欧莱雅诗人与农民

欧莱雅诗人与农民（精选5篇）

欧莱雅诗人与农民 第1篇

欧莱雅集团———世界化妆品行业领头羊，由发明世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创立于1907年。1996年，欧莱雅正式进军中国市场，并先后将旗下的兰蔻、美宝莲和巴黎欧莱雅等十大明星品牌引入中国。目前，欧莱雅(中国)公司拥有员工3000多名，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等600多个城市。欧莱雅(中国)培训经理贺君谈欧莱雅人才观欧莱雅最著名的择才标准就是“诗人+农民”的完美结合，成功者既要有诗人般的想像力，又要像农民那样吃苦耐劳。“其实既不是让你去吟诗作赋，也不是让你下田种地，这是欧莱雅用人价值观最形象的比喻，代表着创新与执行，这两点是关乎企业能否在激烈的市场竞争中成为赢家的重要因素。”贺君表示，欧莱雅公司招聘时，更倾向于有主动性、创造力又能接受规则的年轻人，而不倾向于自视过高又不喜欢做一些具体工作的人。“欧莱雅从不以证书和学历作为招聘的唯一标准，尤其对于没有工作经历的学生来说，更看重个性、爱好和实习经历，通过多方面的综合评价来判断是否符合欧莱雅的用人要求。”选才标准：诚信+潜力+兴趣“欧莱雅在招聘中非常重视员工的诚信，欧莱雅相信员工是诚实的，不会以怀疑的眼光看待，但是如果有确定的证据证实员工在诚信上越过雷池，欧莱雅会‘忍痛割爱’，果断放弃。”“是否具有潜力，是欧莱雅招聘每一名员工的重要标准之一。”贺君举例说，作为市场部基层管理人员的市场助理岗位，工作内容包括文件的处理、协调、联络、档案的管理等，虽然都是比较基础的工作，但欧莱雅从来都重视这些基础岗位的招聘。“欧莱雅认为招聘一名适合的人才就像在这个空位种上一株树苗，在欧莱雅的用人环境中长成参天大树，所以欧莱雅希望所招聘的人才不但能够满足基本的要求，更要具备潜能，能够担当更大责任的潜能。”关于专业“经常有学生问公司在招聘的时候是否会看重专业对口，其实专业要求是从岗位出发的。对一些技术性很强的岗位，我们可能会强调专业对口，但是从总体而言，公司更希望有来自不同文化和教育背景的年轻人共同组成一支富有创造力的生力军，所以我们会更看重应聘者的基本素质，淡化专业色彩。”关于外语“欧莱雅的总部虽然在法国，但对于很多职位而言法语并非是必要条件。作为全球最大的化妆品集团，英语是我们通行的工作语言，以便于不同区域部门之间的沟通。具体说，对外语的要求因部门和岗位的不同而不同。像秘书等一些岗位，因需要经常直接跟法国总部联系，所以自然需要会法语和英语的双语人才。同样，如果你应聘的是市场部，经常需要向国外的同事做报告的，那么你的英语口语就必须非常流利。而对于像销售部、财务部和人事部等部门的某些岗位，欧莱雅并不苛求应聘者的外语水平，只需要你有过关的英语水平即可，比如能用英语收发email和基本的口头沟通等。”对应届毕业生的建议：“现在的大学生可能更缺乏‘农民’的素质，也就是一种实践的能力，很多大学生对时尚的理解都很有意思，但真正落到实处、落到与客户的交流上就会遇到问题，所以我们会尽量寻找具备两种素质的人，而且也会通过各种培训去塑造他们。”校园招聘实用信息在欧莱雅中国公司目前近3000名员工中，95%以上本地化。人员年轻化在中国更是明显，公司将近80%的员工均为应届毕业生或工作经验在两年以下的新人。应聘途径欧莱雅有多种方式对人才进行选拔：广招实习学生，积极与各名校高校合作，采用网络招聘方式。另外，针对应届大学毕业生，主要通过校园招聘、校园企划大赛、在线商业策略游戏等活动，考察应聘者是否适合公司，适合哪些职位。据悉，在中国，每年欧莱雅从校园所招募的人员中有三分之一来源于参与过这些赛事的学生。面试提醒欧莱雅的应聘者首先要经过人力资源部的面试，在初步筛选后，还会由所应聘部门的主管和经理进行面试。“我们的面试问题一般会从岗位要求出发，比如应聘的是财务，那么就要考察应聘者所具备的专业知识和处理相应事务的能力。”“在面试时，我们会问应聘者过去的学习经历、社会实践经历、业绩和得失，与周围人相处的情况等等，通过这些看似常规的问题的交谈来发现、考察应聘者，挖掘他们的基本特征，包括沟通、团队协作等方面的能力和个性。”贺君解释，所谓普通评判标准，比如沟通时清晰阐述观点，简洁回答问题，能快速领悟面试官的要求，“这些个人素质方面的差异，往往会在面试中起到重要的作用。”

欧莱雅诗人与农民 第2篇

在这场论争中, 尤其值得注意的是, 艾青与朦胧诗人的分歧。作为中国现代诗歌艺术的积极探索者, 20世纪象征主义诗歌的前驱, 艾青的政治敏感性并不是很强, 甚至他内心一向鄙视政治敏感的作家。那么这位具有良好的艺术修养的大家, 面对具有探索精神的朦胧诗, 为什么会发出质疑之声?两代诗人在诗歌趣味方面的不同选择有何深层动因。本文从艾青与朦胧诗人的论争观点出发, 试图梳理双方的分歧, 发掘可能存在于论争背后的其它原因。

一、艾青参与论争过程的简要梳理

1980年, 艾青在《答 < 诗刊 > 问十九题》中首次提出对青年诗人的期望和要求:“希望写好诗——让人看得懂”, 但并未结合具体作品进行论述, 因而没有真正引起朦胧诗人的注意。同年8月他在《诗刊》上发表了谈论诗观的文章《与青年诗人谈诗》, 并以北岛的《生活》为例, 对朦胧诗进行质疑。后来在《答 < 诗探索 > 编者问》中, 艾青又进一步质问了青年诗人所写的看不懂的诗歌。在《从“朦胧诗”谈起》中又反对将朦胧诗说成是诗歌发展的方向, 批评朦胧诗人将“我”作为创作的核心, 坚持认为诗歌应该让人看的懂。

面对艾青的质疑, 先是“贵州诗人群”公开向艾青提出了挑战。他们提出要拆掉艾青诗歌的“纪念堂”, 以艾青诗歌的竞争者和必胜者的姿态, 要求艾青将“占据的地盘空出来”。针对《从“朦胧诗”谈起》, 李黎针锋相对, 他在《“朦胧诗”与“一代人”——兼与艾青同志商榷》一文中对艾青的质疑进行反驳, 提出研究朦胧诗应该“分析它的时代特征, 思想渊源和美学基础入手”。指出任何诗歌创作都是主观与客观的结合, 诗人的主观性因素又是起到主要和决定性的作用, 而之所以读不懂, 是因为传统的美学传统占统治, 读者形成了牢固的“定位期待”。

在这场论争中, 艾青的观点总结起来主要集中在以下几个方面:其一、朦胧诗的发生问题:艾青指出我们不反对向外国学习, 我们反对的是抄袭外国, 不要引进那些外国已经抛弃的“破烂”。其二、关于“自我”:艾青认为朦胧诗理论的核心, 就是以“我”作为创作的中心, 每个人手拿一面镜子只照自己, 每个人陶醉于自我欣赏, 这种理论, 排除了表现“自我”以外的东西, 把“我”扩大到遮掩整个世界。其三、朦胧诗的“懂”与“不懂”:艾青认为诗歌首先得让人看懂, 要把难懂的诗与朦胧诗区分开。难懂的诗可以是好诗, 但现在的朦胧诗却连高级知识分子都看不懂。

二、关于朦胧诗发生的分歧

关于朦胧诗的发生, 艾青批评其学习了西方“被丢弃的破烂”, 这当然指的是学习了西方的现代主义流派中的一些思想和艺术形式。对于西方而言, 现代派的产生, 和第一次、第二次世界大战有直接关系, 一系列威胁着残害着人和心灵的历史事件使人丧失了传统的信任和精神支柱, 许多人找不到生存和社会的出路, 然后就产生了“迷惘的一代”、“垮掉的一代”, 荒诞、怀疑、非理性等成为其精神内核, 在文学形式上也表现出朦胧、错杂、晦涩等多种形态。

朦胧诗的发生, 的确是受到了外国文学的影响, 文革时期的“黄皮书”、“灰皮书”对诗人起到了启蒙的作用, 但是在根本上朦胧诗却是孕育于我国的社会现实之中的。自上世界二三十年代以来, 战争文艺传统长期盘踞文坛, 造成文坛的僵化, 到十七年时期达到顶峰。十年动乱又给人心造成的伤痕, 使得他们更多的感到个体的孤独和命运的无常, 对于人生和命运展开思考, 造成了精神上的惶惑和对未来的徘徊, 这些都是朦胧诗产生的土壤, 它是“孕育于我国的社会生活之中, 出自我国诗人之手, 用的是汉语的思维方式与表达方式, 它们不属于我们的民族, 又属于谁呢?”。总而言之, 朦胧诗的诞生有着坚实的土壤, 它从根本上是植根于我们的社会现实的。

三、“自我”的失落与回归

在对自我的看法上, 艾青与朦胧诗人也存在分歧。艾青否定朦胧诗排除了“自我”以外的东西, 批评他们把“我”扩大到了遮掩整个世界。并且通过裴多菲和徐志摩二人的诗做了说明。裴多菲的“生命诚可贵, 爱情价更高, 若为自由故, 两者皆可抛”, 诗句表达了个人为争取国家独立和自由的愿望和看法, 作为资产阶级革命民主主义主义者, 裴多菲所书写的“我”是大我, 是社会中的我, 是革命中的我。徐志摩的诗歌“别拧我, 疼!”很明显抒发的是个人的情感, 表现的是私我, 是个性化的我。艾青通过二人对比, 意在肯定裴多菲的大我, 而否定徐志摩的私我。对于艾青而言, 他所说的个人更强调政治个人的政治概念, 他反对朦胧诗人过分陷入个人感情的抒发。

陈思和曾说过, 中国的现当代文学里有两大传统, 即五四以来的知识分子传统和三四十年代形成的战争文艺传统。尤其是后者, 由30年代的左翼文学到40年代以延安为中心的解放区文学, 战争文艺传统在确立过程中, 就是一个规范逐渐产生、作家逐渐向规范认同、看齐并在此过程中抛弃了自身的过程。作家纷纷丧失自我, 他们排斥个人情感, 拒绝个人丰富的内心世界, 并且十分真挚且热情的为个人之外的目标歌唱。这种状况始于上世纪20年代, 且愈演愈烈, 造就了一个要求整体性, 追求同声部大合唱的时代。这样的同声部合唱里, 一旦出现“即使我仅仅剩下一根骨头, 我也要哽住一个可憎时代的咽喉”以及“崩塌停止了, 江边高垒着巨人的头颅。戴孝的帆船, 缓缓走过, 展开了暗黄的尸体……”这样的不和谐之音时, 就难以被人接受。

对于朦胧诗人而言, 他们从小接受革命理想和革命传统的教育, 因此他们相信前途的美好, 并且在文革初期他们响应号召, 怀着一腔热情参加运动, 并做了不少幼稚、愚蠢的事情。然而他们终于认识到, 自己是被利用了之后, 当然是痛苦的, 他们开始苦闷犹豫, 在沉沦与进取的道路中间徘徊, 幻想的破灭、对青春的焦虑以及对未来的迷茫, 使得他们开始思考个人、生命、生活、命运等主题, 他们敢于发出自己的声音, 重新成为了活生生的人。长时期个人的失落, 在朦胧诗人这里个人得到了重新的发现。

四、 “懂”与“不懂”:两代人的创作姿态

关于诗歌懂与不懂的问题, 艾青作为一代新诗的探索者, 一直坚持自己的艺术理想。对于朦胧诗, 他也并非完全排斥。他说“百花齐放”是一条英明的政策, “凡是花都有放的权利。花的生命就是放”, 人的爱好是多样的复杂的固执的但是也是善变的在不妨碍别人的时候, 个人选择自己所喜爱的。他在《从“朦胧诗”谈起》中甚至称赞了舒婷的诗, 认为除了个别句子之外, 全诗都是明白易懂的。这样的朦胧诗, 人们还是可以接受的。他甚至指出“现在写朦胧诗的人和提倡写朦胧诗的人, 提出的理由是为了突破, 为了探索; 要求把诗写得深刻一点, 写得含蓄一些, 写的有意境, 写的有形象;反对把诗写得一望无遗, 反对把诗写得一目了然, 反对把诗写得满篇大白话。这些主张都是正确的”。客观来讲, 艾青的这些观点可以看出一个诗人对艺术理想的坚持。

但是对于朦胧诗而言, 它的“不懂”是对单一的口号式的诗歌的反叛, 是对十七年以来直白的口号式文学的对抗。文革时期从事创作的这批诗人, 大多数受到外国文学的影响, 如《你到底要什么?》、《多雪的冬天》《椅子》等等。虽然《椅子》是国内最先介绍进来的先锋艺术, 其介绍的目的也是供批判, 但对这批诗人的影响却是不言而喻的。另外一个方面, 诗人们日益丰富的情感和僵化的形式之间矛盾的出现, 也促使他们开始探索新的形式。1949年以来, 政治抒情诗长期占据诗坛, 反映生活的手段, 基本上还是描写英雄主义感情和颂歌主题的借助生活场景描绘直抒激情的方法。朦胧诗的出现, 对于长久以来形成的审美传统, 无疑是一个巨大的挑战。

艾青作为现代诗歌艺术的积极探索者, 他一直坚持自己的艺术理想, 在这场争论中, 双方的分歧是诗学趣味上的。是在变幻莫测的诗坛上, 不同的两代人做出的不同选择。

参考文献

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[4]程光炜, 洪子诚.朦胧诗新编[M].湖北:长江文艺出版社, 2009.

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[7]李怡.艾青的警戒与中国新诗的隐忧重新审视艾青在“朦胧诗论争”中的姿态[J]北京师范大学学报, 2011 (3) .

欧莱雅：诗人＋农民 第3篇

把两者结合起来的人简直是完美的紧，既有想象力创造力，又努力实干，且对老板忠贞不二。著名的化妆品巨头欧莱雅想要的雇员就是这类的，这成了它成功的秘诀。

这或许也是所有中国公司的用人之梦。

欧莱雅，作为一家世界最大的化妆品集团，世界500强，在近一个世纪的历程里，不遗余力地追求着美，创造着美。而其拥有的世界知名品牌如巴黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿、卡诗和赫莲娜等，已为众多时尚女性所钟爱。

欧莱雅于1996年正式来到中国，不但参与并加剧了化妆品市场的竞争，同时也为跨国公司的人才争夺战增添了几分新鲜感。

与一些跨国公司靠猎头公司、高薪挖人不同的是，欧莱雅将自己的人才宝库建筑在校园招聘这块基石上，它认为，在校园中可以找到集诗人与农民于一体的人才。

为此，笔者采访了欧莱雅中国区人事总监史晓白。

没有人关心你的国籍

记：听说欧莱雅一向着力于淡化雇员的个人背景，而更强调同为“欧莱雅人”的共性，这样做的目的是什么？

白：提起欧莱雅，大概不会有人不知道它的法国血统，但欧莱雅的集团总裁是英国人，而中国分公司的总裁是意大利人，这恐怕知道的人并不多。

在欧莱雅，没有人关心你的国籍，中国人、意大利人、德国人、希腊人、法国人，都是一样的员工。在欧莱雅集团内部，也很流行互相推荐，像美国和法国员工在区域之间，在国与国之间的调动也是很正常的事情，换岗的活跃是因为要资源共享。对于一直以来都在推崇“美无疆界”理念的欧莱雅来说，人才亦无疆界。

草根方法

记：草根方法是西方流行的一种选择法，它注重的是从最原始的状况下遴选中意的目标，“从小培养”，而不是挖脚。校园是不是草根？

白：欧莱雅的发展与其人才的扩充是分不开的。与许多跨国公司一样，欧莱雅将人才招聘的着重点放在了校园，但是与已经在中国的著名大学里具有根深蒂固关系的老牌跨国公司相比，欧莱雅要想在每年的毕业生中招聘到自己满意的人才，绝对不是一件容易的事情。

记：那是欧莱雅的要求高。欧莱雅的标准是什么？

白：将诗人和农民结合在一起作为招聘人才的标准是欧莱雅的一大特色。之所以提出这种口号，是因为希望招聘的人才像诗人一样富有激情和创造力，又要像农民一样勤恳、脚踏实地。

欧莱雅公司总裁欧文认为，理想的欧莱雅人应该是“集诗人和农民于一体”，而在如今的年代里，能将诗人的才智和农民的实干融合在一起的人才，最集中的地方恐怕就是学校，所以欧莱雅的主要目标就是校园。

开放的态度

记：我注意到欧莱雅与众不同的地方还不止这些，它好象随时都在吸纳人才。

白：一点不错。为了实现自己的招聘目标，欧莱雅的纳才计划基本上没有季节性，根据市场的需要，随时在招人，也随时可能会裁人，不过到目前为止还没有裁过人。和许多跨国公司招聘要过五关斩六将不同，欧莱雅不崇尚笔试，更在乎直觉和求职者的实际能力，每次招聘就像是寻宝一样，不是说计划招几个人，而是看能找到几个合适的人。欧莱雅的纳才计划，在沿海一带主要是通过校园招聘和网上招聘来实现，在内地则更注重报纸招聘。

区别于每年毕业季节各种公司在校园的招聘会，欧莱雅对人才的物色更显示出开放的态度。2000年，欧莱雅在中国区举办“欧莱雅校园企划大赛”，受到了大学生们的欢迎，复旦和北大队员并列头奖，他们被邀请到巴黎的欧莱雅总部参观，欧莱雅相信这一系列活动一定会给学生们留下先入为主的印象。

2001年底，欧莱雅推出了全球在线商业策略游戏，让参加游戏的大学生们在互联网上模拟商战，并许以重奖。中国有150多个队在网上注册报名，报名数在全世界各区排名第二。这样一个“培养人才，发现人才，吸引进公司”的策略，已经成为欧莱雅人才良性循环的法宝。

张桃的故事

记：其实招聘会是很有讲究的，如何利用有限的时间吸引人才并让他们马上下决心，学问很深。好象欧莱雅的做法是现身说法。

白：在欧莱雅的招聘会上，现身说法总能给人最直接的印象。最近一次，我们请了张桃来现身说法，反响热烈。毕业仅仅一年的张桃，从初级实习生升为兰寇产品经理的经历吸引着每一位试图走进欧莱雅的毕业生。

张桃在招聘会上说，“欧莱雅相信年轻人，公司给了我们极大的上升空间，从进公司开始，我们每个人都会从自己的老板手中接过一份详细的培训计划，可以说，我这一年中，就是一路的‘培训’，伴随着一路的升职。”

张桃的第一个培训项目就是实实在在地走上街头，从最开始的商场促销开始。在刚进公司的时候，张桃怎么也不会想到，自己的第一份工作竟然会是站柜台！可是张桃就是在这种锻炼中，清楚地知道了欧莱雅的顾客都是些什么人；哪些在柜台前稍做停留的人可能成为其潜在客户；哪些产品是奢侈品；哪些是大众档的牌子；各品牌的差别在哪里。张桃最直接地知道了欧莱雅的口红是什么红，香水到底是什么样的味道，这些简单的事其实就是很多复杂问题的答案。

让年轻人尽快满足

记：听起来的确诱人。我听许多老白领说过，大企业与官僚机构并没有什么两样，一级一级地爬，十分难熬，都象张桃一样，尽快地实现自己的价值，让自尊心得到满足，企业肯定充满活力。

白：你的感受虽然夸张，但也是实情。不过，在欧莱雅，张桃的经历只是其用人策略的一个缩影，人员的年轻化在欧莱雅已经初具规模。在上海地区的200多名员工中，平均年龄只有28岁，而在欧莱雅的整个公司中50％的品牌总经理不满40岁，25％甚至是不满35岁的后起之秀。

欧莱雅会频繁地提升年轻人，公司经常指派一个产品经理去其他国家锻炼，这样，一个在中国开始职业生涯的员工就会经历完全不同的市场，比如日本或意大利，这会增加这个人的创造力。

如今公司将近80％的入职员工均为应届毕业生或工作经验在两年以下的新人。这种明显倾向新人的招聘策略，不但为公司的发展储备了生力军，更不断地让年轻人的新潮观念和创意冲出公司已有的概念，给公司注入新鲜血液，带动长远的发展。

我们市场部总监虞萍女士就说过，“我给自己设计的是每两年就换一家公司，所以我做过很多外企，不过，看来我的这个人生计划要为欧莱雅而放弃了。在欧莱雅虽然很辛苦，但你很充实，我们的责任是创造美，美是人的一部分，所以，‘人’在欧莱雅是一个很崇高的概念，我们尊重每个员工。”

独特的培训制度

记：不管是诗人还是农民，欧莱雅总不能拿来就用吧，好的草根，也要有好的培训，而且每个成功的公司都有成功的培训。能不能透露点？

白：当然可以。对于每一位进入或有意进入欧莱雅的员工，公司都提供了详细的培训计划，这包括：

1.新员工培训

对于新入职的年轻员工，欧莱雅的做法是：“立即赶他们下泳池，再看看会不会自己游起来！”

“下泳池”的三步曲是：入职培训、公司简介──为期两周；“上路”实习，指真正接触市场，实践销售──为期六个月；专业入行，指了解一类产品行业的详情──为期一年半。通过三步曲，让新员工立即上手工作，接触产品，实践销售，这是对他们最有效、最深刻的入职培训。一旦游刃自如，公司立即放手发展人才，委以重任。从这个角度来讲，欧莱雅公司首先是年轻人施展才华的成长沃土。

2.度身定做的培训制度

在欧莱雅，有一个专门的职位，叫做职业发展经理，他的职责就是从员工一进入公司就开始对他们进行跟踪，关注他们的成长，为公司选拔优秀的员工进行重点培训、提供资料。在欧莱雅，除了新员工的入职培训，没有像营养品一样人人必“吃”的培训，他们讲究的是“按需培训”，让员工来回答：“你到底需要什么样的培训？”在每年三四月份的时候，人事部门通过跟每个员工上级的沟通，来制定针对他的培训计划。

3.专业培训

公司根据员工不同的潜质和公司对他们的期望，定期组织各类人员，如市场策划、销售、财务人员等进行专业技能培训，使员工不仅可以及时更新专业知识，更增强了竞争力。在纽约、巴西和新加坡，公司还专设培训设备，对来自世界各地的相关人才作关于市场营销和媒体计划的培训。

4.其他相关技巧培训

另外，有例如“年轻市场营销人员讲座”等专门的研讨会；相关技巧培训 (如谈判技巧、人际交往能力等) ；同时，欧莱雅十分注重团队合作，通过高效团队的建设培训，寓教于乐，培养团队合作所需的品质，如信任、团结、竞争与合作等。

5.对有潜力的员工开展的管理技巧培训

在中国与中欧工商管理学院合作，为具有发展潜力的员工提供在职的MBA课程(项目管理、非财务人员的财务管理、人力资源管理、市场战略等模块)，为年轻的中国经理制定长期的职业发展计划。

1998年，集团在新加坡建立了集团第一个管理培训中心——亚太区管理培训发展中心，为集团培养高级管理人才。针对有发展潜力的高级管理人才，专门制定培养体制，这些人才一旦被发掘，则会接受特别的培训计划，安排专人指导提携，并通过有序的职业发展步骤，逐步达到高层人员的目标。

记：谢谢白先生透露了那么多秘密。

背景：

作为财富500强之一的欧莱雅集团，由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁.舒莱尔创立于1907年。历经近一个世纪的努力，欧莱雅已从一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊。2002年11月13日，欧莱雅集团荣获《经济学人》（The Economist）评选的“2002年欧洲最佳跨国企业成就奖”。2003年初，欧莱雅荣登《财富》评选的2002年度全球最受赞赏公司排行榜第23名，在入选的法国公司中名列榜首。

欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司及100多个代理商，2002年销售额高达143亿欧元，连续18年利润增长超过10%。此外，欧莱雅集团在全球还拥有50,491名员工、42家工厂和500多个优质品牌，产品包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。

欧莱雅在其国际化发展进程中，一直十分看好亚洲，特别关注有着巨大潜力的中国市场。80年代起，欧莱雅就在巴黎成立了中国业务机构，专门从事对中国市场的研究。90年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部，准备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。

1997年2月，欧莱雅正式在上海设立中国总部。1999年，欧莱雅中国转变为外商独资公司。经过五年的发展，目前，欧莱雅集团在中国已拥有3000名员工，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等400多个城市，旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、欧莱雅专业美发、卡诗、薇姿和理肤泉10种世界知名明星品牌，受到中国消费者青睐，其中兰蔻、薇姿、美宝莲三大品牌分别占据高档化妆品市场、药房护肤品和大众彩妆市场的第一名。

欧莱雅：寻找“诗人＋农民” 第4篇

《财富》500强之一的欧莱雅不仅以“美丽”征服了世界，更是备受求职者青睐的好雇主。在欧洲，欧莱雅集团被《财富》杂志评为“欧洲十佳雇主”，2005年又在著名调研机构Universum Communications和Trendence分别进行的两次独立调查中脱颖而出，成为欧洲商学院毕业生们心目中的最佳雇主。中华英才网不久前完成的对全国600多所高校大学生的调查，欧莱雅是中国大学生心目中的50家最佳雇主之一，其中北京大学学生将欧莱雅评为三家最佳雇主之一。能够得到如此多求职者的一致认可，欧莱雅究竟魅力何在?

作为全球化妆品行业的领袖，《财富》500强之一的欧莱雅集团拥有令全世界爱美女性心驰神往的众多化妆品品牌，欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、碧欧泉、植村秀、卡诗、美奇丝、薇姿等等。欧莱雅不仅以“美丽”征服了世界，更是备受求职者青睐的好雇主。在欧洲，欧莱雅集团被《财富》杂志评为“欧洲十佳雇主”，2005年又在著名调研机构UniversumCommuni—cations和Trendence分别进行的两次独立调查中脱颖而出，成为欧洲商学院毕业生们心目中的最佳雇主。

2005年《中国青年报》的一项调查显示，欧莱雅名列最受中国青年欢迎的十大外企雇主之列。而据中华英才网不久前完成的对全国600多所高校大学生的调查，欧莱雅是中国大学生心目中的50家最佳雇主之一，其中北京大学学生将欧莱雅评为三家最佳雇主之一。

能够得到如此多毕业生和求职者的一致认可，欧莱雅究竟魅力何在?

校园企划大赛

2005年6月底，欧莱雅校园企划大赛的全球总决赛在法国巴黎落幕，代表中国参赛的对外经济贸易大学队以优异的表现荣获亚洲区亚军。这是迄今中国学生在该项赛事中取得的最好成绩。

来自法国、中国、美国、英国、日本和澳大利亚等31个国家和地区的上百所知名大学的优秀学子参加了比赛，规模之大为历年之最。全球总决赛由各国和地区的冠军队参加，中国所在的亚洲区共有8支队伍。总决赛中，参赛选手们在创造力、市场分析、品牌价值、沟通能力和陈述风格等方面展开了紧张激烈的角逐。

大赛的主题：为一款巴黎欧莱雅品牌的造型美发产品，提供一套完整的市场策划方案。比赛中，各地参赛者三人一组以国际品牌经理的身份来运作这个品牌，通过与专业传播或设计公司合作，以自己所在的国家和地区作为先锋市场，制定和实施一项以市场增长为导向的发展策略，其中包括产品的组合、包装和传播等，并继而将这一策略推广到全球范围。比赛的评判标准是，看谁的方案最有可能把该产品成功推向国际市场。

欧莱雅校园企划大赛始于1993年，自1997年起发展成为一项全球性的比赛。参赛者均为来自全球各地一流大学的三四年级营销和经济类专业学生。迄今，全球已有1．4万多名学生参加此项比赛。

来自北大、复旦和上海交大的中国学生于2000年首次组队参赛，但仅限于国内部分比赛，并不参加全球比赛。2004年，来自复旦、上海交大、北大和清华的共七个代表队参赛。最后，来自北大的代表队获得全国冠军，并代表中国首次到巴黎参加全球总决赛。这是中国选手首次参加国际总决赛，使参加全球比赛的国家总数达到了26个。

寻找“诗人+农民”

欧莱雅设计了多种独特的校园招聘方式，并将其称之为创造性招聘。

与传统招聘方式相比，创造性招聘更强调参与者的活力、创新和企业家精神。“诗人+农民”是欧莱雅对择才标准的形象说法：既要有诗人的创意激情和想像力，又要像农民那样脚踏实地、吃苦耐劳，这两种素质代表着创新与执行。为吸引世界各地的优秀学生，欧莱雅专门设计了多项极富创造性的招聘方式，如针对全球大学生的“在线商业策略竞赛”和“校园企划大赛”，创始于中国的“欧莱雅校园工业设计大赛”等等，在全球范围内寻找杰出人才。学生在参加这几项赛事的时候，逐步了解了欧莱雅的产品、市场策略和企业文化，等他们从虚拟比赛中脱颖而出的时候，事实上也就完成了一个真实的了解企业、熟悉产品的实习和培训过程。

对于化妆品行业来说，要适应快速变化的市场和挑剔的顾客，营销是至关重要的环节。欧莱雅公司以营销和品牌管理著称，被称为品牌营销管理者的“商学院”，为行业内外培养了众多营销人才。校园企划大赛为参赛者提供了逼真的品牌管理和营销经历，体会如何做一名真正的品牌经理，同时也为欧莱雅公司提供了发现和招募具有创造力的品牌经理人选。比赛过程中，选手们有很多机会与欧莱雅公司的招聘经理和品牌经理接触。这种交流可使双方获得相互了解、互相吸引的效果。

2000年以来，欧莱雅全球招聘人员中，有22％的人员来自比赛管理培训生。在中国，这个比例更是达到了27％。

这种创造性招聘的理念起源于20世纪80年代中期。从那时起，欧莱雅一直保持每年两位数的增长速度，而且不断开拓国际市场。市场的快速扩张对大量高质量的人才招聘提出了新的要求，欧莱雅当时就推出了“天天招聘”的招聘理念。在这种理念指引下，欧莱雅开始创新自己的招聘方式，希望“到正确的地方、用正确的方法、找到正确的人”。

在总部巴黎，为了使招聘过程进一步多元化，欧莱雅更是不拘一格，把招聘活动搬到了足球场上，由最优秀的学生选手迎战由欧莱雅员工和职业运动员组成的另一支队伍，人力资源部希望借此令毕业生能够在一个非正式的场合中更好的了解欧莱雅公司。在美国，欧莱雅(美国)战略招聘小组将十二位来自顶尖MBA项目的同学邀请到波多黎各参加高尔夫比赛。各种各样的比赛和形式各异的招聘活动，使学生和公司的招聘人员在办公室以外的环境中增进了彼此的了解，为招聘活动的成功作了十分有益的铺垫。

创造性招聘“开花结果”

事实上，欧莱雅的上述招聘方式已经成为国际公认的最有创意的招聘工具，为跨国公司的招聘模式做出了成功典范。

创造性招聘现已成为欧莱雅集团全球招聘策略的一个重要的组成部分。基于“年轻人将会领导未来”的信念和对有志加入公司的年轻人负责的态度，欧莱雅通过这些竞赛让年轻人了解公司文化和价值观，让他们充分地体会自己是否适合这样一种企业文化；同时欧莱雅也试图透过比赛来了解可能会加入到欧莱雅的年轻人。这种深层次的接触有效地避免了双方在选择时的盲目性。通过这些创造性的招聘方式，欧莱雅培养、选拔了不少与企业文化相符的优秀人才，求职者从认同欧莱雅的品牌，到认同欧莱雅的文化和价值观，这使得其员工的忠诚度得以保证。而富有创造性与想象力的年轻人的不断加入，增强了这家时尚企业的活力，使得欧莱雅总能引领行业潮流。

同时，欧莱雅全球在线商业策略竞赛与校园企划大赛等活动在全球MBA和大学生中产生了广泛的影响，欧莱雅因此分别在欧洲与中国赢得最佳雇主的美名，这对其品牌美誉度无疑是一个提升。最佳雇主的称号对外可以吸引人才，对内还可以提高员工对企业的荣誉感，增强企业员工的凝聚力。另一方面，通过每年在校园的宣传，欧莱雅不仅让毕业生，而且让更多的学生知道并且喜欢上了这个企业和品牌，因此在潜在客户群中逐渐建立起自己的品牌影响，为未来发展作好了铺垫。可以这么说，欧莱雅的源头竞争策略已经初见成效。

对于中国企业来说，欧莱雅吸引人才的做法或许不能一味模仿，但其源头竞争的策略却值得借鉴：一是对于人才引进的渠道进行细分，并针对不同的候选人群体设计不同的策略。其次，引进新的人才选拔方法。从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评本企业需要的特定素质，并量才而用，减少了识人和用人的误差。三是培育雇主品牌。在毕业生、求职者和潜在的候选人中树立良好的雇主形象，为未来的人才争夺战建立优势。

农民与诗人的对决 第5篇

同城之战历来是“火星撞地球”般精彩。雅戈尔与杉杉两者都有着足以影响行业的力量与志向，而对于创业者来说，雅戈尔与杉杉之争更重要的是如何准确选择自己的市场。

性格迥异相似辉煌

李如成出身农民，郑永刚曾经当过兵，李如成从不避讳自己“农民”身份，郑永刚则喜欢人们称他为“时尚老板”；李如成认为正是因为自己是农民才取得成功，“受的教育相对比较少，不容易受那些条条框框的束缚，因此闯劲很足，再就是我们这些人都特别能吃苦”。郑永刚被世人誉为“服装界的巴顿”，他曾将“迁都”上海做了这样的比喻，“到了大海，与鲨鱼同游，杉杉可能会成长得更快”；李如成除了工作似乎没有其他嗜好，而郑永刚则说：“我的总裁位置可以让，但高尔夫球不能不打。”

李如成穿雅戈尔的服装，郑永刚更喜欢穿国际名牌；李如成不苟言笑，郑永刚充满了激情；李如成喜欢做实，因此他要建世界上气派最足、规模最大的服装生产基地；郑永刚的理念是将价值链重组，他将工厂外包给了别人；李如成要在全国城市规划500平方米以上的“旗舰式”专卖店，郑永刚则不自己搞，他让别人做特许经营；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、制度化，郑永刚则主张无为而治……

李如成与郑永刚身上似乎一直洋溢着与生俱来的现实主义与浪漫主义，就像农民与诗人。农民追求的是“写实”，一锄头、一锄头地挥汗劳作；而诗人追求的是“写意”，让思想天马行空地飞翔。当然，浪漫的农民也会不无自豪地宣称自己在“大地上书写美丽的诗篇”，而现实的诗人也会不无调侃地描述自己是在“辛苦地笔耕”。

李如成是顶着父亲右派帽子长大，从上海下放到宁波鄞县务农长达15年，1980年初，被安置到青春服装厂，先是拉板车、运砖头、当小工，后被任命为裁剪组长。就在小厂面临断炊、岌岌可危时，李如成远赴东北揽下12吨面料的加工业务，使小厂起死回生。从那以后，李如成逐渐显露经营才能，最终被工人推向厂长的位置。也许正是这段经历，使得李如成更加珍惜一天天努力得来的成果。对于雅戈尔诸多重大的决策和变化，李如成经常会解释为“没办法”才如此。坚信着“没有过不去的坎”这一信念，李如成的确是一边坚守着成果，一边面对新的问题再去考虑如何解决。稳健、谨慎，成为李如成的标准符号。

郑永刚18岁进入军营，渴望做将军的他，似乎永远眷恋着领军冲锋的激情时刻，勇于攻克任何挡在前面的障碍。于是杉杉在很多方面成为中国服装行业的“急先锋”：1990年提出无形资产经营理念；1992年构建起当时全国最大的服装市场销售体系；1994年全面导入企业形象识别系统；1996年成为中国服装业第一家上市公司；1998年杉杉建成国际一流水准的服装生产基地；1999年，杉杉总部从宁波迁到上海；2000年，跨行业进入高科技领域……曾经领跑中国服装行业的郑永刚，其实在很长一段时间内是“孤独求败”。没有对手与硝烟的生活让一个军人痛苦，于是和自己的过去“为敌”成为他的一种选择。叛逆、永不满足，成为郑永刚的标准符号。而郑永刚也很乐于标榜自己对中国服装业的贡献，更乐于标榜自己的决策能力和超前眼光。

李如成讲究的是存旧创新，郑永刚倡导的是不破不立。就如太极与拳击都可作为克敌之术，但太极讲究的是借力打力，转换劣势为优势；拳击倡导的是力量和速度，正面交锋、一锤定音。不同的生活历练、不同的文化背景，不仅可以影响到性格，而且也使其在对现状的看法与改变上存在很大的不同。

面对生活，李如成喜欢安静，晚上基本不陪人吃饭，都是和女儿、太太吃一点宁波小菜，喝一点稀饭，而郑永刚则每天工作不超过8小时，还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天，每个星期必不可少地打两场高尔夫球；面对媒体，李如成喜欢谈规模，谈雅戈尔的产能、产值，而郑永刚则喜欢谈品牌，谈品牌资产、多品牌战略；面对时空，李如成喜欢谈现在，谈目前的行业地位、谈如何超越对手，而郑永刚则喜欢谈过去和未来，谈过去的辉煌和未来的必定辉煌；面对行业，李如成说雅戈尔销售收入与利税情况反映出龙头地位，而郑永刚则坚持认为现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。他说：“真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。”

两个成功的企业家就这样个性鲜明，并将这种与众不同的风格浸染到企业的每一个细胞。很难想象一个没有个性的企业如何能够持久、精彩地生存。彰显企业家的风采，保持企业的个性，也是企业在严重同质化时代最好的立身之本。

决策决定命运

领跑多年的杉杉自1999年被雅戈尔在销售收入和利税方面双双赶超后，从此这种格局再也没有发生改变。

这个“拐点”的背后，到底发生了怎样的重大决策？雅戈尔成功超越杉杉，并持续增长多年，一举在2002年全面实现了行业中销售收入和利税的领跑地位，这段成功者超越成功者的背后，又发生了怎样惊心动魄的变革？

根据杉杉和雅戈尔的一些记录，可以捕捉到这样两个细节。1998年3月，地点是宁波戚家山酒店。郑永刚就在这家酒店召开了一场不仅影响杉杉，而且最终影响了整个行业格局的重要会议。而几乎在同一个时刻，李如成在雅戈尔全国营销会议上几乎歇斯底里地作了几小时的演讲，重点阐述面对新环境、新变化，雅戈尔打算采取的新战略、新策略。是不是就是这样一种歇斯底里的表情，影响了两个企业发生了如此重大的历史转折？

服装企业的营销与其他企业有着本质的不同，那就是季节性极为突出，时尚流行的变化较大，最大的特点就是强大的现金流和物流，设计与销售、物流同时完成。常言道：“贷不停留利自生”。而事实上很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。杉杉和雅戈尔，每年在销售渠道上压的贷款就高达亿元。

同是在传统的服装产业销售模式中，渠道流通企业在很大程度上是拿生产企业的钱订生产企业的货，产品销多销少对销售经理没有本质的区别，零售店促销方式单调，不能灵活地随市场的变化而变化，且还极易滋生腐败。而当时本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制能力不强，效率也偏低，体现的品牌张力与市场拓展力都明显不够。所以生产企业对于渠道基本上是处于一种“对其不满意，但自己又需要”的被动境地。

由于当时服装市场的易于进入和高利润，国内服装经营企业日渐增多，当企业的资产规模和销售规模达到一定的水平，而又不能及时进行有效的调整时，后进入的竞争者必将对其形成很大的威胁。处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长趋势变缓，市场占有率下降的现状。

面对诸多问题，任何一个上进的企业都会进行积极的思变。而恰恰是对于市场上存在的同类型问题，雅戈尔与杉杉走向了两条差异极大的道路。

面对问题，郑永刚又一次激情澎湃地做了“急先锋”。

产销剥离：郑永刚的设想是：杉杉要像NIKE那样，只专注于品牌的经营，将加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。杉杉自1992年投资7亿-8亿元建立的销售网络，到1997年已拥有全国最大的服装销售体系，有2700多个销售网点和仓库、3600多名销售员。郑永刚面对这些辉煌，决定放手，大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络。他认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时一个企业兼做生产和销售很难专业化。

多品牌战略：郑永刚认为服装行业的“最具核心价值”环节在于品牌营运及服装设计。于是在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、合作了8个国际品牌玛珂·爱莎尼、莎喜等；9个国际注册设计师品牌法涵诗、纪诺思等；3个原创品牌意丹奴、小杉哥等；共计21个服装品牌。

多元化转型：郑永刚认为国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能满足公司进一步发展的需要。因此，提出了向高科技方向发展的战略设想，并通过集团公司作为孵化器，开始向高科技型企业转化。为适应这个调整，将公司总部迁往上海。

而李如成表现出的却是他的“一根筋”。

向“上游”取水：我国面料的自给率仅为40%，国内高档面料还无法替代进口面料。这就是影响雅戈尔成本的重要因素，另外国内外很多面料企业把产业纷纷向下游发展，开始进入成衣制造，如此，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。在这个背景下，李如成决定投资建设纺织城。他认为“服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段”。

掌控“下游”渠道：雅戈尔在1997年以前的营业费用投入与一般服装内销企业基本相当，但1997年以后，营销费用大幅增加，按营销费用占销售收入的比重比较，雅戈尔是当时杉杉的两倍左右。从1995年到1999年底雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11亿元以上的资金。时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，2200多个固定销售点，800多家特许店，1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。数据显示，目前雅戈尔35%以上的销售额得益于自身营建的营销网络。

现实主义VS浪漫主义

面对这样的变化，李如成这样解释：虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情。厂家要直接面对客户，这是一个很苦的行业。但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通。我们不能等，不能等中国的商业改革好，不能等外资进入中国后，再来做销售。

而郑永刚也十分悲壮地谈及自己的选择：当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上，在国外是没有这种做法的。服装在讲究个性的时代靠单个品牌占有市场份额总是有限的，国际上的一些知名品牌实际规模都不大。就像大家说的，市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。这个市场份额第一，如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！

现实主义的李如成与浪漫主义的郑永刚，就这样迎来了企业发展的一个“分水岭”。1998年开始，杉杉逐步丢掉了西服第一品牌、中国第一服装品牌、中国第一大纺织服装企业的位置，市场占有率也由最鼎盛时期的近40%下降到不到5%。而自以为用先进模式成功解决渠道问题的杉杉，却在渠道方面始终没有十分通畅，以至于2005年初又不得已进行渠道的二次变革。而雅戈尔却在1997年至1999年期间，仍保持了29%-55%的增长势头。雅戈尔更是在获得衬衫第一品牌的基础上，短短几年就将西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企业的位置牢牢掌控。

企业在经营过程中，成本是最为主要的影响因素。杉杉看似剥离了生产与网络建设的成本，但高的品牌定位与高的利润之间并没有绝对的等式关系，相反要维护高的品牌定位需要投入更大的资金。雅戈尔的成功之处在于，没有因为对规模的追求，放弃对品牌的塑造，其实它所走的路线是结合了目前中国市场的实际需求。