内部行政管理范文

内部行政管理范文（精选12篇）

内部行政管理 第1篇

一、行政组织内部冲突的分类

根据不同的分类标准，可以把行政组织内的冲突分为多种类型：依据行政组织内部冲突的性质划分，可分为建设性冲突和破坏性冲突；根据针对事与人又可分为认知冲突与情绪冲突；有的学者从偏好或预期的结果将冲突分为目标冲突、认知冲突、情感冲突和程序冲突；还有的学者将冲突划分为纵向冲突、横向冲突、直线职能冲突、正式系统与非正式系统冲突等等。

二、行政组织内部冲突的作用

行政组织内部冲突作用存在两面性。其积极作用在于：行政组织内部冲突是一种很有效的机制，行政领导者通过它能极大地改变现有的权力结构、当前的互动模式以及人们固有的态度；行政组织冲突促进了群体的内聚力，群体间的冲突提高了个体对组织所属群体的认同感。同样，它也可能存在一些消极作用，如：产生消极的情绪和状态；破坏组织结构和秩序；造成组织巨大损失；导致组织成员人际关系恶化等。冲突作用的两面性要求我们改变对冲突的错误认识，科学地、全面地、辨证地看待冲突。

三、行政组织内部冲突与行政组织绩效的关系

美国学者布朗曾对冲突水平与组织效率之间的关系进行过考察，他发现冲突水平太高，将导致各种混乱，危及组织生存；冲突水平太低，又会影响组织变革，使组织难以适应环境变化。布朗的研究表明，一个有效的管理者，与其花费大量的精力来防止和解决企业内的各种冲突，倒不如努力使组织的冲突水平维持在一个适度的范围内。所以，只有适度的冲突与不满才能刺激个人的创造力，促使组织成员积极并且乐意接纳新鲜事物，组织才有革新能力。特别是冲突问题还可以促使人们改变其思考问题和处理问题的方式，使人们对问题的认识更加深入，能够经常性地提一些建设性意见。

四、行政组织内部冲突管理的必要性

行政组织内部冲突管理无论冲突水平过高还是过低，都会破坏或阻碍组织的正常运作，损害组织的稳定性。其结果将直接影响着组织绩效，甚至是行政组织的生存和发展，因此对行政组织内部冲突加以管理是十分必要的。

首先，行政组织内部冲突管理是行政领导者的重要任务之一；其次，对行政组织内部冲突管理是建立高质量工作环境的客观需要；再次，行政组织内部冲突管理是行政组织管理的重要组成部分；最后，行政组织冲突管理的结果对行政组织的生存与发展有着决定性的影响。因此，必须正确对待行政组织内部冲突。

五、行政组织内部冲突的优化管理

行政组织内部冲突可能引发的后果是多方面的，最终都可以归为行政组织绩效。行政组织内部冲突可能是积极的，可能是消极的，也可能是二者并存的；适度的冲突可以提高行政组织绩效，过多或过少的冲突则会降低行政组织绩效。下面分别针对冲突的不同动因，运用不同的方法对行政组织内部冲突管理进行研究，即针对“物”的因素，运用物化的方法加以优化；针对“人”的因素，运用人化的方法消减冲突过程中的不确定因素。

（一）针对“物”的因素，运用“物化”的方法加以优化

1.在组织层面，实行行政组织变革，加强行政组织管理。首先，实行行政组织变革。行政组织变革是指行政组织根据外部环境的变化和内部情况的变动，及时地变革行政组织的内在结构，以适应行政组织发展的客观需要。行政组织变革，这是在根本上管理行政组织内部冲突的好办法。

2.建立良好有效的沟通，弱化等级观念。要解决行政组织内部冲突，必须重视良好的沟通。首先，需要认识到沟通对解决行政组织内部冲突的重要性。沟通是管理冲突和解决冲突的重要手段，解决冲突的每一个环节都是以沟通为中心的。如果不能有效地沟通，就可能会引发冲突从而也会阻碍有效地进行冲突管理，我们的沟通能力也会在冲突中不断下降。认识到沟通重要性的同时，还需要弱化等级观念，增强沟通双方的心理接受程度，减少信息传递的间接层次。在沟通中要注意的问题：首先使用恰当的沟通策略表达自己的不同意见。其次要学会巧用修辞方法表达不同意见。再次在表达对某个观点的异议时，尽量不要把批评的矛头指向持有该观点的个人。

3.加强和完善行政协调机制。对于由于相互依赖而产生的冲突，可以通过加强各部门间的行政协调来降低这种冲突发生的可能性。在行政管理运行中，各部门是互相联系的整体, 而不是彼此孤立的；各部门之间是动态的互相配合，而不是静止的彼此分割。因而，行政组织的协调贯彻在整个行政过程中。分工协调做得越好，行政效率越高。因此, 不断完善行政组织的协调机制, 是保证行政组织正常运行的重要手段, 也是行政管理体制改革的重要内容。

4.健全和完善行政法规，从制度上防范行政立法的“部门利益”倾向，修改现有的行政组织法，对其体例、结构上存在的缺陷根据实践的需要加以完善。还要顺应时代的发展要求，制定新的组织法规或规章，对行政组织内部出现的新问题加以规定。

5.加强对行政环境的能动作用。行政组织是由公共管理者所组成的，可以发挥他们的主观能动性，充分利用行政环境中有利于行政组织的一切因素，更好地发展行政组织使其不断趋于完善；而对行政环境中威胁行政组织的部分则要尽可能限制其消极影响，把这种消极影响降到最低程度。

（二）针对“人”的因素，运用“人化”的方法消减冲突过程中的不确定性

消减冲突过程中不确定的过程就是不断追求人己关系动态和谐的过程，在这里人己关系是指个人与个人的和谐、个人与群体的和谐、群体与群体的和谐。

行政组织的管理要素也不例外，各种管理要素结成各种各样的关系，彼此相互影响、相互作用、相互制约。这些关系的协调性决定了行政组织的效率和效果。对行政组织内部冲突管理的过程就是行政组织内部成员关系动态和谐的过程，我们要从以下几方面入手。

1.在行政组织文化建设上，要形成包容冲突的组织文化。管理不同价值观念的冲突，营造健康向上的组织文化，并不意味着否定各个成员所奉行的价值取向，而是能够制造一个宽容的氛围。强大的组织文化必须同时是宽容的，各种不同的观念意识在这里都能得到应有的尊重。在这种宽容的组织文化下，管理者不再单纯地凭借经验和依据惯例处理冲突；冲突管理者将摆脱某种单一思维模式的束缚，以科学的态度和发展的眼光对待冲突。而求同存异是这一文化的精髓。

2.运用良好的社会舆论与正确的价值导向引导和化解冲突。运用良好的社会舆论与正确的价值导向引导和化解冲突，形成“好的受到表扬，坏的受到惩罚，含混的需要诱导”的组织氛围，这样才能产生健康的“土壤”和“气候”。我们既要教育公务员有远大理想和大公无私的精神，又要从政策、舆论、工作条件、福利待遇等方面支持所有积极因素的增长，创造并形成有组织特色的内部环境，使组织系统整体处于高层次的动态和谐之中。

3.个性冲突、价值观冲突的管理。由于个性差异的客观存在，行政人员在思想上应接受、尊重这种差异，有时候它是产生创造性的问题解决方案的重要源泉。其次，要重视人员个性结构的合理性。应根据行政组织内部成员个性来组合团队，个性外向的人与个性内向的人都占一定的比例，使组织中不同个性特点的人合理组合在一起，工作中发挥不同行政人员在个性上的互补作用。面对价值观冲突，应以科学的价值观加以引导。对于那些不能适应社会发展要求的错误的或过时的价值观，应该加以纠正和引导，使其成为适应时代发展所需要的科学的、正确的价值观。

4.目标冲突的管理。整合目标冲突，把部门目标与个人目标，部门目标与整个组织目标结合起来。首先，让每个行政人员认可所在组织的目标，树立全局观念，通盘考虑问题。其次，树立合作、共赢的思想，在合作中双方坦率的澄清差异并找到解决问题的办法。再次，在业绩考核上把总体目标与部门目标、部门目标与个人目标紧密联系起来，以防止部门本位主义和个人主义，使一切活动统一在组织的共同目标之下。

六、结语

通过以上分析，可以看到，行政组织内部冲突的管理是一个系统工程，正如学者们所说，成功的冲突管理不是管理者个人所能完成的，应建立积极型冲突组织，在行政组织层面寻求解决方案，关键是要在行政组织中形成一种积极处理冲突的组织文化和积极应对冲突的组织机制，从根本上更好地管理冲突。

参考文献

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[7]傅治平.和谐社会导论[M].北京:人民出版社, 2005.

高职内部行政管理问题研究 第2篇

4结语

高职教育事业的重要性不可动摇，而良好高效的行政管理系统不可缺少。根据我国各地高职院校发展的总体情况和不同水平，我们有必要从制度建设、结构调整、权力运行、绩效考核、薪酬差异等方面，思考解决公立高职院校的内部行政管理问题。加强公立高职院校内部行政管理问题研究，才能推进高职教育快速健康发展，为国家培养更多合格的应用型技术人才。

参考文献

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[7]阙明坤.高校“去行政化”关键在于建立现代大学制度[J].教育与职业,(28).

服务管理的内部营销 第3篇

１、服务管理的产生。服务管理就是将顾客的感知服务质量作为企业经营管理的第一驱动力（格朗鲁斯，１９９０），其核心是服务质量。服务管理作为一种管理活动，是从营销服务的研究中逐渐发展起来，是面临服务竞争社会而产生的一种新的管理模式。

２０世纪７０年代，欧美的一些营销学者发现，实体产品的营销理论和方法，不能适应服务业营销。如果仍采用过分强调降低成本和规模经济的管理方式对服务业实施管理，会造成服务质量下降，企业员工士气低落，进而导致顾客关系的破坏，最终出现利润下降的结果。瑞典学者诺曼（Ｎｏｒｍａｎ）和芬兰学者格朗鲁斯（Ｇｒｏｎｒｏｏｓ）把这种现象称为“管理陷阱”。因此，服务业的管理需要不同于制造业的新的管理理论和方法。

基于服务业的蓬勃发展和制造业在制造技术、产品功能及产品方面的趋同，市场竞争已进入服务竞争的时代。面临服务竞争的各类企业必须通过了解和管理顾客关系中的服务要素来获得持久的竞争优势。这就迫切需要一系列理论、方法作为服务竞争的指导原则。由于建立在物质产品生产基础上的“科学管理”理论和方法在服务竞争中的有效性受到限制，所以必须探索适合于服务特性的新的理论和方法，“服务管理”便应运而生。

２、服务管理的特征。服务不同于有形产品，服务管理自然也有别于有形产品管理，有其独特性。

首先，服务管理以维持和保留现有顾客为重点。与传统产品管理不同，服务管理的核心理念就是顾客满意和忠诚。通过提高顾客的满意和忠诚，一方面可以取得稳定的收入，另一方面可以大大降低向老顾客推广新产品的费用；还可以通过忠诚顾客对其它潜在顾客的推荐，形成对公司的有利效应，最终提高公司的盈利水平。

其次，服务管理以“人”为本。在服务管理的理念中，人是产品的一部分，这既包括顾客也包括企业员工，尤其是直接与顾客接触的员工。服务本身的独特性使顾客得以直接参与服务的生产过程，如何管理顾客就成为服务管理的一个重要内容。另一方面，服务绩效的好坏也取决于服务提供者的素质，因为它是构成服务质量的内容之一———“功能质量”的决定性因素。因此，在传统营销管理理念中，顾客和企业员工是公司经营理念及其产品的被动接受者，而在服务管理理念中，顾客和员工变被动为主动，积极参与到诸如产品设计等一系列活动中来。

最后，服务管理强调产品或服务所提供的利益导向。有形产品管理强调的是产品功能导向，即该产品的用途是什么，而服务管理则告诉顾客可以从该项产品或服务中得到什么。相比较而言，服务管理更注重产品或服务的总效用，其焦点也从传统营销中的技术质量转为顾客感知的全面质量。

二、服务管理对企业内部营销的作用

内部营销是指把员工作为内部“顾客”来看待，把企业的工作作为企业内部的“产品”。力图用内部“产品”来满足内部“顾客”的需要，并同时通过内部“顾客”的良好表现实现组织的目标。对内部营销的关注始于２０世纪８０年代，经过十几年的发展完善，形成目前公认的较为完整的定义：“内部营销就是通过创造一种优良的环境来满足雇员的需求，使得通过分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。是一种把雇员当成消费者，取悦雇员的哲学”（Ｌｅｏｎａｒｄ．Ｂｅｒｒｙ ａｎｄ Ｐａｒａｓｕｒａｍａｎ，１９９１）。其实质就是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交流，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。实践中，内部营销是有关交流和有关发展反响、责任感和目的一致的活动。内部营销的基本目的是发展内部和外部的顾客意识，并消除阻碍机构有效性的功能上的障碍。因此，内部营销关系着企业顾客导向的发展，内外营销的结盟则保证了连贯的关系营销，同时对职员的流动和保留也起着重要作用。

当前，把服务管理作为企业经营管理的第一驱动力，这种定位意味着管理重点从传统的产品到客户服务的四大转移：一是从产品的效用向顾客关系总效用的转移；二是从短期交易向长期战略伙伴关系的转移；三是从产品质量或产出技术质量向顾客感知质量的转移；四是从把产品技术、质量作为组织生产的关键，向全面效用和全面质量作为组织生产关键的转移。因此，在企业内部营销中引入服务管理的观点，有以下几点作用：

首先，创造员工忠诚。以服务的观点来看内部营销，完全可以把企业看作是为员工服务的组织，企业为员工提供就业岗位，并为其创造良好的工作环境。服务管理为企业建立起高度的员工满意和忠诚，特别是对重点人才的重点服务，使满意的员工能长期稳定化，而满意的员工又可以提供满意的服务。

其次，创造效益。在这里，效益包括两点：一是企业的经济效益；二是企业的社会效益。从经济效益来讲，服务管理通过提高顾客感知价值，建立长期竞争优势而使企业获得大量利润。从社会效益来讲，服务管理有助于树立良好的企业形像，而这种形像又增加了产品或服务的价值，最终为企业带来利益。

再次，创造人才。服务管理以人为本，强调人与人的沟通。因此在服务管理过程中，企业员工可以在实践中不断提高自身素质和服务水平，增强营销能力，从而为企业培养出优秀人才。同时，服务管理也通过提高员工的忠诚度来降低员工流转率，从而吸引并留住优秀的员工。

最后，创造业务。服务管理强调的是及时沟通。在内部营销过程中，是员工与管理者之间的沟通。通过这种沟通可以及时、准确地了解企业内部环境和市场环境的变化与消费需求的动向，为企业的业务调整提供信息，为企业开辟新业务创造了条件。

三、引入服务管理，加强企业的内部营销

１、培育服务型的企业文化。服务型的企业文化是指把企业看作一个服务性的组织。在这一组织中，企业和员工是双向互动的服务关系。特伦斯和阿伦合著的颇具影响的专著《企业文化》一书中，对企业文化是这样定义的：“它是规范企业大多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系。”良好的企业文化会使员工对某一事物的判断产生一致的认识，由此产生巨大的影响力和凝聚力，这是企业文化的核心。但很多企业的文化只有口号条款，让员工感到虚无飘渺。是否能将员工真正融入企业文化之中，是发挥内部营销威力的关键所在。为此，管理层必须清晰地、不断地向员工传递企业远景。从２０世纪７０年代开始，公司领导层不再被认为是唯一有权掌握企业远景的人，相反的，远景信息应被广泛地散布到公司的各阶层，尤其是普通员工。道理很简单，领导人很少在第一线与顾客打交道，与顾客接触的第一线工作人员的企业远景及其行为，将对顾客与公司的关系产生关键的影响。

２、建立双向互动的内部沟通体系。企业内部的沟通体系主要包括两方面：一个是企业与员工之间的沟通，另一个就是员工与员工之间的沟通。引入服务管理的内部沟通，主要是强调员工对企业的感知服务质量。这种服务是员工和企业间双向互动的服务，而不是传统的金字塔式的由上到下的单向沟通。现代企业为了应对激烈的市场竞争，逐渐有扁平化的趋势，这主要是从组织结构的角度来解决内部沟通过程中的沟通效率和信息失真问题。而内部营销观念的引入，为我们提供了另一个视角来看待企业内部的沟通问题。现代心理学的发展，我们可以通过心理测试的工具来识别员工的性格和个性，达到一对一的内部营销，以提高内部沟通体系的效率和针对性。除了性格分析以外，我们还可以采取多种措施来建立顺畅的内部沟通渠道。

３、制定有利于内部营销的激励措施。奖励措施的目的是奖励企业所期望的行为，通过满足员工的需求以调动员工的积极性。为此应该把物质奖励与精神奖励结合起来。美国的海兹伯格学派认为：金钱不是发动机，但缺少金钱人们就缺少动力；而通过金钱予以表彰又比较俗套，有时候充分的认可与肯定，如对出色的工作说一句“感谢你”，也许超过一笔奖金的作用。在美国，认为利润分享是一种很好的机制。它使雇员和组织能共同分享生产率提高带来的收益，从而把雇员的利益与公司的利益真正结合在一起。利润分享计划包含对生产率的测评和奖金的计算，这就对内部财务系统和考核体系提出了较高的要求。在实施利润分享时，有几点应受到注意：利润分享计划必须制度化，不能有太多人为的主观因素；它的规则必须经常受检验，以保证对公司和员工的公平；每个员工都必须清楚地了解规划，了解它与工作绩效之间的关系；所有建议和记录必须是公开的，使每个员工都能得到重视；应该公开财务让员工充分了解公司财务状况。与此同时，物质奖励并非越多越好。在报酬丰厚又公平的情况下，精神奖励胜于物质奖励。内部营销关注的是员工的需求，而需求是多层次的。内部营销强调给予员工充分的关注和认同，目的是让员工知道自己很重要。当员工真的认为自己在公司的成功中起到至关重要作用时，就会大大激发他的责任感和工作热情。

内部行政管理 第4篇

(一) 缺乏有效的内部控制制度

多数行政事业单位普遍存在的内部控制建设不到位, 实施不起来的问题。许多单位迄今为止在日常财务工作中仍用财务制度代替内控制度, 仅就其开支范围、标准加以限制, 它只能规定财政资金使用的方向, 并不能解决单位资金安全性问题。没有书面成文的内部控制制度, 所谓内部控制仅仅是凭财务人员的经验以简单的控制, 管理的随意性较大。

(二) 单位负责人对内部控制的重要性认识不足

有的事业单位的领导重事业发展、轻内部管理, 对内部控制重要性和现实意义认识不到位, 整个单位尚未建立起健全有效的内控制度。更有的领导还认为内部控制是对自己的控制, 有了内部控制就是对自己的缚手缚脚, 对内部控制建设更是漠不关心, 认为那只是一个挂在墙上应付上级检查时的工具。如果真的有人按照内部控制的规章执行, 触动了他的利益, 他还会利用职权打击报复。

(三) 单位内部机构设置及权责分配不合理, 内部会计控制不健全

目前一些事业单位的负责人缺乏对内部会计控制知识的基本了解, 仅把会计的职能理解为记账、算账、报账, 不重视内部控制制度的组织建设、人员配备和经费投入, 致使财务监督流于形式。还有事业单位编制有限, 人手紧张, 所以导致许多单位都有不合理不合法的兼岗现象, 不相容岗位未能合理分离, 经办人员、保管人员之间没有实行职务分离, 或实行了职务分离而没有互相制约。

(四) 对实施内部审计的认识存有偏差

在传统的计划经济体制下, 无论是各级政府领导, 还是部门、单位的领导大都认为行政事业单位不具有生产功能, 没有成本核算, 财务只是对本部门或本单位内部的一些收支行为进行的记账活动, 没有必要再开展内部审计。这种认识虽然随着社会主义市场经济的发展有所改变, 但是近年来, 很多行政事业单位的领导对开展内部审计工作又产生了一种新的偏差, 认为近年财政部门实施了预算外资金和罚没收入的收支两条线管理、行政事业单位编制了部门预算、资金实施了国库集中支付、物资的购买实行政府采购, 行政事业单位不需要再开展内部审计了, 有些领导将内部审计等同于纪检监察, 对内审的职能和作用认识发生了错位。这些错误的观念, 严重地阻碍了行政事业单位内部审计工作的发展。

(五) 内部审计机构的设置不到位

内部审计机构是单位内部设置的履行独立检查职能的部门, 其任务是检查和评价单位的各种经济业务活动内容是否符合国家相关的财经法规。内部审计对其所检查的经济业务活动要提出分析、评价、建议、咨询, 其基本要求是内部审计要具有独立性。没有独立的内审机构, 内审工作就很难开展。目前的行政事业单位内审机构的设置状况是:少部分行政主管部门设置了相对独立的内部审计机构;大部分行政主管部门虽然也设置内部审计机构, 但基本上没有配备相应的审计人员而是与财务部门两块牌子一班人马;部分行政主管部门虽然配备了审计人员, 却没有相应的独立审计机构, 如有些单位将所属内审机构置于监察室或纪委之下, 根本谈不上内部审计机构的独立性;事业单位基本上没有设置独立的审计机构, 只有极少数较大的隶属省级以上的事业单位才有一个不健全的内部审计机构。

二、加强行政事业单位内部控制与内部审计的对策

(一) 领导重视是加强单位内部控制的前提

行政事业单位领导只有充分认识到内部控制的重要性, 才能引起其思想上的高度重视, 才能认真地去组织人员立制度、抓落实。为提高内部控制效益, 在行政事业单位内部可以推行法人经济责任制, 将责任风险直接与决策层人事任免、经济效益挂钩。按领导分工相应予以授权, 规定职责, 从而实现各尽其职、相互协调、相互制约的控制目的。同时, 有必要建立财务公开制度, 定期将单位财政资金收支情况公之于众, 接受单位成员和社会公众的监督。

(二) 完善制度是加强内部控制的重要保障

建立和完善单位内部资金使用制度是推进内部会计控制制度建设, 维护财经纪律, 抓好增收节支, 强化财政管理职能的重要措施。对于行政机关与事业单位内部会计控制制度, 我国各地做法不一。财政部门可以针对当地具体情况, 在国家已经出台的加强对内部会计控制的相关条款的基础上, 以行政单位会计管理制度为载体, 统一模式, 制定相对规范的行政单位内部财务会计管理控制制度, 使各行政单位在内控方式、技术、手段等方面有章可循, 使得各行政事业单位内部会计机构和岗位设置合理、职责权限划分明确, 从而进一步减少资产损失风险, 切实规范行政单位的会计行为, 提高财政资金的使用效益。要找准失控环节, 明确自控重点, 重视伦理道德规范建设, 建立良好的单位文化氛围。对于预算管理、资金拨付与费用支出管理、报销审批程序以及对错误核算与错误支出的纠正等等经济活动等方面, 确定单位自控的重点和目标, 设立合理的组织结构, 确认相关的管理职能和关系, 为每个组织划分责任权限, 明确建立授权和分配责任的方法, 因事设人, 视能授权, 责任到位, 且责权对等, 以增加组织的控制意识。加强单位内部牵制制度, 建立健全授权批准控制和职务分离控制制度。

(三) 建立健全内部会计控制制度, 提高财务管理水平

内部会计控制制度的建立和完善, 是为了保证行政事业单位内部经济活动能够按预期目标稳定有序地进行。在此过程中, 应坚持以预防控制为主, 事后控制为辅的原则, 防止会计工作发生低效率或不法行为。加强程序制约, 对主要业务的控制须经过授权、批准、执行、记录、检查等控制程序, 特别是物资采购、基建项目、招投标、对外投资等;建立、健全岗位责任制, 坚持不相容岗位相互分离的原则。制度建立后, 要随着时间和环境的变化而不断修改和完善, 尤其要适应于内控的变化, 忌流于形式, 不能一劳永逸。建立岗位责任制, 确保不相容岗位相互分离、制约和监督。这种控制方法要求单位按照不相容职务分离的原则, 合理设计会计及相关工作岗位, 明确职责权限, 形成相互制衡机制。以货币资金支付会计控制环节为例, 货币资金支付的授权批准、实际办理、会计记录、稽核检查及与该项货币资金支付直接有关的业务经办等岗位必须相互分离、相互制约, 出纳员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务帐目的登记工作。不能一人多岗, 身兼数职。也就是说, 任何单位不能由一个人办理货币资金业务的全过程。

(四) 改进审计工作方法, 不断提高内部审计的工作质量

事业单位内部审计工作必须把定位点确立在为单位领导的决策当好参谋助手, 促进加强单位内部管理, 规范其各项财务收支行为, 提高社会效益和经济效益上。根据这种定位, 衡量内部审计工作成效的标准, 也主要应看其在定位点上的作用发挥得如何, 而不能单纯地看啬出了多少违纪违规问题和多少违纪违规金额。事业单位要搞好内部审计工作, 必须坚持解放思想、实事求是、一切从实际出发, 把思想从传统计划经济的束缚下解放出来, 用市场经济的观点去观察、分析和处理审计工作中所检查出来的问题。及时向本单位的领导提出决策依据和可行性建议。为领导的决策服务。把服务寓于监督之中。在具体的审计工作中, 对审计发现的问题要在弄清事实的基础上, 分析问题产生的原因和后果。立足于帮助, 使之改正或找出妥善的解决办法, 恰当作出处理和给出建议。要正确地处理好监督与服务的关系, 不能只讲监督不讲服务。也不能只讲服务不讲监督, 不能把二者对立起来, 而是要把二者统一起来。

(五) 加强内部审计监督和考核

行政事业单位要提高内部审计机构层次, 强化其权威性和独立性。对内部单位定期进行各项审计, 并对单位的内部控制制度设计的效果及其实施的有效程度作出评价, 发现问题及时纠正, 做到财务制度健全、会计核算合规。内部审计人员要提高政治素质、审计业务素质、审计法规素质, 不断增强服务意识。加强跟踪落实审计决定、审计意见, 真正做到通过内部审计加强内部会计控制, 提高单位各项管理水平。

摘要：内部审计是内部控制的重要组成部分, 又是内部控制体系有效性的确认者, 在内部控制中具有十分特殊的地位。内部审计作为内部控制的组成内容, 发挥着对内部控制执行情况进行监督和评价的作用, 是对内部控制的再控制。内部审计对于完善内部控制具有不可替代的作用。内部审计控制是内部控制的基本方法之一。文章主要对加强行政事业单位内部控制与内部审计进行研究。

关键词：行政事业单位,内部控制,内部审计

参考文献

内部行政管理的职责包括 第5篇

2、负责领导接待、会务筹划、大型活动组织筹办;

3、负责投标文件的审核，协助商务文员做好项目的投标工作，

4、负责跟进合同执行进度(包括合同审核、合同到期提醒、合同延期跟踪)。

5、严格控制各项行政费用的支出，并对成本控制的方法提出建议;

6、负责制定公司各项行政管理制度;监督和检查各项行政制度的落地执行并根据企业的具体情况对制度进行适度的完善;

浅析资金控制内部管理 第6篇

关键词：货币资金；内部控制

一、货币资金控制的重要性

1、货币资金的定义

货币资金是指货币形态表现的资金，是资产负债表的一个流动资产项目，包括库存现金、银行存款和其他货币资金三个总账账户的期末余额，具有专门用途的货币资金不包括在内。货币资金是指在企业生产经营过程中处于货币形态的那部分资金，按其形态和用途不同可分为（包括）库存现金、银行存款和其他货币资金。它是企业中最活跃的资金，流动性强，是企业的重要支付手段和流通手段，因而是流动资产的审查重点。其他货币资金包括外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用证保证金存款、信用卡存款、存出投资款等。

2、货币资金控制的目标

（1）安全、合规性目标

为保证企业正常经营过程中货币资金的需要，必须对所有的资金支出结合资金支出所发生的业务进行审批。资金控制活动存在于企业的各部门、各层面和各项作业中。通过建立货币资金控制制度，从总体上保证每项业务的正常安全运营，对于与货币资金相关的业务中存在的薄弱环节，切实防止一些非法行为的发生。

（2）保证货币资金的效益性

货币资金是企业资金中最具活动和最有弹性的部分，企业能否运用好它，会直接影响企业的经济效益，影响到企业在市场中的竞争能力　货币资金如同企业的血液，贯穿于采购、生产、销售等各个环节，建立完善的货币资金内部控制制度，合理、高效地使用资金对提高企业在市场中的竞争能力有着举足轻重的作用。

3、货币资金控制的管理内容

货币资金的管理内容：1、安全管理。主要指避免货币资金的侵占、偷盗、贪污等行为问题的发生。2、预算管理。指的是依据企业自身产品特点、营销规划以及其他一些有关的管理计划，制定合理有效的货币资金预算。3、效益管理。通过各种有效的方法手段，使得货币资金得到充分有效的利用，已赢得企业最大的经济效益。4、风险管理。要时时准确的搜集项目的投资过程中的有关信息、相关财务现况等，分析有可能产生的风险以及避免风险的相关措施。

二、企业货币资金控制存在的问题及原因

1、问题

（1）现金和银行存款业务中常见的漏洞。一是企业不定期进行现金盘点，盘点不能全部由现金经办人员自行完成，不定期每月增加其他第三者参与盘点或监盘，不能保证现金账面余额与实际库存相符。

（2）票据业务中常见的漏洞。一是对票据、银行预留印鉴、财务公章、财务负责人名章，未专设登记簿记录。二是未明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并未设登记账簿进行记录。三是空白支票的保管未交给与出纳和有效签字人无关联的他人管理。

2、原因

（1）没有建立完善的货币资金内部控制体系　内部控制是企业为了保证实现经营管理目标，各职能部门在分工负责的前提下，形成一个完整严密的相互联系、相互协调、相互制约的控制系统的总称，货币资金控制制度就是内控制度的重要组成部分　目前一些企业对内控认识不足，控制环境薄弱，没有建立起规范化的操作程序，使许多内控制度成为一纸空文或形同虚设；一些企业没有很好地贯彻执行内部牵制制度，不相容职务没有采取分离原则，导致内部控制出现各种漏洞

（2）企业对货币资金内部控制的监督机制不健全企业的监督评审主要依靠内部审计来实现，而很多企业的内审机构设置缺乏独立性，内审的职能仅限于审核账目，而在稽查　评价内部控制制度是否完善等方面，未能充分发挥应有的作用。

（3）忽视货币资金内部控制的关键点　货币资金的控制要点是现金收支业务和银行存款收支业务的管理　从现金和银行存款内部控制现状来看，大多数单位没有注重岗位分工授权批准制度的建立，导致了现金、银行存款漏洞的发生。

三、加强货币资金控制，时刻保持健康的现金流。

这次世界金融危机再一次提醒我们现金流对一个企业的重要性，因此在日常工作中我们要在以下几个方面加强管理：

1、建立资金的岗位责任制

企业应该从业务能力、职业道德、任职资格方面考察重要岗位人员，明确岗位的职责、权限。例如会计、出纳必须分设；不得由一人办理资金业务的全过程，要实行岗位轮换制度；保管支票簿的员工不能同时负责现金支出账和调整银行存款账，核对银行对账单和银行存款余额的人员应与负责银行存款账、现金帐、应收款、应付款的人员分离。

2、建立授权审批制度

在企业中应该实现审批权程序化、规范化、制度化，实行各级审批权之间的紧密衔接，对资金业务建立分层授权批准制度，明确董事会、经理人对资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理资金业务的职责范围和工作要求。对于重要的资金业务，实行集体决策和审批，建立责任追究制度。

3、把好货币资金支出关，保持健康的现金流。

（1）节流等于开源，控制非法和不合理的资金流出，等于为单位带来了等量资金流入。一个持续经营的企业在每天若干笔资金的支付中，如何判定哪笔支出合法、合理，而哪笔支出有问题呢？关键的一点是看支出程序是否合法、合理。具体来说，就是要搞清楚这笔钱为什么要出去，又是怎么出去的。为此要做到“四审四看”。即：一是审支付申请，看是否有理有据；二是审支付程序，看审批程序、权限是否正确，审批手续是否完备；三是审支付复核，看复核工作是否到位；四是审支付办理，看是否按审批意见和规定程序、途径办理，出纳人员是否及时登记现金和银行存款日记账。

（2）严格实行预算制度，按计划统筹资金使用。

（3）结合企业实际情况充分使用金融工具，比如商业汇票、银行承兑汇票等。

4、实行内部报告制度

这种控制方法要求各单位要建立和完善内部报告制度，全面反映单位的经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的实效性和针对性，在货币资金控制环节适时运用内部报告控制方法十分重要。其一，货币资金经办人对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，有权拒绝办理并及时向审批人的上级授权部门报告；其二，单位通过定期或不定期地进行现金盘点，可能发现现金账面余额与实际库存不相符的情况。

参考文献：

[1]程新生.对企业会计组织监控的若干模式解析.会计研究，2002（6）

[2]胡响钟.宝钢股份的内部会计控制.财务与会计，2004（10）

[3]李荣梅，陈良民.企业内部控制与审计.北京：经济科学出版社，2004

[4]汤谷良.财务控制新论.会计研究，2003（3）

内部行政管理 第7篇

一、风险管理与内部控制的关系

在分析内部审计与内部控制、风险管理的关系之前,让我们沿着美国COSO委员会所发表的框架理论来回顾一下内部控制、风险管理的历史及两者的关系,这将有助于理解内部审计在其中的职责。

美国COSO委员会于1992年发表并于1994年修订的《内部控制整体框架》报告将内部控制定义为由董事会、管理层和员工共同设计并实施的,旨在为实现组织目标提供合理保证的过程;并设定了三类目标经营的效果和效率、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性;阐述了五项构成要素控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。这个报告很快被世界上许多企业所采用,但同时人们也发现该报告存在着对风险强调不足等问题。COSO委员会针对这些问题,在原报告的基础上,结合《萨班斯奥克斯利法案》的要求,扩展研究得出《企业风险管理整体框架》报告(ERM报告),于2004年9月正式颁布。

ERM报告是对内部控制框架的新发展,与内部控制框架相比,风险管理框架在内容和范围上都得到了扩大和提高,讨论的范围扩大到包含内部控制系统的风险管理过程,侧重于用风险的理念来看待企业的管理和目标的实现。ERM报告指出,内部控制是企业风险管理不可分割的一部分,ERM报告包含内部控制,是一个更广泛的管理理念和管理工具。但也强调,由于“内部控制整体框架经受了时间的检验,并成为现行许多法律法规和制度的基础”,因此它依然是有效的、可以执行的。

二、内部审计与内部控制的关系

“现代内部审计之父”劳伦斯B.索耶在其名著《现代内部审计实务》中指出,(内部)控制对内审人员来说,既是一种机会,也是一种责任。内审人员不可能成为企业生产经营管理各方面的专家,但是,胜任的内审人员有一个“芝麻开门的秘诀”,运用这个秘诀,他们能打开通常只有技术专家才能打开的大门,运用这一秘诀,他们能帮助解决这些大门背后的许多问题。这一秘诀就是(内部)控制。可见,内部控制是内部审计关注的重点,也是实现审计目标的桥梁。事实上,内部审计与内部控制之间的关系是相互依存的,内部审计是内部控制系统的重要组成部分,是对其余内部控制要素的再控制;而内部控制又是内部审计的直接对象,通过内部审计的检查、评价而不断的促进内部控制的健全完善。内部审计对内部控制的关注远远超过了外部审计,可以说“内部审计就是通过对内部控制的审查和评价进而把握整个管理活动的,在我国当前的内部审计实务中尤为如此。”

内部审计与内部控制之间的关系也是相互作用的,两者都是企业经营管理的重要组成部分,都具有为企业目标的实现而服务的最终的、相同的目标。从系统论的角度分析,内部审计的有效实施将对内部控制的效率、效果产生积极影响,反之,将使内部控制的运行失去有效监督,产生消极影响;同时,内部审计作为内部控制系统的一部分也会受到整个系统的影响,一个健全、有效的内部控制系统无疑将为内部审计提供一个良好的审计环境,从而促进内部审计质量的提高。

三、内部审计与风险管理的关系

内部审计对风险管理的关注是在对传统的内部控制的关注基础上发展起来的,是与企业经营管理在更高层次上的融合,是风险理念与内部审计结合的成果,也是内部审计顺应时代发展的要求,不断发挥自身价值的必然选择。两者之间依然具有依存关系,从ERM报告可见,内部审计作为监督要素的重要内容是风险管理的一部分,随着内部审计范围的扩大,审计的对象不仅仅是内部控制,而是企业的风险管理过程,内审人员通过检查、评价、报告风险管理过程的充分性和有效性,并提出改进建议来协助管理当局将风险控制在可以接受的范围之内。这一点在我国企业界表现的尚不明显,但“许多西方发达国家的优秀企业已充分认识到内部审计对风险管理的重要意义,在继续开展内部控制审计的同时,把关注的重点转向了对企业各个领域风险管理的有效性。如美国通用电器(GE)公司的内部审计部门把为支持企业风险管理提供独立的评价和建议服务作为自己重要的职责。杜邦(Du Pont)公司在全球六大地区设立了20个战略经营机构,其内部审计部门在这六个地区分别派驻一个审计小组,其主要职责是及时、准确的了解业务运做情况,找出固有风险,评估对这些风险所实施管理的有效性程度,进而向内部审计主管提出对哪些领域或项目开展风险审计的建议,以便及时的、有针对性的开展风险管理审计”。

内部审计与风险管理也存在着相互作用的关系。内部审计的目标之一是增加企业的价值,而增加价值的前提之一就是企业风险的管理准确的识别、恰当的评估、合理的反映并将风险控制在可接受范围,而这个过程正是企业风险管理过程的核心所在,因此风险管理是否有效将决定着内部审计的目标能否实现。同时内部审计又是企业风险管理过程的重要组成部分,独立的对风险管理过程进行审查、评价和建议,维护着系统的正常、有效运行。

此外,风险管理还决定着内部审计的审计计划制定、审计资源配置、审计技术水平和审计报告内容等具体工作。IIA认为,审计执行主管应根据风险制定计划,确定符合机构目标的内部审计工作重点。应使机构的风险管理与内部审计程序之间协调一致,产生协同增效的作用。

四、内部审计、内部控制和风险管理三者的关系

内部审计、内部控制和风险管理三者之间相互依存,相互作用,形成一个有机的整体,贯串于企业经营管理的始终,共同服务于企业的战略、目标。风险管理为内部控制和内部审计提供了逻辑起点,也为内部审计和内部控制指明了努力的方向;内部控制为风险管理提供了控制机制,也为内部审计提供了审计对象;内部审计不仅直接以风险管理和内部控制作为检查和评价的对象,而且通过咨询服务帮助风险管理和内部控制的完善和优化。下图在要素层面描述了内部审计、内部控制与风险管理之间的关系。

从上图可以看出,内部审计已不再是一个孤立的概念,而是与内部控制、风险管理密切相关,三者均是现代企业经营管理活动的重要组成部分,共同为实现企业既定的目标服务,三者关系密不可分,只有彼此的有效融合,才可充分发挥其效用。

参考文献

[1]金彧昉　李若山　徐明磊:COSO报告下的内部控制新发展——从中航油事件看企业风险管理.会计研究,2005(2)

[2]国际内部审计师协会,中国内部审计协会编译:内部审计实务标准.2003年修订版,北京:中国时代经济出版社,2004

[3]王晓霞　孙　坤　张宜霞:论风险导向的内部审计理论与实务——通过解读IIA2001版《内部审计实务标准》看内部审计的风险导向.审计研究,2004(2)

[4]严　晖:公司治理与内部审计——基于风险管理目标的整合.审计理论与实践,2003(2)

内部行政管理 第8篇

内部审计是指通过审查或者评价企业经营活动或者内部控制管理的合法性、适当性与有效性以督促企业实现目标, 它是一种以监督审查为主的企业内部的客观独立活动。内部审计是以内部控制为主线, 对内部控制系统中薄弱环节以及控制盲点等, 进行风险分析以及提前控制。内部控制按其目的不同, 主要有会计控制和管理控制两大方面。但是会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的, 有些控制措施既可以用于会计控制, 也可以用于管理控制。

内部审计在协助企业管理层实现企业内部控制规范时, 首先应建立或者具有独立的、权威的职能部门。企业内部控制的相关规范就提出企业应当有相应的内部审计机构, 对企业内部控制相关事项进行审计或者督查等, 以促进企业的发展与进步。其次, 要彻底转变内部审计的职能。传统意识里内部审计以查错防弊为主, 随着社会经济发展, 以及企业内部控制的需要, 现在内部审计已不仅是查错防弊的职能, 它更倾向于朝向企业管理与服务职能方面发展。在企业的内部控制中发挥事前预防以及事中控制作用, 对企业内部控制的全过程进行监督与评价。最后, 要加强对内部审计人员的专业水平以及素养要求。内部审计工作包含的内容不仅有财务, 还有管理, 因此就需要内部审计工作人员具备全面的专业知识与职业道德, 同时又由于内部审计工作具有一定的服务性质与功能, 这也要求内部审计人员有较高的素养, 能够处理好企业内部控制中出现的一些状况。

二、企业内部控制实施中的不规范现象

现在一些企业虽然也实行内部控制, 制定了内部控制的相关制度。但是从实行效果上看仍然不是很理想, 在内部控制中仍然存在一些问题有待解决, 致使企业内部管理不够合理, 从而影响企业的发展进步。

一是领导重视方面。任何一个企业的内控制度的执行必然受到法人治理结构、管理理念、组织制衡等多种因素的影响。内控环境是企业内部控制系统的核心, 它决定着其他要素能否发挥和怎样发挥作用, 影响着控制目标的实现。有的企业对内控制度的重要性认识不足, 单位负责人对内部控制进行操控或干涉, 使内控制度执行起来大打折扣, 失去了应有的刚性和严肃性。

二是内控制度建设方面。有的企业虽然建立了规章制度, 但制度不全或没有随着业务发展和客观环境的改变而及时进行修订和补充, 有些新业务已经开展, 但相应的制度未建立;有些制度侧重于法律约束, 缺乏必要的程序控制, 有些制度缺乏奖罚措施和严格的检查。有的企业所有权与经营权的高度统一, 制约了内控制度的有效发挥。

三是在管理人员素质方面。有的企业内部控制管理人员在技能上不能达到实施内控制度的基本要求, 对内控制度的程序或措施经常误解。管理人员对内控制度的意识偏差, 会导致内控制度形同虚设, 造成企业管理混乱。

四是缺乏内部审计机制。内部审计机制是企业内控制度的一个重要组成部分, 但目前有的企业对建立内部监督不够重视, 内部监督体系残缺不全、职能没有充分发挥;有的企业没有制度化的内部审计, 严重影响了内控制度的有效性和执行力, 损害了企业的利益。

目前, 一些上市公司的财务内部控制没能将财会业务过程、操作环节和财会人员的行为处于紧密的内部制约和监控之下, 缺乏科学、有效的财务控制手段。甚至一些财务内部控制尚未形成, 没能覆盖到各个部门、各个环节, 仍然存在薄弱点和空白点;财务规章制度和操作规程的贯彻落实不彻底, 互相衔接不够严密;管理力度呈逐层递减趋势, 管理效应也层层弱化。总之, 企业内部控制实施过程中存在这些问题不仅对企业内部控制与管理造成一定的不利, 而且对于企业的近期发展目标实现以及长远发展利益都有影响。

三、企业内部审计如何协助企业管理层实施内部控制规范

首先, 内部审计对于经营活动进行监督, 提出内部控制漏洞与缺陷, 发出警示信号。随着《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等出台, 为企业实施内部控制提供了一个标准。

内部审计的一项重要工作就是对企业的内部控制相关制度以及实施情况进行审查指导, 帮助企业找出内部控制中的薄弱环节或者内部控制盲点, 进行指导或者控制, 以保证企业利益的顺利实现。在企业内部控制的协助实施中, 内部审计也是通过对企业内部控制系统的审查, 对企业内部控制中的漏洞及失误进行控制和改善, 包含企业投资、财务管理等各个环节的控制管理, 进行分析审查以及改善控制, 从而保证企业的各项利益。因此, 从内部审计的性质以及内部审计对于企业内部控制的作用来看, 企业的内部审计对于企业内部控制规范起到积极作用。需要注意的是, 内部审计在协助企业内部控制时, 还应充分发挥职能对内部控制的审查以及管理。

其次, 内部审计进行内部控制效率监控, 并通过内部审计促进其有效运行。稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率, 并向企业最高管理部门提出报告, 从而保证企业的内部控制制度更加完善、严密。

企业内部审计协助企业内部控制实施规范处理, 要充分发挥内部审计的职能, 除了协助企业管理层实施好内部控制规范外, 还需要从内部控制的一些因素进行配合。比如, 要构建良好的企业内部控制环境, 保证企业内部控制的顺利实施, 可以从转变内部控制观念, 加强内部控制意识上做起。如今企业内部控制内容已经不仅仅停留在会计与财务范围上, 还包括企业经营管理的各个层面, 因此转变企业内部控制的意识也十分有必要。可以从企业的产权制度改革着手, 深化企业产权制度的改革, 改善企业落后的制度模式, 推动企业发展进步。

第三, 内部审计通过对经营活动实施监督, 是对内部控制的补充。企业建立内部审计机构对于企业的组织管理以及企业其它部门的运行都有一定震慑作用, 能够使企业运行中形成一个良好的控制秩序, 也能够对企业员工产生激励作用, 使得企业形成良性发展氛围。内部审计可以灵活介入企业不同业务, 如内部审计对特别业务实施事前、事中审计, 是对内部控制补充。

四、结束语

企业要想真正实现内部控制规范、合理与完善, 不仅需要严格遵守企业内部控制的相关要求与标准规范, 结合企业具体情况实现内部控制的与时俱进, 还需要企业内部审计的协助作用, 为企业管理提供服务、帮助与监督, 从而推动企业的有序健康发展, 实现企业利益增长。

摘要：本文主要从内部审计与企业内部控制关系、企业内部控制的现状为出发点, 对内部审计工作如何协助企业管理实施内部控制规范展开叙述, 还以某企业的内部审计对内部控制规范的实施为例, 对相关问题进行分析与探讨。

关键词：内部审计,内部控制,企业管理,协助实施

参考文献

[1]李红梅.加强内部审计促进企业内部控制规范[J].长三角.2009 (12) .

[2]杨高惠.浅议企业的内部审计如何协助管理层实施《企业内部控制基本规范》[J].管理与财富.2009 (4) .

[3]常亚文, 郭育民.浅谈企业内部审计与企业内部控制基本规范[J].新西部.2009 (9) .

[4]徐黎.内部审计在内部控制整体框架中的定位[J].经济论坛.2004 (13) .

民营医院内部冲突管理分析 第9篇

经过近20多年的发展, 民营医院打破了公立医院垄断医疗市场的局面, 具有一定的积极作用。但随着其规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈, 民营医院内部的冲突也表现得更加明显, 因此, 如何正确认识和解决民营医院内部存在的冲突, 已是急需解决的管理问题。

一、冲突介绍

笔者根据组织行为学关于组织层次的分类并结合民营医院内部冲突的具体表现将其内部冲突划分为个体层次的冲突和群体层次的冲突。

二、民营医院内部的冲突

1. 个人目标与医院目标冲突。

民营医院的营利性决定了其目标的逐利性, 在此导向下, 员工工作的目的也在于追求经济报酬。和公立医院相比, 民营医院的整体收益要少, 在实际的运营中民营医院自负盈亏, 承担了很大的经济压力, 向员工支付的报酬可能就会低于员工的预期。因此这种因为利益关系导致的医院与个人之见的冲突表现得更加明显。

2. 个人能力与职位角色冲突。

组织中的员工都扮演着一定的职位角色, 而且每个职位都该具备一定的工作能力。医院是一个知识密集型的行业, 每一位医务人员都必须具备某一方面特定的知识技能, 这些优势的替代性是很小的。相对于公立医院, 民营医院历来对高素质的医务人员引进较难, 而医疗领域内职位角色的要求又都比较高, 因此由于低的个人能力和高的职位要求引起的冲突在民营医院内表现得更加突出。

3. 团体层次的冲突。

民营医院多数是以特色专科为主, 医院内部各临床科室的设置大都是为某一类疾病服务的, 各科室间因为不同原因导致的冲突越来越多, 笔者根据科室间冲突产生的原因将医院团体层次的冲突分为以下几种情况:资源争夺导致冲突:一方面, 在民营医院内部, 由于控制成本的需要, 很多办公器材配置相对较少, 导致科室之间会因为资源共享产生冲突;另一方面, 病人也是医院的一种资源, 这导致民营医院内经常发生两个平行科室争夺有限病源的现象。地位或绩效差异导致的冲突:民营医院多数走的是“大专科小综合”的发展战略, 也就是以特色专科为主的同时适当发展一些其他的治疗项目, 这种发展战略注定了民营医院内部不同项目科室之间地位的不平等。以某肛肠医院为例, 该医院就是以肛肠专科为主, 以妇科和内科等其他项目为辅。由于到医院就诊的患者绝大部分是为了治疗肛肠类的疾病, 因此肛肠科对医院的贡献大, 绩效相对高;内科和妇科由于贡献小, 绩效相对低。不同的科室在合作的时候就会出现冲突, 尤其是当团队绩效考核与经济利益相关时, 科室之间收入的巨大差距会激化组织内部的冲突。

三、民营医院冲突管理的几点建议

1. 明确岗位职责。

在医院日常管理中, 管理者应当积极思考医院的目标和使命是什么, 并根据医院总体目标合理划分科室, 明确各个科室的工作职责, 明确各个科室的岗位设置以及明确责任权利。由于医院的很多工作需要多科室合作完成, 所以有必要成立临时职责分工委员会, 当需要多个科室合作完成一项任务时, 可以将工作任务分解落实到相关的各科室甚至个人, 避免责任划分不清产生不良的冲突。

2. 推行目标管理, 实施量化考核。

管理者应将医院的整体目标层层分解量化到部门、个人, 并以目标业绩为主要的考核依据, 这样医院的总体目标与科室目标以及个人目标紧密联系。奖金分配来源于绩效考核的数据, 而绩效考核的数据又来源于员工的工作业绩, 这样员工的报酬分配就可以公开透明, 做到有据可依、有证可查, 从而减少人为的不公平和不平等的现象。

3. 重视医院文化建设。

医院内部沟通与沟通管理 第10篇

美国著名未来学家奈斯比特曾指出:“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”沟通对于任何组织都是非常重要的,管理的过程是一个通过发挥各种管理功能,充分调动人的积极性,实现组织共同目标的过程,从一定意义上讲,管理的本质是沟通。沟通管理已经成为医院文化的重要组成部分和重要标志。当前医院职工的思想状态是怎样的?职工对医院的发展前途是否有信心?职工的满意度如何?职工对当前采取的管理措施是否认同?医院的远景是否融入职工的思想里?这一系列问题的答案都与沟通有密切的联系,这是我们必须要研究和解决的。

1 医院内部沟通存在的问题

目前大部分医院实行的是金字塔型的管理架构,沟通主要表现为由管理者自上而下的传递沟通,由部门之间平行的沟通和由员工自下而上的向管理者进行沟通三种方式,主要的沟通载体为会议、文件、报纸、简讯、网站、短信、电话、谈话、电邮、公示等,主要的渠道为:医院高级管理层之间的沟通、医院高级管理层与中层管理层之间的沟通、医院高级管理层与职工之间的沟通。

表面上看医院有比较健全的内部沟通渠道和沟通机制,但是医院当前出现的职工积极性不高,对医院发展前途悲观,无法将自身发展和医院建设相统一,医疗纠纷发生频率较高,科间合作不强,人与人关系紧张,关注待遇胜过关注自身成长等一系列无所谓文化现象的出现以及对医院远景不清楚等问题预示医院内部沟通管理仍然存在一些问题。目前医院沟通更多的是停留在对疏通关系,满足他人需要和愿望,建立竞争机制和激励机制,创造积极、愉快的工作环境上,这样的沟通管理目标并不明晰,接受也并非总是与传达相符,相反,这些沟通常常陷入情感和事实的误解陷阱中,沟通缺乏预期的明确性和目标的一致性。

2 沟通的核心价值

美国著名学府普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析,结果发现“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示,在500名被解职的男女中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。另外有两个数字可以很直观地反映沟通在组织里的重要性,就是两个70%,第一个70%,是指管理者实际上70%的时间用在沟通上。管理者大约有70%的时间花在开会、谈判、谈话、做报告等此类沟通上。第二个70%,是指组织中70%的问题是由于沟通障碍引起的。另外,组织里执行力差、领导力不强的问题,归根到底,都与沟通能力的欠缺有关。在很多调研中都发现,下属对领导的目的或者期望事先并不清楚,当然无法使领导满意,也导致员工对绩效评估不能接受,无论是领导表达的问题,还是员工倾听领会的问题,都是沟通造成的问题[2]。沟通机制的有效构筑,为组织文化的医院文化HOSPITAL CULTRUE

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传播、发扬提供了现实的制度保障;组织文化的内涵则为沟通的价值进行了定位。戴尔所说的“能从错误中重振旗鼓,最重要的工具之一就是沟通。”是沟通核心价值的精辟阐述。

3 医院当前沟通管理应注意的问题。

3.1 管理者应该积极和部属沟通

管理者要进行有效的导向式沟通管理,优秀的管理者必备技能之一就是高效沟通技巧,一方面管理者要善于向更上一级沟通,另一方面管理者还必须重视与部属沟通。对于管理者说,“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用,但是必须讲求方式方法,切不可走极端,“鸡蛋里挑骨头”,无事找事就会适得其反,挑毛病必须实事求是,在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标,在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。管理者有权利也有义务主动和部属沟通,而不能只是高高在上简单布置任务。

3.2 职工应该主动与管理者沟通

优秀组织都有一个很显著的特征,组织从上到下都重视沟通管理,拥有良好的沟通文化。职工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说,管理者要考虑的事情很多很杂,许多时间并不能为自己主动控制,因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点,管理者对许多工作在下达命令让职工去执行后,自己并没有亲自参与到具体工作中去,因此没有切实考虑到职工遇到的具体问题,导致缺少主动与职工沟通的精神。作为职工应该有主动与领导沟通的精神,这样可以弥补主管管理者因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。

3.3 强化沟通管理

不重视沟通管理就会造就无所谓的医院文化,如果一个医院不重视沟通管理,大家都消极地对待沟通,忽视沟通文化的话,那么这个医院长期下去就会导致形成一种无所谓医院文化。任何医院中都有可能存在无所谓文化,职工对什么都无所谓,既不找领导,也不去消除心中的愤恨;管理者也对什么都无所谓,不去主动地发现问题和解决问题,因此大家共同造就了医院内部的无所谓文化,职工更注重行动而不是结果,管理者更注重布置任务而不是发现解决问题。

3.4 加强沟通危机防范

要打破这种无所谓文化,提高医院的运营绩效,提高所有职工的工作满意度,就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。如果管理者和部属没有沟通意识,就必须创造一种环境,让他们产生沟通愿望,而不能让他们麻木不仁,不能让他们事事都感觉无所谓。医院内没有沟通,就没有成功,也就没有医院的发展,所有的人也就会没有在这个医院中工作的机会,要建立沟通危机防范机制。

3.5 沟通是双向的

沟通是双方面的事情,如果任何一方积极主动,而另一方消极应对,那么沟通也是不会成功的。忽视沟通的双向性,结果是双方可能会误会加深,最终分道扬镳。所以,加强医院内部的沟通管理,一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者,应该要有主动与部属沟通的胸怀;作为部属也应该积极与管理者沟通,说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通,双方密切配合,那么我们的医院才可能发展得更好更快。最值得一提的是在医院中,中层管理者的作用非常重要。他们是医院纵向及横向沟通的枢纽,起着承上启下的作用。他们不仅要理解医院的使命、背景,还要传达给更基层的职工,并具体领导实施。所以沟通也是各级管理人一个很重要的技能。

3.6 注重学习沟通

沟通是每个人都应该学习的课程,提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。我们每个人都应该高度重视沟通,重视沟通的主动性和双向性,只有这样,我们才能够进步得更快,医院才能够发展更顺畅更高效。在这沟通时代,沟通无时、无处不在。沟通不仅是医院管理中的润滑剂,更是医院落实经营管理思想的重要工具,是各级职工有效工作的基础和实现自身梦想的基石。

4 医院如何建立导向型的沟通管理机制

4.1 建立规范化的沟通制度

沟通要形成一种制度化、规范化。在医院内部要有一个沟通的规范,也就是说用什么样的方式,什么样的格式,什么样的语言要有一个规范,这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度,让其成为一种制度化、规范化的医院内部沟通渠道,使广大职工能够直接参与管理,下情上达,与管理者保持实质性的沟通,使医院内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来,从而具有“保险阀”的功能,提高医院内部信息沟通的管理水平。

4.2 建立多样化的沟通渠道和方式

大多数医院最常见的沟通方式是书面报告和口头表达,但书面报告最容易掉进文山会海当中,失去了沟通的效率,而口头表达则容易被个人主观意识所左右,无法客观地传达沟通内容。因此,医院内部的沟通渠道和方式要多样化。一是医院领导与职工直接沟通,医院领导可以通过定期或不定期地到基层调查研究和检查工作时,与基层职工进行沟通交流,了解职工的思想状况;通过与职工代表座谈的形式,听取职工对医院各项改革的意见和建议、呼声和意愿。二是医院领导与部门负责人直接沟通,通过一些会议和非正式会议及拓展活动来进行沟通,如周会、晨会等,这种形式对一些重大改革和运营情况进行上传下达。三是科室之间的相互沟通,通过科室召开一些座谈会互相通报情况和通过一些活动来达到沟通,增进相互之间的了解、理解和支持,

形成共同的努力方向和目标。四是科室与职工之间的沟通,可以通过部门的例会、交谈、布置工作等形式来实现沟通。五是积极开展形式多样的文体活动,丰富职工的业余文化活动,通过举办体现整个团队精神的如文艺晚会、拔河、篮球、羽毛球比赛等活动,为领导和职工构筑轻轻松松交流沟通的渠道。六是根据医院的实际,开展类似“沟通面对面”医院文化论坛的活动。七是积极办好医院内部的刊物和网站、邮箱等,通过自办的报纸或者简报、网站等及时刊登基层的业务发展情况或者职工的思想动态,而且还及时将医院内部的重大决策或者重要活动等上情及时传递给职工,使职工的思想和行动与医院保持高度一致。

4.3 规定沟通的导向

希望以更为有效的方式实施沟通的管理者需要对如何建构导向式沟通、如何在参与者之间铸成深切的关系有清晰的理解。为此,我们必须规定沟通的导向。首先,在导向式沟通之始,管理者以真诚的感觉或对事实需要的真实感觉建立和强化他的价值目的需要一个或更多人进行合作、支持才能达到的一个或一系列目标,沟通中的其他参与者真实地表达自己的需要和感受使自己沉浸于正在做或将要做的事业中,即产生参与感,这对目标的实施是至关重要的。其次,管理者要娴熟地探寻到其他参与者的需要和愿望,发现在完成组织目标过程中所碰到的其他人的各种目标和价值取向,要让所有潜藏的价值目的露出水面,将事实与隐蔽着的假设联系起来考虑,将价值取向与目标相提并论,使组织成员有一个共同协作的基础,导向个人、群体和组织的价值标准趋向一致,以求产生巨大的能量,以推进目标的实现。第三,管理者要确保各参与者明确个人投入能共享目标,并确定实施的每一步骤,共有价值取向,有助于培养成员强烈的发挥自身能力的感觉,关注组织目标的实现,这些共有价值取向、组织和个人的目标构成整个组织

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集中力量实现目标的基础。检验导向式沟通成功的标准体现在价值趋于一致、目标得到共识、实践产生合力三个特征。在实际工作中医院管理者围绕医院宗旨、工作方针与目标、医院规划和远景、工作内容和要求,计划安排与进度,质量要求与法规标准和技术信息的沟通等方面,对各职能和专业层次之间的沟通取向做出规定同时编制相关文件下发给各科室,通过形式多样的沟通渠道和方式实现价值一致、目标共识、产生合力。

4.4 明确管理者的沟通角色

所有的管理者都试图通过采用一定类型的导向式沟通提高自己有效影响和改变员工的价值取向和个人目标,使之纳入组织活动目标轨道的能力。要起到这样的作用,仅仅有管理者的领导地位、身份、权力是不够的,它还要通过管理者发展角色关系和构建人格关系来赢得。管理者因时因事要明确此次沟通的角色定位,一般来讲要扮演好以下几个角色:(1)战略指导角色。管理者在导向式沟通开始,向被管理者阐述目标,给出要领,培养及激励参与者,不断增强员工的信心和实施技能,使参与者确信他们的价值取向和组织的利益是一致的。(2)同事关系角色。首先,不居高临下,是同志式的,推心置腹的。其次,耐心听。不论出现什么情况,作为管理者都应该认真倾听,把同事式的诚意通过言行具体传递给对方,从而使沟通取得预期结果。除非出现特殊情况,或改日再谈,或暂时离开一下以外,一般不轻易打断对方的话。(3)朋友关系角色。在进行导向式沟通之前,对情况有所了解,尤其是管理者对参与者要有充分的了解,让自己扮演朋友关系角色,使导向式沟通更有效。管理者的素质特征就是善于确定长远目标,并能够实现这一目标。要和医院领导、职工、医院其他部门的同事和非医院人员建立起在尊重、敬佩、相互需要、道义和友情基础上的良好沟通关系。导向式沟通需要管理者构建的人格关系有尊重的关系,理解的关系,为对方着想的关系,信任的关系,畅开心扉的关系,宽容的关系,志同道合的关系。

总之,通过有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题,更能激发员工的工作热情,形成和谐的团队,推进工作的进程。无论医院大小,无论何种处境,搭建务实的、制度化的医院文化平台都需要沟通机制的不断创新,并且制度的制定者和执行者均是人的主体,有效沟通制度的实现需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行,而且得到充分的监控。沟通渠道的创设不是用于职工娱乐的工具,而是围绕医院精神哲学的制度。如何灵活运用,使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式,又不能过于开放的消遣流俗,还能与非正式舆论有机结合?这不是统一模块就能解决的,要求沟通机制要与组织设计结合,与人力资源结合,有相关的岗位设置,赋予职能,专人操作,也需要医院强制力的实施。同时,价值观念的归一并非要使一家医院的所有人员都以同样的方式思考时,那是非常危险的现象。沟通机制创新的意义在于鼓励创新的医院文化,鼓励医院员工,以创新的方式来思考医院的业务、所处的行业、困惑等课题,以不同的观点来处理问题、反应或机会,创造出许多新的机会,得到新的理解或学习,来实现医院的发展。当前建立规范、积极、制度化的导向型医院沟通机制是医院目前要解决的根本问题之一。

摘要：目的:分析医院内部沟通机制和沟通管理现状与问题,探索医院内部沟通管理新模式。方法:采用实地调查、走访调研相结合和文献资料复习法,了解当前职工与医院决策层和管理层之间、科室与科室之间沟通情况的现状,剖析沟通存在的问题。结果:医院内部沟通渠道和沟通机制仍然不完善,医院管理层和职工没有统一的愿景,存在“无所谓文化”,有10%的职工对任何问题都无所谓,职工对管理有一定的抵触或消极心理,精细化沟通管理值得探讨。结论:医院内部沟通机制是医院文化和医院发展的内在动力,医院建立导向型的沟通机制是现代医院沟通文化是主要发展方向。

关键词：医院,内部沟通

参考文献

[1]孙健敏,吴铮.管理中的沟通[M].北京:企业管理出版社,2004,1.

[2]周建新.沟通管理[J].实用医技杂志,2005(12):3108.

内部行政管理 第11篇

一、何为内部控制

内部控制是某一企业在保证会计记录和诠释的信息可靠和保障其资产的安全的基础上，为确保企业经营活动正常运转，实现其发展目标而在企业内部采取的一系列自我协调、自我约束、规划发展、评价反馈和有效调整等措施的总称。因此，内部控制是在企业内部建立起来的一套相互约束、相互促进的制度，它的真正目标是完善企业的经营管理模式，以提升其经济效益。随着市场经济迅速发展，竞争越来越激烈，内部控制在企业发展过程中起着越来越重要的作用。

一般而言，内部控制由五大部分组成：控制内部环境、开展风险评估、控制可控活动、有效信息与沟通、有效监控。

在坚持内部控制的过程中一定要坚持内部制度的设计原则：第一，政策性原则，任何企业的内部控制都应该严格按照国家的相关法律和国家会计制度，并在结合自身特点的基础上开展。第二，有效性原则，内部控制制度是为了完善企业内部管理，实现企业目标，因此每一项内部控制的措施都应该有效，切实改善企业内部的工作环境，提高员工的工作效率。第三，严格执行企业中的账日、钱财、实物分开管理的原则，让每一项财务支出都严格按照特定的程序办理，让更多的人经于这笔钱，让经于人共同担负责任，有效防止资金流失，保证财产安全。

通过采取有效的内部控制可以实现以下目标：首先，确保企业的财务报告真实可靠；其次，在一定程度上有效提高企业内部的经营管理效率与经营效果，提高经济效益；最后，保证企业的一切经营行为都符合国家的法律法规，确保企业又好又快发展。

二、综合办公系统的四大模块

1.办公管理

主要功能由公文处理、经费审批、项目预（决）算审批及考勤管理组成。通过该模块，把单位经济活动与公务管理相嵌在一起，起到经费开支“事前有审批、事中有监控、事后有检查”和“三重一大”事项必须实行集体联签的作用，为加强财务监控提供可靠保障。同时，把行政管理综合在一起，实现考勤管理、公文处理、协会办公、车辆管理、人力资源管理办公自动化。采用工作流的概念，使内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为单位管理和决策提供科学的依据。

2.资产管理

主要功能由同定资产、耗材耗品两大模块组成。其中：同定资产具有采购审批、资产转移、资产报废、计提折旧、维修审批、进出库审批功能；耗材耗品具有采购审批、入库管理、领用管理、库存管理功能。采购审批严格按照国有资产采购管理规定和政府采购管理办法，设定审批权限，既不能越级审批，也不能一人审批，确保物资采购公开透明。同定资产管理结合条形码技术，赋予每个实物一张唯一的条码资产标签，从资产购人开始到资产退出的整个生命周期，能针对资产实物进行全程跟踪管理。解决了资产管理中帐、卡、物不符，资产不明设备不清，闲置浪费、虚增资产和资产流失问题。为资产管理工作提供全方位、可靠、高效的动态数据与决策依据，实现资产管理工作的信息化、规范化与标准化管理，全面提升企事业资产管理工作的工作效率与管理水平。使资产管理变得轻松、准确，快捷和全面。

3.广告管理

主要功能由合同管理、开票到款、广告监播组成。合同管理功能实现了广告价格管理、客户管理、合同签订与合同审批目的，环环相扣，合同价款严格按照广告价格清单执行，赋予广告经营者一定折扣权限，以适应广告市场；又实行限低政策，低工规定的广告价款，实行集体联签制度，确保了广告经营既灵活又不违规，既保护了广告经营者不违规经营，又保障了单位利益。开票到款功能实现了合同价款、合同开票与合同到款“三位一体”的管理功能，任意调用一份合同就能清楚地了解该合同开票时间、票据号码、发票金额及到款时间、到款金额，监督合同履行全过程。广告监播功能实现了每天通过广告合同播出明细自动编排广告播出串联单，防止漏播、偷播等违规违纪现象，起到了较好的广告播出监督作用。

4.绩效考评

主要包括考评系统和绩效发放两大功能模块。其中：考评系统由考评项目、评分项目、考评监控组成，实现了对各部门负责人的月度考评自动化，考评系统根据各被考评人提供的相关考评资料，由评委通过系统对各部门负责人进行电子评分，考评过程保密级别高，保证各评委公平、公正评分，从而促进了中心考评工作顺利进行。绩效发放采取统一的模式，根据考评结果，核定各考評部门的绩效基数，由人事部门根据考评结果统一核定，结合部门核定的总分数确保部门绩效工作总额；部门编制绩效工资时，坚持两低工编制原则即部门绩效工资总额不能高工核定总额，也不能高工部门考评分值，切实做到绩效工资与工作情况紧密挂钩，极大调动了各部门工作积极性。

浅谈内部控制管理 第12篇

一、内部控制的含义及目标

内部控制是由企业董事会、监事会、■经■■理层和全体员工共同实施的、实■■■■■■■■■■■■■旨在现控制目标的过程。内部控制的目标在于促使企业在守法和诚信的基础上实现自身发展;促进维护企业可持续发展的物质基础-资产的安全;合理保证财务报告及相关信息的真实完整;促进提高经营效率和效果;促使企业将近期利益与■长远利益结合起来, 实现企业的发展战略■■■■■■■■■■■■■■目标。

二、内控制度的重要性

一个企业内部控制制度的制定、执行的科学与否, 直接关系到企业能否实现战略目标, 内部控制要求企业将近期利益与长远利益结合起来, 在企业经营管理中努力做出符合战略要求、有利于提升可持续发展能力和创造长久价值的策略选择;守法和诚信是企业健康发展的基石, 内部控制要求企业将发展置于国家法律法规允许的基本框架下实现自身的发展。它要求结合自身所处的特定经营、行业和经济环境通过健全有效的内部控制, 不断提高营运活动的盈利能力和管理效率;企业通过内部控制保证信息质量真实可靠, 这有利于管理层做出科学的决策和对营运活动及业绩的监控, 有利于提升企业的诚信度和公信力维护企业良好的声誉和形象;资产安全是企业可持续发展的物质基础, 良好的内部控制可以为企业的资产安全提供有力的制度保障。

三、如何实现企业的内部控制

(一) 完善企业的内部环境

所谓内部环境, 是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素, 是企业建立于实施内部控制的基础, 主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化。合理的治理机构由股东会、董事会、监事会和管理层组成, 用于协调公司内部不同权利主体间的经济利益矛盾, 企业只有建立规范的治理结构, 明确董事会、监事会、经理层在决策、执行、监督方面的职责权限才能达到有效的分工和制衡机制。

(二) 开展全面的风险评估

风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险, 合理确定风险应对策略, 包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。企业在风险评估过程中应当关注引起风险的主要因素, 确定相应的风险承受能力, 识别风险发生的可能性及影响程度, 从而权衡风险与收益, 最终确定企业的风险应对策略。企业的风险管理要以预防为主, 即通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险, 要建立内部监督机构对企业高风险区域经常进行检查, 及时发现已存在的或潜在的风险, 总之, 企业的风险管理必须贯穿并渗透于企业控制的全过程。

(三) 设立良好的控制活动

控制话动是指企业根据风险应对策略, 采用相应的控制措施, 将风险控制在可承受范围之内的方式。企业在制定控制活动时要做到不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制。尤其应关注以下五点的控制:

1、不相容职务分离控制, 企业在设定内部控制时必须考虑不相容职务实行相互分离的措施, 只有这样才可以避免掩盖和舞弊行为的发生。

2、授权控制是指企业在开展各项经营活动的过程中, 必须经过规定程序的授权审批。管理层在授权时, 要既能保证经营决策有效运作、管理制度有效贯彻, 又能保证权力制衡得到落实。企业对于重大业务和事项, 应当实行集体决策审批或者联签制度, 任何个人不得进行决策或者擅自改变集体意见。

3、预算控制是内部控制较为广泛的控制方式, 全面预算是企业财务管理的重要组成部分, 科学地编制和执行预算, 控制有关经营行动, 以合理配置所拥有的经济资源, 促进企业经营管理目标的实现。

4、会计系统控制。企业的会计系统不仅为企业管理层提供经营管理的信息, 而且对外向投资者、债权人提供用于投资决策的信息。因此, 企业必须加强对会计系统的控制。

5、重大风险预警机制和突发事件应急处理机制, 对可能发生的重大风险或突发事件, 制定应急预案、明确责任人、规范处置程序以保证突发事件予以及时妥善处理。

(四) 加强信息与沟通

加强信息与沟通是确保企业信息在企业内部、企业与外部间进行有效沟通, 实施内部控制的重要条件, 企业应当建立信息与沟通制度, 明确相关信息的收集、处理和传递程序, 为促进内部控制有效运行提供信息保障。

(五) 加强企业内部监督

内部监督是实施内部控制的重要保证, 为确保内部控制制度被切实有效执行, 内部控制过程就必须被施以有效的监督。内部监督机构在其职责范围内不仅要进行日常监督, 而且要进行专项监督, 在此基础上对内部控制的有效性进行自我评价, 出具自我评价报告。

总之, 加强实施内部控制能够规范社会主义市场经济秩序, 确保国民经济稳定、持续、健康地向前发展。有活力的内部控制制度应该是推动企业创新的制度, 只有企业全体职工齐心协力, 相互支持, 相互激励, 企业内部会计控制才能发挥应有的作用。

摘要：文章通过对内部控制的定义、目标的解释, 提出内部控制的重要性及实现企业内控制度的举措。