成本经济管理毕业论文

成本经济管理毕业论文（精选8篇）

成本经济管理毕业论文 第1篇

成本经济管理毕业论文

【摘 要】当前的建筑领域要抓住对建筑经济和企业管理对经济效益和社会效益的重要性。把建筑工程项目管理的合理、规范、优化作为建筑企业经营高速发展战略的重要举措，把理论与实际相结合，做好建筑工程的全面管理以及经济核算;对建筑工程经济学和建筑工程技术经济学的基本应用。

【关键词】质量管理;项目管理;成本控制

引言

随着经济的高速发展，建筑行业得到了快速的高速发展，在建筑施工中药严格做好质量、项目和成本管理，给企业带来最大的经济和社会效益。

1.现代建筑经营与管理概论

1.1.基本建设

固定资产：社会再生产过程中，能够在较长时间内为生产和生活等各方面服务的物资资料。使用年限;单位价值。

基本建设：建筑、购置、安装固定资产的活动以及与此相联系的其他工作。

1.2基本建设程序

基本建设项目从酝酿、规划、决策、设计、施工到建成投产所经历的全过程中各项工作的开展程序。编审项目建议书：轮廓设想和立项先导、可行性研究：技术、经济、环保、外部协作条件等、编审设计任务书：进一步落实技术、经济指标可靠性，建设条件等、编审设计文件：建设规模;产品方案;工程标准;建设地址;总投资初步设计-技术设计-施工图设计。总概算-修正总概算-施工图预算。施工建设：施工准备;生产准备。竣工验收：固定资产移交-决算。

1.3建筑产品生产的技术经济特点

生产的单件性：用途;材料、结构、艺术形式不断高速发展、生产的流动性：产品固定;严格的施工顺序;生产者及工具流动、生产过程具有综合性：生产过程复杂，协作单位多、受气候等条件影响大：露天操作;影响因素多：设计变更、资金、物资供应。生产过程不可间断：合理组织，统筹安排;时间不间断，空间不脱节、生产周期长：大量占用人、财、物;资金时间价值。

2.资金时间价值和等值的计算

资金的价值随时间推移而变化。通货膨胀;承担风险;货币增值：投资，储蓄。

2.1利息与利率

利息是因为占用资金而支付的费用，I;利率是在规定的时间内所支付的利息和本金之比，i。

单利：仅按本金计算利息，不把先期计息周期中的利息累加到本金中去。利息总额与借贷时间成正比。

P为本金，F为本利和，n为计息期数。

复利：在计息期内每一计息期计算一次利息，并把这一期的本利和作为下一次计算利息的本金。

2.2现金流量图

项目(方案)在寿命期内实际发生的现金流入或流出序列。

水平线表示项目的寿命周期(时间坐标)，时间可用计息期数或具体日期标记。垂直箭线表示现金流量大小，箭头向上表示现金流入，箭头向下表示现金流出，流量大小与线长成比例。对同一笔资金，借贷双方现金流量相反。

3.建筑经济项目管理

3.1建筑工程质量管理

3.1.1建立健全的施工质管机制规范，不断完善质量保证体系

要建立健全质量管理机制确保建筑工程的质量控制，在建筑施工中要让管理机制落到实处，在施工中发挥其真正的作用，达到监督施工质量的目的，最终保证建筑施工的质量。

在建筑施工中，施工质量的控制工作的有效开展需要质量保证体系的确立和完善。施工单位在施工时要确保质量保证体系的有效运行，在工程的各个环节中，包括工程的承接、调研、施工材料的选购、施工生产工艺的操作等。在工程施工时要不断的修改和完善工程质量保证体系。

3.1.2PDCA循环的应用。PDCA循环，是确立质量管理和建立质量体系的基本原理。其中，P等于计划，是确定为达到预期的各项质量目标，通过施工组织设计文件的编制，提出作业技术活动方案;D等于施工，即进行质量计划目标和施工方案的交底，落实相关条件并按质量计划的目标所确定的程序和方法展开作业技术活动;C等于检查，首先是检查有没有严格按照预定的施工方案认真执行，其次是检查实际的施工结果是否达到预定的`质量要求;A等于处理，即对检验中发现偏离目标值的纠偏及改正，包括应急措施、预防措施及持续改进途径。

3.1.3确保施工材料的质量，选择最优化的施工方式

在施工材料控制中，最主要的内容就是检测施工时所需要的原材料，建筑构件以及施工设备等的质量。质量是保证工程建设质量的物质基础。国家《建筑法》明确指出：用于建筑工程的材料、构配件、设备都必须符合设计要求和产品质量标准。因此相关部门必须严格把关，把紧材料的采购关，检验关以及使用关，从而确保工程的质量。

3.2工程项目策划

工程项目策划是指项目业主或策划人员根据业主投资设想与总目标要求，从不同角度出发，通过对工程项目进行系统分析，对项目建设活动的整体策略进行运筹规划，对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想。

3.2.1工程项目前期策划的主要环节

投资机会研究、投资方案构思、目标设计、方案策划、可行性研究。

图2项目累计投资及其影响曲线

3.2.2工程项目前期策划工作的重要性

项目前期策划工作的意义：项目构思和项目目标的确立可解决项目的方向性问题。工程项目前期策划工作具有的全局性影响。

工程项目前期策划的作用：构思工程项目系统框架、形成项目的竞争优势、决策保证作用、项目计划的依据、预测的作用、项目管理创新作用。

3.3建筑企业成本管理

3.3.1做好项目成本计划

成本计划是项目管理系统运行的基础，可以根据内部承包合同确定目标的成本。根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，做好每月、每季度的计划，并计算出成本投入和利润来作为控制施工过程中生产成本的依据。 3.3.2强全员成本管理意识，完善项目成本管理机制

工程造价成本管理不是某一个人或某一个部门的事情，加强成本管理，提高经济效益，需要全体人员参与。全员成本管理不仅要在思想上加强成本费用节约意识，而且要在机制上加以强化。一方面要通过学习和培训加强全员成本意识，另一方面是完善相关责任机制。要把项目的成本目标逐项分解到各项目班子、项目成本工作人员及全体职工中，让每一单项工程都要降低成本费用标准，每一项工作要制定费用标准，节奖超罚，用机制来培养和强化全员的成本管理意识。通过对全体员工的培训教育和机制约束来达到人人具有经济观念、效益观念，增强成本控制增长和促进成本降低的观念。

3.3.3科学管理成本信息化

信息化系统的使用是项目部管理好成本控制和造价管理的必要手段。要使成本项目管理良好，可以适时的使用计算机软件系统。随着影响工程成本的因素的不断增加，各部门要处理的信息就增加，运用计算机系统进行成本管理能够使其方便快捷，同时工作人员要不断提升自身综合素质来适应项目管理的需要。

3.3.4建筑企业具体成本控制

(1)决策阶段的成本

首先要对市场进行考察，对项目进行策划、对可行性进行分析和探讨，最终实现项目的最优化。虽然项目的决策阶段所需投入费用很少，但对于整个建筑项目的成本控制有着重要的意义。

(2)设计阶段的成本

设计阶段的成本包括项目方案设计成本、计划成本、招投标成本、管理成本和施工前准备的成本。这阶段对成本的影响很大，设计的项目直接影响房产项目的成本控制。

(3)施工阶段的成本

施工阶段的成本是房产开发项目建造过程所产生的费用，一般包括开工前准备费用、施工成本和竣工验收成本。该阶段工程量大，施工周期长，涉及到的方面多，影响广泛，受市场和政策影响大，这些因素都会影响到房产项目的全寿命周期成本。

4.结语

建筑经济与管理关系到建筑企业的高速发展好坏，关系到其市场竞争力，两者密不可分，要不断的做好建筑企业的质量、项目和成本管理工作，为建筑企业高速发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]申月红.分析建设市场现状 加强建设市场管理[J]建设经济

[2]齐全新.成本费用控制之我见.市场研究，2004年第10期

[3]殷卫星.加大监督力度.确保工程质量[J].中外建筑

成本经济管理毕业论文 第2篇

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。19美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的`分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[j].四川会计,(3).

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理――低成本战略[j].管理世界,(7):136.

[3]王一山.现代企业的战略成本管理[j].会计时空,2004(6):14-15.

[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[j].现代经济探讨,2004(11):62-65.

[5]邱魏魏.浅谈成本管理的新思维――战略成本管理及运用[j].中国乡镇企业会计,2004:15-16.

成本会计管理——战略成本管理 第3篇

战略成本管理是指企业通过对生产经营过程中的材料采购、产品的研究开发与设计生产、销售与售后服务, 以及投资过程中的决策和实施等进行全面的监控, 并将控制贯穿于产品从开发设计到进人市场到退出市场的整个过程, 从战略的角度研究分析对成本产生影响的各个环节, 预测并控制成本使之保持在适当水平, 以便在激烈的市场竞争中保持持久的竞争优势, 从而使企业能够有效地完成既定的生产任务, 实现企业的战略目标。

1 企业为什么需要战略成本管理

在激烈的市场竞争中, 很多企业都想最大限度的降低成本, 从而提高企业竞争能力。但是, 对大多数企业来说, 传统的成本控制方法往往成效不大, 成本降低空间也较小, 所以企业就通过降低产品质量、弱化服务质量来降低成本, 但这种方法从长期来看却恰恰削弱了企业的竞争能力, 与企业初衷背道而驰。其实, 只看到企业发生的各类“显性成本”, 忽视“隐性成本”就是这些企业的症结所在。对于企业的“隐性成本”, 我们除了用传统的方法进行控制外, 更应从战略角度来进行分析, 将成本降低和提升企业竞争力紧密结合在一起。所以我们需要一种新的成本管理观念——战略成本管理。

2 企业如何实施战略成本管理

企业要想从战略层面降低成本可以通过三个步骤来分析成本降低的空间。首先分析企业生产经营环境, 对比行业中其他企业, 看企业在同行中的盈利能力、成本分布情况如何, 从企业成本发生的结构上进行调整, 改变企业的运营模式和盈利模式, 进而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。从企业生产经营活动来看, 企业价值的创造和企业成本的形成是同一过程。因此, 企业应该对内部各生产环节产生的成本和收益进行分析, 对那些不经济、不必要的环节进行控制或削减, 从而降低成本。

其次, 战略成本管理的第二步就是要分析企业的管理和组织模式, 通过对管理成本的控制来降低成本。当一个企业发展壮大后, 企业管理上的浪费往往是隐性的、不易为人重视的, 其中发生数额较大的就是官僚成本。一个不合适的管理组织模式, 对企业来说需要大量的沟通协调成本, 不是过渡放权, 上级令行而禁不止;就是过渡集权, 下属事事向上级请示汇报, 决策迟缓, 而丧失机遇。而合适的管理组织模式, 不仅可以节约这些成本, 还可以从另一方面为企业降低成本, 那就是规模优势, 如企业的集中采购管理模式等。其实, 对于企业来说, 产品销售、市场推广、战略规划等职能也同样具有规模效应。因此, 企业可以选择合适的管理组织模式, 把各种职权在上下级之间合理划分, 从而充分利用规模优势, 同时大大降低企业官僚成本。

最后, 企业还可以利用价值工程的方法来进行成本动因分析, 对比内部生产活动的成本和收益, 从而降低成本。分析该活动在企业内部的功能, 企业需要投入多少成本, 能产生多少收益, 对该活动发生的成本, 如外购材料成本、人工成本、资本性支出成本, 运作成本等, 按发生额大小进行排列, 对成本发生额和该活动的内部收益进行综合分析研究, 从而找到需要削减的价值活动。这样企业就可以通过削减或者调整那些成本发生大, 收益小的价值活动来控制降低成本。

企业成本控制的高级阶段就是从战略层面、企业商业模式选择来控制成本, 战略成本会计恰恰为企业提供了这方面的管理服务。它及时为企业提供以外向型为主体的多样化信息和与之相适应的分析研究资料, 为企业高层领导进行战略思考起到“催化剂”的作用, 从而使他们能够对企业内外的环境进行综合透视, 进而洞察在以后生产经营中可能面临的机遇和挑战。总之, 战略成本管理使企业能动地适应和处理内外界环境的关系, 促使企业统筹安排、兼顾全局, 以局部服从整体, 当前服从长远, 为企业实现利益的方向, 并努力改变企业自身现有状况, 从而减少环境对企业的不利影响, 使企业能更好地实现经营和发展的战略目标。

3 结语

战略成本会计能为企业的战略管理提供有效的服务, 它及时为企业提供以外向型为主的多样化信息和与之相适应的分析研究资料, 从而使企业高层领导掌握竞争对手的长处和短处, 做到知己知彼, 并了解今后的战备方向和顾客现有及以后的需求, 进而洞察在以后生产经营中可能面临的机遇和挑战, 使企业能更好地实现经营和发展的战略目标。

摘要：由于企业生产经营环境在不断变化, 所以就要求企业要有与它相适应的现代企业成本会计管理方法。战略成本会计恰恰适应了这一要求, 它突破了原有的成本管理把成本限制在微观角度上进行分析, 而是把重点提高到对企业整体战略领域进行研究, 从而使企业能更有效地对成本进行预测、决策、控制, 正确地选择经营战略, 提高企业整体经济效益。

关键词：战略成本,管理,作用,实施

参考文献

[1]杨雪梅, 唐艺.战略成本动因分析在战略成本管理中的应用[J].财会月刊, 2003 (4) :105.

企业培养新毕业　大学生成本太高 第4篇

2009年1月7日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，部署做好高校毕业生就业工作。会议提出了七项措施扶助大学生就业。

温家宝在各地考察时也一再叮嘱：“企业轻易不要裁员，要千方百计稳定就业。”种种迹象表明，国家对大学生就业，以及职工下岗失业问题十分关注，正在积极采取应对措施。

然而，面对金融危机的步步紧逼，企业也确有难言之隐。更何况，大学生就业原本就不是一个单纯的问题。想借助企业“发扬风格”解决问题，岂不太幼稚了？

张先生是东北一个省会城市规划设计院的领导。面对记者的采访，张先生的回答直来直去。

《新财经》：金融危机会影响设计院2009年的招聘计划吗？

张先生：影响不明显，但肯定有。事情明摆着，危机之下，企业状况到底怎样，谁心里也没底。这时候少进人当然是上策。既可以减少企业负担，又不至于摊薄职工奖金。

《新财经》：具体到你们设计院是什么情况？

张先生：进人的标准提高了。最近我们面试了一个同济大学的研究生，正在与人事部商量，到底进还是不进。还有一个博士，我们没要。这种情况在以前是很少有的。同济的研究生一般不会选择到东北的城市工作，我们没有太大的选择余地。在选才上，我们比北京、上海要慢半拍，以前是人家挑剩下的毕业生我们要；现在人家开始要有工作经验的人，我们才开始在应届生中挑人。现在进人最低是研究生毕业，本科毕业于名牌院校的研究生更受欢迎。

《新财经》：如果条件允许，你们会招应届大学生吗？

张先生：肯定不招。但两三年前会招。当年来了三个北京林大毕业生，我们收了两个，他们很高兴。并且说，在北京找工作，连简历都投不进去。学校牌子不硬，根本没机会。

《新财经》：为什么坚决不要应届生？

张先生：从我们自身来讲，毕竟这里是省会城市，我们又是这座城市的所谓好单位。经过这些年的积累，院里的人才已趋于饱和。我们当然想要有能力、来了就能干活、能为院里挣钱的人。而培养新人成本就太高了，关键是养不住。培养半天，刚能独当一面、挣钱了，就要走了，去北京、去深圳，雁南飞了。

《新财经》：没有可以约束的办法吗？

张先生：根本没用。现在人才流动性太大，人家什么也不怕，档案之类的都可以不要，说走就走。况且就我个人而言，也不愿意为难人家，人往高处走嘛。

《新财经》：这么说，您的单位现在是不缺人了？

张先生：不，缺人。有能力、真正的人才，高薪都雇不到。所以说，大学生关键是要练内功、长本事。初出校门，心别太高，适当给自己降低些门槛。以我们这个行业来说，大學生完全可以先到施工工地去学学，接触一下实际。不要一工作就想一头扎到设计院。

《新财经》：说到学习，您认为现在的学校教育怎么样？

张先生：对教育我是外行，说些感受吧。就我们这个专业而言，有些学校在学科、专业设置上太急功近利。看到社会上哪些专业热门，不管学校具不具备这个能力，有没有经验，立刻设置这个专业、招生。这能培养出高素质的人才吗？从另一个角度说，过去学校包分配，学校和用人单位接触很多。现在学校不包分配了，与用人单位的沟通也没了。学校应该多与用人单位联系，在专业设置上，要充分调研。这个过程不能取消。

医院成本核算与成本管理论文 第5篇

一、规范成本核算方法

成本核算是以科室为主要核算单位，通过科学、合理的分配方法，对医疗、医技、辅助管理各科室进行的逐级分配，结转科室成本，实现全院各科室的全成本核算。成本核算是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据，成本核算工作是医院科学管理的重要手段，成本核算的工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提。各科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，利用《医院成本核算经流畅管理系统》按照分项、逐级、分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。第一级分摊：管理费用分摊。将行政后勤类科室的管理费用向临床服务费、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可以采用人员比例。核算科室分摊的某项管理费用该科室职工人数院职工人数(除行政后勤类外)当期该项管理费用总额=*第二级分摊：医辅类科室成本分摊。将医疗辅助类科室成本档服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可以采用收入比重、工作量比重、占用面积比重、内部服务量比重等。第三级分摊：将医疗技术类科室成本向临床服务类科室成本分摊，分摊参数可以采用收入比重，分摊后形成门诊、住院、临床服务类科室的全成本。某临床科室分摊的医技科室成本该临床科室确认的医技科室收入医技科室总收入当期医技科室总费用=*采用三级分摊的方法对各科室进行成本核算，同时也实现了与财务数据系统的相互衔接，对加强医院绩效考评、科室管理、医院全成本控制以及宏观卫生经济管理均起到了重要的意义。

二、加强成本费用控制及成本核算管理

严格控制成本费用，通常采用的方法有计划成本控制、成本开支标准控制、目标成本控制、定额成本控制、变动成本控制、及绝对成本控制。目前，医院成本核算以科室为具体核算单位，根据医院的内部组织结构可以分为临床科室、医技科室、药剂科室、制剂室、血库、供氧中心等，其中临床科室、医技科室各包括一些具体的科室，这些具体科室应尽可能细化，凡能进行单独核算的部门、科室、班组都应作为独立的成本对象。成本核算首先要核算经济运行的总成本，为控制医院营运成本、保障收支平衡提供依据。营运成本主要包括直接工作人员的工资福利费、原材料、燃料费、固定资产折旧、修理费和办公费用等。因此，控制营运成本要从以下几个方面着手：一要实行减员增效、优化组合、定岗定员、竞争上岗的人事制度。需要增加人员时，要本着与业务收入相配比的原则，严格履行审批制度，形成科学合理的用人机制，合理的控制人力成本。二要建立固定资产管理系统，全面了解医院固定资产的原值、使用年限及折旧情况，对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效降低设备闲置和资源浪费，始终保证医疗资源利用达到最大化。三要制定行之有效的科室成本核算办法，要通过医院成本核算，控制医疗服务成本，降低医疗费用。医疗服务成本是指医疗单位为提供医疗服务而支付的各项费用的总和。在保证医疗服务质量的前提下，有效降低医疗服务成本会获得较高的利润。医疗工作复杂多样，医院必须建立健全各项规章制度才能保证成本管理工作的正常开展。将科室成本核算与经济效益紧密挂钩，促使科室人员由被动执行变为主动遵守，实现控制医疗成本的目标。

三、建立完善的成本分析制度

定期对成本效益进行分析是评价医院和科室经营状况、规范经济行为和提高成本管理的重要方法和手段。成本分析在于把握成本的变动规律，分析医疗成本和医疗收费的关系及差异，寻找成本控制的途径和潜力，提出有效的管理和控制成本的合理化建议。同时做到降低医院的运营成本，提高医院的`经济效益和社会效益。成本分析制度的主要内容包括：结构分析、趋势分析、比较分析、成本差异分析、本量利分析及成本构成分析等几类。医院成本分析应遵循以下几个原则：一是全面分析与重点分析相结合的原则。二是纵向分析与横向分析相结合的原则。三是专业分析与群众分析相结合的原则。四是事后分析与事前、事中分析相结合的原则。要建立年度成本分析报告制度，需要医院领导的高度重视，由医院及各职能部门领导全员参加，各部门密切配合，对全院成本核算进行总结，对各科室成本进行剖析，共同挖掘和降低成本的无限潜力。逐步形成以财经中心为核心的成本控制体系。通过成本分析制度的建立，对提高医院的成本管理水平、运营效率及经济效益具有重要的意义。

四、做好全员培训机制，营造良好的管理氛围

成本管理毕业论文开题报告 第6篇

一、选题依据：

(一)题目：民用航空运输成本管理研究

(二)研究领域：民用航空、运输成本管理

(三)理论意义和应用价值：

近年来国内外航空公司间的竞争日趋激烈，每家公司都是依赖于自己独特的成本管理系统在生存，没有恰当管理水平的航空公司相继被兼并或消失。然而从中国民航几十年的发展来看，缺乏有效的运输成本管理一直是民用航空发展的绊脚石，传统的运输成本管理系统在航空业的实际应用中己经暴露出越来越多的弊端，及时地对传统运输成本管理系统进行功能补充和完善发展已成为研究的重点。

本文旨在分析航空公司运输成本的概念、构成和特征，并在此基础上探讨了我国航空公司运输成本管理存在的问题及其原因，提出了加强我国航空公司运输成本管理的系列措施。

(四)研究的概况和发展趋势：

目前理论界单独针对民用航空运输成本管理的研究还很少，一般是在研究民用航空成本管理时有所提及。针对该问题，一部分学者在研究中提出，我国民用航空运输成本管理存在的缺陷主要包括：缺乏对运输成本管理的全面认识;运输成本管理方法和手段滞后;成本信息严重扭曲等;有鉴于此，部分学者认为，要提高我国民用航空运输成本管理水平，需要培养全员成本管理意识，大力加强民用航空成本的系统管理，等等。另外，还有一部分学者认为，航空公司为了在竞争中保持正常的利润水平，必须从降低航空公司本身的运营成本入手，而以低成本、低票价为特点的廉价航空公司模式正是航空公司进行有效成本管理，取得巨大成功的有力证明。

随着理论和实践的发展，有关航空公司成本管理的理论研究将不断与实践结合，其未来的研究将转向成本控制领域。

二、设计(论文)研究的内容

(一)重点解决的问题：

1.我国民用航空运输成本管理存在的问题

2.加强我国民用航空运输成本管理的.对策建议

(二)拟开展研究的几个主要方面：

1.民用航空运输成本理论概述

1.1民用航空运输成本的概念

1.2民用航空运输成本的构成

1.3民用航空运输成本的影响因素

1.4民用航空运输成本管理的特征

2.加强民用航空运输成本管理的意义

2. 1有利于促进航空公司内部成本目标的贯彻落实

2.2有利于提供准确的运输成本信息

2.3有利于改善民用航空运输成本管理现状

2.4有利于民用航空取得可持续的竞争优势

3.目前我国民用航空运输成本管理存在的问题

3.1成本管理观念落后

3.2. 运输成本管理模式单一化

3.3局限于过程控制，缺乏对成本动因的分析

3.4局限于单项活动的成本控制，缺乏全局意识

3.5局限于运输领域，忽视对外部环境的分析

4.加强我国民用航空运输成本管理的对策建议

4.1强化成本意识，实行全员成本管理

4.2优化航线网络结构，减少不必要的运输环节

4.3减少运输事故损失

4.4统筹规划，降低燃油消耗

4.5提高飞机技术状况，降低维修费用

4.6加强制度建设，完善成本核算机制

(三)本设计(论文)预期取得的成果：

撰写出符合规定的毕业论文

四、需要阅读的参考文献(参考文献要求是近5年的，且J类文献不少于5个)

[1]杨春福.财务管理[M].湖北:华中科技大学出版社,,6:97-98

[2]谢获宝.成本管理思想与方法的创新[J].商业时代,,25(2): 91-93.

[3]夏云宽.战略成本管理[M].上海:立信会计出版社,,8:15-16

[4]陈胜群.企业成本管理战略[M].广东:广东经济出版社,,9:21-23

[5]吴彦龙.成本管理规范操作[M].北京:中国时代经济出版社,,11:48-51

[6]刘乃歌.浅析战略成本管理[J].管理与财富,,134(1):119-121

[7]翟铮,肖生苓.现代物流成本的管理的应用研究[J].森林工程,2008,254(7)：45-46

[8]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界,,132(3):85-86.

[9]万寿义.现代企业成本管理研究[M].辽宁:东北财经大学出版社，,9： 20-28

[10]李进军.企业成本管理问题与改进完善[J].现代企业.2007,110(4):55-60

成本经济管理毕业论文 第7篇

1.2战略成本管理的实现工具。

1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。

1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。

1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。

2.战略成本管理与传统成本管理比较

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。

2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。

2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.战略成本管理在应用中的问题

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。

3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。

3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

4.战略成本管理存在问题的应对措施

4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。

4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。

4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

参考文献：

[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究,2001(02)

成本经济管理毕业论文 第8篇

成本、合同管理工作是整个工程管理工作的重中之重, 涉及到方方面面的知识和经验。以下是本人就成本、合同管理方面经济技术作出的总结:

1.1成本管理方面

1.1.1树立一个节约意识:对于成本管理必须从小事抓起, 项目部全体工作人员必须树立成本节约人人有责的意识, 并且在自己的日常工作当中就应该时刻提醒自己, 因为成本管理关乎所有人的切身利益。

1.1.2建立一个变化的思想:项目的工程成本从开工的时候一直到工程项目结束的时候都是处于不断的变化当中, 并且随着工程量和工期等因素的增加, 工程成本大多数都是在不断的增加, 只有到项目结束的时候, 工程成本才能形成一个相对固定的值。所以, 脑海中必须有一个变化的思想, 但是这种变化是合法、合理、合情的, 不是随意的变化和增加, 而是一种符合实际、有一定规律可循的增加。这种思想相当重要。

1.1.3具备专业的技能和素质:过硬的专业技术知识和技能, 对成本管理工作高度的敏锐性, 很强的观察事物的能力, 是做好成本管理工作的基础和根本。同时作为一名成本管理人员, 必须具备高尚的道德品质, 坚持公正、公平、公开的原则办事, 严格把关, 这是做好成本管理工作的基石。

1.1.4建立完善的控制“体系”:严格控制施工成本和劳务、办公等方面的投入, 严格管理施工开支, 力争工程项目的各项开支和费用在预算成本的款项内完成。严格执行公司的各项规章、管理制度, 建立一套完整的成本控制体系、框架图和组织机构体系。为成本管理提供相应的制度保证。

1.1.5加强成本管理制度“考核”:在工程项目施工中, 要加强成本考核, 实施阶段性成本控制考核。为了加强成本控制考核, 需要做好以下几个方面的工作:

首先, 要做好成本统计工作, 保证统计数据的真实性、有效性、可靠性、可依据性, 具有可比性, 保证统计人员的专业、可靠、廉政, 保证在实施整个统计工作中要坚持客观、公平、公正的原则, 为成本考核提供原始的记录资料。

其次, 要加强成本考核目标或考核标准的准确性, 做到考核标准的客观、公平、公开、公正, 杜绝主观臆动性, 进一步完善成本管理制度考核机制, 不断创新成本考核的思路、方法、措施, 把成本考核工作落到实处, 做实做好成本管理考核工作。

再次, 要加强成本管理考核的实效性、可操作性, 将成本管理考核工作深入到每个环节和细节当中, 切实做到不留余地, 不留死角, 扎实稳步推进成本管理考核工作。

最后, 成本管理考核工作必须责任明确, 重点突出, 奖惩得当。这是成本管理考核工作的实施重点, 也是推进成本管理考核工作的难点。

1.1.6加强后期成本管理工作:项目后期成本管理工作至关重要, 应该引起大家的高度警觉和重视, 切实做到成本管理工作人人有责, 贯穿始终, 为后续收尾工作有序推进打下坚实的基础。

1.2合同管理方面

1.2.1工程施工的“先行者”:合同是进行一切工程施工工作的先决条件, 合同管理在工程项目的实施过程中占有重要的位置, 是成本管理的前提条件。

1.2.2工程合同类型的“鉴定”:对于合同类型, 现在有很多种分类, 标准不同, 类型和内容也就不同。对于业主而言, 主要有三种合同类型: (1) 总价合同:就是在确定一个完成该项目的总价, 据此完成项目全部内容的合同类型; (2) 单价合同:关键在于双方对单价和工程量的确定, 应用广泛, 它可以让风险分担。 (3) 成本加薪金合同:即由发包方想承包方支付工程项目建设的实际成本, 并且按照事先约定的某种方式支付薪金的合同形式。对于劳务作业队伍而言, 主要有四种合同类型: (1) 劳务分包合同:属于劳务合同中的一种大包形式, 就是相对于把工程项目内容全部承包出去; (2) 劳务承包合同:属于劳务合同中的一种小包形式, 就是相对于工程项目内容部分地承包出去; (3) 专业分包合同:属于劳务合同中的一种专业形式, 部分工程项目内容分包出去的合同形式; (4) 工程分包合同:就是将部分区段工程全部分包出去的一种工程分包形式, 它不只是劳务的分包, 包括材料、机械等完成该工程项目的所有内容, 这是工程大包的形式。

1.2.3合同内容约定的“框架性”和“限制性”:合同的好坏主要在于合同内容是否全面、完整、可靠及是否具有真正约束性。一份全面、完整、可靠、约束性较强的合同对发包方是极其有利的, 也能有效避免合同纠纷、经济纠纷的发生或者刑事责任。合同内容的约定一定要符合现场实际, 包括现场的全部工作内容不能有遗漏的现象的发生。合同内有关承包方的工作内容、责任、权利、义务、验工计价、安全质量、物资设备的供应、违约等方面的内容更是重中之重。形成合同框架和范本, 让合同内容不断的更新、完善, 并且其内容对承包方的限制性必须准确到位, 以保证工程顺利进行, 避免不必要纠纷。

1.2.4合同资格预审及签订的及时、有效:对于合同签订之前的准备工作:首先, 由相关领导对劳务作业队伍进行推荐或者项目部自行引进劳务队伍, 审查劳务作业队伍提供的“五证” (企业营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证) 和本人身份证、法人身份证、法人授权委托书及其公证, 同时需要对该公司的经营能力、履约能力、施工能力和信誉等进行深入的了解和审查。然后将资料送回公司人力资源部审核;其次, 审查合格后, 填写劳务协作队伍劳务分包推荐选择表, 办理中铁二局劳务分包准入证。再次, 准入证办理完毕后, 同时将上述资料送回公司成本合同部, 双方即可签订合同, 劳务作业队伍缴纳履约保证金, 手续完善后, 合同即可返回。合同签订必须按照程序进行, 不可违规操作。严禁杜绝先进场, 先干活, 后签订合同情况的发生, 这样会带来许多负面或者不可避免的麻烦。

1.2.5坚持合同交底制度:合同交底是履行合同义务的重要环节, 是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言, 至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题, 关系到项目收益和职工个人收益问题。首先, 对于项目的现场技术人员和领导, 必须保证合同内容透明、准确无误, 以避免现场费用和零星点工及其费用出错, 保证工作进度, 保障工程质量;其次, 对劳务作业队伍而言, 必须保证其对合同内容理解无误、对自己的工作内容把握得当, 才能避免其它不必要的支出, 积极工作, 确保工程顺利进行。所以项目部在引进劳务作业队伍的时候, 必须坚持合同交底制度, 不断创新合同交底方法, 努力提高合同交底的质量, 控制现场费用, 提高人员和项目的整体收益。

1.2.6合同履行 (约) 工作的重要性:合同履行是合同管理的关键环节, 合同签订以后, 文件便具有约束性, 双方必须履行合同的约定, 兑现相关承诺, 不能提出合同外的无理的要求或随意增加合同成本、费用。尤其是在单价、验工计量方面, 更是要按照合同约定进行办理, 虽然现场的情况可能与合同约定的内容有所冲突, 但是必须按照合同的有关规定进行处理。提高合同履约的质量和有效性, 切实推进合同履约工作。

摘要：成本管理和合同管理, 在实际的工程管理工作中作用日益明显与重要, 它关乎企业和所有人的切身利益。成本管理和合同管理涉及到方方面面的知识和经验, 本文结合自身的经验就如何做好二者的管理工作提出自己的见解。

关键词：成本管理,合同管理,工程项目

参考文献

[1]高林.工程造价确定方式研究[J].现代商贸工业, 2010 (22) :024.

[2]仇志敏.论建设工程造价控制与管理[M].淮北职业技术学院学报, 2010, (01) :46-47.