宝洁发类品牌成熟期的特点是, 在洗发水市场新晋和旧敌的挑衅下, 面临威胁但是市场影响力还是较为稳定甚至还有缓慢地增长。主要分为四步。

第一步, 2003年, 稳步上下延伸。2003年, 向下延伸, 拿飘柔做让步。宝洁于2003年正式推出9.9元超低价新飘柔产品, 飘柔产品线向下延伸, 向广大的中端市场渗透。飘柔的让步巨大冲击了市场, 市场份额剧增, 飘柔更成为最受大众喜爱的发类品牌。向上延伸, 威娜引领高大上。2003年, 宝洁收购了德国威娜公司, 威娜因此纳入宝洁发类产品行列, 占据中国洗发水高端市场。

第二步, 2004年—2006年, 市场较快速的回增。随着发廊潮流市场的发展, 全球专业美发市场呈现良好的增长趋势, 威娜在中国的专业美发市场也开始进入了一个高速发展的时期。飘柔品牌战略的延伸的影响力也在持续作用, 到2006年, 宝洁的飘柔, 海飞丝, 潘婷, 沙宣四大品牌的市场占有率超过55%。整体而言, 宝洁在海飞丝, 飘柔, 潘婷, 沙宣, 伊卡璐, 威娜六大发类品牌以及其下子品牌的格局下, 全方位覆盖市场, 呈现相互独立, 一致对外的阵势, 整体发展态势积极回升。

第三步, 2007年—2010年, 快速应对新晋挑衅。在2007年4月, 旧敌联合利华推出新晋清扬面市, 海飞丝面临挑战。清扬高调宣传清扬是最值得信赖的头皮护理专业品牌, 细分男女款, 明星代言造势。不过, 海飞丝快速应对清扬上市所带来的冲击, 加大广告投放力度。此外, 2007年海飞丝升级版面市, 2009年推出男士专用, 2010年推出洗护保湿系列, 2013年, 全新包装推出男士专用系列。海飞丝战略上的动态调整一方面重新巩固和宣传了自己的品牌, 另一方面两大强者的火热竞争吸引了大多数消费者, 在某种程度上共同打击了其他的竞争者, 海飞丝和清扬在去屑细分市场赢得了双赢的结果。

第四步, 2011年—2014年, 中高端市场宝洁面临新贵, 沙宣变革渠道, 影响力增加, 危机缓解。中国市场上新贵欧莱雅, 资生堂, 施华蔻等品牌开始展露头角。随着发类市场的态势, 高端和中高端开始成为品牌竞争的热点。宝洁, 资生堂, 欧莱雅, 汉高的竞争带动了消费者走向中高端和高端, 有数据显示早在2011年中高端市场占整个洗发水市场的10%-15%。在东南沿海城市, 省会城市等市场这个比例更大。而宝洁旗下的沙宣在这个竞争激烈的市场中还是有良好的态势。主要原因, 一方面, 沙宣升级改变了销售方式, 把零售终端的货架展示改装成彩妆形式;另一方面, 沙宣在引领了年轻消费者对于中高端, 高端洗发水的消费的屈臣氏, 美妆店等为代表的个性化店铺中也有销售。

虽然品牌组合格局稳定, 但细分市场仍不乏强劲对手的直面挑衅, 面对竞争, 宝洁吸取经验, 应对快速, 波澜不惊。市场需求趋势走向, 致使品牌组合内部变革, 顺应时势发展。这一阶段, 宝洁面对竞争和市场需求变动, 灵敏度很强, 应对策略到位。

2.宝洁中国发类产品和品牌组合战略演进路径

结合前面品牌组合战略演进的研究, 我们可以把品牌组合的演进路径大致分为三个阶段。

第一阶段:从1988到1992, 品牌组合战略导入阶段, 海飞丝, 飘柔, 潘婷三大定位明确的主品牌陆续面市, 引领消费者需求, 在中国混乱的洗发行业中脱颖而出, 初现宝洁发类产品品牌组合战略的基本格局。

第二阶段:从1993到2002, 品牌组合战略发展阶段。三大主品牌配合营销策略强势发展, 继续推出新产品新定位的沙宣, 尽管推出的中国本土品牌润妍无奈退市, 其通过收购和品牌内部重组, 形成海飞丝, 飘柔, 潘婷, 沙宣五大阵容, 呈现宝洁发类品牌组合战略一致对外的强势格局。

第三阶段:从2003到2014, 成熟阶段, 宝洁稳步扩大市场范围, 成功上下延伸。内部调整实现向下延伸;收购德国威娜公司, 完美向上攀登。为了稳定威娜的高端专业形象的持续效力, 不强调宝洁的背书, 保留其原来的销售渠道和方式, 形成了以海飞丝, 飘柔, 潘婷, 伊卡璐, 沙宣渠道共享的五大日常洗发水, 和高端专业的威娜组成的5+1模式品牌组合战略格局。而且, 宝洁不管是面对竞争对手的挑衅, 还是市场需求的走势, 表现得都更加敏锐。宝洁发类品牌组合战略走入成熟阶段, 格局稳定。

3.宝洁发类产品之品牌组合战略的结构演进的主要特征

宝洁发类产品组合战略结构的演进的总体特征是:

第一, 品牌组合战略结构演进主要按母子品牌组合模式增加子品牌, 强调宝洁母品牌的担保背书, 通过母品牌提升消费者对产品的信赖度。宝洁发类产品子品牌有飘柔, 海飞丝, 潘婷, 沙宣, 伊卡璐, 除威娜都是以宝洁为背书。

第二, 品牌组合战略结构演进主要是子品牌横跨各个细分市场, 独立展开竞争, 又相互关联, 形成协同效应。

第三, 品牌组合战略结构演进市场需求趋势和竞争对手推动是主因, 配合收购竞争对手, 上下延伸, 横向延伸, 扩大结构布局和内部结构调整, 完善结构体系。

三、宝洁发类品牌组合战略演进机制

1.宝洁发类品牌组合战略演进的关键因素和作用效果

根据前面的研究结果, 影响品牌组合战略演进的因素是多重的, 而且洗发水行业是一个完全竞争市场, 结合完全竞争市场的竞争理论, 可以将核心驱动变量总结为两个:需求与竞争。以这两个因素为核心的多重变量共同驱动宝洁洗发类品牌组合战略的演变。具体而言, 宝洁品牌组合战略演进的关键影响要素分析如下。

(1) 市场需求是诱导因素, 宝洁准确定位、创造需求是推动因素。上世纪80年代, 洗发水行业混乱, 品牌概念薄弱, 功能仅局限于清洁层面, 整个行业的产品区分度不大, 替代性较强。而宝洁公司尝试突破市场, 通过调研市场发掘消费者的潜在诉求, 推出“去屑”的海飞丝, “柔顺”的飘柔, “健康”的潘婷, 海飞丝“头屑去无踪, 秀发更干净”, 飘柔的“发动, 心动”, 潘婷相信, 每一个你都是最独特的自己, 拥有无限的美丽潜能, 品牌功能和情感定位明确。

后来满足追求“时尚, 潮流”需求, “专业”的沙宣;满足追求“天然自然”诉求, “天然中草药”的伊卡璐;满足“高端、专业”需求, “高端专业”的威娜, 都是一则顺应市场需求的走势, 二则对市场需求细分, 品牌差异性定位明确的路数。

(2) 品牌危机和竞争对手挑衅是品牌组合内部调整的客观因素。2002年, 宝洁自创品牌润妍失败退市, 推出“飘柔首乌”系列, 弥补黑发市场的空缺, 就是宝洁利用成功品牌延伸而进行的品牌组合内部调整。飘柔的向下延伸, 是因为在高端市场, 已经处于一种较为饱和的状态。为了抢占市场, 宝洁自然将目标转向农村, 投向中低端市场。而且, 宝洁品牌向下延伸的飘柔是经过市场调研针对性推出的, 中国低收入的消费者, 一个星期洗一两次头, 还用不上热水, 这些消费者对清洗的要求很高, 希望产品的香味更好, 对护发并没有要求, 9.9飘柔就是针对该消费者群体。

(3) 强势背书品牌资产是宝洁发类品牌组合战略的基本因素。首先, 多品牌组合战略不一定适合所有的企业, 因为这需要强硬的品牌资产做保障, 一般也只是适合强势企业。宝洁发类品牌组合战略演进过程主要是按母子品牌组合模式增加子品牌, 强调宝洁母品牌的担保背书, 让宝洁的子品牌依托母品牌“宝洁公司优质产品”这一巨大形象, 通过母品牌提升消费者对产品的信赖度。本来, 海飞丝, 飘柔, 潘婷这三种洗发水, 按照传统的品牌延伸理论, 只需使用一个品牌, 减少营销成本, 推出“去屑海飞丝”, “油海飞丝”, “强韧海飞丝”等加以延伸, 但是宝洁母品牌就是要突出每个子品牌的诉求特点, 塑造子品牌文化来为“宝洁公司优质产品”的形象继续添砖盖瓦, 反过来母品牌这一巨大形象也更加能庇荫子品牌的成长。宝洁五大日常发类产品一方面利用强势母品牌宝洁背书这一品牌资产优势, 另一方面也为背书品牌的资产作贡献, 这也是品牌组合战略成功的基础。

2.宝洁发类品牌组合战略的关键要素相互作用关系

由上文可知, 宝洁品牌组合战略演进机制的关键影响要素主要是:市场需求, 品牌定位、创造需求, 竞争对手, 品牌危机, 背书品牌资产。成功的品牌战略演进必须是以市场需求为导向, 但是往往并不是跟随其他已经在市场上成功的产品来满足市场需求, 而是要第一时间发现市场的潜在需求, 宝洁的战略成功就是把握住了市场需求趋势, 再通过准确的品牌定位, 创造需求, 利用企业优势资源, 背书品牌资产, 迅速强势地占据市场制高点, 成为行业先锋和典范。不过, 所谓高处不胜寒, 竞争对手的挑衅和围攻, 宝洁尝试走上品牌创新之路, 但由于对市场需求反应滞后和市场需求走势的变动等综合因素, 品牌出现危机, 促使宝洁一方面进行品牌组合战略的内部调整, 另一方面, 继续利用企业资源优势, 收购竞争对手来丰富品牌组合战略, 增多消费者的选择。

摘要：品牌组合战略是用战略管理的视野和方法来管理和控制品牌组合。本文就宝洁发类产品品牌组合战略进行实证研究。首先, 对宝洁发类产品的品牌组合战略演进过程进行分析归纳;其次, 就宝洁发类产品的品牌组合战略的演进机制进行研究总结;最后, 研究发现宝洁发类品牌组合战略的成功市场需求是诱导因素, 品牌准确定位、创造需求是推动因素;品牌危机和竞争对手挑衅是品牌组合内部调整的客观因素;强势背书品牌资产是基本因素。

关键词：宝洁洗发水,品牌组合战略,战略演进机制

参考文献

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品牌组合战略论文 第5篇

区域水战略方案选优的动态组合评价模型研究

摘要：水安全危机是人类进入新世纪以来在生存及发展方面所面临的最严重挑战之一.研究科学合理的水安全战略成为区域可持续发展的.重大课题.针对区域水战略问题涉及众多因素且各因素之间动态关联的特点,提出了基于水战略方案优选的兼容度极大化动态组合评价模型(CMM-DCEM),并将其成功地应用于我国广东省北江下游及其三角洲地区水安全战略方案优选评价.评价结果及模型基于不确定性的敏感性分析结果证明:CMM-DCEM实现了主、客观赋权方法以及单一评价模型的融合,使用实码加速遗传算法求解目标函数,克服了传统的组合评价方法计算繁琐的不足,评价过程更加科学合理.作 者：童芳    董增川    邱德华    Tong Fang    Dong Zengchuan    Qiu Dehua  作者单位：童芳,董增川,Tong Fang,Dong Zengchuan(河海大学,水文水资源与水利工程科学国家重点实验室,江苏,南京,210098)

邱德华,Qiu Dehua(广东省水利厅,广东,广州,510150)

期 刊：灾害学  ISTIC  Journal：JOURNAL OF CATASTROPHOLOGY 年，卷(期)：2008, 23(1) 分类号：X52 关键词：水安全    水战略    方案选优    动态组合评价    兼容度最大化模型    遗传算法   

软件项目组合管理战略 第6篇

关键词：项目管理,项目组合管理,组合管理战略,成本控制

软件企业在人们的心目中是很赚钱的公司, 据信产部的统计资料显示, 软件业产值2012年规模达到2.5万亿, 多年保持年经济增长30%左右, 可依然有40%的IT企业没有利润!拥有大量的项目机会, IT企业依然会大量亏损, 这不得不让我们反思。

企业无论大小, 每年都会有大大小小的项目或项目集在执行, 年底结算时才会看到企业是否盈利。那么这些项目或项目集若都能够盈利, 或者某个项目的亏损能被有效控制在一定的成本预算内, 企业也就不至于亏损, 这就是项目组合管理[1]的议题。

项目组合管理包括建立组合的投资战略, 判断什么类型的项目适用于本组合, 评价被提议的项目并进行优先级排序, 建立一个平衡的可以实现投资目标的组合, 监督组合的表现, 并对组合内容进行调整以实现预定结果[2]。本文仅从项目组合管理战略的选择层面进行论述, 探讨适合软件企业的项目组合管理战略, 不足之处, 还请各位专家批评指正。

一、常用的项目组合管理战略模式

在项目组合管理中, 选择战略模式很关键, 它会决定企业投资是否有效。组合战略模型有很多种, 常用的就以下几种:

(1) 战略联盟模式。

(2) 波士顿 (BCG) 矩阵。

(3) 项目分配矩阵。

(4) 增长/生存模式。

战略联盟模式是一种很不错的模式, 它将项目目标与企业发展方向的价值与使命相结合, 确定各个项目的分目标, 来制定相对应的项目执行策略及战术。

波士顿 (BCG) 矩阵是一种非常知名的模式, 它根据企业产品或服务 (项目) 的增长率或竞争能力, 将它们分为:现金牛 (低增长、高市场份额) 、明星型 (高增长、高市场份额) 、瘦狗型 (低增长、低市场份额) 、问题型 (高增长、低市场份额) 四个大类, 针对不同类别的项目选择应对策略。

项目分配矩阵简单而直观, 它如图一所示, 它需要企业将目前的项目进行分类, 归类纳入相应的栏目中, 对不同类的项目 (服务或产品) 将采取不同的战术和战略, 分配不同比例和种类的资源, 并采取不同的项目管理措施, 以达到管理目标。

增长与生存模式是一种最简单的模式。运用这种模式的组合管理策略将项目分为“生存项目”和“增长项目”两种;“生存项目”是指必须要做的项目, 不做企业将遭受无法挽回的损失, 除此之外都是“增长项目”。两种项目有不同的应对策略。

二、组合管理战略在软件企业中的应用

软件企业可以根据自身发展的特定阶段选择适合的项目组合管理战略, 而项目组合战略的选择也会随着企业的发展而变化。

1. 当一个软件企业在起步阶段, 其项目数量不多, 几乎都由各开发部来完成, 在这个阶段, 组合管理战略选择项目分配矩阵和增长与生存模式较适合。这两个模式和企业本阶段的管理和发展水平比较匹配, 其共同特点是对项目资源的有效配备, 以利于企业更好的生存。在项目资源的投入上优先选择哪些能为企业生存提供保障的项目, 人力资源的投入比例也会因企业发展状况而异:企业发展顺利时, 战略型项目或者增长型项目的投入资源会大一些;企业发展不顺时, 以上两种类型的项目资源投入会减少。这样做会让软件企业的人月效率达到最高, 也就有效的降低了软件企业成本。

2. 随着企业项目数量的增多和管理组织的完善, 企业的交付能力、效率及软件复用率将和企业的盈利紧密相关, 这个时候软件企业应选择BCG矩阵或战略联盟模式的项目组合管理策略, 这将有利于项目的精细化管理和成本控制。对于战略联盟模式, 企业必须决定每个目标和支持该目标的分项目标能够分配到什么资源, 以服务于企业总体经营目标。

软件企业选择BCG矩阵模式的项目组合管理战略, 就是要保证明星型项目的快速发展、稳固金牛型项目、转变问题型项目、结束或放弃瘦狗型项目。图2是BCG矩阵的变化图。

除了瘦狗型项目应减少人月的投入外, 其他3类项目都应配备合理的资源。对于利润率较低, 负债比率高的问题型项目或产品应采取选择性投资战略, 即选择哪些可能会转变为明星型的“问题项目”进行重点投资, 解决存在的项目问题和技术难点, 促其快速转换为明星型项目;其他问题型项目和瘦狗型项目应视企业的资源情况尽快结束或终止, 避免企业继续投入。对于现金牛项目或产品, 企业不必大量投资来扩展市场规模, 同时该业务享有规模经济和高边际利润的优势, 因而会给企业带来大量财源。企业应保持合适的人力资源确保其正常运转, 保证投入资源短期收益最大化一是把设备投资和其他投资尽量压缩;二可争取在短时间内获取更多利润, 通过卖出更多拷贝或者提高项目的复用率, 为其他类型项目提供资金来源。对于明星型项目, 企业应在足够的资源和投入下, 确保其快速发展, 以便给企业带来最大的现金回报。像Windows系列产品, 微软快速地加大投入进行系列产品的升级和研发, 按节奏地推向市场, 稳固了其市场领导地位并使企业快速发展。

三、软件组合管理战略的效果检验与战略调整

软件企业选择了项目组合管理战略后, 应在运行一段时间 (一般6个月到一年) 后, 对组合战略的效果进行一次检验:从市场和软件开发等不同角度对实施效果进行评估, 评估的结果作为项目组合战略适时调整的依据。检验之前应密切关注各方的反应, 特别是市场及客户的反应。检验的主要指标可选财务指标、项目执行指标和客户满意度指标, 或者其他适合企业发展的检验指标。表1是检查表的模版, 仅供参考。

软件企业应制定合理的评分标准, 根据评判的结果适时对项目组合管理策略进行微调, 也可对有关项目进行重估、调整, 让组合管理提升企业的经营指标。

四、结束语

软件项目组合管理战略的选择是一件非常慎重和严谨的系统工程, 需要企业管理者本着务实高效的原则, 寻求适合自身的战略。在这个过程中, 难免会出现这样那样的问题, 也可能会对企业造成阵痛, 只要管理者最终找到了适合自身的发展战略, 少走些弯路也算值得。项目组合战略选择根本的一个原则, 是要结合软件企业的特点, 以组合出效益为前提, 以提高人月绩效为主导, 切不可生搬硬套, 照猫画虎, 弄巧成拙。

项目组合管理战略是公司战略[3]的具体实践, 脱离不了公司战略, 再有效的项目战略也得在公司战略的总体架构下完善和发展。

参考文献

[1]王勇, 张斌.项目管理知识体系指南 (第4版) [M].北京:电子工业出版社, 2009.4:7.

[2]费琳, 李盛萍, 李含春.有效的项目管理 (第3版) [M].北京:电子工业出版社.2006.7:343-351.

我国运动品牌体育营销组合策略分析 第7篇

体育营销是起源于上世纪80年代末, 由美国最先提出来的一种市场营销策略。它是以体育活动为载体来推广自己的产品和品牌的一种市场营销活动, 是市场营销的一种手段。这种市场营销活动主要依赖于体育活动得以实现, 是企业进行品牌推广的方式之一。总的来说, 体育营销主要包括两个方面:一是与体育相关的行业的企业进行的体育产品营销;二是非体育行业的企业通过体育而进行的非体育产品的市场营销。体育营销主要包括三个方面的特点, 分别是长期性、系统性以及文化性。

体育营销最主要的作用就是对企业各方面的资源进行分类组合, 做到把企业所生产的产品与体育活动中所体现出来的体育精神相融合, 实现企业文化、品牌文化以及体育文化的有机结合, 吸引消费者的眼球, 抓住消费者的心理, 使消费者结合自己对体育活动的喜爱形成对某一产品品牌的好感, 从而与该品牌产生共鸣, 最终为该品牌形成比较固定的客户群体, 增强企业在市场上的竞争力。将企业文化、品牌文化以及体育文化进行的有机结合, 并不仅仅是概念的叠加, 而是多种文化的融合, 从而形成了一种新的文化, 赋予在了企业产品之上, 执行体育营销的企业销售产品的过程不仅仅企业进行交易创造利润的过程, 而且是一个传播体育文化、体育精神的过程, 在这一过程中企业与消费者针对体育产生共鸣的情感。

2 运动品牌体育营销的主要内容

2.1 体育赞助

体育赞助是企业进行体育营销较为常用的方式之一, 是指某一个企业单独或某几个企业联合对某项体育活动或与体育活动相关的组织或个人进行金钱或者物质上的赞助, 以此提高自己的知名度, 达到进行品牌推广的目的。体育赞助是一个很好的商业和营销手段, 可以提高企业的品牌认知度、忠诚度。体育赞助的对象比较广泛, 可以是比赛, 例如中国足球甲级联赛、中国足球超级联赛、亚洲杯、亚洲冠军联赛等, 也可以是组织, 例如中国篮球协会、中国足球协会等, 另外, 体育赞助的对象还可以是某一体育明星或者队伍。2008年北京奥运会共获得了218亿人民币的赞助, 刷新了奥运赞助史的纪录, 成为到目前为止赞助费用最高的奥运会。体育赞助作为体育营销的一种方式, 其本质是一种广告, 只不过与我们在日常生活中看到的有所不同, 它是一种潜在广告。体育赞助作为一种潜在广告, 可以在无形中影响到企业以及产品品牌, 可以起到缓解消费者对体育广告产生消极情绪的作用, 可以使得企业与消费者之间的关系更加和谐, 从而提高企业在公众心目中的形象, 为企业未来的发展打下一个良好的基础。

2.2 明星代言

明星代言, 是指以形象代言的方式传达运动品牌内涵及特色, 使产品得以与目标消费群通过体育建立起联系, 使企业产品顺利进入到消费者的生活和视野, 达到与之心灵的深层沟通, 并在其心中树立某种印象和地位, 使运动品牌变成一个有意义的带有附加价值的符码。它通过一定的媒介或载体传播诉诸目标受众, 从而为企业及其产品在市场中树立和打造个性化的运动品牌形象。我们可以看到, 在人们的日常生活中, 有很多人喜欢购买有明星代言的产品, 例如, 李宁、特步、安踏、鸿星尔克等, 拥有这些品牌的企业都是将明星代言作为他们体育营销的主要战略之一。随着全球经济一体化进程的不断推进和深入, 当今大多数企业都是在全球范围内进行市场营销以提高自己的知名度和竞争力, 市场营销也出现全球化的趋势, 大多数企业会做全球性质的广告宣传。而进行广告宣传, 必须要选择一定的宣传方式, 而世界上各个国家、各个民族的文化、风俗习惯、思想、兴趣爱好、生活方式等方面都有很多不同之处。因此, 企业所进行的市场营销想要达到推广自己的产品和品牌的目的, 就必须找到一种全世界都比较熟悉、比较认同的人或物来进行广告宣传。随着全球经济的不断发展, 体育营销作为市场营销的主要手段之一已经被全球大多数的企业和企业家所接受和认同, 潜藏在体育之中的巨大的商业机会和潜力已经逐步成为全球许多大企业所共同关心的话题之一。在商业活动领域中, 体育明星代言已经成为公认的企业进行运动品牌推广的最好的广告宣传方式之一。

2.3 其他方式

体育营销的方式除了前文提到的体育赞助和形象代言两种主要的方式之外, 还有一些其他的方式, 主要包括特许经营、购买转播权等。随着经济的不断发展, 体育营销在市场营销的地位不断提升, 商业领域会出现更多的体育营销方式。

3 我国运动品牌体育营销的组合策略

随着我国体育事业的不断发展和进步, 我国许多企业将体育营销作为其进行运动品牌推广的主要手段之一。但我国一直以来都是产品生产大国而不是创新大国, 与体育相关的行业也不例外, 大多数企业都没有自己的独立品牌。因此熟练运用体育营销组合策略对于提升中国运动企业的品牌竞争力显得尤为重要。运动品牌的体育营销组合策略制定过程的核心部分是获取有关消费者、竞争者、公司和外部环境的信息并进行相关研究, 组合策略主要包括产品、价格以及促销三个方面。

3.1 产品策略

所谓产品策略, 即指企业制定经营战略时, 首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求, 也就是要解决产品策略问题。它是市场营销组合策略的基础, 从一定意义上讲, 企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。随着经济全球化的不断深入和发展以及跨国公司的不断壮大, 许多企业的运动品牌也出现了国际化地趋势并且不断深化, 在这一过程中, 一些知名的国际运动品牌进入到中国市场, 给中国国内的运动品牌带来了前所未有的压力和挑战。国内的运动品牌要想在这一竞争中立足且保持不败, 就必须以科技作为切入点, 增强企业的科技创新能力。对于国内的运动品牌来说, 其在市场上的竞争必须立足于产品力, 而增强企业的产品力, 最重要的一点就在于打造品牌竞争力, 所以, 以科技作为切入点来增强企业的科技创新能力是我国运动品牌体育营销所采取的重要策略。目前, 国内国际的运动品牌市场竞争越来越激烈, 我国的的运动品牌要想在这场激烈的竞争中脱颖而出, 就必须引导运动品牌的产品策略朝科技化、专业化、国际化的方向发展。

3.2 价格策略

所谓价格策略, 是指企业通过对顾客需求的估量和成本分析, 选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。通常企业的产品成本比较复杂, 包括运输、包装、仓储等方面。所以价格策略的确定一定要以科学规律的研究为依据, 以实践经验判断为手段, 在维护生产者和消费者双方经济利益的前提下, 以消费者可以接受的水平为基准, 根据市场变化情况, 灵活反应, 客观买卖双方共同决策。在我国运动品牌体育营销策略中, 企业之间的商业行为包括很多方面的内容, 价格行为就是其中的十分重要的内容之一, 是运动品牌所属企业能否盈利的主要因素之一。因为我国的运动品牌还处在发展的初级阶段, 所以在规划体育营销的价格策略时, 一定要与目前我国消费者的消费水平相吻合, 尽量使企业所生产的产品朝大众化方向发展, 找到与我国当前市场相匹配的发展道路, 将价格策略发展成为我国运动品牌的优势。目前, 我国国内的许多本土企业降低价格与国际一些知名企业的运动品牌进行竞争, 将价格策略作为自己的主要竞争手段之一, 根据我国当前的实际情况进行合理定价, 迎合各个阶层消费群体的消费水平, 同时使自己所生产的产品朝大众化方向发展, 找到适合于自己的运动品牌发展的道路, 取得了巨大的成功, 例如李宁公司, 但是价格策略并不表示我国的运动品牌比不上国际上的一些名牌产品, 而是与我国当前的经济发展水平相适应, 而且这只是在我国经济发展的初级阶段所采取的一种策略, 随着我国经济水平的不断提高, 我国的运动品牌一定会朝着国际一流运动品牌方向发展, 创造属于我们自己的国际化大品牌。

3.3 体育促销策略

第一, 寻找合适的体育赛事赞助。体育促销策略是运动品牌市场营销组合的基本策略之一。体育促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式, 向消费者或用户传递产品信息, 引起他们的注意和兴趣, 激发他们的购买欲望和购买行为, 以达到扩大销售的目的。体育赛事赞助, 是运动品牌体育营销中的重要策略之一。目前, 我国的许多企业都会寻求与一些重要的体育赛事进行合作, 例如, 奥运会、中国足球超级联赛、中国篮球联赛等, 这对于运动品牌的推广有着十分重要的意义, 通过体育赛事赞助可以提高品牌的知名度和影响力, 拓展产品市场, 促进企业更好的发展。

第二, 准确合理的进行广告定位。我国大多数企业在进行运动品牌推广是都会采取广告宣传这一策略, 准确合理的广告定位能够帮助企业提高其自身的知名度, 使企业运动品牌深入人心, 为运动品牌的进一步发展坚定一个坚实的基础。例如李宁品牌的“一切皆有可能”、安踏品牌的“永不止步”、特步品牌的“飞一般的感觉”等。这些运动品牌都具有其内在的含义, 它们呈现出来的不仅仅是运动品牌本身, 而且包含着一种人生态度、体育精神以及内在思想。准确合理的进行广告定位所包含的重要一点就在于选择适合自己品牌的媒体节目进行广告宣传, 例如电视、报纸、广播等, 使消费者在关注与体育相关的内容时能够不断的接触到企业的运动品牌。

第三, 进行网络促销。在进行运动品牌网络营销时, 对网上营销活动的整体策划中, 网上促销是其中极为重要的一项内容。促销策略促销促进即促销是指企业利用多种方式和手段来支持市场营销的各种活动。而网上促销是指利用Internet等电子手段来组织促销活动, 以辅助和促进消费者对商品或服务的购买和使用。在网络高速发展的今天, 我国运动品牌的体育必须要与网络相结合, 进行运动品牌的网络促销, 拓展产品的销售渠道, 为我国运动品牌与国际接轨打好基础。

总的来说, 运动品牌体育营销是我国企业提高竞争力的主要手段之一, 我国的运动品牌的发展一定要着眼于体育营销组合策略, 从而将企业文化、品牌文化以及体育文化的有机结合, 使我国的运动品牌朝着科技化、专业化、国际化方向发展, 为打造成功的中国运动品牌开辟一条切实可行的道路。

摘要：体育营销成为近年来许多企业运动品牌进行市场营销的主要策略之一。本文根据目前我国运动品牌体育营销的现实情况, 阐释一下体育营销的内涵, 总结体育营销作为运动品牌推广手段的主要内容, 提出一些新的认识, 对我国运动品牌体育营销组合策略进行分析, 从而构筑我国运动品牌体育营销发展的新优势, 为打造成功的中国运动品牌提供切实可行的思路。

关键词：运动品牌,体育营销,组合策略

参考文献

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品牌组合战略论文 第8篇

品牌, 是广大消费者对一个企业及其产品过硬的产品质量、完善的售后服务、良好的产品形象、美好的文化价值、优秀的管理结果等等所形成的一种评价和认知, 是企业和产品与消费者之间的一种信任, 品牌能给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产, 增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象[1]。动漫作为一种文化产品, 他与其他市场流通中的商品一样, 需要有足够的品牌知名度和美誉度度来提升产品形象。在市场竞争条件下, 树品牌、创名牌逐渐形成共识。迪士尼通过百年的经营和打造, 其品牌形象逐步形成, 拥有了越来越多的品牌追随者, 其产品的价值也在无形中不断提升。可以说, 品牌经营的成就是迪士尼公司百年来最大的成就。因此, 动漫作品应该品牌化, 动漫企业也需要品牌化。动漫品牌化的策略应该是动漫产业发展的必然结果。

二、步行鸟动漫品牌

“对于传统文化资源的优势挖掘, 主要应该集中在对其独特性以及丰富性的阐释和利用上。”[2]《步行鸟》动漫品牌起源于中国重庆, 这里是古代巴人聚居之地, 《步行鸟》将会被塑造成为能象征巴渝地区文化精髓的的标志性文化品牌。究其文化根源, 可以追溯到古代巴人文明, 在《山海经海内经》中提到, “太皞生咸鸟, 咸鸟生乘釐, 乘釐生后照, 后照是始为巴国”, 学者普遍认为, 其中的咸鸟, 或认为即在《诗经商颂》所谓“玄鸟”。2001年10月丰都袁家岩发掘出“汉代神鸟”, 在考古界引起轰动, 现推举为三峡博物馆五件镇馆之宝之一。

继近年引起学界日益关注的三峡悬棺之谜、天坑地缝之谜、金佛山之谜以来, 在巴渝地图上又有重大发现巴渝大地暗藏 (太阳) 神鸟图腾, 我市著名雕塑艺术与装饰工艺艺术家蔡跃宏在设计新重庆艺术观光地图时, 偶然发现直辖后的巴渝地图40个城市节点, 相连后可生成一只美丽的“巨鸟”图案, 这只“巨鸟”酷似古代巴人的“太阳鸟”图腾。特别有趣的是这只“巨鸟”与重庆生态、经济、人文、功能神秘对应吻合。

与巴渝文化一脉相承, 巴渝文化不可缺少的重要形象和典型代表, 经过严密的调研和实践, 由重庆长美影视动画设计有限责任公司倾力打造, 集深厚巴渝文化内涵, 展现现代巴渝人包容、坚韧精髓内涵的动漫品牌《步行鸟》。

他是一只鸟, 可不能飞, 所以叫他步行鸟;

他常常会为一句话而感动得热泪盈眶;

他也经常因为一个承诺而历经千辛;

因为使命经历万苦, 游离大川名山;

只为能够飞的梦想

《步行鸟》要成功塑造进而成为一个品牌, 除了其必要的文化内涵作为支撑外, 科学合理的产品组合开发是品牌形成的关键。在如今各种产业广泛融合的基础下, 经济形态也发生着翻天覆地的变化, 产业之间的高度融合, 支撑品牌塑造的产品开发遇到了前所未有的挑战与机遇。

三、动漫品牌《步行鸟》的产品开发策略

品牌是无形的, 但在人们心目中却是有形的, 它最终目的就是让人们记住和接受产品或企业, 这就要求品牌应该附属在一定的行为和物质载体上, 通过一系列的行为和物质载体来展现自己, 使品牌有形化。通常品牌的物质载体主要有文字、图案和符号, 行为载体主要有产品的质量, 产品服务、知名度、美誉度等。没有载体, 品牌就无法表现出来, 更不可能达到品牌的整体传播效果。因此“步行鸟”品牌在初创期就是要实现品牌行为和物质载体的融合。结合公司实际, 融合一切可以对品牌进行展示宣传和包装的元素, 首先成立了由董事会直接管理下的“步行鸟”品牌运营中心。各个部门统一使用步行鸟名称, 包括步行鸟网上商城、步行鸟营在中国等实体渠道都统一使用该品牌。

图1 步行鸟品牌服装系列之一设计 余洪

图2 步行鸟挂饰系列之一设计 秦洁

(一) 产品线品牌化策略

产品线品牌化策略, 即是同一条产品线上的各种产品项目都使用“步行鸟”品牌。让品牌出镜率达到最大化。值得注意的是, 如果产品线过长, 涉及的部门就比较多, 将会给管理带来一定的运营和管理难度, 在执行过程中始终要注意对品牌名称的使用和规范执行进行全面系统的管理。一定避免产品线上的任何一种产品由于质量问题而对整体品牌形象的影响。虽然部门和不同项目之间存在着一些差异, 但是与这些产品项目之间存在的极高的关联性相比, 这些差异是可以忽略的。所以我们同一条产品线上的不同产品项目都归为步行鸟品牌。这便是步行鸟产品线品牌策略。也是步行鸟品牌化过程中的第一步。

(二) 多品一牌策略

动漫品牌的形成是在产业链构建的过程中逐步实现的。在动漫产业链中, 通常包括产品和渠道两大类。从产品开发的角度看, 步行鸟作为动漫产品, 也是文化产品, 必须遵循内容至上的原则。依托内容产品的开发挖掘步行鸟内在的文化、精神, 构建独特的《步行鸟》家族世界。让人们能够通过内容产品的了解慢慢认识和情感接受。同时围绕其内置情感有计划地开发衍生产品, 从而达到内容产品和衍生产品外在、内置文化的融合。在这一阶段, 步行鸟将采用多品一牌策略。将内容产品和衍生产品整合统一在步行鸟品牌下。在内容产品中不管是《步行鸟》宝宝计划还是《步行鸟》营计划, 针对不同的年龄层次努力构建步行鸟家族世界, 不断强化步行鸟文化内涵。让不同年龄层次的消费者在步行鸟家族世界中都能找到现实生活中的自己, 实现情感的交流和认同。因为他们对产品的记忆和认可、信任与忠诚完全是源于对品牌文化的认可。在衍生产品的开发过程中同样参照这一原则, 不管是步行鸟户外产品还是普通的毛绒公仔, 都统一使用步行鸟品牌, 始终坚持多品一牌的营销策略。实现品牌化过程中品牌元素的融合。

(三) 产业融合策略

产品线品牌策略和多品一牌策略, 涉及到不同产业和领域的相互参予与融合, 即产业融合。“产业融合是相对于产业分化而言的一种产业发展范式, 是指原本各自独立的产业, 相互交叉、相互渗透而使原有产业边界模糊或消失的经济现象。”[3]重庆长美动画公司充分认识到产业融合在企业发展和品牌形成过程的重要性, 意识到产业融合是提升步行鸟品牌形象的必然选择, 并且从内容、媒体、渠道、文化、管理等多方面科学推进相关产业的融合。步行鸟产品线品牌策略和多品牌策略即是在内容、产品、文化产业的融合。内容、产品和文化最终是要经过不同的媒体进行信息传播的, 而媒体的发展正在进行一次翻天覆地的变革, 他的发展正在影响着国际经济的发展, 电视媒体、网络媒体、移动媒体、电子报刊媒体等媒体产业之间的渗透融合成为发展的必然趋势, 也是产业融合中最重要的范畴之一。总体而言, 媒介融合给动漫品牌的打造提供了更多的内容、手段、技术和平台, 品牌营销必须适应世界范围的媒介融合, 品牌的形成必须适应和依赖媒体融合的大背景, 以最低的代价换取最大的媒体平台。

内容产品的开发时, 必须做好适应媒体融合的准备, 研究内容产品在不同媒体平台的交叉融合。如:我们开发电视动画必须考虑电视媒体的特征, 同时应该考虑他能否适应网络媒体的传播, 使电视传媒和网络媒体在受众和传播空间等不同的情况下, 可以快速、低成本地改变内容产品来适应媒介融合。这就要求我们的内容产品必须建立在科学合理的媒介研究基础上, 运用各产品之间的关联性, 使其成为一个统一的系统, 才能充分实现产品线上的各种产品相互促进、相互增长, 有效促进动漫品牌的形成。动漫的内容产品开发是需要相当的时间成本的, 等产品开发完了才发现原来我们的产品还可以在其他媒体上传播, 重先又开发适应新媒体的产品为时已晚, 浪费经济成本的同时还将会浪费掉巨大的时间成本和机会成本。为避免这一现象, 《步行鸟》内容产品的开发一律由品牌中心对各种媒体传播平台的技术要求、传播规律进行充分研究后, 根据人群定位、媒体营销定位等进行统一规划。并由该中心对各开发部门进行统一安排和调度, 分媒体, 细化产品线, 分阶段实施。

步行鸟动漫品牌锁定2-4岁和25-35岁这两大年龄阶段, 他们一般由刚有孩子的三口之家组成。由于年龄的跨度较大, 我们首先应该找出他们对媒体的选择、内容的要求、产品消费的共同点和关联性。第一, 媒体选择, 2-4岁孩子属于低幼阶段, 他们对媒体的需求常常是在被动情况下接受的, 他们需要视听兼备的媒体, 同时他们也不具备与媒体互动的能力。电视在节目播出上具有一定的强制因素, 且专业的少儿电视频道或卡通频道他们在进行节目安排时, 通常会考虑孩子的生理和心理因素, 在时间和内容上作出合理的安排以适应孩子的娱乐需求。因此电视是这个年龄层次的人群最佳的媒体之一。而25-35岁年龄的人群, 在这里, 我们一般指的是大多数在家当全职太太期间的年轻妈妈和爸爸们。随着多媒体网络媒体的发展, 电视与互动媒体的融合, 这个特殊人群最大的媒体选择应该是网络, 同时也会受孩子的影响, 电视媒体同样是他重要的媒体选择之一。因此在产品的开发时, 应该考虑适应这两大媒体各自的属性及其关联。第二, 内容产品, 目前针对低幼人群的电视动画产品中, 比较受欢迎的是花园宝宝, 天线宝宝这样的动画产品。这类产品主要是通过艳丽的色彩和依依呀呀的萌芽语言来吸引孩子的注意力, 开启孩子的生理成长需求。这类产品需要从少儿心理学角度进行创作, 以幼儿的心理逻辑来进行故事逻辑的讲述, 另外在造型、色彩、声音方面的要求较高。而25-35岁的爸爸妈妈们在这个时间段一般会完成必要的家务, 或强制性与孩子同乐, 观看这类低幼动画产品。因此步行鸟的内容产品锁定了以低幼产品的开发为主。这部分内容占据60%。目的就是利用电视媒体对这个特殊的家庭群体的强制传播属性来实现步行鸟品牌的认知目的。第三, 产品消费, 这个阶段的孩子虽然没有消费能力, 但孩子却是家庭计划开支中最重要的, 占了相当的比重。孩子的产品消费主要集中在生活用品上, 比如孩子的奶具、尿不湿、牙具、玩具等产品上。作为孩子父母是这些产品最忠实消费群体, 他们既有购买能力也愿意购买。因此作为产品消费, 幼儿的这些生活娱乐产品是步行鸟实现品牌授权的重要对象。产品的品牌形成还依赖于购买者对产品品牌的认同, 所以由于年龄跨度较大的消费人群定位, 我们还必须先考虑25-35岁父母们得娱乐消费习惯。年轻的妈妈们会抽空看看自己喜欢的东西来打发时间, 如果有条件将孩子托管给爷爷奶奶, 他们就会寻求一次完全的解放, 在亲子网中曾做过一次调查, 他们中有65%选择外出旅游度假、22%选择购物、5%选择访友, 7%选择其他。步行鸟的产品开发专门针对这个群体做了步行鸟“营”计划, “营”计划是专门针对户外旅行的产业融合计划, “营”计划中我们将通过网络动画和网络漫画的形式开发内容产品, 同时“营”计划将以户外运到为方向, 开发大量的户外衍生产品。让步行鸟形象180度地在孩子和父母之间不断出现, 逐步在这个群体中形成品牌。因此深入地研究媒体融合, 科学合理地设计产品线实现真正意义的媒体融合是步行鸟品牌产业延伸、交叉式产业融合的重要体现, 也是步行鸟产品开发策略的主要依据。

参考文献

[1]品牌[EB/OL].百度百科http://baike.baidu.com/view/9013.htm

[2]向勇.文化产业人力资源开发[M].长沙:湖南文艺出版社, 2006.22.

品牌组合战略论文 第9篇

随着经济全球化的发展,越来越多的企业把战略联盟作为进入新市场、共担研发成本、提高市场份额、为客户提供优质服务的有效手段。社会网络理论认为,企业只有在其所嵌入的社会网络中广泛地与其他企业开展合作,才能扩大资源获取的渠道,增加资源储备,把自己从外部获取的互补性资源或异质性资源与内部资源进行结合、重组与再造,从而创造出新的、其他竞争对手难以模仿的资源,在市场上维持卓越的竞争地位。战略联盟成为企业跨越边界开展组织间学习的有效方式,并成为促进组织间技术、资源、知识及能力流动的有效载体。随着联盟形态的演变,企业同时拥有多个不同类型联盟的现象已屡见不鲜。Neyens(2013)等[1]指出企业关注的焦点应从单个联盟的成败转变为战略性地增强联盟组合管理能力。构建联盟组合越来越成为企业的一种战略行为。

国内学者主要从理论层面分析单个联盟向联盟组合发展的演化过程,企业组建联盟组合的动因,联盟组合的特征,联盟组合的价值创造和治理机理等。然而很少有学者从实证角度出发,从战略层面探究联盟组合影响企业绩效的作用机理。本文从权变视角出发,引入企业年龄、高管团队异质性及企业所采取的竞争战略类型作为影响联盟组合配置战略与企业绩效关系的调节变量,探析联盟组合配置战略发生作用的机理。

2 相关研究评述与理论假设

2.1 相关研究评述

国内外有关联盟组合的研究起步较晚,目前学术界也没有对此给出统一的定义。综合各学者的观点,本文认为联盟组合是指以焦点企业为中心,在给定时间段内与其具有直接联盟关系的所有企业的集合[2]。该定义反映了联盟组合的结构会随时间变化的特点。

有关联盟组合与企业绩效关系的研究,以往学者主要从社会网络理论的关系视角和结构视角就联盟组合的规模、联盟组合的关系强度和结构特征、多样性等进行了探讨。然而学者们过多地从微观层面关注联盟组合对企业绩效的影响,却忽略了从战略层面研究企业组建联盟组合的战略部署如何影响企业绩效。Stuart(2000)等[3]指出与卓越的大企业组建联盟关系是形成高效联盟组合的重要途径,但Lavie (2012)等[4]认为强大的联盟伙伴虽然会给企业带来价值,却也会凭借其强大的议价能力设法占用价值,在对联盟体所产生的价值准租进行分配的环节中,享有绝对的话语权。企业结盟是为了获取并利用联盟网络中的资源来提升自己的绩效,但是当企业的联盟对象凭借其相对较大的贡献程度并且拥有与第三方企业结盟的替代选择而享有比较强势的议价地位时,那么该联盟体会对企业绩效产生消极的影响。Ozcan(2009)等[5]认为企业可以通过战略性地调整联盟组合的配置状况而改变其在联盟网络中的位置,使其向有利的中心位置靠近。因为根据Uzzi (2013)的观点,占据联盟网络中心位置的企业能够有效地获取或控制网络成员所汇集的资源、信息,由此扩宽了其在该网络内外与其他企业组建联盟关系的范围[6]。因此本文认为企业在组建联盟组合的过程中应进行长远规划,战略性地对联盟组合进行配置,提高资源利用率及联盟成功的几率。

Hoffmann (2007)[7]把联盟组合配置战略分为适应型、塑造型和稳定型三种,McGil(2009)[8]则认为可以分为集中型、对冲型、能力型、联合型。而本文基于March (1991)提出的探索式-利用式研究框架将其划分为探索式的联盟组合配置战略与利用式的联盟组合配置战略[9]。

2.2 理论假设

(1)探索式-利用式的联盟组合配置战略与企业绩效

探索式的行为强调企业发起行动去挖掘创新及寻找未来的替代选择,寻求做事的新方法和新方式;而利用式的行为强调企业通过减少当前战略、竞争能力、技术手段、运营流程等活动的效率和效用的变动性,充分运用现有知识来提高企业绩效。Koza(2000)等[10]提出以探索和开发新技术为目的的研发联盟或技术创新联盟具有探索式行为的特征,而以提高当前交易的效率和资源利用率为主要目的的特许经营联盟、营销联盟等具有利用式行为的特征。Beckman (2004)等[11]认为探索式联盟是指企业不断与新伙伴结盟扩充自身知识储备,利用式联盟是指企业重复地与过去的伙伴结盟强化现有知识储备。本文认为在企业所组建的联盟组合中,如果探索式联盟的比例较高,那么称该企业的联盟组合配置战略是以探索式为导向的,反之则以利用式为导向。

学者们就哪一种行为能给企业带来较高的绩效往往争论不休。一方面,组建探索式联盟需要企业探索新机会以发现并吸收异质于当前企业所拥有的知识、技术和能力,开创新资源及竞争优势以适应外部环境。另一方面,组建利用式联盟要求企业不断强化当前的联盟关系,并对熟悉领域的知识和技术进行精炼。然而企业受到资源稀缺性、战略导向及外部环境的限制,需要根据自己的偏好对不同的联盟活动分配资源,这两种行为有一定的排斥性,同时运用两种战略不如集中使用一种战略。Rothaermel(2004)等[12]认为相对于探索式联盟而言,利用式联盟更易组建和维护、其绩效成果更易估计并且风险较小,而探索式联盟往往涉及不断试验、寻找新的替代选择,其结果往往是不易估计的并且长期才会收到效果。探索式联盟有可能带来较高的回报,但同时也会伴随较高的失败率而使企业陷入“失败陷阱”,而利用式联盟则能带来相对稳定的绩效。因此,本文提出:

H1:短期内探索式的联盟组合配置战略对企业绩效有负向的影响

(2)企业年龄对联盟组合配置战略与企业绩效关系的调节效应

企业年龄是企业资源储备积累程度的重要指示器,年轻企业的市场规模较小、地位较低,由于缺乏与资源供给者的紧密联系,相对于较为成熟的企业而言,企业的资源和能力都很有限。有限的内部资源促使其渴望与其他企业合作以接触到有关财务、市场、分销能力等互补性资源或提高市场合法程度、提升企业形象和信誉,组建利用式联盟更有助于他们有效地运用现有的资源和能力。然而随着企业日趋成熟,重复性的利用式行为虽可以提升企业实力,却也会使企业出现组织僵化和核心能力刚性等现象。诸如此类的组织惯性会限制企业吸收新事物,跨越企业边界探索新知识的能力。此时组建利用式联盟不能给成熟企业带来新的学习机会,而探索式联盟有助于企业进化思想、开发新产品、改善企业运营方式、扩充其技术储备、开辟新的发展道路。本文认为年轻企业受益于组建利用式联盟比例较高的联盟组合,而成熟企业受益于组建探索式联盟比例较高的联盟组合,由此,本文提出:

H2:企业年龄正向地调节探索式的联盟组合配置战略与企业绩效之间的关系

(3)竞争战略类型对联盟组合配置战略与企业绩效关系的调节效应

低成本战略强调效率和相对于竞争对手的低成本,实施低成本战略的企业可以凭借低成本实现规模经济或改善价值链活动从而提升企业绩效。差异化战略强调价值创造,企业凭借其独特的品牌特色或技术特点获取竞争优势。组建利用式联盟是企业最大化现有资源和能力的价值的重要方式,利用式联盟对企业绩效的影响是积极的、短期的、可预计的。组建探索式联盟是企业开拓视野、另辟蹊径发展核心竞争力的必经之路,但探索式联盟对企业绩效的影响是不确定的,长期的、很难预计而往往是消极的。实施低成本战略的企业重视联盟活动的低成本和效率,那么则需要减少探索式活动所需的高昂的开销和试验费用。相反,差异化战略追求有别于竞争对手的独树一帜的产品和服务,企业持续性地探索新技术和新机会需要采用差异化战略,同时差异化战略要求企业对风云变幻的市场保持高度敏感,寻求新的替代选择来满足不断变化的需求。因此,本研究认为利用式的联盟组合配置战略与低成本战略之间有更好的匹配性,而采用差异化战略的企业更看重实施探索式的联盟组合配置战略所带来的价值。由此,本文提出:

:差异化战略正向地调节探索式的联盟组合配置战略与企业绩效之间的关系

H3b:低成本战略正向地调节利用式的联盟组合配置战略与企业绩效之间的关系

(4)高管团队异质性对联盟组合配置战略与企业绩效关系的调节效应

高管团队异质性是指高管团队成员在性别、年龄、种族、专业知识和价值观等个人特征方面的分布情况。本文把高管团队异质性分为年龄异质性、性别异质性、教育背景异质性这三类。高层梯队理论认为高管团队特征会影响企业的战略选择。高管团队主要由CEO和其他一些负责企业长远发展、制定企业战略、把握企日常运营的一些关键职业经理人组成,那么作为战略的制定者、参与者和实施者,战略的实施效果往往与高管团队的特征是密不可分的。高管团队的特征与联盟组合配置战略的匹配性可以使企业更好地运用企业战略,使战略行为付诸实践。

年龄异质性使高管成员具有不同的时代背景,对某一新事物往往会产生不同的看法,更能碰撞出思想的火花。有研究指出常与拥有不同经验和知识的人交流之会提高工作效率。杨林等[13]研究指出高年龄异质性使企业趋向于采用更加激进的创业战略,这正好契合了探索式联盟所要求的企业打破僵化的特征。由此,本文提出:

H4a:高管团队的年龄异质性正向地调节探索式的联盟组合配置战略与企业绩效之间的关系

心理学方面的研究表明男性和女性在战略决策的过程中有不同的风险偏好并体现不同的领导风格。男性高管对探索式行为表现出更强的风险偏好,行为表现比女性更加自信,并且他们对自身行为结果的预期往往不完全取决于市场的实际信息。很多研究报告指出中国的高管团队中男性占有很大的比例,即男性比例越高,高管团队的性别异质性越低。在组建探索式联盟的过程中,较低的性别异质性有可能使企业陷入探索式行为的“能力陷阱”,在探索式行为失败后仍然会强化这种行为,使企业承受较高的风险。女性加入高管团队可以增加团队的多样性,促进技术创新并满足客户多样化的需求,有助于团队发现新的发展机会却又可以抑制男性高管的过度投资行为。由此,本文提出:

H4b:高管团队的性别异质性正向地调节探索式的联盟组合配置战略与企业绩效之间的关系

教育背景异质性指的是高管团队学历水平的分布情况。较高的学历水平代体现了高管团队较高的知识储备量和学习能力,使团队对复杂问题有较强的分析能力。近年来,高管团队学历有上升的趋势,却仍然参差不齐。Van等[14]指出教育背景异质性越高,团队内部越容易产生冲突。探索式联盟以追求创新的研发联盟或技术创新联盟为主,较高的教育背景异质性会使团队成员对战略制定、战略目标和战略计划的意见不一致。且学历水平整体较高的高管团队,倾向于采取产品创新策略提升公司绩效。由此,本文提出:

H4c:高管团队的教育背景异质性负向地调节探索式的联盟组合配置战略与企业绩效之间的关系

综上所述,本研究的概念模型如图1所示。

3 变量描述与数据来源

3.1 样本数据来源

本文选取中国医药生物制品上市企业为研究样本。该行业发展迅速、行业内企业规模大小不一且企业结盟现象屡见不鲜。此外,新药的成功推广需要经历研发、申报专利、临床检验、市场推广等复杂过程,企业希望与高校或其他企业组建探索式联盟研发新技术,同时也希望与其他企业组建利用式联盟把新药推向市场。总而言之,该行业的特征契合本研究的主题。本文选取的研究样本时间为2006～2013年,并剔除了变量数据缺失和ST、*ST的上市公司,最后得到数据样本2377个。数据来源于国泰安数据库与各大财经网站,如东方财富网、巨潮网等。

3.2 变量的测量

(1)因变量:企业绩效

本文采用ROA衡量企业绩效,它是反映企业资产综合利用效果的核心指标,是衡量企业盈利能力的重要指标。

(2)自变量:联盟组合配置战略

本文以企业的专用性资产投资强度作为区分其联盟组合配置战略的变量。专用性资产是企业在组建联盟的过程中不可或缺的资产,企业在联盟内部进行专用性资产投资表明了其对联盟的重视程度和长期的合作愿望,向合作伙伴发出可置信承诺的信号,有助于提高信任程度,建立关系资本从而产生关系性租金。但与此同时,专用性资产的投入也会引发机会主义行为和逆向选择等问题,即联盟伙伴为了自身利益采取欺瞒、敲竹杠等行为。尤其当联盟内部只存在单边专用性资产投入时,投入方为了防范合作企业的机会主义行为便会抑制自己的最优专用性资产投入水平。探索式联盟更倾向于一种长期的合作,或不断尝试与其他企业建立新的联盟关系,合作双方为了研发新技术会相应地投入物质专用性资产和人力专用性资产,联盟内部存在双边专用性资产投入行为。而利用式联盟意图利用当前企业的战略联盟网络环境对当前的活动进行精炼和改善,联盟伙伴间会不断地产生博弈行为,此外利用式联盟体现出一种非对称性战略联盟的特征,即合作企业的实力不相当,那么联盟内部往往会只存在单边专用性资产投入行为。因此,本文认为如果企业的专用性资产投资强度较大,该企业采用的是探索式的联盟组合配置战略,反之认为该企业采用的是利用式的联盟组合配置战略。

对于专用性资产的测量,本文采用的是固定资产比重、销售费用比率、无形资产比重这三个指标,并使用欧几里德距离平方根计算专用性资产投资强弱程度。即:

其中,EOIit数值越高,表示企业采用的是探索式的联盟组合配置战略,反之,EOIit数值越低,表明企业采用的是利用式的联盟组合配置战略。其中,xit表示第i家企业第t年的固定资产比重,yit表示第i家企业第t年的销售费用比重,zit表示第i家企业第t年的无形资产比重。

(3)调节变量:企业年龄、差异化战略、低成本战略、高管团队异质性

企业年龄指的是企业成立时间到样本观测的时间差。

差异化战略采用的是营业毛利率和期间费用率来衡量,低成本战略采用的是固定资产周转率和总资产周转率来衡量,同样运用欧几里德距离平方根计算企业采用的差异化战略和低成本战略的强弱程度。

本文采用标准差系数法测量高管团队的年龄异质性,即标准差和方差的比值,标准差系数越高表明年龄异质性越高。使用Herfindal-Hirschinan系数测量高管团队的性别、教育背景,职业背景异质性。计算公式如下:

pijt指的是j企业第t年高管团队中第i类成员所占的百分比。教育背景依据高管成员的学历水平主要分为博士研究生、硕士研究生、本科、EMBA、大专及其他这五类。职业背景依据高管过往从事的职务主要分为生产制造与采购、技术研发、人力、财务会计、金融投资、市场营销与业务拓展、法律、政府、管理及其他这几类。H的值越高,代表异质性越高。

(4)控制变量

本文选取高管规模、公司规模、企业成长率、经营现金流量比、流动比率为控制变量。其中,企业规模用企业资产总额的自然对数来度量(以干元为单位),高管规模用企业高管数量的自然对数来度量,企业成长率=本年营业收入/上年营业收入一1,经营现金流量比=经营活动现金净流量/现金净流量总额,流动比率=流动资产/流动负债。

4 实证分析

本文运用SPSS软件采用层次回归分析的方法来检验调节效应的显著性,具体步骤如下:首先对自变量和调节变量的相关数据进行标准化处理;其次生成自变量和调节变量的交互作用项;在模型中第一步先引入控制变量,第二步引入自变量和调节变量,第三步引入自变量和调节变量的交互作用项,通过观察交互作用项的回归系数与新增解释量ΔR2来判断调节效应的显著性与否。具体模型如下:

DV为因变量企业绩效;CONVi为控制变量,i=1,2,3,4,INDV为自变量专用性资产投资强度;MDVj为调节变量,j=1,2,3,本文依次检验了企业年龄、竞争战略类型、高管团队异质性这三类变量的调节效应;ε为随机扰动项。

4.1 描述统计分析

表1为变量的描述性统计,表2为变量的相关系数矩阵。从表1可以看出,我国医药生物制品行业的企业规模大小不一,相差较大,公司规模的标准差高达1.932。企业成长率分布较为均衡,标准差只为0.356。相对于年龄异质性和性别异质性而言,该行业的高管团队的教育背景异质性和职业背景异质性较高。由表2可以看出,除高管团队职业背景异质性外,调节变量均与绩效有一定关系。自变量和调节变量间的相关系数较小,另经统计结果分析,各变量的方差膨胀因子(VIF)最大仅为1.648,远小于10,条件指数数值均小于30。这表明本研究的变量之间不存在多重共线性问题。

4.2 多变量回归检验

(1)企业年龄对联盟组合配置战略与企业绩效关系的调节效应

从表3可以看出,各变量的回归系数均通过了显著性检验,且专用性资产投资强度对企业绩效的回归系数为负(p<0.001),假设H1得证。专用性资产投资强度和企业年龄的交互项对企业绩效的回归系数为正(p<0.001),且ΔR2的值为0.009,并通过了p<0.001的显著性检验,假设H2得证。结果表明,年轻企业受益于利用式的联盟组合配置战略,成熟企业受益于探索式的联盟组合配置战略。

注:**为5%水平下显著,*为10%水平下显著(双尾检验)。1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14分别指的是企业绩效、公司规模、高管规模、企业成长率、经营现金流量比、流动比率、专用性资产投资强度、企业年龄、低成本战略、差异化战略、年龄异质性、性别异质性、教育背景异质性、职业背景异质性。

(2)竞争战略类型对联盟组合配置战略与企业绩效关系的调节效应

从表4可以看出,低成本战略和差异化战略显示不同的调节作用,专用性资产投资强度和低成本战略的交互项系数为-0.064(p<0.001),而专用性资产投资强度和差异化战略的交互项系数为0.077(p<0.001),且ΔR2为0.011,并通过了p<0.001的显著性检验,假设H3a,H3b得证。结果表明差异化战略与探索式的联盟组合配置战略相匹配更有助于提升企业绩效,而低成本战略与利用式的联盟组合配置战略相匹配更有助于提升企业绩效。

注:*为5%水平下显著,**为1%水平下显著,***为0.100%水平下显著。

注:*为5%水平下显著,**为1%水平下显著,***为0.100%水平下显著。

(3)高管团队异质性对联盟组合配置战略与企业绩效关系的调节效应

从表5可以看出,高管团队的年龄、性别、教育背景异质性显示不同的调节作用。专用性资产投资强度和年龄异质性的交互项系数为0.137(p<0.001),专用性资产投资强度和性别异质性的交互项系数为0.146(p<0.001),专用性资产投资强度和教育背景异质性的交互项系数为-0.074(p<0.001)且ΔR2为0.042,并通过了p<0.001的显著性检验,假设H4a,H4b,H4c得证。

注:*为5%水平下显著,**为10%水平下显著,***为0.100%水平下显著。

5 结论与启示

本文运用March提出的利用式-探索式研究框架进行了实证研究,认为企业在发展其联盟组合的过程中需要采取利用式的联盟组合配置战略或者探索式的联盟组合配置战略。实证结果表明:虽然在短期内,利用式的联盟组合配置战略更够给企业带来较高的绩效,但两种联盟组合配置战略的实施效果还受到企业年龄、企业采取的竞争战略类型、企业的高管团队异质性程度的影响。其中,企业年龄、差异化战略、高管团队的年龄异质性、高管团队的性别异质性正向地调节探索式的联盟组合配置战略与企业绩效之间的关系;低成本战略、高管团队的教育背景异质性正向地调节利用式的联盟组合配置战略与企业绩效之间的关系。这说明年轻企业受益于利用式的联盟组合配置战略,而成熟企业受益于探索式的的联盟组合配置战略,随着企业年龄的增长,企业需要组建新的联盟关系或者与其他企业组建探索式联盟进行合作创新;采用差异化战略的企业应该积极地组建更高比例的探索式联盟,而采用低成本战略的企业应该以组建利用式联盟为主,战略行为的匹配性也会影响企业的绩效,企业在发展的过程中不只采用一种战略,企业还应弄清战略间的关系;高管团队的特征也会影响联盟组合配置战略的实施效果,但其不同维度的异质性也会显示出不同的作用,较高的年龄、性别异质性有助于探索式的联盟组合配置战略的实施,而较高的教育背景异质性不利于探索式的联盟组合配置战略的实施。企业应根据自身发展方向有意识地吸纳各种人才,分析高管团队的特点对战略实施的作用。

品牌组合战略论文 第10篇

1 徐工集团品牌发展策略

徐工品牌自1989年创立, 仅用了不到20年的时间就发展成为国内家喻户晓著名品牌。近期徐工的发展战略是“专注土方机械、筑路机械产业, 实施产品、服务差异化和成本领先战略, 依托国内国际两大市场, 三机 (压路机、装载机、挖掘机) 做大, 两高 (摊铺机、拌和机) 做强, 两核 (箱桥、驾驶室) 做专, 把徐工科技全力打造成具有持续竞争力的国际知名企业。事实上, 徐工在这20年的实际运作过程中, 确实成功的实现了各阶段目标。品牌生命周期理论所指出:品牌如同它所代表产品一样拥有生命周期, 即导入期、知晓期、知名期、维护和完善期和退出期五个阶段时期。在不同的生命周期阶段须要运用不同的品牌宣传策略指导企业的品牌营销实践。下面将分别对叙工集团在这三个阶段所采用的品牌营销策略进行分析。

1.1 品牌导入期营销策略分析

直到20世纪90年代初, 伴随着国内经济体制的转变和国企改革的深入, 国内工程机械制造企业开始逐渐认识到品牌在市场竞争中能够带来的巨大杠杆作用, 并开始了一系列旨在提高品牌知名度、提高产品销售量和市场占有率的品牌推广尝试。徐工集团就是在这种背景下走出了品牌建设的第一步, 它主要包括:使用统一标志标识产品、投放媒体广告、提高产品质量等具体措施。依据其品牌策略实施的时间顺序可以将整个导入期划分为如下几个阶段: (1) 车体涂装广告阶段。在集团组建初期, 为了改变旗下子公司各自为战的经营状态, 使客户明确识别产品的品牌而不再与以前的生产商名称相混淆, 徐工主要采用以产品车体和主要部件作为展示平台进行品牌宣传的方式。即在产品的主要部件和外壳上统一涂装印刷“徐工集团制造”或“徐州工程机械集团公司制造”等字样。这个看似简单的做法, 在那个工程机械“只有型号, 没有品牌”的时代事实上则是非常先进的方式。 (2) 室外广告阶段。1991年徐工集团开始进入室外广告推广阶段, 选择南京、徐州等省内城市的火车站和长途客运站外的室外广告牌为主要广告媒体, 目标受众是那些经常外出的企业采购人员。虽然这一措施基本上体现了以实现战术性目标为主, 辅以战略性目标的品牌导入期的广告促销策略, 但后来的事实证明, 室外广告并没有收到理想的效果, 主要的原因是: (1) 室外广告牌所传递的产品信息不足, 无法促使潜在客户做出购买决策。 (2) 广告的目标受众并非购买决策圈成员。由于工程机械一般会被购买者视为高价值固定资产或长期投资, 所以一般不会由采购人员做出购买决策。 (3) 专业杂志广告阶段。该阶段的品牌推广收到了较好的效果, 在广告中多次出现的LET23型多功能装载机等多个产品被评为“江苏省名牌产品”, 各系列产品销售量也迅速攀升到行业领先水平。此后徐工对其开发的双钢轮震动式压路机和50吨级随车起重机等处于国内领先水平产品均使用此种广告方式, 并同样取得了不错的效果。但在一些问题上徐工也存在不足, 这些问题是:该时期内徐工集团基本上处于“国企改革探索阶段”, 无法将注意力真正转移到品牌建设上去。另外, 作为国家定点工程机械供应商, 徐工集团长期拥有计划内的政府采购和“军供”生产订单, 完全不必在产品销售上发愁, 企业管理者主要以生产观念来管理企业。相对于品牌来说, 他们更加关心产品能否以适当的成本、产量和质量生产出来。因此也不可能从战略上全面考虑品牌建设问题的。

1.2 品牌知晓期营销策略分析

1993年以后国内经济环境发生了一系列变化:一方面, 国家逐步减少在工程机械领域的干预程度, 将调节权交给市场。另一方面, 政府开始探索公有制的多种实现形式, 并进一步深化国企改革。特别是邓小平同志南巡讲话发表以后, 国企改革向着“经营权”同“所有权”分离、政企分开、国有资产向关键经济领域集中等方向逐步深化。 (1) 粗放式宣传阶段。1992年底徐工集团的领导层做出了一个令广告专业人士大为不解的决定, 集团在中央电视台黄金时段推出以宣传徐工品牌为目的的战略性广告。广告采用旨在宣传企业名称的广告语:“徐工徐工祝您成功!”。同时徐工配合其他的广告形式, 对其品牌进行高强度宣传。成功的品牌背面一定有成功的广告宣传在支撑, 而一个违背常例的广告何以成功呢?原因如下: (1) 该广告不是针对具体产品的战术性宣传, 而是从战略高度出发, 以增强品牌知名度为诉求目标, 最大限度的降低了广告的功利性。 (2) 打破成规, 利用工程机械企业一般不选择大众媒体作为广告宣传平台的空当。率先成为该行业内的知名企业。另外, 利用央视的高覆盖率和“先入为主”的规律, 徐工建立起同类型企业难以超越的品牌知晓度水平, 从而成为目标客户的首选品牌。 (2) 与CI系统相结合的品牌宣传阶段。1995年徐工集团成功导入企业形象识别系统 (CIS) 。作为国内较早的CI系统, 徐工参考借鉴了许多国外同类企业的做法, 在实践中将CI建设与企业运营流程的改造相结合, 更多的从提高产品品质和品牌力量出发, 为创造“高质量、高技术含量”的品牌形象奠定基础。企业形象识别系统内包括:理念识别、行为识别、视觉识别等三个子系统。它以创建企业的统一文化理念、管理活动和品牌识别为目标, 从而实现品牌宣传的低成本和统一性。 (3) 以ISO认证提高品牌美誉度阶段。徐工集团下属主要制造企业从1994年开始启动ISO质量认证计划, 到2001年为止, 其下属所有制造型企业均以通过ISO9000系列质量认证标准。另外, 徐工重型公司、徐工特工公司等徐工核心企业还通过了美国安全监测实验室认证、欧洲CE认证等国际权威认证体系认证。这些举措有效的提高了“XCMG”品牌的美誉度, 并在目标客户心目中建立了徐工品牌的良好品质形象。

1.3 品牌知名期与维护和完善期营销策略分析

1996年8月徐工集团下属徐工科技股份有限公司在深市A股成功上市, 募集资金约1.3亿元人民币, 标志着徐工集团进入品牌知名期与维护和完善期。有鉴于此, 徐工集团在1999年底提出以在未来十年内, 脱离国内严重同质化的品牌形象, 将“XCMG”品牌建设成为国际级品牌为目标的品牌工程计划, 它包括: (1) 引入零缺陷制造思想, 在提高质量的同时降低产品生产成本, 进一步追赶国际先进水平的单工产量指标和质量指标, 建立质量就是品牌的意识。 (2) 创建开放式的企业文化, 在中基层员工中培养注重合作的、国际化的理念模式, 培育一批优秀的一线工作者和具有思维前瞻性的本土科研人员。

2 徐工集团品牌战略得失分析

2.1 徐工品牌战略定位得失分析

目前工程机械类产品的品牌战略定位基本上分为三种: (1) 定位于高端用户群, 代表国际领先的品质表现、技术支持、售后服务。此类品牌战略定位主要由美国卡特比勒、日本小松机械、德国利渤海尔等13家大型国际跨国公司所采用, 据2004年的数据显示13家主要跨国企业占有全球市场份额72%, 国际市场基本已经形成稳定的寡头垄断格局。 (2) 定位于低端用户群, 代表基本性能、低价格、基础配置。该种品牌战略定位主要被国内刚刚起步的中小型民营企业所采用, 由于目前的国内存在用户技术需求普遍不高、产品同质化严重、市场还不成熟等问题, 因此采用这一战略定位可以有效的在市场中取得一席之地。 (3) 定位于中档用户群, 代表合理的性能价格比、传统而稳定的性能表现。

2.2 徐工集团品牌战略实施效果得失分析

据2002年的资料显示我国出口筑路用机械654万台, 平均每台1.06万美元, 同年我国进口137.5万台, 平均每台10.23万美元, 仅单价即相差10倍多, 而且有相当一部分产品采用贴牌生产方式。由此可见国内工程机械品牌仍处于国际市场补缺者地位。品牌的影响力和价值最终来源于品牌的科技力、形象力、营销力, 如果在这些方面有所提高, 将从根本上增加品牌的内在价值。实施品牌战略后, 徐工品牌在这三个方面都取得了较大的发展和改进, 有效的提高了品牌的影响力。具体如下: (1) 科技力方面:徐工集团从技术管理、技术标准和产品配套入手, 对于常规多发故障进行逐一排查, 在国内相关配套技术还未成熟的情况下, 尽量采用了进口配件和关键成套设备。如:发动机部分、液压元件、密封件等。而且在自主研发能力方面取得了一定的突破。有效提高了其产品在国内外市场品牌高科技形象。 (2) 形象力方面:徐工在2000年以后相继通过欧盟CE认证、美国安全认证、SA8000国际劳工认证等国际级资质, 确保了进出口通道的通畅。其生产的大部分产品实现了全球化采购和销售。初步建立了品牌高品质形象。 (3) 营销力方面:在国内国际贸易中积极采用本地化的区域代理商, 使徐工集团能够及时掌握市场变化, 并实现了售后服务的低成本化。

对于任何一个企业来说, 品牌定位至关重要, 在品牌面向市场前, 就要确定好自己的定位。徐工集团在此方面做的非常成功。

参考文献

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