OEM采购管理模式

OEM采购管理模式（精选8篇）

OEM采购管理模式 第1篇

OEM模式下的采购管理

——JS制药保健品分公司采购策略浅探

杜维天

摘要：本文结合JS制药公司保健品分公司的采购现状，论述了采购管理环节的重要性，针对OEM模式分析了企业所面临的采购难题，提出了协作化采购、IT技术和准时采购等采购策略以改善目前的采购管理。

OEM就是委托生产，实际上是一种“代工生产”的方式，OEM正是经济全球化带来的国际产业分工的必然结果。由于适应了很多行业的产业结构特点，因而极度盛行。OEM生产模式在中国经济发展中有着不可替代的地位和作用。据海关统计，2008年外贸达25616.3亿美元，其中出口14285.5亿美元，所出口的商品近一半是加工贸易。也就是说近50%的商品是 “贴牌生产”的方式。

JS公司自2007年开始推行保健品OEM战略，2008年成立保健品分公司，业务发展迅猛。为配合OEM运作，2008年开始使用ERP软件管理。JS公司借助OEM模式带来了飞跃性的发展，但一些发展过程中的难题也必然的到来。大量不同档次的客户，大量不同规格的产品，过于频繁的订单造成了研发、采购、质量和生产上的很大困扰。

尤其是采购环节，数百种规格的产品到了采购环节被分解成数千种原辅料和包材，尤其是在营养保健品行业，在产品质量上又有相当严格的要求，如何能准确及时保质保量的交货，成了采购人员的重大问题；如何使采购环节保证生产正常运营，如何做到使成千上万种物料的帐务相符、库存减少、资金占用减少、同时避免物料积压或短缺，如何快速有效地满足营养保健品市场需求并实现低成本的运营，这些都是保健品分公司供应链管理所面临的问题。而几乎所有的OEM工厂都会面临这些问题，如何转变传统的采购观念，建立起现代企业的采购理念，是很多企业目下的当务之急。下面结合保健品分公司的具体情况对OEM模式下的采购管理作一下探讨。

一、采购管理环节的重要性

在保健品分公司，采购作业管理和生产作业控制并列，同属于计划的执行层，是物料管理的一项重要内容。运行生产计划的结果，一方面是生成“计划的加工单”，另一方面就是生成“建议的采购单”。在信息化管理的模式下，我们要考虑采购作业重点的变化，用什么思想来指导采购作业，才能使ERP系统见到效益。

1．采购是供应链流程的重要环节

制造业不能是“无米之炊”，它的一个特点就是必须首先购进原材料才能进行加工。对营养保健品来讲，还必须首先购进原辅料和包装材料才能进行生产。加工单之所以可行，在很大程度上还得靠采购供应来保证，两者之间有着决然不可分割的关系。

尤其是OEM模式，客户对成品交货期要求相当紧张，事实是保健品分公司的很多订单都是以快速交货的承诺拿下来的。而从供应链管理的角度来看，由于采购周期一般比较长，不确定因素较多，供应商毕竟不是企业自身，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，很可能形成供需链的薄弱环节，影响整个供需链的竞争力。

2．采购质量是关键

营养保健品产品的质量，在研发工艺不出现差错的前提下，首先决定于采购物料的质量。一片果味VC的口味不好，人们首先指责的是VC的品牌，而不会想到这种产品的香精是哪一家生产的。在加工过程中，一张铝箔出现沙眼气孔，会造成大量工时浪费。一种原料很快染菌变质，会使产品报废。ISO 9000把采购质量放在极其重要的位置，提出一系列质量保证措施的要求，说明采购作业是把好产品质量的第一关。

3．采购成本的是采购管理的主要内容

在产品成本中，原材料、包材占的比重最大，对制造业来讲，视行业而异，约占产品成本的50—90％，多数在60～70％左右。因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购作业管理的目标就是用较低的采购成本，较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。

材料费和库存值对销售利润率和资本收益率的影响很大。根据美国杜邦公司首先提出来的分析（通称“杜邦ROI模型”）。材料费和库存值分别降低5％，但是，由此却使销售利润率提高29％，资本收益率提高30％。

采购供应不是一个独立的作业，对外，它要所有相关的供应商保持联系；对内，它同产品研发、制造、营销、财务又有着极为密切的关系。

二、OEM模式下的采购特点和现代企业面临的采购难题

（一）OEM模式下的采购特点

结合保健品分公司总结出OEM模式下的采购特点如下：

1、小批量多批次的采购特点：大多数OEM工厂都存在这种现象，在保健品分公司尤为明显。由于营养保健品市场多变，产品更新快，品种繁杂，业务人员接到的订单也大都表现为小而频繁。尤其是国内市场，客户档次不同，由于客户对市场缺乏预期，所以不敢作出中长期计划，客户一般是接到准确的订单再下单给代加工工厂，订单分解到采购订单就呈现出小批量多批次的采购特点。

2、交货期短：由于客户多是短期计划，所以交货期通常都很短。

3、质量要求差异大：即使同一个产品，每个客户的要求也是不同的，不方便进行规模化采购。

4、很难做库存：由于产品会有更新、客户也可能有更替，不通用的物料部方便设置库存，否则会造成呆料，过多的呆料给仓储部门带来很大的库存压力。

5、物料品种多：营养保健品行业的品种繁多，很多物料不通用，目前保健品分公司已经有数千种原辅料和包材，给管理带来了很大麻烦。

6、供应商多而杂，管理困难：过多的物料造成过多的供应商，良莠不齐，带来产品质量投诉不断。

7、因采购精力分散，采购价格很难降低，从而给客户的报价高导致很难拿到优质的订单，影响企业利润和公司发展。

（二）现代企业所面临的采购难题

以上特点也是现代企业共同面临的现状，它们给采购环节带来了如下难题——

1、如何满足越来越紧张的交货期？对采购员来说首先要做的是把物料买进来，满足生产和销售的需求。这对OEM客户来说也是最紧迫的事。

2、如何满足越来越高的质量要求？物料不仅要买进来，还要买对，质量问题首先影响的是交货期，这对加工厂来说也关乎信誉。

3、如何加强供应商的监管？

4、如何更多的降低采购成本？利润是企业永恒的追求，降低采购成本也是采购环节永恒的任务。

5、如何改善采购流程、完善采购机制，促使采购管理观念的转变？

专业化生产和企业之间的协作模式对采购管理提出了更高的要求。供应厂商技术的发展和质量的提高，直接影响企业产品的竞争力。采购管理的重要性日益突出。ERP的采购管理系统，虽然能为管理提供较多的信息，但真正做好采购管理工作，做出正确的判断和决策，关键还是改变人们在采购作业上一套陈旧的观念和作法，改革管理机制。

三、关于新采购策略的探讨

传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式和策略，以下就此

作出一些浅显的探讨——

（一）、协作化采购。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协作的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协作的作用将越发明显，包括：

1、企业内部协作化

企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协作配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协作采购模式是必须的和基本的。

2、企业与外部的协作化

采购不仅需要企业内部的协作，更需要与外部的协作，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。

与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采购绩效领先的公司更注重建立与供应商的关系，从长期及帮助供应商成长角度去减低成本。采购绩效领先者，渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，着重与供应商建立长期伙伴关系是现代采购模式的一个发展方向。

例如在克莱斯勒，已经放弃了与供应商的对立态度，不再强硬要求对方削价。它取消了许多供应商的相互竞价规格的规定。现在，它帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件。事实上，当供应商找到降低成本的新途径时，克莱斯勒会与之共享其成。供应商也可能因此得到长期合同。

有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。

(二)运用IT技术为采购管理环节解决问题

有效利用协作采购模式解决企业管理中的采购问题，必须依赖于强有力的技术手段。IT技术与先进管理模式（特别是ERP）的结合有效解决了采购问题。据统计，IT技术的应用通常能够获得5％～40％的总节约，而典型的成本下降范围是15%～20％。

对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。保健品分公司使用ERP管理已经一年，ERP管理为OEM模式的运作解决了很多难题，但目前主要是数据和信息的统计、分解和传递，关于数据分析或根据由公司领导针对信息作出管理策略则需要ERP管理人员对软件作出进一步的开发。

（三）设置流畅的采购流程和合理的组织结构

采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑，这种组织结构应是扁平化的，并支持先进的采购模式，如集中采购、分布式采购等。

（四）准时化采购

1、准时采购（JIT采购法）的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同。

供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。

如果实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化，在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。针对JS保健品分工公司的OEM特点，这种采购模式是可以借鉴的。

2、准时采购在保健品分公司的可行性

准时采购虽不可照搬到保健品分公司，但某些理念却可以借鉴到当下的采购管理中——

（1）准时采购对供应商提出相当高的要求，但是降低供应商数量可以解决目前供应商过多的难题，方便对供应商的控制和监管。

（2）小批量采购可以解决保健品分公司目前严重的库存压力，虽然提升了采购成本但是降低了库存成本，根据效益背反理论是可行的。

(3)零存货是JIT的最高目标,但保健品分公司不能绝对没有库存。一些常用物料仍需设置安全库存和经济订货批量，另一些非常用物料可以根据订单量采购。

JIT虽然是针对企业内部的一种管理模式，但是作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。

OEM采购管理模式 第2篇

一、目的：为保证OME产品的生产过程，特制定本制度。

二、适用于OEM采购、生产部的相关管理。

三、内容：

（一）原辅材料管理：

A、采购：

1、每批生产前，应该对库存材料，按订单计算所需。采购物品，包括名称、数量、规格、生产商、到货时间等等，上报生产经理。

2、生产部经理填写《申购单》交采购。

3、采购与供应商确定金额及到货时间，并通知财务和OEM的驻厂人员。

4、OEM驻厂人员根据到货时间与工厂确定生产时间跟生产计划。

5、采购的物品到厂后，驻厂人员应进行验收，如遇到产品有明显损坏等问题的应及时与采购联系沟通。

6、验收合格的产品，根据财务要求办理入库手续。

7、首次采购的要索取厂商的营业执照、生产许可证等，由采购负责索证及保管。

8、每批产品必须索取出厂检验报告，由OEM驻厂人员保管，每月底将出入库一起发至公司财务。

B、出入库手续：

1、出入库时，必须检验，如遇有损坏的不得投入生产。

2、办理出入库时必须有OEM工厂的经手人签字后方可有效。

3、生产过程中发现有问题的原材料，应中止使用，上报给生产部经理视情况处理。

4、生产结束后，应将未使用完的物料，确定数量后办理退货手续。

5、所有原材料按先进先出，先零后整的原则出入库。

6、暂时借入、借出的物料应办理相关出入库手续，并注明借出、借入方，经首人等。

（二）生产过程：

1、生产过程中，OEM驻厂人员应和IPQC对各个生产环节进行巡视，发现不符合要求的要及时纠正，并填写记录表。

2、生产过程的关键工序应着重检查。A、SMT应尽量避免虚焊、假焊的情况。

B、模组组装的过程中，该锁紧螺丝的部位一定要锁紧，切记不要忘了锁螺丝。C、路灯成品电性测试过程中，一定要保证整灯的色温一致，并且输入电压、电流以及功率在规定的范围内。

3、贴标、装箱：

A、贴标位置要准确，破损、错位的商标不要贴。B、符合要求的成品方可装箱。

C、箱体外应注明内装产品及数量，内箱应放相关说明书跟合格证。

(三)成品管理：

1、生产的成品每天要办理出入库手续。

2、成品出货，应以接到公司经审核的订单为准，必须有销售经理、财务人员、生产部经理确认方可有效。

3、如需要调整的应通知相关工作人员，并以实际出库数量、规格办理出库手续。

（四）财务相关要求：

1、所有的出入库等要办理出入库手续，符合财务要求。

2、每天或每批生产结束后要填些报表，并由OEM驻厂人员传真至公司财务，同时生产部应保留一份。

OEM采购管理模式 第3篇

当前，我国正处在经济迅速发展、科学技术突飞猛进的时期，复杂多变的现代社会给我们带来的不仅仅是机遇，更多的是挑战。激烈的市场竞争将我们悄然带入了一个“压力”时代。新生代农民工们承受着来自各方面的压力，致使他们的身心健康遭受严重威胁。

1 压力的相关概念

20世纪早期，Walter Cannon在《生活的压力》一书中，将压力定义为战斗或逃跑反应。紧接着，1936年生理学家汉斯塞里(Selye)将致压因素带来的反应称为一般适应症侯群。Selye定义压力为“身体对于任何加诸于它的要求时，所产生的非特定性反应。”所谓非特定性是指不管导致压力之来源为何，机体皆以相同的形式作出反应。这就意味着，无论我们面对的是良性压力，还是劣性压力，在我们生理技能上的反应是相同的。

在如今这个压力时代，对新生代农民工的压力管理显得尤为重要。事实上，压力管理的目标并不是要消除所有的压力。因为如果我们既没有需要调整的令人愉快的致压因素，也没有那些需要作出回应的令人忧伤的致压因素的话，生活必然变得平淡无奇。因此，我们压力管理的目标应该是在维持生活质量和保持活力的同时，尽量减少压力的消极作用。

2 新生代农民工的压力源分析

2．1工作压力

2．1．1学历要求

伴随1990年的大学扩招，我国国民的受教育程度不断攀升，本科学历不断普及。与此同时，越来越多的企业将学历作为了招聘与晋升的一个重要指标。

武汉作为全国第三大教育基地，培养了大量具有高学历的80、90后人才。相对而言，武汉市新生代农民工其受教育的水平普遍较低。据调查数据显示，中专及以下学历所占的比例高达44.1%。较低的学历水平给新生代农民工的工作造成了较大的阻碍。

2．1．2工作单一化及高强度性

据调查，武汉地区从事代工业的新生代农民工平均每天加班时间超过3小时、且周末频繁加班的超过了10.3%，严重违反了我国《劳动合同法》的相关规定。另外，OEM模式下的新生代农民工从事着简单重复的工作，有38.2%的被调查者认为其缺乏挑战性，26.5%认为工作量极大。单一化及高强度的工作，给新生代农民工带来了巨大的职业压力。

2．1．3职业发展

由于新生代农民工多数从事的是简单机械的工作，而且学历普遍不高，因此他们具有极强的可替代性。大多数企并未对他们进行专业科学的职业发展通道规划，而他们自身也对其规划不足。在调查中，仅2.9%的新生代农民工对自身有明确的职业生涯规划，高达79.4%的人对公司的晋升通道并不了解。

2．2生活压力

2．2．1经济压力

(1)以房价为代表的物价上涨。

近年来，我国商品住房价格上涨较快，成为社会关注的焦点。2010年初以来，国务院和各级地方政府出台了有关财税、信贷、金融、土地供应和住房保障等一系列保持房地产市场健康平稳发展的政策措施。如今，新生代农民工也渴望在大城市有一个属于自己的家，但居高不下的房价使住房成为了生活中的奢侈品。调查数据显示，35.3%的新生代农民工的生活压力主要来源于住房。

与此同时，我国的农产品价格也不断攀升，中国年鉴数据显示，中国的农产品生产价格指数自1952年以来以平均3.4%的速率稳步增长。此外，房租、水电等生活成本也在上升。统计局统计的CPI同比增幅已连续三个月超过3%的红线。

(2)工资水平低。

在调查中，武汉新生代农民工的月收入在1000-2000元之间的占总调查人数的67.6%。年轻的他们为社会贡献着自己的劳动，而收入却仅仅略高于最低工资水平标准(1000元)，与城市的平均收入水平还相去甚远，社会收入分配严重失衡。鉴于此情况，55.9%的新生代农民工对现实工资水平并不满意，渴望得到改善。

2．2．2感情压力

在OEM模式下，新生代农民工从事着重复机械的工作，很少有时间与人接触。他们为了生活得更好而选择远离家乡与亲友，孤独与寂寞充斥着他们的生活。他们渴望在新的城市结识新的朋友，以丰富自己的情感世界。然而，在繁忙的工作中，同事之间普遍情感淡薄，即使同一宿舍的同事，也会由于倒班的缘故而很少接触。

在工作之余，选择与人闲聊作为休闲方式的仅占总调查人数的16.2%;高达29.4%的新生代农民工认为所在公司的人员关系冷淡。冷淡的人际关系，让新生代农民工难以寻求到精神上的沟通对象，致使遇到困难时超过66.2%的人宁愿独自面对与解决，不愿向人倾诉。

2．2．3家庭压力

新生代农民工怀揣心中的梦想，渴望在武汉寻求自己的一片天地，渴望为自己的家庭承担更多的重负，赡养父母的责任让他们承受了较大的家庭压力。

对于已经成家的新生代农民工而言，他们的家庭压力则更大。他们不仅需要保证子女获得良好的物质保障，还需要为子女提供较高水平的教育环境与成长平台。

2．2．4社会环境的不确定性

环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，还会影响到员工感受到的压力水平。斯蒂芬P罗宾斯教授在其著作《组织行为学》一书中所提到的压力模型指出，环境的不确定性分为经济的不确定性、政治的不确定性和技术的不确定性。商业周期的变化会造成经济的不确定性，经济的周期性交替总会伴随产生劳动力减少、失业人员增加、薪酬下调等结果。另一方面，技术革新使现有的技术和经验在很短的时间内过时，这给那些从事技术工作的员工带来了巨大的压力，随时面临被淘汰的风险。

3 新生代农民工的压力管理对策

3．1个人层面

3．1．1个人心理

心理学的认知理论是美国心理学家艾利斯在50年代提出的，他认为情绪的困扰来源于我们对生活经验的不合理解释。从本质上讲，压力是一种主观体验和主观感受，主要来自自己内心，面对同样的事情，不同人会有不同的理解，也会产生不同强度的压力。其实，周围所发生的事情并不重要，重要的是我们看待它的态度与心态。因此，新生代农民工在现实生活与工作中，应当学会调整积极乐观的心理认知。

3．1．2个人生理

迟暮代工业的新生代农民工可进行适度的非经济性活动来应付高压力感，如散步、游泳等体育锻炼有助于个体增强心脏功能、降低心率，从而提高对工作中面临巨大压力的适应性。

除此之外，需要注意调整饮食。很多食品保健专家建议，在较大压力下，个人不宜吃太酸辣的刺激性事物，而宜多吃清淡爽口的食品，这是减缓紧张压力的食疗方法。

众所周知，人遇到压力时常常会辗转反侧，难以入眠，睡眠质量降低，数量也下降。因此，充足的睡眠有助于个体恢复精力，也是缓解压力的一剂良方。

3．2组织层面

3．2．1创造良好的企业文化

良好的企业文化应该是一个基于压力和焦虑处于可接受水平而建立起来的企业文化。这需要在企业文化建立过程中广泛征求员工的意见，使得他们对自己的工作有更多的控制权;需要将工作中的规章和规范明晰化，以促进员工间、上下级之间的沟通和交流。

另一方面，组织更多的集体活动来增强员工之间的沟通与合作。和谐、互助的企业文化，不仅有利于员工工作压力的舒缓，同时可以促进组织绩效的提高。

作为补充，在进行招聘时，也可以通过聘用同一地区的新生代农民工以确保他们在情感上的需求。身处他乡的新生代农民工若能与同乡伙伴一同工作，他们在生活中的压力就有了可以舒解的渠道，同时他们可以充分发挥团队合作的优势提高组织绩效。

3．2．2人本管理

所谓人本管理就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，它要求理解人，尊重人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。作为一种现代管理方式，相对于传统的管理方式而言，它是一种根本性的跨越，是更高层次的管理方式。

人性化的人本管理方式，不仅可以让新生代农民工在企业中寻找到归属感，提高其工作的满意度，同时也能为企业创造更高的组织绩效。

3．2．3落实对新生代农民工的培训与开发工作

占农民工总数60%的新生代农民工接受了更多的教育，拥有更多的知识，可以为社会做出更大的贡献，自然也对自己的未来有了更高的预期。高达72.1%的被调查者希望可以通过培训和自身努力提高自身知识技能，更有一部分人正准备考研来提升自我。因此，组织应为他们提供更多培训的机会，让他们不断完善知识与技能体系，以适应生产的需求。

与此同时，可以综合心理、智力测试等手段，结合他们的工作记录，为他们制定合适的职业生涯道路，监督其不断成长，以满足他们自我实现的需求，确保其不被社会所淘汰。

3．3社会层面

3．3．1健全福利，构建和谐社会

在通货膨胀的今天，物价飞涨，而新生代农民工的工资却相当有限，因此，政府对他们的扶持政策任重而道远。

首先，正如中国中央政治局常委、国务院副总理李克强所强调的，要认真贯彻落实党中央、国务院决策部署，大力推进公共租赁房等保障性住房建设，进一步完善住房体制机制和政策体系，努力使群众住有所居、安居乐业。而加强建设保障性住房的建设无疑为新生代农民工带来了福音，可以直接降低他们的生活压力。

另外，在社会保障方面，国家应立法承认农民工的劳动者地位，以确保其失业、医疗、养老、工伤保险按照国家规定支付。

最后，提高新生代农民工的现实收入也迫在眉睫。现今，悬殊的贫富差距已成为了现实中一重要的不和谐因素。政府应当通过提高新生代农民工的工资待遇标准，以构建和谐社会。

3．3．2积极鼓励公益组织的加入

积极鼓励团结社会各公益组织，为新生代农民工提供更多的就业机会与培训平台。与中小型企业合作，为中小劳动密集型企业建立起专业的EAP系统，开展包括压力诊断、宣传普及、教育培训和压力咨询等基本EAP内容。

在OEM模式下，武汉市的新生代农民工承受着来自各个方面的压力，但只要我们从个人、组织和社会三个层次科学的进行压力管理，就能将其压力控制在适度水平上，确保其身心健康发展。

摘要：震惊中外的富士康“15连跳”引发了社会各界对一种已进入迟暮的产业形式——代工业, 和一个逐渐活跃的特殊群体——新生代农民工的集体关注。在我国改革进程不断深化的今天, 新生代农民工承受着来自各方面的压力, 构建出这些压力的新型管理体系, 也成为了社会亟待解决的重要问题之一。

关键词：OEM模式,新生代农民工,压力管理

参考文献

[1]吴悦.从心理学角度分析“80后”员工压力管理[J].中国商界, 2010, (7) .

从OEM看和谐管理理论研究 第4篇

OEM加工管理制度 第5篇

管理制度

目前国际上通行的委托加工分为三种方式，即：OEM、ODM、OBM。以A代表委托方、B代表被委托方：A方看中B方的产品，让B方生产，用A方商标，即是OEM；A方自带技术和设计、让B方加工，这叫ODM；B方只负责生产加工A的产品，然后贴上A的商标，叫OBM。

我公司目前的外委加工均为OEM方式，本外委加工管理制度即针对OEM方式而制定。

一、OEM产品的确定

1、由销售部或产品生产部门根据市场需求及本公司实际情况提出书面申请，包括OEM产品的具体品种及口味、包装物尺寸规格及图案、产品档次、保质期等质量要求。

2、由品控中心依据国家及行业对于该产品的相关标准审定上述质量要求的合理性。

3、公司决策层确定该OEM申请是否立项。

二、OEM加工工厂的选定

1、该工厂必须具有有效资质：营业执照(含有我方预加工产品的类别及品种)、生产许可证(预加工产品属于该生产许可证许可范围)。

2、该工厂必须具备保证被委托生产加工产品的食品安全保证体系和风险控制能力，具备相应的检验能力。

3、该工厂必须达到食品企业卫生规范的各项卫生要求，食品卫生信誉度为A级的优先。

4、该工厂必须具备足够的生产能力，并承诺不得将接受委托生产加工的产品再委托其他食品生产经营者生产加工。

三、OEM加工工厂的考察

由销售部、品控中心、产品生产部门共同参与OEM加工工厂的考察，与对方商洽合作意向，实地确定OEM加工工厂是否符合选定条件、实物考察对方的OEM加工产品或者样品是否符合我方要求，取得合作报价，管理制度《OEM加工管理制度》。

四、OEM加工合同的签订

1、加工合同中应附上关于所加工产品的详细的技术文本(包括配方、工艺、参数、原料和产品的验收标准等)；

2、加工合同中应将质量条款作为重要的附件，明确双方食品安全与质量的责任及责任的期限(包括当产品出现质量问题时的责任由谁来承担、当产品出现市场质量投诉时由谁来承担责任和费用等)。

3、OEM加工合同正式签订后需要到市级质量技术监督局备案，备案手续由品控中心统一办理，各相关部门应配合提供所需资料。

五、OEM加工产品的质量监控

1、OEM加工工厂每生产批次均须按产品标准要求出具成品质量检验出厂报告书(或官方质检报告书)，每次发货时应向我方提交该报告书，并提供当批产品所使用原料的供应商资质资料(包括：营业执照、卫生许可证、生产许可证、原料的官方质检报告书；如不同批次产品均使用同一供应商，可于首次提供资料后简化为书面说明)。

2、OEM加工工厂每交货批次应向我方提供“车间加工卫生检查”、“关键工序抽查记录”、“设备清洗消毒记录”等生产过程质量控制记录(记录由各加工厂根据自身实际进行制订)。

3、以上资料均可为复印件但需加盖OEM加工厂公章。

4、品控中心不定期进行OEM厂商的质量审核及其产品的抽查检测，发现以上资料存在伪造者，及时报告公司决策层追究其违约责任。

六、OEM加工资料的管理

1、OEM加工工厂的资质资料由品控中心集中保管。

2、OEM加工合同及备案资料由品控中心集中保管。

3、OEM加工工厂的质量监控资料由产品接收部门在接收产品时索取并核对，然后交由品控中心集中保管。

4、品控中心对OEM厂商的质量审核资料及其产品的抽查检测资料自行保管。

5、上述资料的保存期限为两年。丫环写得很专业,没什么意见好提写得很专业,没什么意见谢谢分享，下载学习中.前几天一个好朋友，还找我问有没有做OEM那样的人员

OEM厂家管理办法 第6篇

QG/BH-2004(0)

委托OEM管理办法(试行)

1、目的:

本规定是海信（北京）电器有限公司为规范委托OEM厂家的开拓规划、认定、产品规划、定单管理、生产质量控制、信息管理、驻厂管理、维修备件管理、产品验收入库发货、盘点及支付流程,保障委托OEM产品的产能和质量而制定的管理办法。

2、适用范围:

本规则适用于海信（北京）电器有限公司的所有委托OEM冰箱产品。

3、职责划分及权限:

3.1市场营销部：负责根据营销公司的需求计划及目前生产的产品产能、质量、价格 综合平衡，进行产品规划，制定委托OEM厂家的开拓计划；负责委托OEM厂家的定单管理；负责产品发货等的信息管理；负责给物资部和委托OEM厂家下达备件采购订单；《产品审负责产品盘点、收尾和货款支付等活动。

3.2质量保证部: 负责委托OEM厂家的认定、生产质量控制、产品的验收入库；负责用户反馈信息的收集、反馈及督促受托OEM厂家整改。

3.3计划财务部：负责受托OEM厂家货款的支付。工作流程:

4.1市场营销部根据营销公司的定单需求计划及目前公司和委托OEM厂家的产品规格、产能、质量、价格进行综合平衡，进行产品规划，收集OEM厂家信息，列出OEM厂家开拓计划。

4.2根据OEM厂家开拓计划，由市场营销部和质量保证部共同对OEM厂家进行认定，市场营销部负责OEM厂家产能、交货能力的认定，质量保证部负责OEM厂家质量保证能力的认定。.认定结束后由市场营销部与质量保证部以委托OEM厂家审查单的形式共同出具审查报告。

4.3审查合格后，先由质量保证部负责与受托OEM厂家签定《质量协议书》、《产品审 核制度》、《海信冰箱抽样检测大纲》、《海信冰箱质量缺陷等级表》、《技术质量协议》、《OEM驻厂代表工作职责管理》、《家用电冰箱外观检验标准》等。然后再由市场营销部与受托OEM厂家签定《冰箱合作生产协议书》、《合作产品品种、价格协议》、《合作产品OEM价格构成表》、《商标使用协议》、《商标印制授权委托书》、《售后备件协议拟制：曲柏禄审核：批准：

书》、《备件包装技术要求》等并确定产品价格。质量协议及附件如未签署，市场营销部不能给OEM厂家下定单。

4.4市场营销部根据营销公司定单需求每月十五号之前给委托OEM厂家下发下月上旬的定单,每月30号前给委托OEM厂家下发下月定单。

4.5委托OEM厂家接到定单后,及时安排采购及生产,保证按期交货,并负责每天的定单完成情况及各型号库存情况于次日上午10:00前报我司OEM厂家驻厂代表及市场营销部各一份,由市场营销部监督执行到位。

4.6OEM驻厂代表负责生产过程中的质量控制并监控定单的完成情况,并按照双方确 定的质量标准及要求监督把关,确保OEM产品的质量。

4.7市场营销部接到OEM厂家的产量及库存日报后立即传递到物流公司,由物流公司根据营销公司的发货计划安排发货。

4.8对于OEM产品需求的售后备件由市场营销部根据《售后备件协议书》、《备件包装技术要求》安排委托OEM厂家及时准备、发运到位。考核办法

5.1对于定单安排不及时延误发货或售后备件不及时造成的一切损失由市场营销部按照与委托OEM厂家签定的相关协议对其进行处罚。

5.2对于现场、市场发现的质量问题以及由此带来的一切损失由质量保证部按照与委托OEM厂家签定的相关协议对其进行处罚。

附件：

附件

一、《质量协议书》

附件

二、《产品审核制度》

附件

三、《海信冰箱抽样检测大纲》

附件

四、《海信冰箱质量缺陷等级表》

附件

五、《技术质量协议》

附件

六、《OEM驻厂代表工作职责管理》

附件

七、《家用电冰箱外观检验标准》

附件

八、《冰箱合作生产协议书》

附件

九、《合作产品品种、价格协议》

附件

十、《合作产品OEM价格构成表》

附件

十一、《商标使用协议》

附件

十二、《商标印制授权委托书》 附件

十三、《售后备件协议书》 附件

十四、《备件包装技术要求》

附加说明：

本办法由质量保证部提出。

OEM供应商管理细则（模版） 第7篇

1.目的规范OEM供应商选择、评价流程，建立有效的供应商管理体系，达成降低采购成本、降低供货风险、提高产品品质及供货效率的目的。

2.适用范围

适用于OEM业务过程中供应商（含集成供应）选择、评估、管理的过程。

3.OEM供应商分类

A类：属于公司合格供应商范围内的供应商。该类供应商，OEM可直接使用，不需要审核。

B类：准备长期合作的新供应商。指因OEM业务的需要，独立开发和引进的、准备长期合作的供应商。该类供应商的使用，需要通过资质审核。

C类：为OEM提供配套的供应商，该类供应商由OEM供应商进行认定和管理，并报厂总经理办公室备案。

4.管理职责

4.1总经理办公室职责

4.1.1负责制定包括OEM供应商的选择、评价及考核管理制度，并按制度要求执行考核。

4.1.2 组织由技术部、质保部、制造部组成的供应商评审小组对供应商的资质、产品价格、供货能力进行审核。组织对OEM供应商进行定期评价。

4.2 OEM项目实施团队

4.2.1负责对OEM供应商的日常管理工作，对OEM供应商的运行情况进行跟踪，实施对OEM供应商进行定期评价。

4.2.2依据双方达成的合作协议，签订产品收购合同。根据市场价格变化情况，适时调整产品收购价格。

4.2.3负责本厂与OEM供应商各项生产活动的协调工作。对因OEM供应商组成的质量问题，向OEM供应商进行索赔。

4.3技术部职责

4.3.1对由于OEM产品开发和引进的新供应商进行推荐和确认，结合OEM业务相关需求，与供应商谈判并签署《技术协议》。

4.3.2参加对OEM供应商的评价，对OEM供应商的技术保证能力进行审核。

4.3.3负责解决OEM产品生产过程中的技术问题。协助质量保证部处理质量问题。

4.4质量保证部职责

4.4.1负责OEM产品的质量控制，制定OEM产品质量管理制度，并根据管理制度实施考核。

4.4.2参加对OEM供应商的评价，对OEM供应商的质量体系进行审查。

4.4.3对OEM产品质量状况进行跟踪，督促OEM供应商改善质量状况，并对其开展管理、考评等活动。

4.5营销部职责

4.5.1负责收集顾客反馈的OEM产品意见及售后服务质量、顾客投诉和机床售后的相关信息等，协助质量保证部开展机床外部故障的统计与评价。

5． OEM供应商的选择

5.1 对于A类供应商，不需进行全面审核，OEM拓展业务可直接使用，按合格供应商管理。

5.2对于B类供应商，需由OEM项目实施团队提交新增供应商需求申请，总经理办公室组织由技术部、质保部、制造部组成的供应商评审小组对供应商的资质、产品价格、质量及供货能力进行审核。审核通过后纳入合格供应商管理

5.3.对于C类供应商，由OEM供应商自行建立审核程序对供应商进行审核，同时将供应商变化信息提供给OEM项目实施团队。

5.3.1主关件供应商的审核需由供应商评审小组成员参加。

5.3.2因设计选型引进的供应商，由供应商评审小组审查合格后转交给OEM供应商。

5.3.3 OEM项目实施团队每月将供应商变化情况报总经理办公室。

5.4.合格的OEM供应商由总经理办公室编制《OEM合格供应商名录》，经生产总经理审批后，发布使用。

6.供应商的管理与评价

6.1 对OEM供应商管理与评价，参照沈一车床厂《供应商管理办法》有关内容执行。

6.1.1每月对供应商供货业绩进行一般性评价，形成业绩报

告。对存在的质量问题，由OEM项目实施团队负责与OEM供应商进行协调索赔。

6.1.2对OEM供应商的质量、供货能力和经营状况，每半年应进行一次全面审核，由总经理办公室组织质量、生产、服务等部门依据《供应商持续评价表》进行评分，评价结果报主管领导批准。

6.1.3由OEM项目实施团队与OEM供应商每月对C类供应商的供货状况进行抽查。抽查结果报总经理办公室备案。

6.2．OEM供应商的考核

6.2.1对存在的质量问题，由OEM项目实施团队负责与OEM供应商进行全额索赔,索赔率100%。

6.2.2 OEM供应商的供货业绩应在85分以上，在85-75分的，由OEM项目实施团队针对存在的问题对其提出改进要求，并对问题的改进效果提交总经理办公室进行审核。

OEM采购管理模式 第8篇

2008年, 工程机械行业年钢材消耗量约1 500万吨, 占机械行业钢材消耗量的17.8%, 占全国钢材消耗量的2.5%。在钢材消耗逐年增加的同时, 工程机械产品社会保有量增多, 废旧设备大量闲置, 造成了能源和资源的极大浪费。如何通过废物利用使其成为一个资源节约型行业成为当前的新课题, 再制造无疑是这个课题的最佳方案。再制造的作用在于它可以对社会的可持续发展、资源循环利用和环境保护起到积极的作用。但是再制造应用在中国还处在初级阶段, 多数企业并没有找到一条适合自己的再制造途径。本文研究的主要内容是在分析再制造的含义以及对中国工程机械企业重要性的基础上, 探讨如何在中国工程机械企业中开展再制造工程的运营模式, 以及遇到道障碍和解决对策。

一、再制造的含义

美国罗伯特教授将再制造定义为:将损耗的产品恢复到既能使用又经济即经过拆卸分解、清洗检查、整修加工、重新装配、调整测试的全生产过程[1]。徐滨士院士将其定义为:以装备全寿命周期理论为指导, 以实现废旧装备性能提升为目标, 以优质、高效、节能、节材、环保为准则, 以先进技术和产业化生产为手段, 进行修复、改造废旧装备的一系列技术措施或工程活动的总称[2]。综上所述, 再制造就是以产品全寿命周期理论为指导, 以其耐用的工业制成品为原料, 利用先进技术进行专业化、批量化修复或技术升级改造, 使再制造后的产品在安全质量与技术性能等方面达到或高于原同类新品的标准要求。

二、再制造对企业的重要性

再制造产品所需资源远远低于新产品, 据美国Argonne国家实验室统计[3]:新制造一台汽车的能耗是再制造的6倍, 新制造一台汽车发动机的能耗是再制造的11倍。另据研究表明[4], 在全球范围内, 每年通过再制造活动可以节约400万亿BTU热量, 相当于1 600万桶原油及5亿美元的能源成本, 节省原材料约1 400万吨。同时, 资源与能源的节约可以避免对自然环境中大量不可再生资源的过度开采, 有助于在当前强调低碳排放的前提下实现经济的可持续发展。

开展再制造工程可以节约大量的资源与能源成本, 再制造品的生产通常会比新产品生产节约40%~65%的成本。这种由成本节约所带来的竞争优势可以使企业以更低的价格向顾客提供产品, 而且再制造产品的质量与全新产品的质量没有差别。

再制造能为企业树立良好的社会形象。Coddington通过调查与统计分析得到:79%的美国人认为自己是环境保护主义者, 而67%的人认为愿意为消费与环境相容的产品多支付5%~10%的费用的结论。因此, 随着世界对环境问题的重视, 消费者环保意识的提高, 通过产品的再制造, 创建良好的“环保形象”进而提高企业的社会形象。

三、企业再制造的运营模式

国外企业再制造模式主要是OEM模式, 即由整机厂商或原配件供应商直接投资再制造企业, 通过自己的物流渠道回收本品牌的废旧车辆进行再制造。销售再制造产品的关键流程主要体现在再制造流程、技术支持以及回收物流。这就要求我们要全方位做好统筹规划与各环节的相互协调。

此模式将企业的再制造分为再制造流程、回收物流以及技术支持三个板块, 并且三方互相协同地支撑企业的再制造工程的顺利开展。

1. 回收物流。

物流包括正向物流与逆向物流, 正向物流是产品的销售物流, 即产品由生产商代理商客户的流程, 但是再制造物流的关键在于逆向物流。废旧原材料的回收是工程机械企业再制造的重要前提之一, 所以工程机械企业再制造的关键一点就是如何规划逆向物流的问题。总所周知, 工程机械行业的销售模式是代理制, 代理商分布各地, 分区经营。所以, 如何保证在整个供应链下的所有成员均有动力去维持逆向物流的进行是关键。

工程机械再制造领导者卡特彼勒的回收经验是务必要和用户保持产品的循环替换关系。如果客户需要替换一台机器或者零部件时, 第一种方案只需要将其替换物品交到拆卸中心, 经由拆卸中心确认是否符合回收标准之后客户只需要交新件的折扣价即可获得全新的机器或者零部件。这种形式使得企业和用户形成了互利的关系, 不仅保障客户的利益而且提高了客户的忠诚度, 使企业获得更多的再制造原材料。第二种方案是将零部件交回代理商, 并按相关回收标准给予新配件, 最后由代理商统一转交生产商。此种方案使经销商在零配件的销售中获得了可观的利润, 同时也方便了用户的零配件更换。以上两种方案均保证了废旧品回收链上三方的利益, 使得厂家获得更多的再制造资源, 代理商获得更多的销售收益, 用户获得了廉价优质的产品与服务。

2. 再制造流程。

再制造的流程是将回收的废旧产品进行拆卸, 并对所有废旧零部件进行初步筛选与处理, 将经过筛选后的配件进行清洗与检测, 检测阶段是将零部件归为完全无再制造可能的易损件, 此类配件没有再制造价值, 直接做报废处理;经再制造可恢复的配件, 此类配件进入下一道再制造工序;只需清洗便可使用的配件, 此类配件进入装配工序。接下来的再制造加工阶段是利用再制造技术对第二类配件进行修复与加工, 并对配件进行适当技术升级, 使之成为与全新配件具有相同寿命和实用价值的再制造配件, 并对再制造配件进行检测, 合格的再制造零件进入装配工序, 不合格零件作报废处理。最后在装配阶段应用高新技术手段将再制造零件组装成再制造产品, 其生产过程与新产品制造过程是完全一样。装配好的再制造产品经过测试、检验, 在技术性能上和质量上都能达到甚至超过新品的水平。最后, 将装配完成之后的整机进行性能检测, 测试标准均按新品要求, 测试通过的再制造产品便可以进入市场。

3. 再制造技术应用。

进行再制造的主要技术是表面工程技术、粘接技术、零部件成形技术以及零部件再加工技术。目前, 在国内以上四种技术在航天、机械、电子、化工等多个领域有着广泛的应用, 主要集中在新产品的开发与高新技术的研发。当然企业在再制造过程中还要应用计算机网络技术对再制造过程施行网络化、集成化管理;利用清洗技术将再制造原件进行除油、除斑、除氧化层;利用检测技术对废旧产品的可再制造性做出判断等。但是国内这些成熟且可以应用于再制造的技术的却少有企业应用在再制造上。国内企业再制造意识的淡薄无疑阻碍了再制造在中国的发展。

4. 其他再制造运营模式。

除了以上介绍的原产品制造商模式, 还有独立再制造商模式、为OEM服务的承包性再制造商模式和联合再制造商模式。独立再制造商模式是不用经过OEM授权便可以对任何品牌的产品进行再制造, 可以保留原厂标, 也可以有自己的再制造商标, 与生产厂家和或设备供应商无任何关系。为OEM服务的承包再制造模式商是再制造企业由OEM以外的企业进行投资, 与OEM企业之间属于合同关系, 再制造企业和OEM签订规范的供货合同, 再制造企业可以同时供货给多个OEM企业, 而OEM企业也可以同时选择多个再制造企业进行授权。联合再制造商模式是OEM授权承包再制造商, 而承包再制造商通过自身进行再制造生产、向独立再制造采购再制造产品的形式来进行生产的模式。

四、企业开展再制造的障碍与对策

1. 障碍。

目前, 造成中国大部分工程机械企业没有开展再制造工程的原因不是没有绿色生产的理念, 而是因为国内工程机械的消费文化。在中国工程机械的客户群中, “一次性”消费观念占据主流地位。由于工程机械产品属于生产投资, 以及产品多用于施工条件复杂的工程项目环境, 所以通常遵循“人停机不停”的原则在使用工程机械产品, 导致机器超负荷运转直至报废。这种观念使得国内废旧工程机械产品的可利用度远远小于发达国家。

企业开展再制造的初期技术投资、运行费用以及人力资源培训花费较大, 而且企业管理体制缺少环境责任制, 组织结构未设专职的再制造职能部门, 企业运行机制还是单一的管理经济体系。最终导致再制造产业在中国工程机械行业发展缓慢。

2. 对策。

政府通过在加强引导企业进行再制造的同时, 还要建立再制造的质量标准体系, 严格监管再制造产品的市场流通;并逐步推进再制造试点工作, 进而推进工程机械再制造产业的深入发展;加大再制造关键技术的研发力度, 并建立和实施鼓励工程机械再制造产业发展的政策机制。

企业在再制造运营模式的选择上不仅局限于传统的OEM再制造商模式, 也可以根据企业自身情况考虑另外三种再制造模式。在引导消费者习惯上, 企业不仅要引导市场和消费者对再制造产品的认同, 还要给予消费者和经销商实惠且利润丰厚的再制造产品, 鼓励消费, 促进再制造产业的发展。

在再制造管理制度的建立上, 企业内部应实行分级管理, 层层落实再制造任务;建立可持续发展的运营目标;企业间更要互相合作, 共同本着可持续发展的原则, 将以往的线性管理向循环管理过渡, 正如徐滨士院士所言, 中国再制造的发展不仅需要有大型企业的支持, 更需要加强企业间的交流与合作。

结语

大力发展再制造产业不仅可以建立环境友好型社会, 而且可以给企业带来更多的效益与实惠。在全球能源紧张并开始重视环境保护、低碳经济的环境下, 工程机械企业大力发展再制造无疑对于改变目前无序的竞争状态是可持续发展的必然选择。同时希望广大新闻媒介通过多种渠道积极地向客户宣传再制造产品的信息, 渗透循环经济、节能环保的消费理念。只有各方通力合作才会振兴中国工程机械再制造产业的发展。

参考文献

[1]Robert Lund T.Remanufacturing:The Expe-rience of the USA and Implications for the DevelopingCountries.New York:World Bank Technical Papers, ISSN0253-7494No.31, 1984.

[2]徐滨士.装备绿色再制造工程及其发展前景[J].装备指挥技术学院学报, 2003, (2) .

[3]徐滨士.再制造与循环经济[M].北京:科学出版社, 2007.