内部推荐人才管理办法

内部推荐人才管理办法（精选10篇）

内部推荐人才管理办法 第1篇

内部人才推荐管理规定

1、目的为了加强公司内部人才推荐规范化管理，特制定本管理规定。

2、适用范围

总部及各分子公司。

3、推荐管理规定

3.1所有推荐人选均需经过招聘面试程序，由用人部门和人力资源部按照公司任职资格标准严格筛选和把关。

3.2被推荐人面试合格时，公司决定录用前，推荐人须签订《员工引荐担保书》。若推荐人拒绝填写《员工引荐担保书》，公司不予录用被推荐人。

3.3被推荐人原则上不得和推荐人安排到同一部门直接上下级岗位或有直接业务往来的岗位。人事系统和财务系统严禁推荐人和被推荐人在同一部门任职。

3.4各单位部门经理及以上级别岗位推荐人员时，均需经过招聘面试程序，经总部人力资源部复核，并报集团总裁审批后，方可办理入职。

3.5外部客户及主管机构推荐的人员，需按招聘面试流程评估后，经总部人力资源部复核，并报集团总裁审批后，方可办理入职。

3.6所有人事系统岗位和财务系统岗位推荐入职均需报总部业务接口部门和人力资源部复核，经总裁审批后，方可办理入职。

3.7各单位行政人事工作者推荐的人员，必须经过招聘面试程序，报总部人力资源部审核，特殊岗位人员须集团总裁审批后，方可办理入职。

3.8各单位严禁私自安排人员入职，经查发现有私自安排，被推荐人按辞退处理，由此所产生了赔偿金，由推荐人全额承担，并按“第四条处罚规定”给予处罚。

3.8各单位人事部门需于每月初整理内部推荐人才情况表报总部备案。未及时备案或知情不报情况时，对相关责任人予以处罚。

4、处罚规定

经核查如有违反第三条1-9项规定者，按情况不同处100-500元等处罚。

5、推荐程序：

5.1在公司出现人力需求时，推荐人向需求单位的人力部门推荐。

5.2推荐时需提供以下资料：被推荐人的个人简历；相关证件复印件，如学历证、职称证；联系方式。

5.3人力部门按招聘流程组织用人部门进行推荐人员的面试。

5.4面试合格录用时，推荐人签订《员工引荐担保书》，相关单位予以录用。

6、附则

本规定由总部人力资源部解释、补充，由公布之日起实施。

附件：《员工引荐担保书》

员工引荐担保书

兹介绍先生（女士）到工作，本人确认被介绍人所提供的个人简历材料属实，如有弄虚作假，由本人负责。据本人了解，被介绍人身体健康，工作忠实品行端正，未有犯罪记录，愿意遵守本公司的规章制度，本人愿作其担保人。若被介绍人有违反公司规章制制度行为请公司按章惩处，本人决不说情袒护；若被介绍人在本公司工作期间发生经济或法律案件，致使公司利益蒙受损失，本人愿负连带责任，按公司有关规定进行经济赔偿，特立此保证书为凭。

担保人：

日 期：

推荐人与被推荐人关系说明：

记录人：

日期：

员工个人隐私档案，不可随意查阅！一式两份，存推荐人和被推荐人档案各一份

内部推荐人才管理办法 第2篇

为了适应公司的快速发展，实现多家连锁经营的战略目标，公司人事部在积极拓展招聘渠道的同时，决定实行内部员工推荐人才制度，并给予相应的奖励，具体细则如下：

1、内部推荐人才的原则：

1.1 本公司所有员工均有义务向公司人事部推荐符合公司要求的人才。

1.2 人事部将不定期公开公布公司招聘的岗位及任职资格要求。

1.3 推荐人必须保证被推荐人所填写的个人资料的真实性。

1.4 被推荐人的面试、录用流程按照公司规定进行，所有推荐资料需先发至人事部，由人事部筛选后，进行初试，再推荐至用人部门负责人，最终确定是否录用。

2、奖励办法：

2.1 被推荐员工通过试用期后，奖励推荐人第一笔奖金，发放时间为试用期结束的次月；被推荐人转正后工作满三个月后，奖励推荐人第二笔奖金，发放时间为转正后的次月。

2.1.1 成功推荐学徒、学员、承办员者，第一笔奖金为50元，第二笔奖金为50元；

2.1.2 成功推荐辅修、副修、助理者，第一笔奖金为100元，第二笔奖金为100元；

2.1.3 成功推荐主修、副经理、经理者，第一笔奖金为200元，第二笔奖金为300元；

2.1.4 成功推荐副总经理、总经理者，第一笔奖金为500元，第二笔奖金为500元；

2.2人事部需向总经理提交《内部员工推荐人才表》，经审批后，交财务部发放奖金。

3、实施流程：

3.1 本制度由总经办（人事部）及各店长、经理共同负责。

内部推荐人才管理办法 第3篇

( 一) 内部审计人才应具有的意识

1.服务意识。 对内部审计人才来说, 服务意识的树立对审计事业的发展能够起到明显的推动作用。在审计实践中, 要以服务企业、服务整体为目标, 将内部审计工作最大限度地融入到企业发展和社会进步的框架之中, 使企业的战略布局和经营管理以及制度建设等都能够体现内部审计的服务功能, 企业的发展和市场秩序的维护都要以此为中心展开。 因此, 内部审计人才要以服务的态度和思想完成审计工作, 协助各部门及时发现问题、分析问题和解决问题, 使企业能够更好、更快地实现预期发展目标。

2.自律意识。 对内部审计人才来说, 除了要牢固树立服务意识、转变工作作风外, 还应加强自律意识, 始终注意不以审计监督者而是以服务者、协助者、帮助者的姿态完成审计任务。 这是因为, 内部审计部门是企业管理的重要评价和监督部门, 所有工作人员只有以公正、独立、自主、廉洁、自律为前提, 才能使审计工作依法进行, 体现公平和正义, 才能使内部审计的职责与使命得到最大限度的发挥和释放。 同时, 也能借此提升内部审计的公信力和执行力。

3. 创新意识。 当前, 我国社会正处在转型的关键时期, 各种利益冲突不断呈现, 新的环境促使内部审计人才除了要在立足本职工作和实践外, 还要不断接受新知识、新思想、新技能和新挑战, 在工作中创造新办法、新思路、展现新成果。 也就是说, 只有不断探索现代化环境下新的内部审计方法, 持续革新内部审计技术, 才能更好地适应时代要求, 为审计工作做出更大贡献。

( 二) 内部审计复合型人才应具有的能力

1. 持续学习能力。 近年来, 经济社会的发展十分快速, 呈现出日新月异的新气象。 面对千变万化的新情况和错综复杂的新形势, 国际内部审计准则和我国内部审计准则以及相关法律、法规都进行了调整和优化。 此时, 要想成为合格的内部审计人才, 就应长期保持良好的学习习惯, 通过不断强化学习意识, 增加学习的主动性, 在专业知识、 专业技能等方面全面充实自己。

2.沟通能力。 大量的实践案例证明, 内部审计工作不单纯是对简单事物的审核和研判, 为了更好地提高审计质量, 内部审计人才需要具备较强的人际交往和沟通能力, 在与被审计单位和个人进行高效的信息交流之后, 能够达到更好的审计效果。 实际上, 无论对内部审计人员还是其他社会领域的从业人员, 融洽的沟通与顺畅的交流都是完成工作、融入社会不可或缺的技能, 是决定所从事工作能否取得成功的关键要素。

3.专业胜任能力。 为了提高内部审计质量, 新的政治和经济环境对内部审计人才的胜任能力提出了更多要求, 相关人员不但要熟悉与内部审计相关的法则、会计准则和税法等相关财务法律和法规, 还要扩展其知识和信息领域, 在金融、企业管理、行业发展和现代企业管理知识等方面有所涉猎。 只有这样, 才能对被审计单位的财务系统、经营系统和管理系统以及这些系统与外部环境之间的关系做出恰当的描述和准确的评价, 为企业的战略层、管理层、运作层提供更加准确的信息, 帮助其制定决策, 提高组织绩效。

二、质量管理视角下内部审计人才素质教育的不足

(一) 专业胜任能力有待提高

1.主动意识淡薄。 一些内部审计人员在到岗工作之后的数年, 主动服务意识逐渐淡薄, 对内部审计事业也逐渐丧失了原有的工作热情, 在审计工作中不愿主动思考和分析问题, 遇到问题也经常被动寻找问题的根源, 致使审计工作在整体上缺乏了主动性, 审计事业的发展也因此备受社会的质疑。

2. 专业能力欠缺。 在我国, 很多企业 (社会组织) 的内部审计人员大多来源于财务部门转岗或者高校毕业应聘, 无论是其中的哪一种渠道, 都不可能对所有社会系统的业务知识和经验技能全面熟悉, 甚至引起原有工作或者学习领域的限制, 在内部审计工作中会暴露出更多的能力欠缺, 在实际工作中难以抓住重点, 也无法在内部生产与内部控制的环节提出切实可行的建议。

(二) 职业敏感性与职业公平性缺位

在质量管理视角下, 内部审计工作的质量直接决定了审计工作的发展方向和发展水平。 无论是在审计取证、 定性还是审计问题的处理环节, 审计人才的谨慎性和职业道德都有待加强。 此外, 在内部审计过程时, 不同的审计人员对问题的看法不同, 审计不公现象就会发生。 无论是从审计结果来看还是从审计过程进行考虑, 也无论是问题金额的大小或是性质的严重程度, 审计组都应对其给予必要的关注, 而不是避重就轻或者避轻就重, 其中的任何一种做法都缺乏公平。 更为重要的是, 在内部审计过程中, 认真实施审计方案内容是保证审计质量的重要方法。 但是一些审计人员却因自身职业道德不高, 在审计工作中不能勤勉务实, 将审计工作看做是与其他社会无法独立的工作, 想当然的处理问题或者武断的处事, 这样不但会影响审计工作的质量, 也会对审计事业的发展和进步产生消极影响。

三、质量管理视角下内部审计人才素质提升策略

(一) 注重借鉴审计领域之外的发展成果

进行定期培训与后续教育, 不断更新其专业知识和综合技能的同时, 要注重借鉴审计领域之外的发展成果, 通过引进人才竞争机制, 选拔更为优秀的内部审计人才从事关键审计工作, 将更新、更有效的审计技术与经验融入到我国内部审计的实践之中。 为此, 要强化内部审计人员的综合素质向边缘学科渗透, 在学习和实践中, 不断掌握心理学、社会学、管理学、经济学等学科知识, 以便更好地理解人的心态、掌握审计技巧、增强沟通。 在分析舞弊产生的动机时, 能够对压力、机会、借口等因素进行综合考量, 使审计工作向有利于社会发展的方向发展。

(二) 优化内部审计人员的知识结构

对内部审计人员而言, 审计质量的保障和提升需要与被审计人员维持良好的人际关系, 在充分调动审计人员和被审计人员积极性的同时, 全面分析问题实际和潜在的风险, 实现审计目标。 而为了做到这一点, 对内部审计机构和审计人员就提出了更高的要求———按照审计行业规律, 对内部审计人员的知识结构进行调整和优化, 使之能够在财务管理、 会计、 法律、税收、资产评估等方面都有较深入的涉猎。 此外, 还要在审计机构内部对审计人员的学历层次与年龄结构、经验、技术等进行合理配置, 以便达到理想化的状态。

(三) 加强专业技能培训, 提升审计人员的实践技能

对内部审计人员来说, 对其进行的后续教育或者终身教育都是至关重要的, 无论是知识培训还是技能培训, 都是对新形势下复合型专业人才培养做出的积极反应。 因此, 在对内部审计人员进行技能培训时, 一方面要使其逐渐熟练会计资料的分析与判定, 在具备相关法律知识的同时, 强化运用能力和对宏观经济政策的分析能力;另一方面, 要对审计人员进行前沿教育, 使之能够一定程度适应现代内部审计发展的要求, 在经过专业技能培训之后, 可以从多个侧面、多个角度对越来越复杂的经济活动和不断推陈出新的审计问题进行准确剖析与客观研判。

(四) 培养沟通交流技巧, 提升审计成效

充分挖掘内部优秀人才 第4篇

杨先生是一家美容事业公司的老板，从事这个行业已经有十多年了，在这个圈子里面可以称得上是元老。当地很大一部分美容公司的老板和高层管理人员以及技术骨干都在杨先生的美容公司干过，因此杨先生的美容公司也被圈内人士戏称为“黄埔军校”。一直以来杨先生对此并不在意，在他看来，一旦新目工学到了技术和管理手段，迟早是要飞出去的，强留也留不住，真的缺人?，就到人才市场去招。然而，最近这几年来杨先生在公司的经营和开拓方面越来越感觉到有点力不从心了。一方面，公司招聘来的业务骨干和管理人员在不停流失，老员工也越来越少，另一方面，随着公司的规模和经营范围的进一步扩大，要开更多的分公司，亟需更多的技术和管理人才。在经过慎重考虑后，杨先生决定邀请专业的管理咨询公司协助解决这个难题，经过一段时间的调研和分析，管理咨询专家们终于找到了问题所在。

杨先生的公司在管理结构方面过于扁干化，中间管理层偏少，用人制度也不规范，弊端明显：一方面管理的幅度过宽，使得管理的复杂程度大为增加，造成管理困难，另一方面，管理层人员过少，管理制度不够完善，也使得优秀人才难以脱颖而出，晋升机会大少，薪酬和待遇标准也很难提高，时间一长，自然人心浮动。因此，对于杨先生的公司而言，目前最缺的不是可造之材，缺的是一整套合理有效的内部选拔和培养机制。

内部选拔优秀人才的价值

如今的许多企业虽然求才若渴，但是，由于企业内部的基本管理工作都没做好，自身的人才都没有充分发掘出来，却在那里慨叹求才之难，根本就不知道自己需要什么人才，而是盲目到处寻找人才。其实，在台塑董事长王永庆看来，人才往往就在自己的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作首先要做好，管理上了轨道，大家懂得如何去做事，高层管理人既有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。”

内部选拔人才有三大好处：一是彼此了解(管理层熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优缺点把人才安排到合适的岗位，内部提拔的人熟知公司情况，个业文化因此能够得到延续)；二是可以稳定军心(让公司优秀员工觉得如果干得好就能得到合理的晋升，而从外部招聘人员肯定会打击这部分人的积极性)；二是可以防止猜忌造成人才流失(从外部招聘管理人员，本公司员工往往会担心新管理者会带来其亲信而不重用自己，因而另谋高就)，一般来说，内部提拔的管理层都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定性和延续性。

麦肯锡在全美50大企业内，对担任200种高层职位的6000名土管做了一份调查，只有3％的受访土管认为上司在培育人才方面已有相当的成效，同时，大部分的受访主管均认为公司在主管发展过程中所需的职务轮调、传统内部与外部训练，辅导等方面都做得不够完善。有一些企业认为绩效表现良好的员工会自然而然地被按擢到上层，而其它企业则深信所需要的人才部可以通过外部招聘的方式得到。然而，当人才日渐匮乏时，“空降兵”策略是极具风险且所费不匪的，当企业大部分的高层主管是从组织外部空降时，对于个业内部凝聚力与组织传承的杀伤力是相当可怕的，因此，不论是哪种状况，凡无法自行培育人才的企业也极唯吸引外界的优秀人员加人。事实上，虽然企业应该尽一切努力为公司寻找高层管理人员，然而更重要的是，同时也必须拥有一套完整的人才培育机制。

培养内部优秀人才的方法

要保证“A级人才”脱颖而出，带动高层管理人员的养成与快速成长，企业必须遵循三大原则：

1、努力发掘优秀人才是管理层的基本职责

美国的GE公司被誉为“CEO摇篮”，在制造众多CEO的过程由，GE同时也培养了一流的管理人才，历任GE的CEO都将培养高级管理人才视为最重要的任务，CEO们会要求各级主管从工程师和专业人员中挑出灵有管理潜力的明日之星，这些明日之星由专门的人事顾问盲接掌控它们在CE的职业生涯发展。GE非常重视绩效评估的作用，他们要求各重次的经理人员必须清楚自己属下员工的优劣，以及可以代替当已职务的家属；员工名单，一方面可以不断完善组织后备人才的名单，另外一方面也可以籍此找出“A级人才”。此外，GE非常重视对这些明日之星的继续教育和培训，GE把训练山心视为塑造GE文化的地方，包括CEO在内的高层管理人员定期会到训练中心亲自授课。有了人才，还要有合适的岗位进行历练，GE公司充分利用多元化的产业优势，使得管珲人才在不同的职位和事业部中进行磨练，最终步人高层管理人员的行列。

2、职业生涯发展规划是企业组织架构的基础

诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的下作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。将表现下庸者、缺乏潜力者、以及不具启发能力的主管，从关键职位上除名。冈剔除无潜力的主管而空出时，将会一下子释放出许多可观的发展机会，尤其是那些以人才发展名闻遐迩的公司，更会采取类似方法让公司的人才培育机制永保竞争力。

3．打破部门藩篱是人才培养和成长的最佳途径：

在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同同家地区、不同组织机构的上作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员下对公司的忠诚度，能够有效防止员工的流失。

内部鼓励推荐和奖励办法 第5篇

一、目的为扩大招聘范围，增强招聘力度，鼓励全员参与推荐优秀人才加盟公司，同时从一定程度上避免不符条件的应聘人员通过熟人关系进入公司，提高公司招聘的及时性和匹配度，特制定本办法。

二、适用范围

本办法适用于全公司（含下属公司）所有员工。

三、制修废条件

本办法的制订、修订与废止，由人力资源部负责，并经总经理及董事长审批后签发实施。

四、具体内容

1．岗位等级划分

1.1A级鼓励推荐的岗位

(1)高层管理人才

指可从事副总经理、总监级以上职务的人员。

(2)中层管理人才

指可从事房产公司、物业公司、项目部经理级以上职务的人员。

(3)核心专业人才

指具备某项专业技能（高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级经济师等）的尖端人才。

被推荐人员须具备以下条件：具本行业某一领域专长，如企业管理、工程开发、工程建设、营销策划等；五年以上专业工作经验。这类人才的显著特征是：市场稀缺，通过正常招聘渠道（如报纸广告、网站、人才市场）难以获取。

1.2B级鼓励推荐的岗位

工程技术人员、管理人员、企业中层管理及策划设计等。

被推荐人员需具备以下条件：大专以上学历，三年（含）以上本行业工作经验。

1.3C级鼓励推荐的岗位

各类专员、普工等。

被推荐人员需具备于本行业工作两年（含）以上经验，技术熟练人员，能独立承担教育培训职责。

1.4D级推荐的岗位

除以上鼓励推荐以外的岗位，主要指文员、前台、普工、杂工、普通职员和后勤人员等。

2．推荐程序

2.1A级鼓励推荐的岗位

(1)可随时向人力资源部推荐

(2)在推荐时需提供以下资料：被推荐人的个人简历；1张1寸照片；相关证件复印件,如学历证、身份证、职称证等；

(3)人力资源部将推荐信息录入《内部推荐人才库》，在有岗位空缺时优先考虑。

2.2B级、C级及D级鼓励推荐的岗位

(1)根据管理部人力资源对外发布的招聘信息推荐

(2)在推荐时需提供以下资料：被推荐人的个人简历、联系方式、1张1寸照片，相关证件复印件，如学历证、身份证、职称证等；

(3)人力资源部优先通知推荐的人员面试，若当时未能录用的，将录入《内部推荐人才库》储备。

3．奖励条件

3.1奖励：A级鼓励推荐的岗位

（1）被推荐的高层管理人才(A1)经面试合格后录用，分三次奖励共2000元，试用期转正后即奖励推荐人500元，于公司服务满6个月即奖励推荐人500元奖金，于公司服务满1年再次奖励推荐人1000元奖金；

（2）被推荐的中层管理人才(A2)经面试合格后录用，分三次奖励共1500元，试用期转正后即奖励推荐人500元，于公司服务满6个月即奖励推荐人500元奖金；于公司服务满1年再次奖励推荐人500元奖金；

（3）被推荐的核心专业人才(A3)经面试合格后录用，试用期满转正即奖励推荐人900元奖金；若核心专业人才同时被录用为高层管理人才的，试用期转正除可享受300元奖励外，于公司服务满6个月即奖励推荐人300元奖金；于公司服务满1年再次奖励推荐人300元奖金；

（4）若该类人员被公司录用后没有任命并留用在其它岗位，则按“B级鼓励推荐的岗位”进行奖励。

3.2奖励：B级鼓励推荐的岗位：

员工（即推荐人）向公司推荐此类岗位的应聘人员，若一年之内（每年12月31日为当年计算的截止日）推荐的人选中有1人被公司录用并通过试用期转正，推荐人可获得“伯乐奖”；

3.3奖励：C级鼓励推荐的岗位：

员工（即推荐人）向公司推荐此类岗位的应聘人员，若一年之内（每年12月31日为当年计算的截止日）推荐的人选中有2人被公司录用并通过试用期转正，推荐人可获得“伯乐奖”。如在该内只成功推荐1人，则发放“鼓励推荐奖”。

3.4奖励：D级鼓励推荐的岗位：

员工（即推荐人）向公司推荐此类岗位的应聘人员，若一年之内（每年12月31日为当年计算的截止日）推荐的人选中有3人被公司录用并通过试用期转正，推荐人可获得“伯乐奖”。如在该内只成功推荐1—2人，则发放“鼓励推荐奖”。

3.5 “伯乐奖”设奖金为300元，“鼓励推荐奖”设奖金为100元，所有推荐人的奖金均在总结大会时统一发放。

4．职责设置

所有推荐人选均需经过招聘面试程序，由用人部门审核和人力资源部按照公司用人标准严格筛选评价，并且由总经办及董事长审批。

5．操作流程

五、条件限制

1.“A级鼓励推荐的岗位”的被推荐人若是推荐人的亲戚，推荐人须在推荐材料上说明。

2．“B级鼓励推荐的岗位”除技术人员外的被推荐人不得是推荐人的亲戚。

3．“C级鼓励推荐的岗位”的被推荐人若是推荐人的亲戚，推荐人须在推荐材料上说明。

4．部门负责人推荐本部门空缺岗位不获取奖励。

5．如推荐人或被推荐人在期间离职，则此方法及相关奖励同时中止。

六、附则

如有弄虚作假，公司将作行政处罚并追究责任，最终解释权归人力资源部。

人力资源部

内部员工推荐职员管理制度 第6篇

内部员工推荐职员的管理办法

1.目的为了进一步鼓励公司员工推荐优秀人才，增强公司技术力量，扩大公司人才队伍，公司特制订本管理办法。

2.适用范围

本规定适用于XX公司全体员工（含分公司）。

3.具体规定

3.1推荐具有2年以上工作经验的成熟性人才，人才转正后，推荐员工将获得1000元奖励基金。

3.2推荐具有0-2年工作经验的人才，人才转正后，推荐员工将获得500元奖励基金。

3.3推荐家属、亲戚或应届毕业实习生，公司将不给予奖励。

4.本规定最终解释权归人力资源部，此前与本规定相冲突者，均以本规定为准。

5.本规定自文件发布之日起正式生效执行。

人力资源部

内部推荐人才管理办法 第7篇

为加强管理，提高过磅数据准确性，加强员工责任心，特制定本制度，具体内容如下：

一.过磅相关信息的录入必须准确无误，出现一处错误考核司磅员2分/次。如情节严重，加倍考核，给公司造成重大损失的，报集团公司处理。

二.各班必须保持磅房卫生清洁、办公用品摆放整齐，经检查不合格的，扣当班每人1分。

三.非磅房人员严禁进入磅房，更不得将磅房的称重信息告诉非磅房人员，如发现，每次扣司磅房人员1分。

四.在公司规定的上班期间，必须在岗，否则按旷工处理。否则扣1分。

五.每天日报表按客户、煤种分类，发现未按公司进行分类或者不整洁，扣2分。

六.保护好电器设备，按时开/关照明，发现照明常亮一次扣1分。

七.司磅员过磅登录自己账户，不得用他人账户进行过磅，以便问题好处理。

八.各班交接班时，交接内容如下：

1.磅房设备（电脑、打印机、灭火器材、承重系统、等）是否完好无缺。

2.磅房卫生情况。

3.办公用品是否完好（包括纸、笔、订书机等）。4.当班情况与遗留问题。

九.遵守公司的其他各项规章制度。

十.磅房人员在正常工作时间内，必须坚守岗位。无正当理

由，不得离开帮房，更不得与闲杂人等聊天，否则扣1分。

内部推荐人才管理办法 第8篇

一、基本原理

按照波特的价值链思想, 将企业价值链活动划分为内部价值链和外部价值链。企业的各项活动无不包括存在风险的企业内部价值活动和外部价值活动, 应以此为基点建立一套完整的企业内部控制和风险管理体系, 对涉及内外价值活动的事项进行有效管控。

企业内部控制包括企业层面和流程层面的控制, 主要指企业的制度、政策和程序等。它的实施是通过企业有关制度及流程的设计和秩序来控制影响流程目标的各种分析过程。外部价值链活动所存在的风险, 企业本身难以有效控制, 企业内部可以通过构建全面风险管理体系来进行有效管理。

二、管理实践

公司按照“整体规划、分步实施、重点突破、由点及面”的原则, 以实现总体发展战略为目标, 以流程为载体, 编制完成企业内部控制体系文件, 在全公司范围内实施以流程为纽带的全价值链内部控制管理。

(一) 建设五大管理体系, 构筑企业管理域

企业建设了制度标准体系、战略目标体系、全面预算体系、绩效考核体系和风险管控体系。五大体系覆盖企业所有管理工作, 是一个相互联系、有机统一的整体, 共同构成了企业的管理域, 是企业超越传统职能管理范畴, 向新型流程管理的转变。

(二) 搭建内部控制管理框架

第一, 制定“五大目标、六种方法、五大成果”的内部控制建设路线。

五大目标:即根植企业经营、培育内控文化、形成可行的实施体系、敏捷的风险反应能力、形成良好的自我修复能力。六种方法:即明确的责任体系、标准的流程体系、可行的实施体系、有效的评价机制、持续的改进机制、健全的管理机制。五大成果:即内控现状评估报告、内部控制手册、自我评估手册、内控信息报告制度、后续培训和实施办法。

第二, 构筑内部控制基础框架。基础框架涵盖内控8大要素:目标设定、风险管理、信息与沟通、内控环境建设、保障目标、管理改进、监控与评价、管理与业务流程。以内部环境建设和业务流程管理为基础, 构建互动的框架体系, 自上而下保障企业战略实现, 自下而上促进内控文化建设。

第三、形成持续改进的闭环系统。从制定计划、分析主要风险和管控流程开始, 到制定流程风险管控活动, 实施内控自我评估, 直至开展管理改进结束, 评估改进内部机制设计的有效性和运行的有效性, 形成良好的闭环自我免疫和修正。

(三) 实施流程管理, 打造内控管理平台

2002年, 公司下发了《关于企业流程再造组织结构优化的决定》 (司发[2002]318号) , 正式启动BPM业务流程管理项目, 明确了流程梳理、流程标准化、流程信息化、整合集成和持续优化的总体设想。

第一, 构建流程企业组织。通过专业化整合, 扁平化组织机构, 实现了由三级管理到两级管理、分散经营到集约经营、小而全到专业化生产的转变。

第二, 标准化业务流程。用流程管理整合以“五大体系”为内容的企业管理体系。聚焦企业战略, 对原有的4000多条流程进行增减、整合、优化, 最终确定增值流程2268条。评价内部控制流程时, 首先确定流程是否存在、设计是否合理、执行是否严格、效果是否满意;其次找出业务流程的主要风险点, 确定关键绩效区;经专家评估, 最终决定应采取的控制措施, 来实现风险的最优管理控制。

第三, 量化流程绩效, 增强执行力, 提高内控水平。按单位制作业绩合同书, 从基础指标、辅助指标、修正指标、否决指标四个方面设置考核指标, 并将内部控制关键指标纳入其中。

与各系统、各单位分层签订《业绩合同书》。用鱼骨图的方法, 将《业绩合同书》的各种指标由单位分解到个人, 三级KPI执行情况与本单位和个人收入挂钩, 实现了经营、绩效和薪酬的统一, 内部控制与企业科研生产浑然一体。

第四, 信息化业务流程, 实现管理显性化。借助信息技术, 定制流程和表单, 并进行个人绩效考核网络设置, 有效解决了技术、管理人员的量化考核问题, 实现了内控管理显性化。

(四) 实施全面预算管理

公司实施全过程、全价值链的全面预算管理。一年预算到周, 两年预算到月, 三年预算到季;所有的事没有预算的都不得进行, 企业的资源配置以预算的方式加以量化, 避免了管理的无序和浪费。同时, 在董事会下专门设置预算委员会, 具体负责预算制订、实施的过程监控, 使预算控制权真正掌握在董事会手中。

(五) 培育内控管理文化

公司通过流程化的关键风险点管控, 将风险管理融入日常经营管理活动, 增强全员的风险管控意识和风险管控能力。对风险点设置红色预警机制, 使经营活动始终控制在预定范围内。同时, 定期开展控制管理的宣传教育, 形成无处不在的内控管理文化。

(六) 构建评价机制, 实现内控管理常态化

通过风险横向对标, 构建内部控制管理成熟度模型。借助内控模型, 采用自我评价和外部评价相结合, 引入六西格玛管理工具设计评价指标, 每年通过内控模型分析, 确定下一年度的关键控制点, 建立起一套“建、用、评、改”机制。

以战略为导向, 以全价值链为核心, 强化执行力的流程型内部控制管理实践, 基本消除了制度流程“写在纸上, 挂在网上”的缺陷, 把全过程、全方位、全员参与的理念置于管理之中, 风险管理的预警能力和免疫能力大幅提升。

三、人才建设

人力资源是第一资源。对于郑飞这样的高科技企业来说, 人才的重要性尤其突出。近年来, 本着“人才资源优先开发, 人才结构优先调整, 人才投资优先保证, 人才制度优先创新”的工作思路, 适应企业跨越发展的需要, 公司在人才队伍建设上做了大量卓有成效的工作, 一支素质优良、梯次合理、新老衔接、专业配套的人才队伍基本形成, 为企业经营规模连续八年保持30%以上的高位增长提供了强有力的人力资源保障和智力支持。

(一) 努力营造有利于人才成长的企业环境

1. 将人才队伍建设纳入企业总体战略规划, 并通过战略地图和鱼骨图将人才建设规划层层分解落实, 保证人才战略落地。

2. 大力推行以业务流程管理、综合平衡计分卡管理、6S管理、六西格玛管理、EVA管理为主要内容的管理创新, 提升现代管理水平, 增强企业对人才特别是高端人才的吸引力。

3. 通过流程再造, 实现业务流程标准化, 借助信息技术建立基于价值创造的BPM业务流程管理信息化系统, 有效解决技术、管理人员量化考核的难题, 公平、公正、竞争、择优的企业文化氛围基本形成, 员工的积极性和创造力得到充分发挥, 进一步推动了人才队伍的持续优化。

4. 推行星级员工管理, 增强员工的责任感、使命感和成就感。

5. 建立岗位、绩效、历史贡献、项目奖励以及技术、管理参与分配的多 元薪酬分配体系, 形成长效激励机制, 稳定人才队伍。

(二) 建立“选、训、留、用、升”人力资源管理体系, 优化和完善人才队伍

1. 选, 不拘一格选拔人才。根据企业发展战略需要, 面向全国知名高校广纳贤才, 近两年就有数百名重点大学毕业生相继加盟郑飞。

2. 训, 一心一意培养人才。全方位打造人才成长平台, 使其成为人才成长的“孵化器”和“试验田”, 在磨练中培养人才。同时, 开展全方位、深层次的专业培训, 推行培训积分管理, 为参加培训的员工计学分。

3. 留, 以人为本留住人才。待遇留人领军人才实行谈判年薪、骨干人才实行发达地区市场价位年薪、一般人才实行当地市场价位薪酬;事业留人绩效考核, 动态管理, 能者上, 庸者下;环境留人打造温馨的郑飞大家园和一流的工作生活环境, 重要岗位向骨干和年轻人倾斜, 为其提供广阔的成长环境。

4. 用, 发掘潜能重用人才。根据《职位说明书》要求, 严格技术、管理岗位准入, 通过品绩考核、末尾排序等方式, 实现员工的有序流动。主动给年轻员工和骨干人才压担子, 承担挑战性的工作。

5. 升, 设置通道助人成才。为员工设立职业发展通道, 让员工有明确的职业方向和上升空间, 愿意当专家的有成才阶梯 (主管员、主管师、主任师、总师、总指挥) , 愿意搞管理的有成长通道 (中层管理人员竞聘) , 切实让各类人才竞相涌流。

(三) 营造人人都是人才、人人都能成才的文化氛围

1. 构建企业和员工共同发展的文化平台, 引入“赛马”机制, 让“能人”脱颖而出, 打造金牌员工, 提升企业品位。

2. 开展各种文化体育活动, 增强企业凝聚力, 打造具有“阳光心态、魅力人格、责任人生”的员工队伍。

3. 结合公司战略目标分解开展项目课题研究, 营造干事、创业的工作氛围, 使人才学有所用、用有所长。积极、进取、向上的全方位人本管理, 为企业人才队伍建设铺就了一条通往辉煌的康庄大道, 人才队伍正不断发展壮大。近年来, 数十名员工入选省部级以上专家, 荣获省部级以上技术、管理成果奖100多项, 显示了强劲的发展态势。

四、发展展望

盛大“内部创业”留住人才 第9篇

在游戏人才极度缺乏的当下，盛大启动内部创业计划，并不是陈天桥疯了，而是在明智地寻求精英创新与大众创新的平衡点。最近的《理财周报》中，陈天桥把自己作为第一代游戏人，相对于第二代游戏人的凶猛，进行了反思。陈天桥写道：“和这些第二代游戏人的成功相比，包括盛大在内的有着很长从业历史的公司表现并不如意，相反不少新企业，比如完美世界、征途、问道、风云、魔域等快速成长。我觉得一个重要的原因，是我们抛弃了游戏的全民化基础，关起门拉搞所谓的精英开发，用一个团队的智慧去对抗千千万万用户和竞争对手的智慧。”在WEB2.0正从热潮中冷淡时，陈天桥的反思颇有意义。事实上，这也是一个商业2.0的交锋话题：跳出精英创新的窠臼，如何引入让大众参与的创新？

那么企业内部可不可能出现两个或者多个老板？答案是可能的，那就是“内部创业”。从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。

精英创新和大众创新要取得一个平衡，陈天桥采取了几个策略：“20计划”——即游戏收益的最高分成比例可达20%；“18计划”——每个月的18号，盛大决策者会亲自接待创业者。对比来看，李彦宏、马化腾就是依赖在内部强调大众式创新的互联网文化，而不断地跑在前面。举一个小例子，百度产品副总裁俞军并非技术高手，只是一个超级用户。腾讯甚至高价从国外引进了国内少见的眼动仪等机器，这种仪器可以记录用户的眼球运动的轨迹，研究者可以很科学地看到用户在使用产品时眼睛如何在屏幕上移动，或者用户关注的是产品的哪几个功能点。

内部创业在本质上要优于自行创业，因为企业环境是创业家所充分熟悉的，企业可以提供制造设备、供应商络路、技术资源、各类人才、营销络路，以及企业品牌；创业者不必费时向外界筹措创业资金，失败后果的承胆责任较低，相对成功的机会也较大。因此內部创业在本质上具有先天优势，问题的关键在于如何克服企业组织上对于创业行为本质上存在的阻力。

因为创业是一种在现有企业组织内部推动的非正规活动，需要有领导人的强力支持，以及组织与管理上的诸多配合，方有成功的机会。综合一些成功推动内部创业的企业经验，在实施企业内部创业不仅要清楚陈述公司未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合，还要发掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持。企业内创业者追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会、拥有自主性以及自由使用资源的权力。一般内部创业者大都具有远视力，是一个行动导向的人，有献身的精神，能为追求成功，而不计眼前的牺牲代价。但创业行为也不能只凭一股热诚，创业者必须要有创意，并能提出具体可行的方案。

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格在进行充分调查后，曾经提出了著名的激励因素——保健因素理论。保健因素就是指那些类似于工资、福利、良好的工作条件等利于员工安心工作的必要条件因素。然而，对于一个优秀的企业员工来说，他们不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时却无法满足自身创业欲望的现状。这时能够对员工产生更积极效果的只有“激励因素”，也就是那些能够满足自我实现需要的因素，包括成就、赏识、更加富有挑战性和成长发展机会的新工作等。

在这种背景下，“内部创业”的概念应运而生。在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目进行创业，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制。

员工创业的主要目的就是要过把“老板瘾”，达到自我实现的个人目标，因此，在制定创业员工的奖励制度时要注重红利分配与股份持有相结合，使员工真正有一种做“主人”的感觉，坚定其创业信心和决心。对于企业员工来说实施创业计划的最主要顾虑就是创业风险，在风险较大的情况下，如果企业给予创业者的薪酬太低，而一旦创业失败又将面临过重的惩罚，那么他们则宁愿选择保守消沉；所以企业管理层在制定内部创业政策时要能够容忍创业者犯错，这就让创业员工们吃下了一颗定心丸——大不了创业失败再回来做普通员工就是了。

据了解，国内通信业巨头深圳华为集团为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。广州市鼎兴通讯技术有限公司是一家华为内部创业公司，他们承担华为公司湖南、江西市场及广东市场近1/3的工程安装调试工作。这样的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。

“内部创业”除了企业与员工双赢之外，还会有其他可能。例如：2000年，作为华为最年轻的副总裁，有“技术天才”之称的李一男毅然辞别任正非，自立门户，创办了港湾网络。当时，港湾网络仍代理华为的产品，技术骨干也多来自华为，随后港湾通过收购迅速扩张，并与华为在部分产品线上形成竞争，港湾也被认为是华为“出走创业”的典范。华为收购港湾核心资产后，李一男的去向成了各方关注的焦点。李一男回到华为很可能是履行华为收购港湾资产协议的结果，因此他认为，李一男回华为的时间应该不会超过一年，可能只是一个过渡。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，许多企业的老总和人事部门经理，无时无刻不在为如何留住人才而殚精竭虑。于是，薪酬水平越提越高，福利待遇越搞越好，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。

所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，并能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路。也正是由于不断发现问题，不断地调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。要想抓住大众创新的新浪潮，陈天桥们需要反思的还有很多，但关键的是，他们已经在转变中前进。

为帮助本刊改进质量，请告诉您对这篇文章的看法。

增值税发票内部管理制度（推荐） 第10篇

您的评价:

文件夹

新增文件夹

标签

(多个标签用逗号分隔)

增值税发票内部管理制度

QJ/RG 21.0-A 前 言 为了进一步规范发票管理流程，加强增值税发票的管理与控制，特制定此制度。本标准由财务科提出。本标准由财务科起草并负责解释。本标准由行政人事部归口。本标准为首次发布。增值税发票内部管理制度 1 范围 本标准规定了财务科增值税发票的购买、开具、保管、红冲、作废以及丢失管理等要求和规定。本标准适用于公司财务科内部增值税发票的控制。2内容 2.1 购买 2.1.1 增值税票由发票管理员购买，发票管理员根据实际用量进行购买，其他任何人员无权购买。2.1.2 购买时必须在发票管理簿（税务机关印制）上办理签收手续。2.1.3发票管理员必须在未开发票份额为10份以上购买增值税发票且在月底前3天，特别注意子公司开票最大限额，购足发票量。2.2 开具 2.2.1增值税发票只能由发票管理员开具，且发票管理员应持上岗证，其他人员不得开具，因特殊原因需代理开具时，须经财务总监批准。2.2.2增值税发票的开具必须符合管理规定，不得虚开，不得开具与实际货物不一致的增值税发票，必须填写完整，注明开票人名称。2.2.3增值税发票开具时，若出现开票单位与付款单位或收货单位不一致，对方单位必须出具公函，并同时盖有以上单位的公章。2.2.4预开发票必须由财务总监批准后方可开具，发票管理员应设立预开票审批台账。具体操作如下： a）业务员要求预开票，开票员在接到通知后先登记预开票审批台账并交给财务总监审批。b）销售员将合同传真件或原件发回，交到合同管理科，由合同管理员录入到履约和K3中，确定合同的编号。c）合同管理员开具发货单转开票员开票。d）开票员在接到预先开票的发货单后，严格按照合同将发票及时准确的开出，并将发货单财务联复印件粘贴在合同上且注明原凭证号，在开票的电子表格中注明是先开票。e）预开票合同正式发货时，合同管理科须在此发货单后附原发货单或在发货单上注明（已经开票的字样）并转开票员。f）开票员将原先粘贴在合同上的发货单复印件一起附上交给应收会计，并在发出商品明细表中录入实际发货日期和现有的发货单号。2.2.5增值税发票开具时原则上必须附有发货单、发货回执，若业务员要求不需附回执，可先开票，回执送财务后，当月必须附在凭证后，客户联回执寄给对方或按月统一装订。2.2.6每天开具的增值税发票录入开票明细表。2.2.7联系业务员或客户，每天开具的增值税发票必须及时寄出，并录入发票去向登记簿。2.2.8发票寄出后，及时跟催发票签收单、电话确认或通过打印网上查寻结果确认发票是否收到，收到的发票签收单可与发票存根一一对应装订或单独装订成册，电话确认须登记台账。2.3保管 2.3.1完全未使用的增值税票由发票管理员保管，且必须锁入保险柜内。2.3.2开具后的存根联应当按顺序号装订，每50份装订一本，在每本前打印开具汇总表，加盖封面后装订成册，编号后于次年年初存档。现附发票存根联封面格式见附表。2.4增值税发票的红冲与作废 2.4.1增值税专用发票 2.4.1.1因增值税专用票开具错误，在当月开具、联次齐全，可直接作废。作废发票必须保证联次完整性、一致性，并按顺序粘贴，不得简单用大头针粘在一起，且须将作废发票印制章剪掉。2.4.1.2因开票有误购买方拒收专用发票的，销售方须在专用发票认证期限内向主管税务机关填报申请单，并在申请单上填写具体原因以及相对应蓝字专用发票的信息，同时提供由购买方出具的写明拒收

理由、错误具体项目以及正确内容的书面材料，主管税务机关审核确认后出具通知单。销售方凭通知单开具红字专用发票。2.4.1.3因开票有误等原因尚未将专用发票交付购买方的，销售方须在开具有误专用发票的次月内向主管税务机关填报申请单，并在申请单上填写具体原因以及相对应蓝字专用发票的信息，同时提供由销售方出具的写明具体理由、错误具体项目以及正确内容的书面材料，主管税务机关审核确认后出具通知单。销售方凭通知单开具红字专用发票。2.4.1.4发生销货退回或销售折让的，除按照国家税务局的相关通知外，发票管理员还应在开具红字专用发票后将该笔业务的相应记账凭证复印件报关主管税务机关备案。2.4.1.5增值税发票红冲时，须复印原蓝字发票的发货单并注明原凭证号，作为红冲发票及新开蓝字发票的附件；开票员开具红字发票时须在备注栏内注明原蓝字发票的发票号，新的蓝字发票须在备注栏内注明原发货单号。2.4.2增值税普通发票 2.4.2.1 因增值税普通票开具错误，在当月开具、联次齐全，可直接作废。作废发票必须保证联次完整性、一致性，并按顺序粘贴，不得简单用大头针粘在一起，且须在每联盖具作废章或剪掉税务印制章。

2.4.2.2若普通发票开具错误已隔月，只须对方单位退回发票，可直接开具红字发票；若对方已入账，须取得国税开具红字发票通知单。2.5增值税发票丢失的处理 2.5.1发票联、抵扣联同时丢失 2.5.1.1一般纳税人丢失已开具专用发票的发票联和抵扣联，如果丢失前已认证相符的，购买方凭销售方提供的相应专用发票记账联复印件及销售方所在地主管税务机关出具的《丢失增值税专用发票已报税证明单》，经购买方主管税务机关审核同意后，可作为增值税进项税额的抵扣凭证；如果丢失前未认证的，购买方凭销售方提供的相应专用发票记账联复印件到主管税务机关进行认证，认证相符的凭该专用发票记账联复印件及销售方所在地主管税务机关出具的《丢失增值税专用发票已报税证明单》，经购买方主管税务机关审核同意后，可作为增值税进项税额的抵扣凭证。2.5.2抵扣联丢失 2.5.2.1一般纳税人丢失已开具专用发票的抵扣联，如果丢失前已认证相符的，可使用专用发票发票联复印件留存备查；如果丢失前未认证的，可使用专用发票发票联到主管税务机关认证，专用发票发票联复印件留存备查。2.5.3发票联丢失 2.5.3.1一般纳税人丢失已开具专用发票的发票联，可将专用发票抵扣联作为记账凭证，专用发票抵扣联复印件留存备查。2.6增值税发票附件—发货单的管理 2.6.1发票管理员每天向合同管理科催收发货单，并录入发货未开票明细表（含备品配件）。

2.6.2将发货单按省进行划分，并于每天锁于柜子中，不得随意将发货单借于他人使用、复印。

2.6.3根据发货未开票台账跟催合同管理科及时收回发货单回执，并录入发货未开票明细表。

2.6.4将发货单与发货回执一一对应，联系业务员开具发票，并将发货单及回执粘于发票记账联后交应收会计入账。2.7奖惩条例 2.7.1每年对开票员发票管理工作进行检查，若严格执行上述规定，从不发生违规操作的，给予一定的奖励。2.7.2发生购进货物发票（含抵扣联）遗失，造成实际损失的，由责任人补偿损失。2.7.3增值税发票随意摆放，每发现一次对保管责任人扣款20元，发生丢失造成实际损失的，由责任人补偿损失。2.7.4账套中进项税额与开票员进项税额不一致，查清原因，对责任人扣款20元，开票员据实不报的，对其扣款200元，两次以上开除。2.7.5增值税专用发票移交不办理签字手续的，每发现一次对移交人扣款50元。2.7.6开具发票所需要的其他相关单据如发货单、合同等，若发生丢失或私自填写、涂改，视损失及情节严重按公司相关制度进行处罚。3 附表发票存根联封面格式 使用单位名称本月共册本册是第册（每册不超过50份）发票起止号码使用起止日期本册作废份数号码开

具发票金额验 票 人开票人签名财务科长签名3）发票管理员必须将认证相符的专用发票抵扣联、认证结果通知书和认证结果清单装订成册，且加盖封面，每100份装订一本。现附发

票抵扣联封面格式： 单位名称本月总册数