ofo的商业模式是什么

ofo的商业模式是什么（精选13篇）

ofo的商业模式是什么 第1篇

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ofo的商业模式是什么 第2篇

基本解释

简介

简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之，商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置。

经济下滑加速，大企业脱媒加剧，倒闭银行加快商业模式转型。招商银行在组织架构上我们也在谋划调整，准备成立公司金融总部，目前正在4家分行试点。

概述

商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构(包括机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括IT架构和生产线等)中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。

概念形成

商业模式即Business Model，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱;快递公司通过送快递来赚钱;网络公司通过点击率来赚钱;通信公司通过收话费赚钱;超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(ReferenceModel)，用以描述公司的商业模式。

商业模式新解：是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量)，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量)，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。

形成逻辑

商业模式是创业者创意，商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是：机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性(schumpeter,1934; Kirzner,1973),是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。

随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定，机会将超脱其基本形式，逐渐演变成为创意(商业概念)，包括如何满足市场需求或者如何配置资源等核心计划。

随着商业概念的自身提升，它变得更加复杂，包括产品/服务概念，市场概念，供应链/营销/运作概念(cardozo,)，进而这个准确并差异化的创意(商业概念)逐渐成熟最终演变为完善的商业模式，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。

参考模型

在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

价值主张(Value Proposition)：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体(Target Customer Segments)：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(MarketSegmentation)。

分销渠道(Distribution Channels)：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系(Customer Relationships)：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。

价值配置(ValueConfigurations)：即资源和活动的配置。

核心能力(CoreCapabilities)：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

价值链(Value chain)：为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。

成本结构(Cost Structure)：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型(Revenue Model)：即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。

裂变模式(Business Name Consumer):也即BNC模式，商家消费者和以个人名字为域名的商城互动。

创业公司在商业模式上常见的失误有：做出来的解决方案没有市场需求，产品缺乏特定的市场，产品总是免费赠送。一个好的商业模式至少要包含以下10个基本元素中的前7个。

1、价值定位

创业公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题?价值定位必须清楚地定义目标客户、客户的问题和痛点、独特的解决方案以及从客户的角度来看，这种解决方案的净效益。

2、目标市场

目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。

3、销售和营销

如何接触到客户?口头演讲和病毒式营销是目前最流行的方式，但是用来启动一项新业务还是远远不够的。创业公司在销售渠道和营销提案上要做具体一些。

4、生产

创业公司是如何做产品或服务的?常规的做法包括家庭制作、外包或直接买现成的部件。这儿的关键问题是进入市场的时间和成本。

5、分销

创业公司如何销售产品或服务?有些产品和服务可以在网上销售，有些产品需要多层次的分销商、合作伙伴或增值零售商。创业公司要规划好自己的产品是只在当地销售还是在全球范围内销售。

6、收入模式

你如何赚钱的?关键要向你自己和投资人解释清楚你如何定价，收入现金流是否会满足所有的花费，包括日常开支和售后支持费用，然后还有很好的回报。

7、成本结构

创业公司的成本有哪些?新手创业者只关注直接成本，低估了营销和销售成本、日常开支和售后成本。在计算成本时，可以把预估的成本与同类公司发布出来的报告对比一下。

8、竞争

创业公司面临多少竞争者?没有竞争者很可能意味着没有市场。有10个以上的竞争者表明市场已经饱和。在这儿要扩展开来想一想，就像飞机和火车，客户总有选择的机会。

9、独特的销售方案

创业公司如何使自己的产品或服务与众不同?投资者要看到创业公司拥有的一种可持续的竞争优势。短期打折或促销不是独特的销售方案。

10、市场大小、增长情况和份额

创业公司产品的市场有多大?是在增长还是在缩小?能获得多少份额?VC风投寻找的项目所在的市场每年要有两位数的增长率，市场容量在10亿美金以上，创业公司要有10%以上市场占有率的计划。

投资者希望能很好、很早的理解创业公司的商业模式。他们不想听创业者的向客户推销式的演讲。这样的演讲通常都自然地回避了创业者打算赚多少钱的问题，以及创业者期望确认多少客户的问题。向投资人做那样的演讲只会让创业者和投资人双方都感到很恼火。

一个可行、有投资价值的商业模式是创业者需要在商业计划书中强调的首要内容之一。事实上，没有商业模式，创业就只是一个梦想。

未来商业地产核心竞争力是什么? 第3篇

本期采访的嘉宾是复星地产副总裁、星豫资本董事长、豫园商城常务副总裁、复艺文化投资总裁史苗先生,其拥有十余年的房地产开发与投资管理经验,曾先后荣获“浙江商业地产领军人物”、“浙江房地产新锐人物”等殊荣,对于行业的发展有着独到的见解和敏锐的市场洞察力。在接受搜铺网记者的专访中,史苗先生梳理了近年来中国商业地产的发展脉络,发表了自己对于行业发展的感悟,并结合复星地产“蜂巢城市”战略对行业未来做出展望,其分享的很多宝贵经验以及观点建议,值得行业同仁共享与借鉴。

风险与机遇并存的时代

经过十余年的快速发展,中国商业地产已经从“匮乏”过渡到“过剩”局面。如今大部分二三线城市商业项目遍地开花,同质化竞争已经非常严重。史苗认为,如今商业地产风险与机遇并存,关键在于开发商如何去做。“如果我们的思路还停留在传统商业地产时代,延续传统的开发逻辑和操盘手法,这样的商业项目会非常危险,在商业项目竞争如此激烈的情况下,很容易死掉。但如果站在未来消费的需求角度上来看,这又是一个充满机遇的时代。如果能根据消费者的消费需求打造出合适的商业项目,那我觉得这是一个最好的时代。”

中国老百姓到目前为止已经有足够的消费力,同时又有着强烈的消费意愿和独特的消费想法。有了这个前提,商业地产还是有着很好的发展机遇的,能否成功的关键在于有没有足够好的东西可以提供给消费者。如果我们提供的还是传统商业的内容,那我们面临的结局只能是被淘汰;但如果我们有更多的体验性的业态,有更多与文化、娱乐、休闲等相关的与众不同的业态,那么,我们将迎来一个更好的时代。

随着新型城镇化战略的实施,房地产行业迎来面临转型,而复星正打算用“产城一体”整体解决方案“蜂巢城市”,嫁接自己多元化的产业资源,去迎接这个新的时代。基于复星地产蜂巢城市的战略定位和中国新型城镇化改革的历史机遇,星豫资本应运而生,星豫资本致力于成为中国领先的商旅文主题地产基金管理者,不断打造输出最具文化传承与快乐时尚的跨界商业。

商业地产未来拼的是什么?

“内容,购物中心里面的内容,这才是未来商业地产最核心的竞争力。”什么叫内容呢?现在大家逛购物中心,从这一座到另外一座,其实里面95%以上的品牌是一样的。现在之所以竞争会如此激烈,消费者粘度难以培养,皆因如此。如果一个购物中心里面的大部分品牌是别人所没有的,那它的竞争优势是巨大的,消费者会奔着这些内容来消费。

史苗举例解释称,复星在商业地产方面其实主要想把文化和旅游的这些内容打通。复星把文化的概念看的很大,具体而言主要有两部分:第一种是跟传统相关的文化,比如说中华国艺,这些传统文化产品也可以做的很时尚,像木雕、瓷器、玉石等越做越时尚,他有传统的属性也有时尚的属性;第二种是快乐时尚的文化。复星投了太阳马戏团等,未来还可能会投日韩欧的一些冰雪世界,市中心可做发布演艺的水族馆,动漫体验馆以及跨界餐厅服装店等。这些会通过投资驱动的形式导入到复星的商业地产中来。旅游方面也一样,复星收购Club Med、Thomas Cook,还发展进口商品的旅游店。再比如上海豫园,引入了很多游客喜欢的内容,其他地方感受不到,这就是刚才说到最核心的竞争力,关键在于内容,你有没有足够多的内容,有没有足够多的护城河。

“如今粗放式开发时代结束了,精细化运营时代已经来临!”建好项目招来商户就能把项目做好的时代基本上已经过去了。你能招到的品牌,人家也能招到,最后只能形成严重同质化的局面。所以,如今商业地产的关键在于运营,在于运营的内容。如果一个项目有很多其他人没有的业态进来,这个项目就成功了。复星的项目有太阳马戏团驻场表演,别人没有,这就是优势。此外,根据自身业态内容可以运营策划不同的活动,比如有水族馆,可以开展跟海洋相关的活动,有工艺美术,可以策划一些工艺的动手制作活动……

“对于商业地产来说,前期开发定位以及招商的人当然重要,但我觉得更重要的是服务于未来购物中心的那些成千上万的员工。”史苗表示,线上线下最大的区别在于体验,这个体验不仅在于商品,还在于服务。目前中国的购物中心,跟日韩比起来,在服务端的水平还是有一定差距的。如果可以给消费者非常好的服务感受的话,可以让体验更上一层楼,商业地产未来比较倾向如何把服务做得更好。所以,购物中心里面那些直接服务消费者的员工,他们整体所表现出来的水平关系到体验的效果甚至整个项目的成败。

过剩的商业地产该怎么办?

数据显示,2015年底,全国主要城市商业综合体存量面积将达到3.6亿平方米,2016年以后更将突破4.3亿平方米。与此同时,2014年国内主要城市综合体个数达885个,较2013年增长24.47%;2015年主要城市的综合体数量将突破1000个,至2018年,商业综合体的年供应量将达到1200个。商业地产存在“严重过剩”的问题已经显而易见了,那么这些过剩的商业地产该怎么办呢?出路在何方?

“首先,开发商自己有没有能力去转型,经营内容,主题定位能否做出区别与特色。第二,如果没有能力转型,那未来的趋势一定是和资源方进行合作。”史苗称,如今复星的目标是首先把自己变成资源方、内容方。复星去做商业地产的时候,一定要打造自己的护城河,有一堆自己的品牌。这方面复星已经做了很多努力,继投资地中海俱乐部、三亚亚特兰蒂斯酒店、Thomas Cook、Folli Follie、StJohn、Studio 8等全球领先品牌后,今年复星把太阳马戏团也引入中国,在杭州设立了首个中国驻场秀,加速了快乐时尚生态圈的布局。这些品牌是复星集团在投,地产板块也会自己成立投资部门,会专门去投资这些好的文化、旅游、商业的内容,包括餐厅、影视、动漫、演艺、秀场等等我们都在投。当然,投资的同时复星自己资源也在做整合。未来,星豫资本将充分通融复星在快乐时尚领域的全球资源。复星未来方向就是做所谓的资源方,可以自己去买面粉做成面包,当然也可以跟更多的“面包”品牌进行合作,一起把项目做得更有个性,更有特色。

电商真的是商业地产最大的敌人吗?

面对电子商业的巨大冲击,许多一线商业地产的老总坦言这两年中国的商业得了一种叫做“电商恐惧症”的病,特别是以传统百货业为核心的商业地产受到了巨大冲击。那么,电商真的是商业地产最大的敌人么?

对此,史苗认为以中国商业地产目前的供应量,哪怕没有电商,也迟早会出现问题,只不过电商的出现加速了这一进程。就拿住宅来说,电商与住宅没有什么关系吧,因为人们无法住到虚拟当中。但是住宅市场也照样碰到了过剩问题。这说明什么?行业本身供求关系上,出现了偏差。

其实,电商并不是商业地产最大的敌人,两者反而是一种相依相存的关系。目前,实体商业和电商融合已经开始了,大家在进行整合。真正好的商业项目也离不开线上,电商和实体商业不一定非要拼个你死我活。未来,电商应以线下的购物中心作为载体,做好线下体验;购物中心也会利用线上去吸粉,并转化为进店消费,以多元化的消费方式增加客户前来消费的频率。共生共荣是线上线下未来的一大趋势。

体验式商业存在哪些误区?

随着人们消费心态的日渐成熟,未来的消费者会更愿意为体验、环境、情感和服务买单。越来越多的商业项目注意到这一趋势,纷纷开打“体验牌”,调整业态,增加休闲、餐饮、娱乐,甚至体育场馆、博物馆、儿童游乐设施、水族馆、体验式运动城等业态的比重,透过轻松愉悦的购物环境,以实现对客流的重新集聚。那么,这种“体验式”热潮是否存在误区呢?

史苗认为,大家不能单纯的认为只有增加体验式业态才是真正在做体验。大家好像陷入一个误区,把体验的概念缩小了,有了局限性,觉得某些内容才是体验,某些业态才是体验。其实,一切行为都是体验,就看怎么去理解这件事。“回到购物中心来说,所有我们普遍认为的那些体验的业态,当然要增加。此外,我们一般不认为是体验的一些内容,比如服装销售,其实也可以把体验性做好,在服务、细节、形象、空间、温度、灯光等方面下功夫。只要购物中心把自己独特的定位打造出来,把有别于别人的内容打造出来,同时把所有的环节做好,提供更好的服务,给客户更好的感受,消费者怎么会不来消费呢?”

华东商业地产未来趋势如何?

华东在全国来说是经济比较发达的区域,老百姓的消费早就过了最基本消费的时代。从物质层面来讲需求更加独特,同时越来越希望增加精神方面的消费、体验和归宿。从普遍来说,长三角区域供应量真的比较大,但业态差异化非常小,本质的区别比较少。史苗认为,差异化其实可以在很多方面得以实现,大家为什么一定要全部做购物中心呢?商业街区、主题小镇、文创小镇都很有发展前景。即使做购物中心也可以做很多细分。

对于复星地产来说,这几年思路很明确,复星认为以人为核心的中国新型城镇化发展,应该像“蜂巢”一样,城市的各个功能版块可以有机融合,有机生长。因此,复星确定了”蜂巢城市”发展战略,即通过复星地产凭借卓越的地产开发能力,依托复星集团在金融、健康、文化、旅游、物贸等领域丰富的产业资源以及覆盖全球的投资平台,打造“以产促城、产城融合”的新型城市及社区。星豫资本以复星“保险+产业+蜂巢1+1+1”的产业跨界、融合创新闭环为业务模型,将复星旗下资源嫁接到所开发项目中,为商旅文地产开发和管理注入独特竞争力。星豫资本以快乐时尚产品力为核心,通过与保险资金、地产开发能力的打通形成平台落地,快速复制发展,打通产业资源,不断创造最具活力的跨界商业模式。同时,在尊重当地历史人文积淀的同时,深度挖掘旅游、文化价值。史苗认为,按照这样的步伐走下去,复星一定可以走出一条具有自身特色的商业之路。

什么是好的商业模式？ 第4篇

1．定位定位最重要的目的就是找到细分市场，为这个市场提供满足顾客需要的、有价值、独有的产品，让顾客愿意为此付费。在设计你准备提供的产品或服务时，最关键的是：你的产品满足了顾客哪些方面的需要?产品本身为客户创造了怎样的价值?顾客为什么愿意认可该价值而付费?这是产品设计的核心所在，也是定位分析之后的最重要成果。

2．市场不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。

3．收入扩展这是很多商业模式在设计时最容易被忽略的一个问题，也是决定该模式是快速增长还是平滑缓慢的最关键环节。任何一个公司的收入规模根本上都是取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。从商业实践的角度来看，真正起到关键作用的是客户数量的扩展速度。因为如果不能够大规模复制，从单一客户身上即使获得再高的收入也是枉然。

4．壁垒即使具备了上述三点，但却发现有很高的行业壁垒无法攻破，那也只能是黄粱一梦、望洋兴叹；或者谁都可以进入这个让人摩拳擦掌、前途无限的市场，那凭什么你会取得成功呢?所以，一定要扪心自问：为什么是你而不是别人?好的商业模式一定要和自身独有的优势紧密结合。很多企业之所以发展到一定阶段就出现问题，就是没有考虑到后进者的壁垒，很容易被人赶超。

5．风险就是要综合评估可能面临的各种风险。特别值得注意的是，应当设计最大的可能性使自己成为所要进入领域的No．1。如果从一开始就要采取追赶策略，而且还很难确保成为第一，那么最好的决策就是放弃这个目标定位，重新确立新的细分市场。优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在开始发展时就受制于人。

评估风险的目的并不是回避所有风险。事实上，几乎所有重大的商业成功无不是冒着很多不确定的高风险取得的。正所谓：“不入虎穴，焉得虎子”，与机会伴随而来的必然是相应的风险。评估风险的最终目标是要识别出所有可能的风险、制定相应的应对策略，使得风险都能够可控和被管理。换句话说，我们要通过有机地利用风险、规划风险和管理风险来创造商业奇迹。

一个优秀的商业模式需要考虑的方面有很多，但是这五条应该是最基本和最重要的。而且优秀的商业模式既不是一蹴而就的，也不是一成不变的。一个优秀的商业模式需要在实践中不断尝试、不断修正甚至是不断试错才会变得日益完美；另一方面，一个已经十分完美成熟的商业模式也许会随着产业环境和竞争态势的变化而显得不再适应，因此需要进行新的设计和调整。

什么是商业模式 第5篇

【氢商业模式】认为，无论是哪种商业模式，成功的商业模式可以帮助企业离开红海市场，找到蓝海市场;或者帮助企业找到新的盈利增长点。

所以，商业模式的设计必须从市场的需求出发的，结合企业的核心优势，通过产品、渠道、营销等创新帮助企业实现盈利，乃至建立壁垒。

商业模式如何设计?

在《商业模式新生代》一书里，商业模式画布一共包含九大模块，分别是：

1. 价值主张：你能为的客户提供什么价值，也就是客户为什么要买你家的产品?

2. 客户细分：你的细分客户群体是谁，有什么特点?

3. 渠道通路：你通过什么渠道把价值主张传递给你的客户?

4. 客户关系：你用什么方式和你的客户维持关系，并让他们持续不断地下单?

5. 收入来源：你的企业有哪些收入途径?

6. 关键业务：为了做到以上几点，你需要做什么?

7. 核心资源：你手头上有哪些有价值的资源?你能整合某些资源，让其成为你的优势吗?

8. 关键合作：你的合作伙伴是谁?

9. 成本结构：你的成本结构有哪些?

模块之间紧密相连，价值主张决定了细分市场，定位不同的客户细分群体就要开拓精准渠道通路传递价值主张，并维持良好而持久的客户关系，及拓宽收入来源。

然后把焦点放在那些能帮你达成以上目标的关键业务上，思考如何最大化运用核心资源，提升企业竞争优势，通过与合适的合作伙伴合作，进行资源整合，共同打造生态链价值最大化，并控制成本结构。

【氢商业模式】主张“小而美，简而精”，在重构或者设计商业模式时，企业必须注意以下几点：

1. “先消后产”。“客户”在商业模式中是最重要的关键核心，所以，在寻找细分市场过程中，必须考虑目标市场的规模、持续发展的可能性、市场竞争等，然后再全力以赴把细分市场做到第一，并把核心的关键业务做到最好，把非关键的业务外包给更专业的个体或组织。

2. 建立良好的客户关系应该以建立信任度及塑造品牌为目的。从弱关系催化为强关系，在这个过程中，更需要注重渠道创新。例如渠道整合或者跨界渠道，去实现渠道价值最大化。

3. 小而美的经营可以做到“鲸鱼效应”。现代社会，单打独斗、个人英雄主义的时期已过去，最理想的状态是强强联盟。新时代下，企业不论大小，都需要合作，例如耐克是没有生产厂家的，只做设计和销售;苹果也一样。

什么是商业模式 第6篇

商业模式

商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴(即营销的任务环境的各主体)的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式: 企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式

那商业模式有哪几种

一、盈利模式

盈利模式是将收入、成本及利润等要素，进行专项提炼和评估，是商业模式的主要逻辑和架构。以前大部分传统企业，都是靠产品差价赚钱，信息相对闭塞。而现在的市场，信息高度透明化，同质化竞争越来越厉害，抢客户、打价格战等等形成恶性竞争，所以，企业一定要转型，一定要用多元化的模式来盈利。

二、销售模式

传统的销售模式有体验式营销、一对一营销、全球化营销、关系营销、品牌营销、网络营销、直销等，企业在选择销售模式的时候，切不可拘泥一种或几种模式，更不可以照搬别人的成功经验，一定要学习、消化，然后建立适合自己的销售模式。销售模式就是把产品和服务，推送至有需求的消费者，并能有效实现成交的手段，也就是我们所说的C2C、B2C、C2B、B2B、C2F、等等。

三、渠道模式

就是你的产品到达消费者手中，经过了哪些流通渠道，总经销省级经销商地级市经销商县级经销商乡镇村级终端店铺消费者手中，是商品和服务由于销售行为，形成的流通路线或网络，用于连接生产者和消费者。过去的互联网和物流体系还不发达，所以一个产品是层层分销，最后才到消费者手中，无形中抬高了产品的价格，但是现在互联网出现，信息流平台的出现，你可以通过开一个网店，直接将产品从工厂发货到消费者手中，大大节省了中间商赚差价的成本。

作为员工来说我们应该具备怎么样的能力去理解商业模式?

也许有人会说我一个普通员工，我要关注商业模式干嘛?商业模式不是公司最高领导层订的么?其实不然，商业模式是公司最高领导层订的，但是我们必须深刻了解企业的商业模式，就像我们在高速上开车，我都不知道目的地，我怎么知道交叉口的时候往哪里走!

那么，作为普通员工来说我们要具备怎样的能力呢?

1、得具有投资者的全局思维。

在做一个产品或者做一个项目之前，我们得根据集团的商业模式的根本出发，我们所做的这个产品是否会跟集团的商业模式发生冲突。

2、得具有颠覆者的创新思维。

在行业里看起来已经饱和的情况下，我们就要颠覆行业。那么怎么样去颠覆行业呢。举个例子，在所有的杀毒软件都收费的时候，360颠覆了整个行业，开始了免费使用。那么有人会问：那360靠什么赚钱呢。这就是360能够颠覆杀毒行业的根本，他们的盈利模式发生了制的改变，在免费的360杀毒软件中，植入个性化广告及一些个性化服务。

3、得具有经营者的规划思维。

商业模式的重要性

投资的核心就是选择企业，就是跟企业一起做生意，就是建立一种股权的思维，就是买入了企业一小部分股权，成为它的小股东。那么买什么样的公司显然就变得非常重要了，有一些公司能够成为千亿市值的公司，而一些公司就算是做得再好也只有百亿市值，这种巨大差异的核心还是在于企业的商业模式。

从市场竞争的维度来说，简单的竞争是从产品开始，企业有什么样的产品就会涉及到与哪些企业的竞争，这是初级的竞争。高级的竞争实际上涉及到企业商业模式的竞争，企业生产什么产品并不重要，重要的是通过什么样的模式生产，通过什么样的模式销售，在根本上来说并不是细节决定成败，而是商业模式决定成败。

商业模式是什么?简单一点说就是靠什么来挣钱。商业模式决定了被投资主体的长期竞争力乃至企业的盈利水平与投资回报率，从企业的发展过程来看，会不断遇到机遇与困境，而反映在股票市场就会引起市场的大幅波动，如果我们对企业发展的长期大趋势没有总体把握，那么就会过早卖出很多有着远大前途的优秀公司，或者对一些具有重大不确定性的公司进行盲目投资。

商业模式也体现在证券市场的估值水平上。那些持续稳定增长、资本开支小的公司就会表现为较高的定价，而周期特征明显、资本开支大或业务和组织架构繁杂的企业估值就会相对较低。这些年市场对行业和企业的定价在不断地调整，很多投资机会就出现在对行业和企业的重新定价中。

什么是商业模式？ 第7篇

商业模式这个话题在现在的市场竞争中已经变得越来越重要。依靠引入新的商业模式来保持持续的变革和创新能力对于企业在快速变化的商业环境中存活并发展是极其重要的。对于目前的商业环境来说，商业模式是一种非常好的概念性战略分析工具。

商业模式到底是什么？

我们先退一步，仔细想想当我们谈论商业模式这个词的时候，我们想表达的是什么意思？我们到底如何定商业模式？我们如何描述自己公司的商业模式？

我通常用模型来对现实世界中的复杂个体进行简单的、具有代表性的描述。模型使得我们可以抛开所有复杂的特点，直接理解个体的本质。从这个思路出发，我们可以抛开诸如战略、过程、战略单元、规则、等制度、工作流程和系统等复杂的细节，直接给商业模式下一个简单的定义。但是，虽然我们已经知道商模式是一种简化的商业逻辑，我们依然需要用一些元素来描述这种逻辑。通过对现有研究成果的研究和结，我认为有九个方面的元素可以帮助我们描述一个商业模式：

 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。

 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。

 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

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 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。

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 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。那么商业模式的定义就是：

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

 商业模式概念的发展

商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组；众多新型的产品和服务出现；新的分销渠道的出现；更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。

这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。

商业模式和创新

商业模式与创新是息息相关的。正如我刚才说的，商业模式是一个进行商业设计的全新概念。我们可以找到与组成商业模式的九个元素中的任何一个向对应的商业模式创新案例，其中最明显的是价值主张的创新。当移动电话出现在市场上的时候，它提出了一种与固定电话不同的价值主张；在因特网的早期非常流行的门户，比如雅虎，帮助人们在网上寻找信息；低成本航空公司EasyJet把航空旅行带给了普通大众；戴尔将互联网作为分销渠道已经取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃须刀与客户建立了持续性的关系也创造了大量的财富；苹果依靠其出色的设计和电子产品复活了；思科因对供应链活动的创新而成名；英特尔通过与合作伙伴共同建设加工平台而实现了繁荣；Google依靠与搜索结果相关的文字广告而盈利；沃

企业做大的捷径：“复印”成功的商业模式

管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。一旦在实践中证明这种商业模式的比较优势后，如果能够将之成功复制到多个企业，那么，这套成功模式的单位成本将被“摊薄”。

在知识经济成为时代主旋律的今天，沿着一个总结出来的捷径迈向成功，以一套成功的商业模式“打遍天下”的案例更是屡见不鲜。笔者经过对一些相关的成功和失败案例的分析，发现商业模式的复制过程和现代印刷术中的复印过程有诸多相似之处，比较浅析如下：

一、复印的“底版”一定要好→要复制的商业模式一定要有生命力

复印时，底版的质量直接决定了复印的效果；同样，作为复制的“底版”，优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。戴尔几近完美的直销模式被复制到各个国家，就有力说明了这点。复印时，底版不但要好，而且应该是可以被“扫描”出来的。同样，并不是所有的商业模式都能被复制，未成型或缺乏清晰化构成的商业模式即使能够赢利，也不能被成功复制。

对规模经济和协同效应的行业来说，通过商业模式复制的方式扩张更直接一些，如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等公司，以规模和统一管理实现了“统购分销”，降低了成本，提高了市场占有率，顺利打造出大销售格局。

二、复印时墨粉要牢牢地附着在纸张上→复制的商业模式要落地生根，必须“本土化”

在复印时，墨粉最终要牢牢地附着在复印纸上；同样，一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。各地生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。百盛曾在广州惨遭“滑铁卢”而最终退出该市场，很大程度上是因为在本土化上出现了问题。

我们在复印时总是尽量用白纸做复印纸，将优秀的模式从一个企业复制到另一个企业时也存在类似的问题。相对而言，将商业模式复制到新组建的企业容易些，复制到一些被兼并收购的企业就难些，复制到一些原来具有强势文化的企业更难，一般而言，此时培养企业员工接受复制的心态很重要。在实际操作中，可加大对本地员工的培训密度和力度，重用本土化管理人员，尊重原企业合理或成功的历史形成，在此基础上再推行新的模式，实现专业化和本土化的有机结合。

三、高质量的复印机决定了复印效果→专业化的管理团队决定了复制质量

通常，高质量或大品牌的复印机复印效果总会好一些；同样道理，专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。

商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，也是知识的拷贝过程，涉及到知识管理的多个层面，囊括了知识的收集、梳理、共享、转移等过程，结果体现为系统化、标准化的总体知识再现。这

些知识分为显性和隐性两大类，显性知识的转移体现在制度、流程、操作规则、计划、组织、控制等方面；而隐性知识的转移则需要管理团队成员身体力行、潜移默化的传播，以形成科学的体制和机制为体现。

四、复印时需要正确的人工调节→复制时优秀的职业经理人必不可少

复印时，复印的粗浅程度、字体大小等因素都是需要使用者来调节的，商业模式的复制也一样。在复制的初期，优秀的职业经理人往往会接管被改造的企业，操刀新企业推行商业模式的整个过程。经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快，最需要经常补充的一种资源。

你的营销商业模式是什么? 第8篇

辛迪·盖洛普(Cindy Gallop)

独立咨询人，曾任广告公司BBH驻纽约代表处首席代表

投资回报率(R01)是现&4-个营销者的追求。在世界各地的办公室、董事会上，这个词被反复提到：R.O.I.

我想这三个字母还可以代表别的含义：积极的发现机会fRadjcal OpportunityIdentificatton)。这是因为，尤其在今天艰难的经济条件下，营销者需要比以往更有创意、更激进地实现投资回报率。

关于积极发现机会，我有一个大胆的想法：如果不仅是为你的企业、更是为你的营销项目建立了一个商业模式，结果会怎样呢?可以通过营销项目实现盈利，这里我指的并不是通过营销活动增加销售来赚钱，而是营销项目本身就可以产生额外的收益流。

这里有三个例子可以教你怎么做。

在我以前工作的广告公司百比赫(Bartle Bogle Hegarty，BBH)，每当构思创意时，我们都会定下一条黄金准则：“这个创意是不是好到人们会愿意花钱来看?”如何让你的营销赚钱，我的第一个建议就是这个原虬前提是，你的品牌需要已经赢得了目标消费者由衷的喜爱和欣赏，然后，你可以做的就是创造出一个营销活动，将营销本身作为“产品”，而这个产品让人们如此喜爱，你可以为此向他们收费。

近期有一个很好的例子，是CrispinPorter Bogusky为汉堡王打造的。2008年底，汉堡王推出了一款男士香体喷雾，叫做“火焰”，对它的描述是“肉欲诱惑的味道，带着火烤肉的气息”。广告宣传促使他们的目标受众即年轻男性，前往一个名为firemeetsdesire，com的网站，上面夸张地演绎7很多诱惑性的场景。消费者还可以在网站上或者在线下的药店购买，仅售$4.99。产品—上架就被抢购一空。火焰香氛的广告根本上来说卖的是一件品牌产品，将人们吸引到实体产品上，而在这个过程中也产生了收益流。

另一个建议来自威廉姆·查诺克(William Charnock)，智威汤逊(JWT)纽约的首席战略创新主管，建议可以称为“品牌资本化”。很多品牌拥有强大的特许经营和市场潜力，但资金有限，无法参与创新的营销项目以实现指数级增长。在这种情况下，为什么不考虑和私募股权投资基金合作，实现品牌营销的资本化?私募股权投资基金的合作伙伴往往会投资创新的营销项目，以分享销售上涨的成果。

那么，除了自己做广告，我们还能做些什么?可以让其他品牌付钱，赞助我们做广告，同时也顺便帮他们宣传。我来举个例子。玛丽·托莫(Mary Tomer)是BBH的一个策划人员，她是米歇尔·奥巴马的粉丝。在BBH的帮助下，她建立了一个博客叫做Mrs O(www.mrs-o.org)，主要关注第一夫人的时尚和个人风格。博客非常火，得到很多关注，现在这个博客正在为时尚品牌打广告或与之形成战略合作关系，实现博客的盈利。为什么不使用相同的原则来为你的品牌创造一个营销工具，让足够多的人参与到话题讨论中来，让你能从其他广告商那里赚钱?

这三个例子只是抛砖引玉。当你开展下一个阶段的营销规划时，为什么不自问，如何设计一个营销项目，可以实现自我变现并产生利润?我们如何将我们的传播活动植入商业模式中去?如何用营销来赚钱?营销商业模式是什么?

一定要知道什么是商业模式 第9篇

商业模式形成的逻辑，就是发现了一个商机，这个商机能够通过资源整合传递出一种明确的市场需求，而这种市场需求还没有被满足或被充分满足。未来要实现商业模式创新，我们首先要对既有的商业模式有充分了解和认知。那么传统商业模式有哪些呢?

1.电子商务模式：

传统行业加互联网、传统制造业加互联网向电子商务转型已经是一种大的趋势，它不是简单把产品放到网上去卖，而是整个系统性的流程再造。

目前有一定网络知识和英语水平的年轻人最容易入手跨境电商模式，其实就是把中国的产品卖到全球，未来再把全球的产品卖到中国。这是当下大家应该去把握和研究的机会，这就像当年在淘宝上开店一样是个机遇。再过三五年，可能就是鸡肋了。

2.店铺模式：

从人类社会出现集市，有了固定的人群居住地开始就有了店铺模式，但是这种古老的商业模式，主要以服务业为主的商业模式的变化，比制造业和零售业更为复杂。

这种模式更需要人性化的服务和各种促销手段来完成产品和服务的销售。店铺模式的核心就是在有潜在消费群体的地方开设店铺。

3.搭售模式：

又被称为“饵与钩”模式、“剃刀与刀片”模式，这种模式出现在20世纪早期，其定价策略是基本的产品往往定价很低，甚至亏损，但是与之相关联的消耗品或者服务的价格却十分昂贵。

比如吉利公司不是在卖剃须刀，他卖的是刀片，利润点就在刀片上。再比如手机免费(饵)和只收通话费(钩)，打印机(饵)和墨盒(钩)等等。

4.免费模式：

在互联网时代，免费模式已经成了一种非常成功的商业模式，最典型的就是360杀毒软件一面世就直接终身免费，抢了金山毒霸、瑞星、卡巴斯基等传统杀毒软件开发商的饭碗。

免费模式的成功就在于它是二段收费，赚钱并不是凭借免费的软件，而是通过某个功能集聚大量的有粘性的人群。

在互联网时代流量就是价值，它可以创造新的需求，比如说广告和产品的推荐，就成了它的盈利手段。在互联网时代还出现了新的变种，比如建立免费的阅读创作平台，一部精彩的小说前三章免费，等你有兴趣了想读后面的内容就要收费。比如游戏平台，基本功能免费，但是要想更高的体验收费。

5.硬件+软件+大数据模式：

这也是苹果公司独步天下的秘诀，苹果将硬件制造和软件开发进行结合，通过软件的使用增加用户对硬件使用的粘性，这就是一种商业模式的创新。

苹果公司通过不断升级iOS系统在手机端承载这些软件，消费者在使用这些软件的时候就形成了自己的习惯和路径依赖，使消费者准备购买其它硬件时就不得不考虑已经形成的软件使用习惯。虽然苹果创新的速度已经放慢，但新的苹果手机的出现使原来大量的使用者不得不去购买。

6.限时达模式：

例如京东商城自建仓储和物流系统，可以最快速地把货送到顾客手中，从体验上看目前是最快的一家电商，这种快的体验会让顾客更愿意在京东上购物。

这种商业模式是自主电子商务平台的一种创新，其核心资源在于完善的技术支持、价廉物美的产品、快捷的物流仓储、周到的在线服务。

京东的这种模式，比起快递模式原创者美国UPS公司又有了极大的提升，正是京东商城的这种创新商业模式，搅动了整个互联网电商，帮助中国互联网生态快速进化。

其实还有很多其它的商业模式，一种商业模式中也有很多细分与组合，比如电子商务模式，有O2O模式、B2C、C2C模式等等。

ofo的商业模式是什么 第10篇

所谓的美丽说模式，是指社会化电子商务分享的模式，在一个垂直的领域内，有相同兴趣爱好的人聚集在一个社区，相互之间可以推荐、分享、评论商品，而商品的链接来自外部的电商网站，社区自身通过展示广告、点击购买分成取得收入。

模式起源

该模式源自美丽说，美丽说创立于与2009年11月，是一家以女性时尚分享为主的社交媒体，在这个垂直的时尚领域中，爱好时尚的人可以聚在一起分享包括服饰、美容等时尚话题的内容、评论相关商品，商品链接来自外部网站，目前以电子商务网站为主。

模式特点

这种模式将相同兴趣爱好的人聚集在一起，在这个垂直领域中，这些人相互之间可以分享经、推荐商品。在为用户提供讨论场所的同时，也为商家找到了精准用户，从商业模式的角度来说，这一种链条非常短，非常高效的商业模式。

现状及发展

由具备了商业链条短、用户匹配度高等优点，自美丽说诞生后，美丽说模式开始逐渐蔓延开。阿里巴巴参谋长曾鸣曾对美丽说创始人徐易容说：淘宝等“美丽说模式”整整等了两年。

在美丽说之后，在母婴、零食等各个领域均出现不同的效仿者。阿里巴巴集团旗下C2C网站淘宝网也在之后推出了众多类似产品，例如“淘宝哇哦”和“淘宝爱逛街”。此外，蘑菇街也是一个典型的模仿者。

ofo的商业模式是什么 第11篇

大家都是什么时候开始接触小黄车的？反正我初次见到小黄车的时候十分是不知道它的真实名字的，但在使用了一次后才了解到它的“大名”—ofo共享单车。我对它们的初步认识就是“黄”，但是在后续的使用中我对它们的兴趣越来越深。其中我最关心的就是它的盈利模式，简单来说就是ofo公司是怎样赚钱的？

据我看到的资料显示小黄车的创始人是北大09级光华学院的应届生，而小黄车最初也是在北大投入运营的，而小黄车最初的客户对象就是大学生群体，后面才渐渐放入市中心等地供各类人群使用，为什么把大学生定义为主要客户对象？

1.大学生主要经济来源是靠父母，大多数生活不会太奢侈，出门基本靠公共交通工具，而小黄车的易获得性、经济实惠性都是普通大学生所喜爱的。

2.大多数大学生的道德水平不差，减少了恶意破坏自行车的事件的发生，一定程度上降低了成本。

3.大学生接受新事物的能力较高，使小黄车比较容易推广开来。

那说了这么多，与ofo的盈利模式又有什么关系呢？有关系，有很大程度上的联系。正是大学生的消费能力和接受能力促进了小黄车的盈利。

我们首先来看看小黄车的租赁模式：通过下载app付费获得密码就能使用。而且关注ofo的微信公众号上还能时不时领取红包来抵扣租车费用。那它的收费标准又是怎么样的呢？一分钟只需一分钱，一公里只需四分钱，每天二元封顶。问题来了：单靠这么便宜的收费去实现盈利是很难的，那它靠什么盈利呢？靠的就是上面说的庞大的大学生群体。每辆小黄车被一百人使用就可以收回成本，之后就单纯盈利了，这是其第一种盈利模式，也是最直接的。

其次，要用小黄车就必然要下载它的app，使用了小黄车之后就必然想要享受更便宜的使用体验，于是八九不离十会关注ofo的微信公众号，这一点从ofo的微信公众号的关注数在松江大学城里高排名就能窥见一二。而在这个信息大爆炸的时代用户和流量就代表了一切。这样一来大量的广告商会找到公司，在app和公众号上投放优质的广告，既吸引了更多用户又做到了大幅度的盈利。

其实租赁自行车并不是第一次被提出来，政府早已实行了自行车租赁这个方案也确实投入实施了。但为什么有很多群众宁愿花钱去租ofo或者摩拜单车，而不愿去用免费的政府的租车。原因很简单，一是办卡太麻烦不如直接用手机快，二是站点太少却要求骑上了车就一定要放到站点锁上才算完成交易，不能随处停。虽然政府的模式弊端多，但其也有好的一面，那就是能够最大程度上保护自信车，比小黄车单纯的道德约束模式要有用的多。

所以最好的方式就是两者结合—通过政府补贴。即为公私合作关系，这是一种政府和社会资本在公共基础设施合作中的一种项目融资模式。共享单车作为公共交通的补充，很有必要介入政府的财政支持，这主要是出于两层原因考虑，一来许多城市自建有单车租赁设施，但由于其办证手续繁琐、有固定借还点，以致使用率不高，显然摩拜、ofo等更加胜任这个角色；二来，租赁单车本身需要政府支持与规范管理，例如增设停车区、规划单车专用道等等。这样一来及解决了小黄车的不好管理，也解决了政府的公共项目的弊端。所以我认为这是ofo的第三个盈利模式，也有可能是未来的发展趋势。

什么是一个好的商业模式？ 第12篇

商业模式涵盖了一个企业产业链的所有方面，所谓一个好的商业模式，我认为就是“覆盖全产业链的均衡而高效的整合方案”。

全产业链包含了企业利益链条上的所有相关者：政府、群众、顾客、供应商、合作伙伴、股东、企业家、员工等等，一个好的商业模式必须是连接所有相关者的桥梁，而且也只有均衡各方利益才能成为一家符合条件的上市公司。

福建归真堂药业股份有限公司主营业务为黑熊养殖、熊胆系列产品的研发、生产和销售；目前有活熊400多头，上市融资后要扩大的项目包括“年产4000公斤熊胆粉”和“年存栏黑熊1200头，年繁殖黑熊200头”。这是一家产品非常有竞争力，业绩增长稳定的公司，但是由于活熊取胆与国际主流的动物福利相悖，2011年上市计划刚一公布就引发了群众的强烈关注，各种群众组织抵制，媒体集体参观，一片反对之声，最终只得草草中止了上市审核。

看似不起眼的群众意见居然能让一家盈利良好的企业中止上市，从这一事件中可以看出均衡各方面利益的重要性。

海澜之家是一家近几年几乎一夜之间开遍全中国的男士服装专营公司，根据招股说明书显示，公司从2009年年底的655家门店，到2011年的1919家门店，只用了近两年的时间。而就在2009-2011年间，海澜之家营业收入分别为13.83亿元、22.44亿元、35.94亿元，年增幅分别达36.70%、62.18%、60.17%。归属于母公司所有者的净利润分别为3.01亿元、4.58亿元、7.01亿元，年增幅分别为64.65%、52.24%、53.09%。

海澜之家短短几年的跨越式发展都是基于一个非常高效的商业模式：产品定位于成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。价值定位于“高品位、中价位”。专卖店销售方式定位于“无干扰、自选式”。生产方面选择了最大限度的利用外购产品的方式，同时在外购产品方面把供应商变成联营商，即扩大了产品的选择性，也把产品的风险转嫁到上游供应商，间接的降低了开发成本和库存成本。专卖店的选择原则定位于“黄金地段、钻石店铺”。供货方式由海澜之家总部负责所有的铺货、补货、换货，加盟商无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货品库存为零。 加盟商不需要参与加盟店的具体经营，所有门店的内部管理全部都由海澜之家来负责，店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪资、运费、工商税费等由加盟商自负，加盟商还需要拿出100万元作为押金交给海澜之家，合同结束时退还。此外，只要加盟商每年缴纳6万元的管理费用，则公司可以保证加盟商5年后税前利润不低于100万元。

海澜之家的商业模式不但创造了奇迹般的高效率扩张，而且也看似解决了均衡的问题：大量外购产品解决了代工大厂最需要的订单问题，高品位中价位给消费者带来了客户价值，零经验零风险的入行门槛解决了投资者的所有顾虑，高达十几亿的加盟押金给海澜之家带来了疯狂扩张的底气。

海澜之家用短短两年时间达到了很多男装一线品牌十年都没有做到的扩张高度，但这列超高速火车的狂奔之路能否顺利全部都基于它最核心的加速器——货如轮转。如果不能实现服装存货的高周转率，海澜之家和外购厂家的现金将大量被库存服装吞噬，加盟商持有的一张张轻飘飘的押金合同也将岌岌可危，所有的矛盾都将同时爆发，最终只能演变成一场愈演愈烈无法收拾的集资游戏，所有参与者都只能得到大幅贬值后的海量库存服装。

目前国内服装市场品牌的较量目前已经惨烈到铁人三项比赛的程度，每个厂家都必须在设计、质量、品牌三个维度上同时发力，而海澜之家的商业模式只关注品牌的宣传和塑造，为了保持大量现金流把设计和质量的控制基本交给外部厂家，但要求一个生产型企业达到品牌企业的商品供应水平几乎是不可能的，所以货如轮转这个加速器恰恰是海澜之家的商业模式最难做到也注定无法做到的痛点。

根据招股说明书显示，截止到2011年底，海澜之家资产负债率高达82%，负债总额为56亿元。其中，37亿元是供货商的货款，而另外15亿则是加盟商的保证金。2009年末、2010年末、2011年末，海澜之家存货数量账面价值分别为13.05亿元、16.93亿元、38.63亿元，分别占当年总资产的50.21%、44.41%、56.82%。而同为服饰企业的大连大杨创世股份有限公司、福建七匹狼实业股份有限公司2011年末存货占总资产的比例分别仅为11.92%和16.23%。此外，海澜之家2009、2010年存货周转率分别为0.79、0.88，与七匹狼的3.47、3.48，大杨创世4.30、5.53相比，亦有很大差距。

如何摆脱这个高速但不均衡的商业模式即将带来的噩梦，似乎只有上市这条唯一的路。通过上市把三十多亿的库存包袱全部甩给广大股民，海澜之家大股东则可以金蝉脱壳继续编织其他的美梦，可惜2012年5月海澜之家的首发申请未获证监会发审委通过。

ofo的商业模式是什么 第13篇

狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家认为，它包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式。这些评判的指标相对复杂，创业者很多情况下并不会考虑这么多问题。大部分认为就是收入模式。

有时候，我们很难在短时间内判断一个商业模式的是否具有可行性。很多创业者说，他们有很好的商业模式，而且是可以实施的。当你看到商业计划书的时候，只不过是一个商业创意。创业者常常会把商业创意误认为是商业模式。而商业创意主要是针对市场或买方效用的一个新思路，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值。它是基于市场运作层面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是不确定的。而商业模式，则反映了该项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个好的商业模式肯定是具有创意的，但没有经过设计的商业创意并不是商业计划。好的商业必然是企业战略的核心部分，它的创新也意味着整个企业的变革，也将为企业带来持续的盈利能力。

开创蓝海的商业模式

蓝海战略专家认为，蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海的战略模式。

蓝海业务必须满足的4个主张：

1、价值主张：即，买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。给予客户是惊喜价值，即最大化价值！

2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。

3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？

4、流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到流程以及人员的主张。

从蓝海条件分析看来，一个好的商业计划肯定是以蓝海战略为基准制定，符合蓝海战略要求，但显然，具有蓝海战略特征的企业具有的商业模式并不一定是好的商业模式。

商业模式指标评判