能源海外战略范文

能源海外战略范文（精选4篇）

能源海外战略 第1篇

近年来, 为了响应国家“走出去”的号召, 许多能源公司加强了海外业务的投资, 掀起了一股海外资源及资产并购的热潮。但除了一些资源类型的收购 (如石油天然气田) , 在短期内不作开发或不急于产生经济效益, 目的旨在增加国家资源储备, 实施国家战略部署的项目外, 许多能源投资、并购项目在投资成功后不久便出现了“水土不服”现象:

a) 新项目。如审批遇到障碍, 为满足环保要求大幅度增加项目预算, 发生种种意外情况导致工期、预算大大超出预期, 项目建设进度因气候、劳工等原因未能按照设定方案进行等;

b) 运营类项目。如运营成本大大超出可行性研究时的判断, 当地环保要求严格导致额外增加投资或运营成本, 与合作方管理理念冲突导致公司运营效率受到影响, 政府颁布新的税项等。这些不利因素归根结底就是提高了公司成本, 影响了收益。许多能源企业在投资前都雄心壮志, 认为得到了香饽饽, 但投资成功后才发现是烫手的热山芋, 想甩也甩不掉。久而久之, 许多人对海外投资留下了不好的印象, 认为其水太深, 是洪水猛兽, 稍不小心就会让壮士断臂。

笔者对海外投资也存在着敬畏之心, 毕竟海外投资犹如足球比赛中“客场作战”, 需要克服许许多多不可预见的“困难”。如极端天气、高原反应、裁判偏帮、球迷因素等等, 再强的球队如果不适应这些客场的不利因素, 都有可能阴沟翻船。本文就是为了分析国内能源企业海外投资项目往往不能达到预期投资收益, 甚至产生大面积投资亏损的原因, 并与国际化能源公司比照, 分析他们的投资经验。

海外能源投资也主要通过公开招标或直接议标两种方式, 由于标的额巨大, 资产出售者一般委托投资银行 (简称“投行”) 作为卖方代理组织整个交易流程。按照惯例, 这些投行会协助卖方建立项目的数据库, 寻找潜在投资方, 拟定整个交易时间表, 并严格按照该时间表推进资产交割。由于资产出售者希望收益最大化, 他们一般会采取公开招标的方式进行资产销售。公开招标分为投资意向表述、非约束性报价、约束性报价、标的资产交割等四个阶段。

第一阶段:所有对标的物感兴趣的投资人都可以向投行表述投资意向, 投行经过初步评选后, 会通知他们能接受的投资人进入非约束性报价阶段;

第二阶段:该阶段的投资人有权进入数据库, 开展尽职调查工作, 一般只有一个月的时间, 投资人需向投行递交一份非约束性报价, 投行根据众投资人的非约束性报价, 评估选择其满意的投资人进入短名单 (4名投资人以内) , 参与最终的约束性报价阶段;

第三阶段:进入短名单的投资人开展约两个月的深入尽职调查工作, 向投行递交约束性报价, 最终确定中标人;

第四阶段:中标人与资产出售人签订资产销售合同, 履行资产交割程序。

整个资产出售过程虽然至少历时半年以上, 但实际上供投资人尽职调查、做投资决策的时间也仅有三个月, 即从数据库开放开始至约束性报价结束。许多国内能源公司在中国做强做大, 积累了充足的资金及行业经验, 在国家“走出去”的号召下, 摩拳擦掌四处寻找海外投资机会。三个月去剖解一个项目是远远不够的, 更何况是在一个相对陌生的国度。总的来说, 对投资环境的不熟悉、对投资国政策的不熟悉以及对当地行业特点的不熟悉等是造成海外投资项目不能达到预期投资收益的主要原因, 分别叙述及列举如下。

2 对投资环境不熟悉

对当地风俗习惯、劳动力供给及薪酬情况、气候情况的不熟悉, 通常会导致外来投资人做出偏差较大的判断与决策。风俗习惯方面如印尼的斋节, 每年会持续一个月的时间, 在斋节期间印尼人的工作效率非常受影响;劳动力方面如澳洲地下煤矿工人十分紧缺, 需要培训1 a以上才能上岗, 且薪酬很高, 因此会经常出现劳动力不足拖延工程进度的情况;气候方面如在东欧冬天气温异常寒冷、印尼有持续半年雨季, 这些极端气候会是工程施工难以正常进行。但由于尽职调查的时间紧迫, 投资人难以安排充足的时间对这些“非关键性”的问题作详尽的调查, 往往仅在评估过程中预留一定的不可预计费用。但中标后, 在具体项目建设或运营过程中, 这些“非关键性”因素往往是导致影响实际投资收益的原因。

3 对投资国政策不熟悉

这里说的投资国政策主要包括税收政策、环保政策、劳工政策及项目审批要求等。这些问题虽然在聘请的法律顾问、财税顾问的尽职调查中都会涉及, 但是他们一般仅会提醒投资人注意这些政策风险, 并不会帮你做定性和定量分析, 更不会代替你做最终决定。另外, 对投资国未来政策的动向判断也十分关键, 不同的执政党会有截然不同的执政理念和代表不同的利益群体, 从而颁布不同的政策。因此, 选择政策相对稳定的投资国很有必要, 对投资国政策不熟悉, 无形中会为投资行为带来很大赌博的成分。

4 不了解当地行业特点

许多专业公司在国内运作得驾轻就熟, 认为在国外投资相关行业也大同小异, 不会有太多的障碍, 但事实上同一个行业在不同国度的运作习惯还是会有较大的差异, 投资人在投资决策前如果没有认识到这些差异, 往往需要交“学费”。澳大利亚政府招标一个煤炭区块开发权, 中国神华中标, 以为是政府主导的项目, 会跟国内情况相似, 在审批上不会出现问题。于是在勘探过程中, 在发现不利于环评通过的不利条件时依然加大投入赶进度, 结果环评未能通过, 项目被迫停下来修改设计方案, 导致了巨大的资本成本浪费;还有一些煤炭企业在澳洲投资煤矿, 由于没有在澳洲开发煤矿的经验, 没有经过详细策划就想当然地以国内相似项目的进度去预测国外的工期, 并与基础设施签订了照付不议合同, 结果由于国外项目进展延误而每年需要支付一大笔的照付不议费用, 导致公司现金流得非常被动。

总而言之, 对项目了解得不够深入, 对投资环境、政策、行业背景的不熟悉, 是导致投资目标出现较大偏差的主要原因。也许是因为国内能源企业走出去的时间普遍较晚, 且急于求成, 投资不成功的案例比比皆是, 但希望交完“学费”以后, 这个局面可以得以扭转。在能源投资领域, 由于在业务上相近, 认识了许多国际化能源公司的朋友。刚开始, 会把他们当作竞争对手, 许多东西会防备、会保留。但久而久之, 发现他们跟我们完全不在一个重量级。国际化能源公司的投资代表视野更广阔, 看问题更有宏观性和战略眼光;掌握信息量大且能及时更新;所投资的项目也基本符合预期收益。笔者认为国内能源企业应该学习国际化能源公司的运作模式, 以增加海外投资业务的成功率。以下是笔者对日本丸红公司海外投资业务的理解与体会, 以供参考。

4.1 公司架构与运转模式

由于日本自身缺乏资源, 该日本能源企业的投资业务大部分在海外, 属于国际化能源公司。公司以事业部制开展业务, 按不同的能源板块或业务链分成几大事业部, 各事业部根据其投资计划及业务安排, 在潜在投资区域设立分支机构或派驻代表。该公司信息的扭转是自下而上的, 各海外分支机构或代表负责第一手信息收集, 包括投资机会信息、该投资国政局及行业政策变化信息、该国同行业发展信息等及时向总部汇报, 总部的人员收集来自各国信息后进行汇总, 供事业部领导层决策后再交由公司高层做最终的投资决策。公司决策后, 由各事业部委派专业人员会同各国分支机构代表共同执行。

分支机构的规模会随着该国业务规模而变化, 在新兴市场企业一般会较为谨慎, 不会轻易做出大的投资决策。一般会派1名~2名代表, 以收资为主。若企业认为该新兴市场未具备投资条件, 他们会耐心地为这些分支机构支付一定的管理费用, 而不会急于求成地选择冒险。各分支机构的代表也有很好的流动性, 一般在一个国家工作一定年限后, 会派到其它国家或回到总部工作, 以较好地实施人才培育及储备。当有具体的投资项目后, 分支机构会适当增加人员, 负责项目管理业务。

4.2 投资区域行业的判断选择

公司从各个分支机构收集汇总了不同国家和区域能源板块的投资信息, 如各国政府发展规划、审批程序变动情况、政府招标安排、行业内公司资产处置、当地原材料供给及价格、当地劳动力供给及薪酬水平、该国资产的交易价格及行业盈利水平等。分析类似项目在不同投资区域的回报水平, 为公司带来协同效益的潜力以及各项投资风险比对。在综合分析排名后得出了拟投资区域及项目的顺序, 并形成相应的投资策略。因此, 该公司在投资方向的抉择上基本都是正确的, 总能选择到风险与收益综合最优的项目进行投资。

4.3 投资具体实施

国际能源公司的分支机构不会轻易放弃其所负责区域的每一个投资机会, 他们会将这些投资机会按照不同发展阶段或协同项目发起人的步伐进行归类, 对近期内有机会取得突破的项目实施重点跟踪, 其余项目实施常规性跟踪。这样有利于他们对该区域内项目的横向对比及总体把控, 他们的做法更像是在下一盘大棋的围棋高手, 一切都似乎在掌控之中。他们对项目有足够的耐性, 对一些远期的项目, 国有企业可能不屑一顾, 但他们却已经开始布局, 收集关于该项目的一切相关信息, 当几年以后, 国有企业开始着眼于此类项目时, 也许他们已经成为项目的股东之一了。因此, 当投行带着投资机会找到国有企业的时候, 那些无需招标直接议价的项目往往是国际能源公司挑剩下的项目, 不具备很好的投资价值;需要参与竞标的项目则往往只有两个较大可能的结局:

a) 由于尽职调查时间有限, 报价过低而失去项目;

b) 由于尽职调查时间有限, 忽略了一些不利因素, 高价中标而使自身陷入后期被动的局面。

该日本企业还有一个特点是不冒进, 当他们做出了投资决策, 决定在特定国家的特定行业进行相关投资的时候, 他们会选择以小股东的身份参与到他们所看好的项目中去, 这也是日本能源企业的习惯做法, 如澳洲条件较好的天然气项目或煤矿项目, 基本每一个项目都有日本公司的身影, 且他们的股比都不高, 一般只有5%~10%左右。当项目投产后盈利情况良好, 日本企业有机会增加其股比时, 他们才会增加在此项目的股份。

5 参与新兴行业的研究

国际能源公司一般还热衷于参与新兴行业的研究, 如煤层气、可燃冰、页岩气等等, 尽管技术还不成熟, 不能大规模地应用, 但国际能源公司依然愿意投资一定的金额参与开发, 以便待行业成熟后可以获取超额利润。

6 结语

英国成为中国最大海外能源伙伴 第2篇

近期北京方面已经同意英国石油公司投资中石化，与中国最大的石油生产和提炼公司一同迎接市场的挑战。出资140亿美元，相当于中石化25％的股份——可以看出英国石油公司的决心。中国政府高层反馈的信息表明，此项针对国内最大能源公司的投资已获批准，对于英国石油公司这一能源巨头来说是一个伟大的突破。

此次投资将使英国石油公司在未来处于战略优势，这将有助其成为中国的海外合作伙伴。如果合作顺利，英国石油公司将超过美国埃克森石油公司，成为世界上最大的能源公司。对于中石化来说，与英国石油公司的合作将有助于提高其勘测方面的技术，而这恰恰是中石化落后于国内其他两家竞争对手的环节。

英国石油公司的首席执行官罗德·布朗曾经分别于2005年9月在纽约、12月在伦敦两次与胡锦涛主席会面，双方进行谈判并初步达成合作的意向。就目前的情况而言，中方虽然同意通过与世界巨头合作，从而提升自身，但多少还有些勉强。

然而，中方意识到与英国石油公司的合作可以有效减轻能源消耗的紧张情况，使经济增长得到有效保障，工业快速发展。当然，中国在国际商业协议的签订上态度谨慎，所以在签约前一切都可能有变数。

英国石油公司已经成为英国在华最大的投资企业，并且已经植根于航空燃油领域，它已经成为中国100多家航空公司的燃油提供商。2005年，布朗说：“我认为未来业务的增长很有潜力，尽管我们已经是英国在华最大的投资企业，但这还不够，我们需要进一步扩大业务范围。”ING的石油金融分析师杰森·肯尼说：“中国是石油巨头们还未触及的最大的市场，现在每1000个中国人平均拥有一辆汽车。在未来的25年，将增长到每25人拥有一辆汽车。中国有巨大的市场等待开发，如果你不冒一定风险投资或者合资经营，你将失去最宝贵的机会。”

英国石油公司将帮助中国石油调配和销售天然气和石油，同时作为其能源开采方面的有力伙伴。英国石油公司已经投资30亿美元与中国石油各持股50％进行一项研发计划。英国石油公司已经计划在广东和浙江开办1000处加油站，鉴于与中国石油的合作关系，将在计划实施过程中予以充分考虑。

海外战略 品牌为先 第3篇

一组数据显示了力帆海外市场的高速增长：2006年力帆出口了300多辆轿车，2007年1000多辆，2008年1.8万辆，2009年受金融危机影响只出口了8000辆，2010年2.2万辆，去年做到了4.6万辆。

出口是一宝

在一次演讲中，力帆集团董事长尹明善指出，民企的出路是到国外去，走出去就有好日子。

力帆集团内部有一句尽人皆知的话：力帆三件宝，出口、创新、信誉好。可见，海外市场对于这个企业的重要性。他们的解释是，“打造百年力帆、国际力帆”，让力帆汽车走出国门，走向全球，就必须依靠出口来实现。

力帆集团副总裁、进出口公司总经理牟刚说，力帆汽车在海外市场经过5年多打拼，在很多国家和地区初步建立了根据地，有了一定的口碑。

牟刚表示，在2007年以前，他一直在力帆做摩托车出口。在力帆轿车上市后，这个摩托车销售干将被派去开拓海外汽车市场。虽然，摩托车相比汽车来说，技术门槛、资金门槛和服务门槛都低，需要学习的东西很多，但摩托车市场拓展的经验也有助于汽车市场的开发。

注重品质

由于每个国家的自然气候特征和消费习惯不同，汽车出口海外就可能对汽车品质提出特殊要求。这就需要，在进入一个市场前，要做充分的调查，并根据不同情况进行调整，以保证汽车在任何条件下都能良好运行。

有一次，伊朗的总代理商一次性订了3000辆力帆520轿车，而且支付了30%的订金，把力帆销售团队的人乐坏了。但是问题很快就来了，因为伊朗气温最高能达到50度，汽车空调系统必须根据当地情况进行调整；而伊朗地处高原，当地人习惯高速低档行驶。为此，力帆专门派出一个工作团前往伊朗做车辆空调系统技术调整问题。

牟刚表示，在叙利亚也出过类似问题。汽车出口前，他们的轿车在国内做过各种测试，性能都很好，但到了叙利亚就出现了橡胶老化的问题，经过技术人员在当地的测试数据发现，原来是因为当地紫外线过强造成的。

经过海外市场的历练，力帆进一步加强了轿车质量的测试。“我们现在每一款在海外销售的车，都要在俄罗斯进行极寒测试，在伊朗做极热测试，在巴西做标准化测试，每款车都需要经过7、8个国家进行的本土测试。现在力帆620轿车在俄罗斯卖得好，就得益于这种测试。”牟刚说。

更重要的是做品牌

“我其实一直觉得很多中国企业对国际化的理解有误区，总觉得我们去一个地方就是去占领市场。其实不然，必须首先树立品牌，打动消费者的心，才能最终长久经营下来。”尹明善曾这样说过。

力帆摩托进军越南市场之初，曾经举办力帆摩托飞跃越南母亲河红河等营销活动，并重金将越南球星黎玄德请到力帆俱乐部踢球，力帆品牌一时间在越南声名鹊起。

“我们不得不正视的问题是，中国的产品处于食物链最末端。我们的品牌缺少溢价能力。在与乌克兰代理商谈判时，人家一听是中国汽车，就马上说，你们的价格是最低的吧，零售价不能高于韩系品牌的85%，不能高于日系品牌的70%。”牟刚说。这种残酷的现实要求企业必须通过点滴积累逐步提升品牌力。

牟刚表示，短期内要解决的是品质和品牌溢价的问题。他说：“尹明善董事长总是要求我们把国外赚的钱不要拿回来，而是就地做品牌，做推广。我们做了不少这方面工作。例如，在埃塞俄比亚赞助非盟会议，做公益事业。去年在俄罗斯差不多投了450万美元的广告，只做品牌广告投放。”

据了解，自获得自营进出口权以来，力帆产品已远销全世界160多个国家和地区，销售服务网络遍布全球50多个国家和地区。在美国、德国、法国、意大利、墨西哥等地区有直销公司，并在俄罗斯、伊朗、伊拉克、乌拉圭、埃塞俄比亚、阿塞拜疆、缅甸设有7个汽车KD工厂，初步搭建了国内领先的海外网络布局。

做品牌，一个很重要的方面是服务。

在力帆汽车的全球渠道体系中，500余家海外服务网点支撑起全球市场范围的客户服务工作。在人员构成方面，力帆汽车进出口公司一半以上的人员都是做服务和技术的，而这些人中又有一半都要到海外市场做售后。

为提高服务质量，力帆每年都会定期开展针对海外市场工作人员的培训，并且把懂技术、会维修、有素质的人才输送到世界各地。目前力帆汽车数百人的“青年远征军”队伍中，高素质的专业服务人员已普及到全球各销售网络。同时，为了不断加强维修配件的供应速度和能力，力帆汽车还在俄罗斯等重点市场建立了售后服务的中转库，大大提高了售后服务能力和水平。

目前，力帆汽车旗下的全线产品都实现了出口。从力帆320、力帆520、力帆620，到去年10月迪拜车展期间全球上市的力帆X60，今年北京车展全球同步上市的力帆720，力帆汽车旗下全线产品都在参与全球市场的国际化竞争。

经过最初的市场开拓，力帆的海外营销模式也在发生变化。

成长的关键是海外战略 第4篇

胜部：已经巩固了财务体质，今后将进入通过实业促进增长的阶段。为了扩大销售规模，要努力促进海外销售，其中中国和东盟是重点市场。中国内销则以制服为基础扩大规模。另外，在东盟，于8月在越南成立了当地法人，从10月开始开展事业。此外，在印度尼西亚有工厂（UNITIEX公司），计划再成立商业型的当地法人。

问：是否计划提高海外销售的比例？

胜部：2009年，尤尼吉可集团4家纺织相关企业统合成立了尤尼吉可贸易公司（UTC），当时的销售额规模约为700亿日元，经过结构改革，现在销售额约为550亿日元。结构改革中，建立了重视利润率的销售体系，今后将在注重利润率的同时努力扩大销售规模。在长期愿景中，2020年销售额争取实现1000亿日元，并把海外销售比例提高到30%。

问：重点发展领域是什么？

胜部：服装纤维、产业资材都要在提高海外销售比例的同时扩大销售规模。国际化事业部率先发展，和各个事业部合作促进增长。

问：在越南成立当地法人的目的是什么？

胜部：在越南的事业从制服领域起步。和当地工厂合作，从面料到缝制一条龙生产，今后不仅是制服，还要把事业范围扩大到运动服装及女装等领域。

问：为什么准备在印度尼西亚成立商业型当地法人呢？

胜部：在印度尼西亚有子公司UNITEX公司，主要生产梭织面料，现在其他合作工厂也不断增加，不仅是梭织面料，还生产针织面料等，面料的品种也变得丰富了。今后要加强面料、缝制相配合的事业，如果在印度尼西亚没有当地法人的话，很难从日本进行控制，为此准备成立商业型的当地法人。

问：今后缝制品事业会获得增长吗？

胜部：要提高缝制品事业所占的比例。缝制基地将以印度尼西亚和越南为中心，但中国也是重要的缝制基地。中国的技术实力强，在品质方面也让人放心。和尤尼吉可（北京）贸易公司、尤尼吉可（上海）贸易公司合作，加强与中国具有竞争力的工厂的关系。

问：是否还将扩大产业资材事业的规模？

胜部：在成长战略中，扩大产业资材事业规模也是重要的主题。产业资材事业中主要是食品包装用途和工业用途的薄膜相关产品，在与无锡及印度尼西亚的尤尼吉可公司海外工厂合作的同时加强销售，不仅销售尤尼吉可公司的产品，还发挥UTC拥有的丰富经验，提供二次加工产品以满足顾客的需求。和服装纤维一样，产业资材事业的课题也是扩大海外销售，由国际化事业部带领各个事业部，在横向合作的同时扩大海外事业规模。