OTT模式范文

OTT模式范文（精选10篇）

OTT模式 第1篇

OTT促电信转型警惕流量饱和

移动互联网时代OTT的快速崛起, 对传统运营商带来了巨大的冲击和影响。在这次颠覆性的技术革命中, 对传统运营商来说, 实际上是机遇与挑战并存, 有“三条线”的发展模式。一是保持语音、短彩信发展;二是在回落期向流量经营转变;三是前瞻性准备, 当流量发展趋于饱和时, 应向内容和应用靠拢发展。全世界的传统运营商无一例外地在进行流量经营, 现在正处在语音经营向流量经营转变的过程中。但我们相信有一天流量也会饱和, 所以要保持企业的可持续发展, 我们应该更加注重内容和应用的发展。

移动互联网时代向网络提出了更高要求:高效、高速、智能。面对冲击, 运营商不仅是业务上要转型, 网络上也要进行转型。对无线网:满足未来十年高达超千倍的移动数据增长需求;为用户提供光纤般的接入速率;“零”时延的使用体验;千亿设备的连接能力。对固网:网络功能虚拟化, 软件定义网络, 实时的大数据分析, 实时的运营支撑。

16字移动互联网发展战略

面对移动互联网井喷式的发展和快速变更, 中国移动具体提出了16字发展战略;智能管道、开放平台、特色业务、友好界面。

占领客厅 彩电OTT之战 第2篇

“Over The Top（过顶传球）”不仅仅是微信等互联网业务带给电信行业和短信业务的梦靥，如今也传染到了电视行业，互联网厂商制造的“机顶盒”们正在蚕食着原本属于电视行业和广电部门的利益。

因此，最新的动态是，互联网电视机顶盒市场的新成员“芒果派M210”，由湖南广电推出，而非互联网企业。广电部门加入彩电OTT之战，将让整个行业变得更加复杂。

从功能机到智能机

最早拉开OTT大幕的，其实是电视厂商自己。

通过IOS和安卓两大应用平台大行其道的智能手机将过去的王者—功能机逼到了墙角。这一变革也被带入到了电视领域。2012年，海信集团董事长周厚健就对媒体说，智能化对企业来说是一场残酷的考验，“其对行业的影响程度不亚于1992年计划经济向市场经济的整体转型，而那一年后，电视机品牌消失了近一半。”

与之相对应的，是在炒完互联网电视、3D电视等概念后，智能电视成为了电视行业最新最热的亮点。但经过近一年的市场洗礼，情况并不容乐观，消费者对智能电视的接受程度不高，让智能电视有了鸡肋之感。

一位IT观察人士表示：“电视智能化达到手机智能化的程度之后，可以依托应用商店实现‘众包’，让电视机真正个性化和多用途化，然而看似美好的前景却未必有美好的‘钱’途，国内的智能电视制造商依靠安卓系统来开发自己的产品，往往容易沦为硬件制造商，且软硬件的兼容性尚不算成熟，过早地推出概念，反而让消费者在所谓3D电视、LED电视、互联网电视等一个接一个的概念大战之后无所适从。”

更有论者指出，加上配套的应用软件极不成熟，智能电视更多地沦为一种工程师开发了多种软件的多功能电视，使得其在目前状态下反而会引起消费者反感。

而这也就让互联网企业有了进军蓝海市场的机遇。

最先杀入战场的是雷军和他的小米盒子。在很大程度上，这是一次试水，而风险也极大，毕竟早在2005年，盛大陈天桥就曾经携“盛大盒子”进行过尝试，其接入网络即可在电视上看小说、听音乐、看电影、玩游戏的功能设定和小米盒子等后继者何其相似。而命运一度也十分相似，盛大盒子因为政策问题很快被广电总局叫停，盛大网络的大笔资金由此丢到了水中。而小米盒子刚一上市，也因为类似的原因被叫暂停。

但电视OTT的大势不可遏抑，随着小米盒子通过“尊重规则”而重获自由后，大量的“盒子”开始涌入市场。

3月28日，在上海市经信委、上海市科委支持下，一个名为“上海OTT智能电视产业技术创新战略联盟”的组织成立。联盟主要的发起方与理事长单位，正是拥有庞大影视资源的全球第一大IPTV运营商百视通。

而OTT在很大程度上，变成了新型的机顶盒之争，因为无论是芒果、乐视还是小米，都将OTT的核心放在“盒子”中，希望通过盒子占领客厅，再用二次增值服务获得收益。

这样既可彻底“绕”开电视机厂商，并通过非广电部门绑定的“机顶盒”，让每一台功能电视机，变成智能电视。

盒子能否占领客厅？

中国的OTT市场到底有多大？

根据上海OTT智能电视产业技术创新战略联盟的数据显示，早在2011年，全球OTT智能电视的产值就已经达到5000亿美元。但是，中国企业创造的比例非常低。面对巨大市场，中国企业急需抱团、整合行业优势资源，以开放创新的联盟形式，形成产业合力，壮大规模，在全球市场提高话语地位。

另据相关资料，在全球市场上，OTT冲击付费电视市场从2005年开始，借助于流媒体和自适应码率技术，OTT业务开始冲击付费电视市场。Netflix一举崛起，成为美国最大的OTT视频提供商，让电信运营商大开眼界。截至2012年底，Netflix在美国国内拥有2600万OTT视频用户。Netflix 2012年一季度财报显示，单一DVD订购用户数在持续减少，与2011年同期相比下降了110万，OTT视频逐渐取代传统DVD发行。咨询机构Informa预测，到2015年OTT视频用户数将达到3.8亿。

与此同时，传统有线电视也在逐渐失去市场。咨询公司Convergence Consulting Group调查显示，在2008年至2011年间，大约有265万美国市民不再订购有线电视，而转向了价格较低的互联网流媒体视频服务或其他免费视频服务。

“这一事实从很大程度上促使了湖南卫视以广电企业的身份，较早地杀入到这个看起来和它主业有所冲突的领域。”一位接近湖南卫视系统的业内人士指出，“湖南卫视一直在全国广电体系中就有敢为天下先的进取精神，特别是面对近年来崛起的浙江卫视、东方卫视等的竞争，开辟新的战場。”

而在市场上，OTT盒子以乐视、小米、华为形成了三足鼎立的局面，内容、功能、价格方面各有侧重，各具优势。但一个机顶盒最需要的是什么呢？乐视有精品内容服务优势；小米有智能设备中枢优势；华为有性能优势。目前来看，乐视的优势需要付费、小米的优势需要小米手机、华为的优势相对价格较高且捆绑于湖南卫视的资源。未来局势如何，还要看OTT能够给消费者带来多少惊喜。

更为关键的是，随着第一轮机顶盒的逐步老化和电视行业的革新，新一轮机顶盒热潮将会爆发。创维新闻发言人兼品牌管理部总监李从想就指出，受国家政策影响，未来数年新型电视机以及地面电视机顶盒的需求将得到提振，由于过渡期老式电视机必须加装机顶盒才能收看到地面数字电视节目，创维集团预计地面电视机顶盒需求将迎来爆发期。

这一轮爆发期，最大的变数就在于，过去的机顶盒战争，是机顶盒厂商和广电部门争取利益捆绑和交换的战争，消费者只能被动地接受必须安装由广电部门指定的少数机顶盒的事实，而此刻OTT加入战团后，则消费者的电视选择权，彻底放开了。

盒子必然占领客厅，因为它有内容。

老牌电视机厂商的选择

面对OTT们的步步紧逼，老牌电视机厂商也开始打响自卫反击战。

原本最初，电视机厂商拥有天时地利人和，可惜，一以贯之的炒作热情将机会拱手相让。在前年喧嚣一时的互联网电视可以看作是OTT业务的先声。而本应以内容取胜的互联网电视最后只是沦为一种销售电视的广告手段，来自电视机厂商自建的内容平台，又因为版权问题而内容短缺，而使得互联网电视从一开始就掉了链子。

选择从制造商向内容提供商转变，成为了电视机厂商的选择。以创维为例，近日，其机顶盒业务借壳上市取得阶段性进展，创维数码对外公告，已与华润锦华等形成资产置换框架协议，重组完成后，华润锦华将以35.23亿元价格收购创维数字全部股权。

值得一提的是，机顶盒业务目前是创维的第二大业务，据创维数码此前公布的财报显示，创维机顶盒在2012年出货量已达到1600万台，其中海外市场占1000万台，目前在东南亚、南美、印度等地区销售成绩不错。事实上，从2001年起便已开始批量生产机顶盒的创维数码，已成为目前国内最大的机顶盒供应商。格兰研究的调查数据显示，2012年创维除在国内有线机顶盒市场保有量和市场份额上保持第一外，高清机顶盒市场也领先第二名同洲8个百分点。

面对挑战，创维集团彩电事业部总裁刘棠枝透露：“今年创维提出两个转型，其中一个就是要从单一的硬件供应商向硬件和内容并重的供应商来转型。”这样的选择，将逐步从创维扩大到其他国内电视机厂商。

“毕竟国内电视机厂商说的不好听点，就是从国外购买核心部件进行组装的车间，利润微薄，且受制于人。国外硬件一涨价，国内电视机价格就会成倍上升。”业内人士表示，“如果能够实现从内容提供上转型，将极大地改变国内电视机厂商的尴尬地位。”

同时，据相关数据显示，2012年我国智能电视销售份额超过50%，智能电视的普及也必然是大势所趋。这也将极大地刺激OTT业务的发展。一些电视机厂商也开始在建立自己和OTT业务的联系，并选择和互联网厂商的合作，快捷杀入，据互联网电视内容供应商优朋普乐介绍，截至目前，已经有36家省级电信运营商与其展开了合作。而在电视机制造商领域，国内主流电视厂商均与优朋普乐取得了合作，植入优朋普乐服务的终端用户也已超300万。

海外运营商五大模式应对OTT冲击 第3篇

OTT业务发展迅猛, 目前已形成相当的用户规模且仍具备巨大的发展潜力。OTT服务商直接面向用户提供服务和计费, 使运营商沦为单纯的“传输管道”, 根本无法触及管道中传输的巨大价值。

OTT业务具有多样性

OTT业务具有多样性, 根据各自业务的差异性和对运营商的影响, OTT服务商可以分为四类。

生态系统服务商。此类OTT基于一个核心业务 (例如谷歌基于搜索而产生的广告业务) , 尽管大部分收入都来源于核心产品, 但是衍生出来的一系列战略型服务及产品也能帮助其留住用户。国内此类OTT有百度、腾讯、阿里巴巴等。

内容流媒体。此类OTT尤其是视频提供商对带宽需求极大, 在2011年和2012年之间增长了80%以上, 同时也极大地增加了运营商的网络压力。

内容服务提供商。此类OTT包括范围很广, 例如社交网络、云服务提供商、LBS提供商等。虽然这类OTT看似威胁不大, 但是通过越来越多地占用用户时间作为核心竞争力, 削弱用户和其他CSP之间的关系。国外有Facebook、Twitter、Linked In, 国内有微博, 人人网等。

Vo IP和短消息业务提供商。OTT业务对运营商的传统业务都有一定的冲击, 但其中Vo IP和短消息业务提供商对运营商的影响最大, 免费的语音和短信业务已经对传统业务有了颠覆性的替代作用。例如, KPN短信业务收入同比下降了近10%, 主要因为Whats App的影响。此类OTT有微信、Whats App、Skype、Line等。

存三方面挑战

OTT服务商利用其免费特性及核心产品对全球运营商产生了威胁, 通过替代传统的语音和短信影响了运营商核心业务收入, 根据预测, OTT业务未来增速将大大高于运营商传统业务。

2012年我国移动短信业务量增幅为4年来最低, 远低于移动电话用户增幅。数据显示, 2012年全国移动短信业务量达到8973亿条, 同比增长仅2.1%, 增幅为4年来最低。而按照移动电话用户增长12.8%来计算, 人均短信发送量下滑了9%左右。详细数据见图1。

据OVUM和Gartner预测, 今后几年全球短信业务量收增长乏力, 2013年以后量收年增长率将下降至5%以下, 2016年短信量收将出现负增长。IM短信所导致的“失去的收入”逐年增加。把IM短信量换算成短信量, 计算及预测出失去的收入逐年上升, 2016年预计达到全球短信收入的61%。

OTT业务主要从三个方面影响运营商:第一, 加大网络负荷, 根据中国移动2012年的数据, 微信等OTT应用拉动了10%的流量, 但消耗了60%的网络资源;第二, 用其核心产品替代电信传统业务;第三, 抢走了原本属于运营商的消费者市场。

OTT业务应对方法

面对OTT业务的巨大冲击, 全球运营商纷纷开始行动起来进行抵御。总结来看, 国外运营商主要集中在五种方式。

无管制模式。“网络中立”原则规定运营商不得对OTT业务提供商采取任何管制或收费措施。智利在2010年成为世界上第一个遵循“网络中立”原则的国家。2011年6月, 荷兰议会通过“禁止电信运营商针对基于互联网的电信服务收取附加费用”的法律, 成为全球继智利之后第二个将网络中立立法的国家。目前只有智利、荷兰和斯洛文尼亚已通过了有关确保网络中立性的法律。

管制模式。取消不限量数据业务收费模式, 并对所有移动数据业务用户设置月消费上限。代表有美国的AT&T和Verizon公司。AT&T公司在2010年采取“分档计费”的收费模式, 并对新入网用户不再提供不限量的数据套餐。数据显示, 2010年AT&T移动业务收入增幅出现拐点, 达到10.2%, 较2009年增加0.5% (见图2) 。“分档计费”模式在一定程度上减缓了移动业务增幅下降的趋势。

后向收费模式。互联网企业与运营商之间, 一直都是互惠互利的关系。当互联网企业占据宽带资源过多, 两者之间的冲突就显现出来。有部分运营商以“占用了运营商大量网络带宽应作出补偿”或“提供更优质的网络服务”为理由, 向互联网企业收取额外费用。

2013年2月4日, 谷歌向法国电信妥协, 同意为挤占流量额外付费, 激起了业界热烈讨论。谷歌同意为他们发送的数据流量进行付费, 双方合作的时间至少为一年, Orange从谷歌那里获得的收入将用于维护网络, 确保用户能够迅速访问谷歌的内容。这是目前运营商进行后向收费唯一成功的案例。

若采取后向收费, 运营商应该积极获取监管部门支持, 对OTT提供商占用网络资源的行为进行收费, 三家运营商收费标准需严格统一, 同时提供差异化Qo S服务保障。

前向收费模式。除了后向收费模式以外, 前向收费模式即“调整运营商自身的资费策略”, 例如增加套餐内的短信数, 或者采取灵活的资费套餐, 也是运营商最为普遍的做法。荷兰KPN运营商采取灵活的综合资费套餐策略, 用户可以根据需要定制语音、短信、数据量。国内运营商中, 电信和联通的高端套餐都包含上千分钟的语音, 这也大大降低了OTT业务的吸引力。近期, 联通和微信联姻推出定制SIM卡“沃卡”, “沃卡”本质上就是一张SIM卡, 但针对微信业务有了更多的定向流量。

OTT视频 —抢占先机 促生合作 第4篇

OTT视频

基于当下前所未有之快的宽带环境，提供相关OTT视频硬件和服务的公司发展日新月异。由于年龄层的关系，看电视的习惯也在不断变化。这些常常捆绑在宽带或是有线电视上出售的OTT服务是付费电视服务的潜在替代者。从付费电视的角度看，OTT视频是潜在的威胁（但对于电信运营商和OTT视频版权所有者是一个机遇）。此外，他们考虑着脱离传统电视广播公司，而这又可能加速实体媒介销售的衰减。启动一种市场领先的服务会面临很多挑战，不论如何，竞赛已经开始，这将会改变未来的电视电影娱乐产业。

这个产业仍然处在它的早期阶段，抢占先机的竞赛正在上演。

成功的OTT视频平台可以利用更广泛的引人入胜的节目组合。此外，优胜的OTT平台起先就有潜能推广给一个巨大已存在订户群体，从而迅速达到临界数量。比如，业界领导者Neflix，就是利用一个美国特有的内容版权漏洞，然后还拥有了DVD租赁业务大量订户基础。

然而，大多数其他参与者仅有一两个资源，这就导致了过剩的合作类型和商业模式。经由策略结盟，价值链中所有层面的参与者们都希望通过达到临界数量来达到建立主导地位平台的目的。

现在，我们来观察两种不同的合作策略：1.业务竞争者间联合以抢先于其他的价值链中的参与者；2.业务互补者合并内容访问权限来形成更大的订户基础。

竞争对手间合作最突出的例子就是Hulu，是美国主要广播公司NBC、ABC和Fox的联合经营，建立了领先的电视内容流媒体平台。通过UltraViolet，美国主要的电影工作室和发行商形成了一个结盟，通过提供额外免费的蓝光或DVD数字版本来增强他们高价的实体版本的发行。

法国电信在OTT方面是电信企业中最积极的，这源于其决定剥离大部分自有内容业务而后专注于合作和对专业服务商的收购。除了对音乐流媒体服务Deezer20%的股份，它还在2011年收购了视频流媒体平台Dailymotion49%的股份。当时就有报道称Orange公司会在不晚于2013年第一个季度，行使选择权收购剩下的51%的股份，以达到对其完全的控制。在其波兰的子公司，法国电信启动了自有OTT服务，可多屏访问的线性、点播兼有的“TV TU iTAM”（随时随地电视）。此外，它与所有在其自身网络和订户范围以外，提供其Orange电视访问服务的入网电视制造商建立了合作关系，如，LG、Thomson、三星等以及微软的Xbox360。

纯OTT运营商们也建立了一些破坏性的合作关系，比如Apple现在在它的Apple电视平台上把Netflix作为一个收费服务直接提供给终端用户。对于想在当地市场与Netflix合作、开拓他们的缴费项目和CDN能力的电信运营商来说，这是个特别坏的消息。

三星意识到与本地OTT服务关联性的重要性，当他们进入新的市场时，就会与主要国家级内容供应商建立合作关系。为了它在波兰智能电视的启动，与领先的私立广播商TVN和公立广播公司TVP签约，在知名媒介上提供电视重播和可选视频库服务。

当然，年轻的OTT视频行业中也混杂着被反垄断官方机构击垮的合作和合资运作。德国领先的私立广播商ProSiebenSat1和RTL，就失败在向反垄断官方申请他们的联名电视重播平台。德国联邦企业联合管理局援引“约50%在线TV和市场被垄断的可能”和“对现有电视行业模型的直接改变”作为主要的理由。

英国主要的广播公司（ITV、BBC和Channel4）以“袋鼠工程”命名的独家VOD合资项目也被英国竞争委员会叫停，由于它所计划的基本独占英国所有高质量内容的经营权。之后，在一个中立第三方的领导（Arqiva，一家基础设施和广播传输设备技术公司）和其资源库改组的条件下，这个服务才以Seesaw这个品牌的名义获得认证，而它的网站也在2011年第四季度关闭了。

现在的管控和反垄断环境常常限制现存运营商完全利用OTT视频，这样，迫使他们要不然与新的公司合作（并分享利润）以减轻监管方面的顾虑，要不然只能等待OTT运营商侵食他们的市场份额和利润。

因此，正确的运作结构和合作搭配组合对行业内协作的可持续成功非常重要。著名的咨询公司Arthur D.Little在所有制结构、组织结构的基础上分析得出一个广泛的基准，关键内容总结如下：

所有制结构的关键成功因素为：

1.业内协作趋于平等的产权所有权；

2.中立第三方（非内容运营商）可以减轻反垄断机构的顾虑（如，SeeSaw、youview…）；

3.合作方间技术互补才是好的搭配（如，技术和内容）；

4.应该由技术主导的合作方来领导；

5.至少有一个资金雄厚的合作方可以部署金融平台并启动相关活动。

最高执行效率通过如下实现：

1.创业自由度（比如是一个小组织）、有内容和资金权限，以支持快速的增长；

2.收购现有资产加速投放市场的时间；

3.一家合资企业需要的明确的管理结构和一个有决策权的领导者；

4.要实现对合资方的投资长期回报，这样的开始是非常关键的：最初承诺不会有退出的可能性，并有透明严格的退出条款约束。

由此，我们相信以“付费电视/宽带服务商”和“广播公司或者内容版权所有者”间合资的形式合作，可以减轻对于管控和反垄断机构的顾虑，而同时可以在一个给定的市场中，在国际运营商之前快速到达一个临界量状态。

OTT是一种分众化的营销模式 第5篇

OTT已然成为业界追逐的一个热词, 然而, OTT到底应该怎么做, 却已经是一片百家争鸣的景象。条条大路通罗马, 作为一个现象或过程, 不管是IPTV+OTT还是DVB+OTT, 都是向OTT变革的路径之一, 但OTT本身不是一个虚拟的概念或者标签, 而是整个信息革命带来的商业模式变革的结果, 是被互联网扁平化, 提升效率之后对传统业务模式的流程再造。

OTT缘起信息革命对传统业务模式的流程再造

如果说工业革命是一场关于生产的革命, 那么信息革命则是一场关于营销和品牌的革命!从瓦特的蒸汽机、福特的流水线, 到电气化的第二次工业革命, 再到如今的人工智能 (计算机辅助设计制造、计算机自动设计制造) , 一直以来不变的主题都是用机器不断替代人力 (自然力) 做工进行标准化、规模化的大生产。

然而, 当大生产时代给人类的物质生活带来日新月异的变化的同时, 它的副产品生产能力过剩也在同时影响并颠覆着商品社会的传统价值观。在这个被大生产解构、重构并已进入成熟发展期的世界里, 生产已不再重要, 重要的是如何把生产出来的各色产品卖出去!

在不久以前, 所谓品牌还主要指的是一个商品的标记, 表明产品由谁制作, 是功能、质量和价值的体现。因此, 大部分的品牌都是针对某一个专业门类的产品, 成为代表该产品品质的一种象征。

但如今, 在这个技术成熟、生产力过剩的时代里, 技术门槛已经不再是什么不可逾越的障碍, 技术趋同反倒成了趋势。人们的消费越来越不看重产品本身, 而是更多地去追求个性化、符合自己特质的产品, 希望去打造一种与众不同的效果。

于是, 消费者的个性化要求与大生产的标准化模式形成了强烈且似乎不可调和的矛盾。甚至, 一段时间里, 看起来似乎社会倒退的“纯手工”复古潮流也成了一面鲜明的旗帜在消费领域树立起来, 逆风飞扬。

社会的发展不会倒退, 历史的车轮永远向前滚动。有了社会矛盾, 就会有解决矛盾的方法, 所谓社会发展就是在不断地打破旧规则, 建立新规则的过程中达到动态的平衡。产品为王的时代已成为过去, 渠道为王也将成为历史, 分众化营销替代生产成为整个社会的主角!

从“物以类聚”到“人以群分”

去年, 曾任数位美国总统的顾问的美国著名经济学家杰里米里夫金在其新作《第三次工业革命》提出了一个颠覆性的概念:机器资本和工人绩效这两个主要传统要素只占生产力比重14%。

前段时间网上热传的一张关于兰蔻小黑瓶价格组成的图片里显示, 买一瓶1080元的精华液, 实际上有334.8元是为广告付费 (占产品销价31%) , 另外一个大项则是占比高达25%的经销商费用, 上述两项营销的费用占了整个产品售价的56%。而“小黑瓶”系列研发费用占销售价4%, 原材料成本只占2%, 是成本最低的部分。

从卖方市场到买方市场, 极大丰富的物质产品, 包括精神娱乐产品挑战着人们有限的时间、精力和消费能力。如何吸引客户、取悦客户、赢得客户成为这个时代的主旋律。

如今的领导者不再是工业时代的各种大生产机器设备的简单集约化生产能力, 模块化、颗粒化的平台支撑能力成为大型工厂及渠道服务商的核心竞争力。信息时代的自由平等互联网架构和随之带来的各种数据, 正在通过跨越地域界线的“长尾”和细分市场下的分众化精准营销, 重构了如今的新型“族群”社会形态!

在信息革命的时代里, 品牌由“物以类聚”变成了“人以群分”。以后的品牌不再是某一专业门类的产品标识, 而成为了某一类人群的符号, 代表了他们这个族群的生活方式。

由此, 在这个以人为本“个性化”主导的时代里, 标准化、规模化的大生产也就妥协成了精细化、颗粒化的排期定制生产。虽然还是大生产, 但是同一条生产线在某一个档期里生产的一类产品, 而产品的设计、营销及风险则有社会化分工后的专业品牌的营销公司去完成。这就是品牌与生产的分离, 如今电视台的制播分离、运营商正面临的OTT亦是同理。

“族群”引领的品牌跨界营销

作为信息革命时代的品牌, 它与生产 (代工) 分离之后, 在新的社会分工下其核心竞争力也相应发生了变化。所有的产品都可以代工, 一个品牌代表一群人的消费诉求。于是, 这个品牌的拓展不再向纵深发展, 而转向平面囊括, 它将包含所代表的这群人的所有衣食住行, 一切生活方式。

比如, 宝马除了汽车, 还有BMW Life Style的服装、鞋帽、手表、自行车等产品, 甚至在其BMW Life Style主品牌之下, 还分出了赛车、竞技、帆船、高尔夫、儿童等细类, 而这些产品的消费者定位都是喜欢并能消费得起宝马这个品牌的目标人群。国内的小米也是同样的例子。

虽然那个曾以倡导“以人为本”红极一时的NOKIA已经光鲜不再, 但“人以群分”的细分消费市场时代在突破地域限制之后已经重装回归。信息革命下基于互联网的长尾服务平台, 是如今跨地域属性的人类族群聚合的基础, 基于互联网信息传播而组建的聚合“长尾”形成“规模”的营销和生产模式, 正在改变着传统的商业逻辑。

传统的商业逻辑认为, 品牌的目标消费群体越大, 产品的销售面就会越广、销售量就会越大。但如今, 随着同质化产品的增多, 品牌与品牌之间目标消费群体的重叠现象也越来越严重。同类产品品牌之间很难区分自己的目标消费群体与竞争对手有什么本质上的区别, 从而导致不同品牌对同一目标消费群体的重复营销攻势, 造成大量资源浪费, 却往往收效甚微。随着竞争的加剧, 目标消费群体只有不断细分, 品牌面向一个特定的、有清晰特征的人群, 才能在白热化的红海竞争中胜出。

OTT是面向特定人群的分众化营销模式

近年来, OTT是广电新媒体行业一个炙手可热的名词。OTT其实并非孤立的、基于互联网的、在电视终端的影视节目在线点播业务, 它实际上是基于现有运营商 (渠道为王) 架构下的全新的商业模式解构与重构。OTT并非一个简单的现象或者过程, 而是整个信息革命带来的商业模式变革的结果。在如今的个性化消费趋势下, 运营商的规模化、标准化服务已经到了尽头, 势必也要效仿传统的生产企业进行模式变革, 在自己的统一平台基础上建立支持精细化、颗粒化的运营模块, 并将模块分包出去给不同的品牌服务商 (虚拟运营商) 进行分门别类的细分市场运营。

正如一个代工厂可以支持多家品牌的产品生产一样, 各品牌的商品也在一个代工厂里排期待生产着, 一家运营商的基础网络上也可以承载众多细分市场品牌的虚拟运营服务商。每个品牌都要根据自己的人群定位及自己品牌旗下的产品门类进行包装和组合, 并形成特色产品提供给用户, 而此时的传统运营商则应更多的转型成为一个开放的平台运营商, 在为OTT服务商们提供功能强大的业务支撑平台的同时, 也将个性化创新服务产品的研发及营销风险转移给了OTT服务商们。

从另一个角度看, OTT其实也是如今高科技产品快速折旧的环境下, 对基础建设巨额投资风险规避的一个必然结果。在如今, 建一条生产线或者铺一张通信网络, 动辄就是几十亿、上百亿, 而如果把鸡蛋都放在一个篮子里, 依靠某一两款产品来收回成本甚至盈利, 其风险对于投资者来说实在是太大了。而将重资产基建项目投资与轻资产的创新服务业相结合则是一种提高收益安全的最佳组合, 而OTT就是此类轻资产高投入、重创新高风险的直面客户运营服务。如此一来, 作为支撑平台的运营商对基础网络的巨额投资, 就如同风险投资把鸡蛋分放到多个不同篮子里, 让那些容易掉头的小船们去更细致、更专注地服务客户, 并承担对分众客户营销的投入风险。由此看来, 对固定资产投入巨大的传统运营商来说, “被OTT”又何尝不是一种幸福。

同时, 从用户的角度来看, 也不用学习专业知识去识别每种底层技术的优劣, 不需要在眼花缭乱的各色套餐里判别, OTT品牌服务商们已经提前鉴定并议价。因此, 这些OTT品牌服务商与消费者的关系, 由以前传统的买卖关系也升华成了管家与雇主的关系, 至此, 一个真正的以人为本的社会就真正建立起来了。一个品牌的优胜劣汰将完全取决与雇主对管家的信任关系。

OTT模式 第6篇

关键词：多屏互动,OTT+IPQAM,模式,技术架构,业务实现

广电在信息通信技术飞速发展的今日面临着业务如何快速融入互联网、移动网终端等挑战, 如何向用户提供统一、丰富、灵活、个性化、符合用户需求和使用习惯的特色融合业务, 且此业务还具有多网络、多终端的特性, 并以此提高用户粘性, 开辟新的盈利模式, 成为了业内关注的焦点问题。

1 多屏互动发展分析

这种融合技术被称之为多屏互动技术, 能同时在不同的操作系统、不同的终端设备之间, 通过多种承载网络接入方式, 实现数字多媒体内容的传输, 并可通过智能终端实现相互控制。可实现互通的系统、设备以及承载网络详见表1。

多屏互动业务的出现给传统广电系统注入了新的活力, 近年来, 广电方面在大力发展基于OTT+IPQAM模式的双向VOD互动平台, VOD互动业务发展趋势良好, 但同时也面临一些问题:如何提高此平台网络资源的利用率, 如何提高用户业务订购数量。从目前情况分析, 超过7成的用户还在使用单向机顶盒, 暂时无法实现点播、时移、回看的双向业务。而本文则针对性地从这一点入手, 讨论如何基于单向机顶盒, 利用多屏互动技术实现双向互动业务, 将广电有线业务向移动互联网延伸, 实现音频、视频、图像、通信信息在多设备间的流动, 使普通的单向机顶盒就能够实现多屏互动功能。

2 OTT+IPQAM模式多屏互动

OTT+IPQAM模式多屏互动业务是指用户以广电网络、宽带和无线网络 (2G、3G、Wi-Fi) 为传输承载, 通过电视 (STB) 、电脑、移动终端 (手机、PAD) 等终端获得所有互动内容和应用服务的总称。其主要特征是向用户提供电视、电脑、移动终端等多种终端接入与应用的整合服务, 集宽带通信、移动通信、多媒体等于一体, 向用户提供多种交互式服务。多屏互动业务通过应用与终端、网络的结合, 时间与空间的结合, 用户可随时随地享受多屏所带来的全新体验。用户在收视过程中, 可以与好友分享节目, 并可参于节目的评论。

用户通过移动终端设备进行VOD视频、直播节目、互联网视频的浏览和搜索, 多屏互动系统整合VOD推流 (基于IPQAM推流、IP推流) 系统实现用户操作控制指令和视频节目流的实时发送, 机顶盒终端即时接收指令并快速播放用户点播的节目, 全广电运营商能够充分利用现有网络、用户以及设备资源, 提高用户的点播率。

基于Wi-Fi双向机顶盒用户利用家庭无线局域网, 基于端-端的传输模式, 通过移动终端发送直播节目切换、视频点播、节目快进、快退、暂停、退出等控制指令给机顶盒, 机顶盒即时接收指令并快速处理控制指令的功能。而基于单向机顶盒用户利用移动互联网和广电网络, 采用端-云-端的传输模式, 通过移动终端发送直播节目切换、视频点播、节目快进、快退、暂停、退出等控制指令到多屏互动云端, 云端实时传送给VOD推流系统, VOD推流系统即时接收指令并快速处理各种功能, 再利用DVB网络定投传输模式, 云端把相关控制指令广播到机顶盒, 机顶盒即时处理相关控制指令的功能。

2.1 终端适配

多屏互动核心目标是实现直播转台、时移回看、节目点播、多屏视频同播等业务功能的运营产品系统。结合广电网络自身的特点, 这种多屏互动系统可适合以下几种机顶盒终端。

(1) 终端类型一

智能移动终端+DVB双向机顶盒 (支持VOD点播功能, 中间件系统) +外置或内置Modem&Wi-Fi (广电城域网) , 是现阶段广电重点发展的模式。

(2) 终端类型二

移动终端+DVB单向机顶盒+电信固网宽带Wi-Fi或者移动3 G网络。采用移动网络和广电网络定投传输模式实现移动终端与机顶盒之间间接传输控制指令, 移动终端链接电信固网宽带Wi-Fi或者移动3G网络发送控制指令到多屏互动云端, 云端与VOD平台通讯, 播放相关VOD视频节目, 并把相关控制指令广播到广电DVB网络, 机顶盒通过广电网络定投传输模式接收云端的控制指令, 并执行相关控制指令。

要发展广电多屏互动业务, 需要建立跨平台的业务统一管理中心, 打造跨平台的业务管理能力, 实现各业务平台之间的互通、业务适配和终端互动, 建立终到端的多屏互动业务流程, 最终实现互动业务应用。

2.2 多屏互动系统分层架构

如图1所示, OTT+IPQAM模式多屏互动系统是建立在广电现有的VOD点播业务平台之上的, 对VOD点播业务来说, 是一个应用扩展, 而对网络来说, 也可以增加传输网络的利用率。CMS网关、信令播出网关、会话管理网关的作用是跟VOD平台的对接, 主要是将点播媒资信息、控制指令信息、EPG信息通过网关传输至VOD点播业务平台, 而门户模块的作用是从移动终端 (PAD、智能手机) 上接收点播信令。

这里的重点是在针对单向机顶盒时, 则必须要用移动互联网将点播及控制指令传输至三屏互动系统门户, 而单向机顶盒主要只是实现传输流的解码及控制信息的接收。

2.3 多屏互动系统技术架构

(1) 外部系统

如图2所示, 在多屏互动系统外围的被称之为外部系统, 包括三个模块:VOD模块, 负责点播节目 (VOD、时移回看) 的推送, 提供点播节目的相关媒资数据;BOSS系统, 负责用户业务开通、点播付费及用户信息的管理;媒资系统, 负责VOD点播节目、时移回看直播电视节目的媒资内容管理。

(2) 多屏互动系统

多屏互动系统包括了移动终端客户端、门户系统、CMS内容管理系统、会话管理系统、用户管理系统、数据库系统、信令播出系统、机顶盒软件库、IP转码推流系统共9个子系统, 各子系统的功能如表2所示。

3 业务实现

综上所述, 本文针对性地讨论了面向单向机顶盒的OTT+IPQAM模式多屏互动系统的实现方案, 这种实现方式在目前高清互动整转率不高的地方有比较好的推广市场, 可以大幅度提高目前机顶盒及传输网络的利用率。

如图3所示, 在单向机顶盒使用此项业务时, 要通过STB进入VOD注册界面。如图4所示, 界面上自动显示机顶盒注册信息, 一般包括所使用的智能卡号及所在IPQAM区域信息, 然后使用移动终端来适配STB信息以获取验证信令, 实现智能终端和STB及IPQAM的捆绑。

OTT 第7篇

OTT年度十大事件

1中国电信四省开展互联网电视试点

5月,中国电信在山西、山东、贵州和辽宁四省开展互联网电视业务试点工作,终端均为机顶盒;吸引了包括央广传媒、华数传媒、百视通和南方传媒在内的多家牌照方参与中国电信互联网电视业务对接测试。中国电信指定采用北京赛维安讯的VSDN虚拟流分发技术方案作为互联网电视业务试点的支撑平台。

2中国移动成立OTV互联网电视项目组

6月底,中国移动成立OTV互联网电视项目组,据悉,项目组致力于研究适合于中国移动的互联网电视业务,并将业务产品的名字命名为“OTV”,即可运营互联网电视。定义为互联网电视业务的一种产品,目前已和CNTV、百视通、华数、南方传媒、央广、国广等互联网电视牌照方进行了合作意向交流。

3中国联通携手爱奇艺华为试水互联网电视

3 9月份,中国联通与中央人民广播电台、奇艺、华为达成合作意向,采用IPTV+OTT的双模架构试水OTT TV业务。据悉,中国联通的OTT业务平台由深圳华为公司负责搭建,终端设备采用华为DN363机顶盒,爱奇艺网将成为中国联通OTT平台的内容集成方。

4百视通研发成功智能云互联网机顶盒

6月6日,百视通新媒体股份有限公司在上海举行发布会,宣布已成功研发高清3D智能云互联网电视机顶盒。这款机顶盒是百视通自主研发的新产品,标志着百视通掌握了基于宽带互联网、移动互联网的多元化、便携式智能电视系统性技术。

5广电电信互发牌照三网融合进入第二阶段

今年10月,深圳市天威视讯、湖南电广传媒相继发布公告称,收到工信部456号批复,同意公司在深圳市和长株潭地区开展基于有线电视网的互联网接入业务、互联网数据传送增值业务、国内IP电话业务。此外,国家广播电影电视总局正式发文批复同意中国电信集团公司关于从事互联网视听节目服务、IPTV传输服务和手机电视分发服务等3项业务的申请,同时向集团公司颁发了《信息网络传播视听节目许可证》。

6小米进军智能电视市场

10月15日,小米公司已与百视通、华数两家公司签署合作协议,为小米的新一代产品提供内容服务。小米公司进军互联网电视领域,于11月14日发布了一款机顶盒产品小米盒子,但随即因系统维护暂停了视频内容服务,引起业内共同关注,掀起业界对互联网电视政策的解读和讨论。

7中国电信首次开启智能终端集采

今年7月底,中国电信正式开启IPTV终端设备集采的工作,这也是中国电信首次开启智能终端集采。中国电信本次集采推动终端智能化发展,为智能终端厂商提供进入机会,而向“智能化终端+OTT方向演进也成为运营商的选择。11月中旬,中国电信2012年IPTV标清、高清终端集中采购项目正式进入集采的发标阶段,而智能终端集采现仍处于测试阶段。8

8广电总局增发互联网电视和OTT机顶盒终端客户编号

11月初,百视通获广电总局增发互联网电视和OTT机顶盒终端客户编号。同时,华数也被广电总局获批增发近千万互联网电视终端编号。华数传媒作为广电总局独家授权的互联网电视业务经营企业,成为互联网电视终端最多的牌照方。

9广电求变狙击IPTV

6月20日,由东方有线等广电运营商和百视通、南方传媒等互联网牌照商,以及华为、中兴等三十几家芯片和硬件商联合组建的“DVB+OTT融合创新联盟”在BIRTV 2012会议期间正式成立。东方有线等广电运营商希望通过DVB+OTT联盟推动互联网电视针对直播频道的关联互动,进而在内容发现、分享、社交电视等领域进行增值服务的延伸。

10互联网电视合资公司成立

有线网络的OTT之痛 第8篇

有线电视是国内城镇居民收看电视的主渠道, 目前全国有线电视用户已经超过2亿户, 覆盖大部分城镇家庭和部分农村家庭。全国有线数字电视整体转换率已接近60%, 其中高清数字电视用户达到950万户, 有线双向网络覆盖6800万用户, 有线宽带用户约470万户。

有线电视网将被取代?

当前, 有线电视网络面临着四方面重大挑战。首先, 互联网视频的兴起打破了有线电视网络对电视内容传输的封闭式垄断, 几年之内我国网络视频用户已经超过3.5亿人。值得注意的是, 网络视频分流的不仅仅是观众, 还有广告收入。

其次, 电视台纷纷建立网络电视台, 将自己的内容通过公共互联网直接送达用户, 电视台和有线网络之间的台网封闭运营体系出现了裂痕。

第三, 电视台、视频内容商与视频网站、电视软件、互联网电视、IPTV等合作, 为其提供电视内容, 使得与有线电视处于同一级别的视频内容运营商新增了IPTV、网络电视台、视频网站、手机电视、互联网电视等, 竞争对手的数量从零到增加到多个, 市场竞争威胁也逐渐增大。

第四, 平板电脑、智能手机、智能电视、OTT机顶盒等智能终端开始兴起, 收看视频的终端从电视机扩展为多种尺寸的各种屏幕, 作为有线电视终端的电视机从一家独大变成与其他终端共分市场。而且, 移动终端实现了随时随地看视频, 可以和社交网络结合, 更加智能化。

所以, 有线电视网络行业面临的挑战可以归结为:宽带互联网可能取代有线电视网的电视传输者地位。有线电视网络如何应对互联网时代的巨大挑战, 将事关有线电视网络行业的生死存亡。

欧美电视发展“样板”

为应对以上挑战, 美国有线行业推出了T V Everywhere计划, 即让电视内容可以在平板电脑屏、手机屏、游戏机、智能机顶盒、智能电视、PC上播放, 方便用户随时随地收看电视。到目前为止, 美国各大有线电视网络运营商、IPTV运营商、卫星电视运营商都实施了TV Everywhere计划。与此同时, 美国的OTT TV业务也飞速发展, Netflix、Hulu、Amazon、Vudu等虚拟运营商风生水起。Netflix的用户已经达到2500万, 数量超过了美国最大的有线电视运营商Comcast;Hulu在半年多时间内发展了200万付费用户。到目前为止, 美国的现实情况是传统电视运营商的TV Everywhere计划不温不火, 虚拟运营商的OTT TV继续高歌猛进。

欧洲的有线网络同行没有做TV Everywhere, 也没有做OTT TV, 它们把目光投向了Hybrid TV。希冀通过整合有线电视网和宽带互联网, 把互联网内容整合进电视机屏幕, 并实现多屏随时分发。Hybrid TV带着欧洲的保守缓慢推进, 意图创造出一套融合的技术, 把互联网融入电视网, 力图保证有线网络在电视传输中的主流地位。

无论是TV Everywhere计划还是混合电视Hybrid TV, 都是传统电视行业在面临新媒体冲击时所作出的回应。然而, 限于技术上的修修补补和大船难调头的特性, 并没有取得很大效果, 但视频新媒体继续保持快速增长。

国内有线运营商OTT自救

国内的有线行业面临着同样的挑战, 却面临着不同的情况。美国的有线运营商基本上垄断了极大部分的优质电视内容, 在网络视频和多终端兴起的时候推行TV Everywhere计划, 将自己的优质电视内容延伸到PC屏、PAD屏、手机屏和智能机顶盒, 以此应对视频新媒体的挑战。即便如此, TV Everywhere计划收效仍不明显。而国内有线运营商虽然拥有最大量的用户规模, 但是却严重缺乏独家的优质内容, 如果投入资源将并不优质的内容延伸到其他屏幕, 极有可能竹篮打水一场空。

国内有线运营商简单模仿TV Everywhere计划显然难以行得通, 另一个可以考虑的便是OTT TV。OTT已经成为继“三网融合”之后有线行业最热门的概念。从本意来说, OTT TV指的是没有自己物理网络的虚拟运营商在公共互联网上运营视频内容, 虚拟运营商以购买、自制、UGC等方式构建自己的视频内容库, 以广告或者用户付费等方式获取商业收入。OTT TV和DVB在技术、软件、运营、网络、终端等方面完全不同, 有线网络做OTT, 是进入一个全新的互联网领域。

有线网络做OTT首先要运营一个自己的视频内容库, 有线网络最主要的内容是电视台的直播电视内容, 拥有自己巨大点播视频内容的并不多, 而且全国各地有线网络分散, 各自都建立视频内容库显然是浪费资源, 难以做大。而现在视频网站正处在大规模烧钱、天价购买版权剧、跑马圈地的环境中, 已有的数个互联网电视牌照商在内容上有着更好的积累, 有线网络要运营一个有竞争力的视频内容库的资金压力非常大。即便有了视频内容, 有线网络的OTT TV还需要分发的网络和技术。而国内的有线网络运营商并不是互联网基础网络运营商, 没有互联网骨干网络, 有线网络的OTT TV需要给电信运营商巨额宽带接入费用。而运营OTT TV的技术门槛并不低, 目前有线网络运营商在技术上还需要一定的提升。

OTT：下一代设备描绘的未来 第9篇

从中长期看，电视机基本上还是电视机，不会出现插入至电视机中的有线电视盒、Rokus或苹果电视。随着Roku积极努力地创建一个适合智能电视的操作系统（即该操作系统预加载至智能电视中），我们即将在接下来的几年里，逐步看到这一点慢慢实现。这完全取决于宽带增长，但是一旦增长到一定程度，外接设备就将日渐式微，因为它们会和有线电视盒一样，逐渐被整合至电视机中。

但是，未来的电视到底是什么样子呢？基于我们现有的技术，我们逐渐从硬件（比如Rokus、Chromecasts和Google TV互联网播放器）和媒介产品（比如Aereo和Hulu Plus）方面窥见一些端倪。

？频道变化

我们从遥控器说起。目前电视机遥控器相当笨拙，尚未出现我们在电视其他许多方面见到的创新。然而，外接设备的遥控器却凸显出创新，并且应该影响到电视机遥控器变化的方式。从苹果原型看，苹果电视（Apple TV）的遥控器虽然极为简单化，却很时尚，一个按钮便可控制整个设备。但是，它很小巧，而且容易丢失，除非它具有极简的装置结构。所以，未来的电视遥控器应该留意这个方面。

？切换屏幕

开始发生变化的另一个领域是用户界面。或许最有用的界面创新是Roku的周到设计，Roku具有通用搜索功能，利用该功能，用户可以搜索节目，Roku会显示包含可用内容的所有可用频道——Netflix、Amazon Instant Video、HBO Go、Crackle等。一旦此功能与直播电视和VOD集成，用户只需动动手指（或嘴唇），就可尽情选择了。

Google TV互联网播放器需要一个插入其中的有线电视盒或卫星接收盒，并覆盖有线电视馈电电缆上方一个非常吸引人的界面。令人遗憾的是，可以在下面看到有线电视信号，这一点令其新颖性大打折扣，但却允许用户梦想着有一天MSO将最新技术集成至其机顶盒中。

互联网播放器有两种主要的界面创新。第一，像Netflix一样，允许用户建立自己的档案，选择自己最喜欢的网络和节目。这样，观看节目导视时，互联网播放器就会首先显示用户最喜欢的节目和网络，以迎合用户的使用体验。这就催生了第二项创新，即节目显示的方式。按照标准有线节目导视，内含文字的静态区块已是明日黄花。取而代之的是类似于节目DVD封面的图像，这使得内容浏览任务变得更有愉悦性。

互联网播放器还将互联网连通性集成至电视机中，但尽管在遥控器上付出最大的努力，依然让人觉得有点笨拙。似乎电视制造商将继续努力让上网成为电视机的第二种性能。

我们差点忘记提到所有外接设备似乎都存在一个问题，即缺乏通用应用程序。有些设备能够接入至HBO Go，有些则可以接入至Amazon Instant Video，还有些则仍接入至Hulu Plus。没有哪一台设备可以接入至可供消费者使用的一切应用程序，甚至由同一家公司生产的不同设备（例如互联网播放器和Chromecast）也接入至不同的应用程序。随着时间推移，这种情况会一去不复返，但就目前而言，这一点仍让用户感到沮丧。

此时此刻，Chromecast仅限于七种应用：YouTube、Netflix、Google Play（电影、电视、音乐）、Hulu Plus、Pandora和日前刚刚推出的HBO Go。它仍然无法使用Amazon Instant和Spotify及其他关键应用程序，但Chromecast克服了这些不足之处，允许用户将Chrome网络浏览器链接至电视。Chromecast有一个独特的优点，它能把通过Chrome浏览器播放的几乎任何视频或音轨发布或“投射”至用户的电视屏幕上。

除不使用遥控器和便于上网外，Chromecast的另一个巨大优点是价格实惠，仅售35美元。作为市场上最便宜的OTT设备之一，它轻松击败目前最花哨、最受欢迎的OTT流媒体设备。

？虚拟收视

设备充分利用互动性的第二种方法是添加数字水印。LG已与Showtime合作在其2012和2013款电视上推出能够识别这种技术的SHO Sync应用程序，随着时间推移，这种情形会只增不减。对于不了解这一点的厂商而言，SHO Sync可在观看Showtime节目时的背景中运行，在节目预定时间点处屏幕上会出现与节目有关的附加信息。这可为主屏幕带来第二屏幕，并为未来产生最吸引人的可能性，不论是从消费者还是从广告商的角度，都是这样。毕竟，如果电视知道你正在观看什么，并且能够在某个地方中继，那么它就能更好地学习为你服务，或更好地了解你的行为，以便向你出售商品。

云DVR的不断出现是我们在本文中

面向未来

现在已有了云存储、智能电视、智能遥控器、应用链接设备、联网设备，但下一个是什么？集所有这些优势于一身的综合体？或许是一台使用户能够触摸它、与它对话并在其中录制内容的多合一电视机；一种小巧、直观并且可远程使用的东西；哦，还有价格实惠！

？但这就足够了吗？

电视格局继续转变，而且在迅速转变。关键是能否做到与时俱进。电视流媒体/下载应用程序在使用方法和受欢迎度方面持续摇摆不定，而且似乎总有一种录制节目的新方法。正如我们在提到的设备中看到的，市场将始终努力满足消费者需求，并超越我们对如何享受观看电视的期望。但就目前而言，这些微小的设备已让我们对未来的电视消费有了初步的了解。

中移动应如何“拥抱OTT”? 第10篇

今年的世界移动通信大会期间, 中国移动在GTI (全球TD-LTE发展倡议论坛) 上发布了《下一代融合通信白皮书》, 希望由运营商主导实现终端软硬件和移动互联网体验的融合。此话一出, 便迅速引发了业界的多种解读。

“放弃短彩信”纯属误读

在中国移动和GTI成员展示的融合通信终端上, 不少人看到了融合通信的崭新面貌, 即预置了“中国移动版i Message”智能终端。在这种软硬一体的融合通信智能终端里, 用户已经看不到过去熟悉的短彩信、通话、联系人等界面, 取而代之的是基于高速移动通信网络的IP化的新型通信手段。有人认为, 这是中国移动放弃短彩信业务的重要信号。笔者认为并非如此。

首先, 传统短彩信业务的日渐式微是任何产品的必经之路。产品生命周期理论告诉我们, 产品从成熟期走向衰退期之后, 同时又有价值更高、体验更佳的产品作为替代, 那么旧有产品逐渐淡出市场是顺理成章, 正如3G取代2G、4G取代3G一样。融合通信对于传统的通信模式是一种更优的替代, 对电信运营商来说, 只要能够建立起合适的资费和价值体系, 实际上是确保自身收入和利润的有效手段。

其次, 短彩信业务虽然在个人用户市场可能被融合通信业务逐步替代, 但在某些特定的行业和特定的应用环境中, 依然有其存在的价值。例如, 目前2G网络覆盖明显优于3G/4G网络的情况下, 短彩信对于信息量要求不高但可靠性要求高的传输模式 (如远程采集信息、远程计量信息等) 依然有其存在价值。

最后, 短彩信业务被替代的背后是客户通信需求的进一步释放。中国移动李跃总裁在发言中特别提到了网络、终端、业务是影响移动互联网的三项最关键因素, 在网络升级和覆盖能力进一步提升、终端性能和性价比进一步提升的条件下, 用户的需求也会被不断加速释放出来。从需求释放理论的角度来看, 谁能够更加快速、准确、深入透彻地“捕捉”消费者的需求, 谁就能够拥有更多的市场份额。原有短彩信的业务模式在用户体验、便利性、安全性和整体价值这四个方面都已经不能够满足用户日益水涨船高的需求, 而融合通信的目的就在于更好地捕捉、甚至进一步激发用户的沟通需求。

整合业务不等于整合价值链

从目前融合通信的功能来看, 它整合了通信录、语音通话和多种手段的沟通分享方式, 实际上是一种业务层面的整合。对于目前的电信运营商来说, 业务层面的整合并不是终极目标, 也不能够从根本上摆脱移动互联网应用服务提供商给电信运营商带来的挑战和压力。以飞信为例, 虽然飞信也整合了IM、短彩信等业务, 而且提供了免费的优惠, 但依然不足以替代QQ。因此, 从电信运营商的角度来讲, 比整合业务更重要的是整合价值链。

从一般的整合手段来看, 主要有三种整合方式。

一是垂直整合。垂直整合主要是面向行业上下游的整合。比如部分淘宝和天猫的商家在去年和前年网购节都推出了“淘宝定制”、“天猫定制”的数码、家电等商品, 阿里巴巴不但实现了对传统商务渠道的变革, 还实现了电子商务渠道对上游制造者的影响和驱动。此外, 下游的消费者也有机会参与到上游的生产制造环节当中, 在真正当了一回主宰消费的“上帝”之余、还享受到了更加价廉物美、适合自己需求的商品。

二是横向整合。横向整合主要是针对多个不同价值链当中的相同环节进行整合。例如i Phone推出的Passbook应用, 就是将各种会员卡、消费券等整合在该应用之中, 不同商家、不同方式的消费行为中, 只要能够支持Passbook都可以用i Phone手机实现相应功能。

从前面两种方式来看, 都不是电信运营商的最佳选择。目前电信运营商所提供的通信服务, 实际上很少直接参与到目标客户的价值链运作当中, 更多只是承担价值链运作中的通信功能, 在垂直整合中缺少对其他价值链的掌控力。即便是在通信行业的价值链中也未必能上下通吃 (通信运营商的自有品牌终端一直差强人意便是此例) , 对于其他行业的横向整合又缺少足够的灵活度 (这主要是因为自身体制和管理模式限制所致) , 难以吸引合作伙伴实现横向整合。因此, 电信运营商要实现价值链整合, 最好是采用第三种方式提供价值链整合的平台。这主要是基于以下几个方面。

第一, 未来的移动互联网体系会逐渐向云计算和大数据的方向转变。从“云管端”体系来看, 电信运营商在“管”环节拥有明显的控制权;在“端”环节也拥有巨大的影响力;在“云”环节中, 如果能够搭建起具备开放性和可持续发展性的聚合平台, 电信运营商才有可能重新在新型价值链中占据主导地位。

第二, 电信运营商具备了整合平台运营的基础、综合实力和人员队伍, 可以分步构建整合平台体系。电信运营商可以先向合作伙伴提供应用与服务的发布、分发、集中管理、计费支撑等基础服务, 然后再逐步通过对内 (面向合作伙伴) 提供各种能力开放、对外 (面向客户) 提供各种需求识别、需求转换和解决方案的快速准确提供, 最终向构建和主导平台生态规则过渡。但是, 真正制约电信运营商整合的并非互联网、移动互联网经验的缺乏, 而是传统运营思维主导下的管理体系对移动互联网天生的抗拒和不适应, 如果还是用过去的思维模式和管理手段来运营新型价值链, 恐怕会是“过去的经验越丰富、就死得越快”。