目标考核与绩效管理

目标考核与绩效管理（精选12篇）

目标考核与绩效管理 第1篇

根据市场发展的需要, 1998年7月, 水利部、交通运输部、国家能源局南京水利科学研究在原工程监理部基础上成立了江苏科兴工程建设监理有限公司 (以下简称科兴公司) 。随着公司的发展, 规模不断扩大, 项目集中管控模式的弊端日益凸显:一是项目经济效益总体较差, 各项目财务没有独立核算, 成本控制不严, 加上一些项目因工程延期、工程量缩水等原因, 经常出现亏损情况, 导致公司总体经济效益欠佳;二是公司对项目的管理难度不断增大, 由于项目总监的权责利不明确, 成效也不好, 导致公司在对项目的管理上投入精力很大, 随着项目增多, 往往力不从心。

解决企业在成长期遇到的这些问题, 按照现代企业管理理论, 可以通过绩效考核管理等手段建立激励机制。因此, 如何建立一套适用于监理项目的绩效管理体系成为公司能否可持续发展的关键。

二、监理项目目标管理绩效考核机制的内涵

经过几年的摸索, 科兴公司通过建立以目标管理为主线, 导入绩效考核机制模式, 从目标分解、建章立制、过程控制到评价考核, 逐步形成了一套针对监理项目的管控机制——基于双视角全过程目标管理的两层面全方位绩效考核体系。目标管理绩效考核机制的核心主要体现在以下几个方面:

(1) 将监理项目管理目标进行分解, 从工程和公司效益两个视角, 充分考虑各项目的特殊性及边界条件, 形成科学合理的目标体系。

(2) 以制度建设为切入点, 引入绩效考核机制, 通过管理制度和程序文件的支撑, 搭建目标管理绩效考核机制构架。

(3) 从组织 (各项目监理组) 和个人 (各项目监理人员) 两个层面着手, 对监理项目进行全过程、全方位的绩效考核管理, 配合相应的激励奖惩措施, 实现目标控制的闭合。

三、监理项目目标管理绩效考核机制的构建和实施

1. 建立科学合理的监理项目目标管理体系

监理项目的目标建立, 应该从工程角度和公司效益角度两个视角去考虑。

(1) 从工程效益角度, 监理项目控制目标的主要依据是《施工监理服务合同》, 具体目标包括:质量控制目标、安全控制目标、廉政控制目标、进度控制目标、投资控制、环保控制目标等六大目标。公司对监理项目组考核时根据各目标对公司的影响程度将质量、安全和廉政确定为一级目标, 进度、投资和环保确定为二级目标。

(2) 从公司效益角度, 监理项目控制目标的主要依据是公司质量管理体系程序文件、公司经营发展规划、上级主管部门相关要求等, 具体目标包括:经济效益目标、社会效益目标、其它成果目标等三大目标。其中经济效益目标和社会效益为一级目标, 其它成果目标为二级目标。

2. 健全相关管理制度, 完善评价考核体系

为确保科兴公司各监理项目的目标任务顺利完成, 就必须建立健全目标管理体系及相应支持性管理文件。为此, 科兴公司围绕如何实现监理项目的工程目标和公司效益目标, 从两个视角综合考虑了各种不同类型、不同规模、不同管理模式的监理项目的共性和个性, 对监理项目的评价考核方法进行了分析和研究, 最终从组织 (各项目监理组) 和个人 (各项目监理组成员) 两个层面着手建立健全管理制度和评价考核体系, 采取定性与定量相结合的办法, 设立相应的目标要素及考核标准, 并重点实现评价考核的科学性及可操作性。

(1) 组织层面, 以《项目运行考核管理办法》为核心制度, 从工程角度和公司效益角度, 明确了公司对各监理项目组在项目管理过程中的各项基本目标、要求以及相关的管理办法。根据评价考核需要, 公司又配套制订了一系列检查及考核管理办法, 从而形成了系统、科学、合理、可操作的监理项目组织层面评价考核体系。

(2) 个人层面, 以《员工绩效考核管理办法》为核心制度, 按照“分级考核、公平民主、循环监督”的原则, 依据《监理机构人员岗位职责》把监理人员安全从业、遵纪守规、个人能力、岗位职责、廉政从业、其他考核项等六大方面作为主要评价考核指标, 分别制定出了系统的员工考核制度, 从而形成了切合实际的、操作性强的员工个人层面评价考核体系。

3. 成立相应管理机构, 加强组织保障体系

任何一项工作, 要想取得成功, 就必须有一个强有力的领导机构和明确的工作分工。为加强对监理项目的过程控制, 确保各项目标的顺利实现, 科兴公司专门成立了项目绩效考核领导小组, 下面又分设了项目核算小组、质量安全检查小组、员工绩效考核小组、廉政工作小组。

4. 加强过程绩效管理, 实现目标控制闭合

科兴公司对项目的管理主要抓以下几个关键环节:

(1) 明确项目管理目标。一般来说, 在项目管理的各级目标中, 按照目标的重要性和对公司的影响程度, 安全和廉政目标实行一票否决制;质量、经济效益和社会效益为一级目标;其它目标为二级目标。

在承接项目时, 除了经济效益的考虑外, 有时还可能出于业绩需要、品牌开发需要、区域市场开发需要或专业领域开发需要等等, 在与项目负责人签订《项目考核管理责任书》时, 首先要保证项目目标科学、合理、明确, 这是将来项目运行过程中许多重要决策的依据, 也是公司对项目进行评价考核的依据。

(2) 加强过程控制考核。在过程控制中, 科兴公司主要从以下几个方面入手, 加强控制和监管。

(1) 加强对计划的审查。公司要求项目负责人根据本项目《项目考核管理责任书》中的各项主要控制目标, 定期上报工作计划。例如:从工程角度, 监理组编制指导整个工程监理工作的《监理规划》后, 需报送公司总工审批。从效益角度, 要求项目定期上报资金使用计划, 由公司财务部会同有关职能部门进行审核, 细化成本, 严禁超支。

(2) 加强对过程的检查。公司根据项目的各项主要控制目标, 由各职能部门、各检查小组通过各种形式进行定期或不定期的检查。具体包括:日常检查、质量安全检查、项目运行效益检查、项目廉政情况检查等等。

(3) 落实激励奖惩措施。 (1) 组织层面 (监理项目组) 绩效考核结果的落实。公司对于监理项目组的绩效考核分年度考核和结算考核两种情况。监理项目的周期有长有短, 项目周期不超过1年的, 可只进行结算考核;项目周期超过1年的, 除了项目结算后进行的结算考核外, 之前每年还要进行年度考核。结算后按照《项目运行考核管理办法》, 根据项目利润结余情况对项目成员予以奖惩。

(2) 个人层面 (各项目监理组成员) 绩效考核结果的落实。项目监理组员工个人的绩效考核每半年一次, 根据考核结果确定员工绩效考核等次和个人考核系数, 再结合员工所在监理组的部门考核系数, 最终决定员工相应的绩效考核奖金。员工绩效考核奖金具体计算方式如下:

绩效考核奖金=绩效考核奖金基数×岗位系数×部门考核系数×个人考核系数。

四、监理项目实施目标管理绩效考核机制的效果

1. 降低了项目成本, 创造了经济效益

公司从2009年开始全面推行项目目标管理绩效考核机制后, 项目有了明确的经济考核目标, 并与每个人的切身利益息息相关, 项目成本得到了有效控制, 公司整体经济效益得到了显著提升。公司2008年以前, 合同额稳定在3000万元左右, 2009年以来合同额逐年上升, 到2011年合同额基本每年保持在1亿元左右。2012年末, 公司人均工资水平较2008年提高约80%。

2. 提升了管理水平, 创造了社会效益

2008年以来, 连续两届被评为全国“交通建设优秀监理企业”, 并在2012年被评为全国“交通建设品牌监理企业” (目前全国仅16家单位获此殊荣) 。所监工程获国家优质工程奖2项、省部级工程质量奖8项。

3. 加强了技术总结, 提升了创新能力

围绕南京水科院院对科技产业“技术领先、产品卓越”的要求, 公司努力追求技术创新, 树立科技产业新形象, 积极鼓励员工进行技术经验总结、专著编写、参与课题研究和各类行业学术活动。先后受邀参加了水利部监管司组织的监理行业发展调研;交通运输部监理工程师考试的出题和阅卷;江苏省交通运输厅组织的全省水运系统安全查评活动、全省水运工程质量综合督查等活动。受交通运输部质监局、水运局委托, 先后参与了多项技术规范的编写或讨论工作;先后完成《水运工程质量评价报告示范文本》、《水运工程监理规划示范文本》、《连申线航道工程标准化指南》、《江苏省监理行业发展指导意见》课题研究子题等编写工作;先后出版了《水利水电工程施工监理作业指导书》、《内河水运建设工程质量监理和通病防治》、《水运工程施工安全监理》等3部专著, 在各级期刊发表论文约100余篇。

五、结语

目标管理与绩效考核 第2篇

查德威克的失败给我们的启示

1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西55.6千米的卡塔林纳岛上，一位54岁的妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。

这名妇女叫弗罗伦丝。查德威克。在此之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。在向加州海岸游去的过程中，海水冻得她全身发麻；雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近了她，幸而被人开枪吓跑了。她仍然在游着。

15个小时之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，于是就叫人拉她上船。这时她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。在继续坚持了几十分钟后这时距她出发已是15个小时55分钟，人们把她拉上了船。在船上过了几个小时，她渐渐觉得暖和多了，却开始感到失败的打击。她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我能看见陆地，也许我能坚持来。”

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有不足一千米！查德威克一生中就只有这一次没坚持到底。两个月之后，在一个晴朗的日子她成功地游过同一个海峡。

为什么查德威克第一次横渡卡塔林纳海峡失败了？

这给你什么启示？

有时，一个人、一个团队或者一个企业看不到自己的目标，结果真的很可怕。当人们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己的努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。

如果父母要求你的学习成绩进入班上前三名，是否比仅仅告诉你“要好好学习”更能激发你的学习劲头呢？答案显而易见。

“目标设置理论”更好地回答了这个问题。它是美国行为科学家爱德温·洛克提出来的，他认为：指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉，具体的目标能够提高绩效；一旦我们确定了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；有绩效反馈比无绩效反馈带来的绩效更高。

大量的事实证明了目标设置论的科学性。企业十分关注如何将这一理论应用于实际工作中，这就自然引发了目标管理的流行。

目标管理（Management by Objectives，简称MBO）是管理大师彼得·德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出来的，美国总统布什将2002的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的“三大贡献”之一就是目标管理。

目标管理成为一种越来越受欢迎的管理方式，它已经在全世界众多的公司中得到了广泛应用。

目标管理的定义是：根据公司的战略规划，组织运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，通过激励员工共同参与，以实现组织和个人目标的过程。

它强调把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标。

目标考核与绩效管理 第3篇

关键词：发展战略；关键绩效指标；绩效考核

一、企业简介

京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。

公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。

二、研究背景

本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。

（一）财务公司行业从业人员的基本特点

根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。

（二）京能财务的发展战略定位

京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推進集团金融产业与实体产业的深度融合。

（三）京能财务价值管理思想

贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。

（四）绩效考核与发展战略的关系定位

企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。

京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。

三、研究的内涵

（一）理论框架

1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：Key　Performance　Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。

S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。

M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。

A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。

R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。

T（Time　bound）：所有指标要有时间的要求。

3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

4.构建绩效考核模型。

5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。

（二）京能财务KPI关键绩效考核模型

1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。

2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。

3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。

4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。

5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领導小组确认。

四、项目的实施

公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。

（一）建立考核的组织机构

公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。

（二）明确考核职责和分工

1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。

2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。

3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。

（三）公开公布考核依据

1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。

（四）公开公布考核流程

1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。

（五）岗位考核流程

1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。

（六）考核测评

目标考核与绩效管理 第4篇

1 企业目标管理的理论概况

1.1 企业目标管理理论主要发展的阶段

德鲁克在1954年的《管理的实践》文中初次提出了目标管理这一思想, 在企业管理发展历史上这是一件具有重大意义和影响的思想体系, 目标管理也很快发展成为当代的管理体系中较为重要的组成部分。从整体上而言, 目标管理所经历的发展阶段有三个:一是从上个世纪的50年代至60年代绩效评估的阶段;二是从60年代至70年代规划和控制的阶段;三是从70年代至今综合性的管理利用阶段。

1.2 目标管理的基本特征

目标管理主要有以下三个方面的基本特征:首先, 即向制度管理转变, 目标管理法是一套理论化和系统化的管理方法, 其体现在企业由传统的经验管理向现代的制度管理思想进行不断地转变, 使得企业不再盲目的依靠经验进行管理, 而是运用科学的制度和经验进行管理。其次, 重视人与工作的和谐统一。目标管理一方面强调人员在组织中所发挥的作用, 目的是制定组织目标的人本思想, 强调上下级之间共同协商制定个人和组织的目标, 把组织目标和个人目标统一结合起来, 用以激发员工内在的工作激情与自我表现的需要。目标管理的另一个方面是摒弃行为科学学派的思想, 即过度地以人为中心, 从而忽视将人与工作的统一结合。

再者, 将权、责、利明确地区分。把组织的总目标转化为各部门和各员工的小目标, 与此同时, 赋予目标的责任人相应的义务和责任, 从而改善企业传统的组织结构所引发的信息传递的弊端, 使得权利能够下放, 责任和义务更加分明, 进而有利于企业在确保有效控制的情况下, 增强企业的内部活力。

2 基于目标管理的绩效考核体系的构建

2.1 绩效考核的内容

绩效考核主要包含了两个部分的内容:一个是业绩的考核。通常业绩考核也可以称作业绩考评, 是针对企业里每一个工作人员所负责的工作, 采用科学合理的定量和定性的方法, 对工作人员的实际工作以及对企业所做的贡献进行评价与考核。在绩效考核中以业绩考核作为导向的方法有:目标管理法、个人平衡法、业绩评定法和关键绩效的指标法等。另外, 是行为考核。其主要以工作人员的行为作为考核主要的依据, 而评估对象就是行为。绩效考核中以行为考核为导向的方法有:行为观察法、关键时间法和360度的绩效评估法等等。

2.2 以目标管理为基础的绩效考核体系的构建思路

不管是行为考核还是绩效考核, 都有其优、缺点。其中业绩考核法过于重视结果而忽略了对过程的控制, 而行为考核法能够观察到工作的具体行为, 具有主观性。一方面根据岗位工作的特点, 在绩效考核时按照岗位的内容和工作性质来选择合理的工作方式。企业基层管理部门的工作特点就决定了在工作中其不但具有明确目标和有量化的指标, 而且还具有许多突发性或临时的工作。因此, 在考核工作中一定要运用定量和定性相互结合的工作方法。另一方面是企业主管部门的管理方法。然而, 采用什么考核方法, 取决于主管部门工作的导向。其中集权型主管人员主要重视对工作过程的实时监控, 倾向于使用的考核方式是行为导向;而放任型主管人员更重视结果, 更倾向于使用目标管理法或是关键指标的考核方法。

3 企业目标管理和绩效考核的关系

科学管理和行为科学的理论是目标管理的理论基础。然而, 在现代的企业管理中绩效管理也是必不可少的一个重要部分, 它是指为达到组织既定的管理目标, 采用特定的指标和标准, 运用科学的管理方法, 对各级管理人员所承担目标的实现过程和结果, 作出价值判断的过程。企业的目标管理和绩效考核是相互作用, 密不可分的, 二者之间关系的具体体现:绩效考核是布标管理的一部分。企业通过在特定时期对部门员工目标任务完成的实际情况, 进行考核, 并对员工工作的状况作出具体的评价和总结, 以此来确定下一步的目标任务和改进方案, 并确定企业职工的职业生涯规划。

目标管理使得绩效考核的工作, 变得更加系统化和科学化, 绩效考核也可以按照目标管理的制定标准和任务来确定考核项目, 目标管理较为清楚的表明了每一位工作人员的行为都是来源于他的外部和内部环境的共同作用。绩效考核的方法讲求公平公正, 因为公平公正对企业下一阶段目标管理工作的实施具有重大影响, 绩效考核标志着企业的上一阶段的目标任务结束和新阶段目标管理工作的开始。

4 企业目标管理和绩效考核的研究与探讨

4.1 注重形式, 思想不变

在目标管理的前提下, 绩效考核所拥有的理念基础是平等沟通。建立起绩效考核的短期价值, 即改变企业的各级工作目标制定的程序, 使制定的目标更加符合实际, 尽量避免了企业发展的计划止步于形式。而长期价值是大力激发职工的自我管理和参与经营的主动性, 真正确保企业民主决策的实行, 并保证企业能够不断壮大。想要确保企业的长期价值和工作风范, 就必须在日常工作中确立平等协商关系, 使得下属敢于大胆进言, 而领导勇于承担错误, 在同级之间要积极开展自我批评和自我评价。

4.2 抓小放大, 层级混乱

在绩效考核里主表现的是分级考核, 相互负责, 考评人所考核的对象不能过多, 否则就不能做到对考评对象的了解、关注和沟通。在企业工作中, 特别是系统运行的初期, 一些考评人只注重间接下级工作的绩效, 借口则是对下级工作的不放心, 其实际的原因是不想放权, 后果是导致考核层级的混乱, 使得在中间层级的绩效责任人发挥不出实际的作用。想要解决这个问题, 就需要考评人将关注点从业务历史转移到业务发展, 并站在管理者角度去全面看待问题, 鼓励和支持下属工作的进步, 最终达到企业的整体绩效得以提升, 并实现企业可持续的发展。

4.3 二级目标, 目的混淆

在绩效考核的设置中主要有两种工作的目标:部门工作目标和员工工作的目标。其中部门的工作目标设置具有两个意义:第一是考核部门的工作, 按照完成的比例来核发所有部门员工的工资;第二是考核部门的主管, 将领导能力测评纳入核算平均月薪工资之内。职工工作目标设置的目的是:将职工的工作素质测评一起视为职工绩效考核的根本依据。这两类目标设置目的不一样, 其中部门目标完成的比例将直接和部门收入相挂钩, 而员工工作的目标完成只是作为同级间的绩效排序依据, 与个人收入并没有较为直接的关系。然而在日常工作中, 员工经常会将这两者的关系进行混淆, 造成部门工作的目标不能分解下达, 使得整个部门最终得不到实际的绩效工资。一些部门的主管也可能犯下同样错误, 而具体的表现就是在讨论部门工作的目标时, 过于迁就领导的意见, 使得部门工作的目标过以高, 最终造成整个部门虽然尽力工作, 却仍得不到应得的绩效工资, 从而导致员工积极性受挫, 绩效考核也最终以失败告终。

5 结束语

伴随着我国企业对于管理创新的不断重视, 使得企业目标管理和绩效考核的管理方法所发挥的作用逐渐增强。二者统一的结合则是一种新的思路, 将给企业带来巨大的社会效率和经济效益, 这种思路也是确保企业可持续发展的基础, 必须进行大力的推广。

摘要：随着我国企业不断地从传统经验的管理模式向现代化企业的管理模式发展, 使得企业对于管理创新也提出了更高的要求, 在企业内部各种管理方法和模式的应用更是掀起了一股热潮。本文主要针对国内企业的目标管理与绩效考核进行研究和探讨, 并提出了一些促进企业目标管理与绩效考核的方法。

关键词：目标管理,绩效考核,研究,探索

参考文献

[1]刘静, 雷淑虹.谈目标管理在企业质量管理中的实际应用[J].甘肃科技纵横, 2012 (06) .

[2]康传鹏;试论企业目标管理的新模式[J].中国石油大学胜学院学报, 2009 (2) .

[3]张会川.关于实施企业目标管理的几点思考[J].江汉石油职工大学学报, 2011 (01) .

《绩效考核与管理目标》学习心得 第5篇

两天的学习，总的说来还是有收获的。梁雅杰其人，还是很有水平的，不过这种培训普遍有一天的内容讲成两天、核心内容一带而过的毛病，这两天的培训也有此问题，这里主要讲讲收获：

1、澄清了欧美人“工作与生活平衡”的美丽谎言，加班对老外来讲，也是很正常的，这对大家来讲是一个警示，努力工作也许是判断一个干部的重要一个维度。

2、员工不外乎从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，但如只与奖金挂钩，则最好只考核“绩”，只有涉及到后备干部培养，干部素能模型的建立等，最好才考虑“德、能、勤”等方面。

3、绩效要定性与定量结合，纯粹追求定量是一个误导。

4、员工的考核主要从岗位职责和重点工作项目两个方面出发，部门的指标可以从流程中来，以及战略分解。

5、每一个指标，可能涉及多个部门，但必须有一个部门来承担。

绩效管理与绩效考核的区别 第6篇

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.

目标考核与绩效管理 第7篇

一、目标管理法的定义

所谓绩效考核, 就是对员工在其工作过程中的行为实际效果业务能力工作进度用科学专业量化的方式进行考察和评估的过程, 是企业发展管理, 人力开发的重要组成部分, 绩效考核是知人用人的前提和根本。企业发展过程中, 要想员工提高工作热情调动工作积极性必须充满竞争, 企业年初制定整年的计划任务目标, 在进一步分解的每个月基本任务, 安排员工每月任务, 在完成每月任务基础上完成本年度的总工作任务, 务必确保企业员工每个人都要有月任务和相应年任务.压力是动力的源泉, 只有提高员工自主工作性, 才能调动他们的工作积极性, 可制定完成企业安排任务请况的考核统计表, 每人每完成一项工作都要记录在案, 同理未完成的任务也要有相应记录, 年度考核成绩必须精确, 如工作任务被遗漏, 当月当年考核情况就存在误区, 考核结果不公平, 使得员工工作积极性降低, 没有效率的完成工作, 极大地影响了员工的工作热情, 直接导致了绩效考核的结果不能反映出员工的任务完成情况, 做不到是员工劳有所得, 多老多得, 直接影响员工工作效率的提高。

工作目标管理是每年年初, 根据员工岗位职责, 员工与企业合力完成工作任务目标的制定。因为每个员工都了解自己的工作水平与能力, 相对于企业更加全面, 更加细致, 最了解自己的业务范围与能力, 在企业制定目标任务过程中, 可相应参考员工的主观意愿, 这有利于企业更好更客观的了解该员工。然而, 员工极有可能在制定任务目标是自我减负, 缓解工作上的压力, 企业一定要站在主导地位, 根据员工的意见与平时工作能力制定工作目标, 这样就可有效避免员工少领工作任务, 一旦少领工作任务的情况发生, 就直接降低了员工当月当年考核成绩, 在月终年终的绩效奖金就不会高, 二者是相辅相成的, 管理和奖励的方法必须加以结合。

二、企业管理层绩效考核存在的问题

1.管理者自身问题

企业发展过程中, 管理人员起到关键性作用, 对于管理人员的管理工作相对比较有难度, 其一, 管理工作人员作为管理层员工对自身的管理相对不严格, 适当放松。在日常工作制定目标考核过程中, 投机取巧, 将一些压力小, 责任小, 任务比较轻松, 奖励和福利比较高的任务放在自己年终考核的目标里, 以便轻松完成任务, 赚取高额绩效奖励;同时, 将一些压力大, 责任重, 任务困难奖励和福利不高的工作下发给基层员工, 这就出现任务分配不公平, 分配不够透明化的现象。其二, 由于管理工作人员的岗位职责相对特殊, 每个人的工作都有一定的差异, 不同于业务工作人员的任务统一性, 可以用相同的标准去衡量, 管理工作人员任务的区别很难做到用同一方法衡量, 业务部门是不能直接影响到企业的直接效益, 导致管理岗位没有做出好的业绩, 故一般的企业领导者对管理岗位不是很重视, 使得管理人员的自主工作积极性难以得到绩效考核奖励的提升, 直接导致管理工作人员的消极怠工, 工作人员不负责任, 工作不主动没有热情。其三, 企业中不乏靠着关系进入企业工作的人, 这些人可能就是管理层, 或个别员工依靠着管理层在公司的地位以及人脉进入企业工作, 这就存在管理层人员包庇纵容的问题, 给这样的员工开绿灯, 分配一些压力小, 责任轻, 工作轻松但福利多有甜头的工作, 分配普通员工责任重大, 业务复杂, 压力巨大的工作, 失去了管理的公平公正, 没有达到透明化, 这种情况的出现直接导致关系员工消极怠工福利多, 普通员工付出多回报少的情况, 这就给管理工作带来很大的困难, 直接导致普通员工工作懈怠, 没有自主性, 积极性, 恶性循环接踵而来。

2.文书作业耗时费力

绩效考核过程中, 管理工作者流于形式, 只注重于表面, 没有实际解决管理上出现的问题, 把时间浪费在复杂的文书工作上, 文书工作一般情况下就是要领导层和基层员工填写各种各样的表格, 花费较多时间和精力让人厌烦, 对此绩效管理工作所得到的资料, 失去时效, 无法应用到改正措施, 难以作为绩效考核的有效凭证, 文字书写压力较大, 也会给员工造成消极的影响, 企业可以通过开展互联网平台的办公设备来舒缓员工的工作压力, 除此之外, 目标的制定, 对工作的进展情况的提出与反馈也是比较浪费时间的, 管理层对基层员工花费的时间相对来讲要比一次性的对每个人进行工作评估慢得多。

3.制定目标不明确

目标管理的体系, 其中包含企业总体目标的分解与部门目标的设定, 用正确的方式方法制定目标实行计划。绩效考核目标的设置不够明确, 不够科学, 不够准确全面, 是企业考核中难以解决的问题, 上级在确定目标时所确立的目标太过于模糊, 难以应用到实际工作中来, 同时上级确立目标时没有按照目标的优先顺序, 把侧重点放在了成果上, 摒弃了重要的目标方式, 使得主要工作目标难以实施。此外, 大多数企业绩效考核都是看经营指标的完成情况, 还有员工的工作态度, 思想觉悟等诸多因素。必须要说, 从这两个层面去进行绩效考核是很正确的, 但是怎样科学有效的确定绩效考核标准是大多数企业需要思考的问题, 很多企业的绩效考核标准都缺乏专业性很不科学, 例如, 业务部门的管理者, 仅仅只看业务的完成情况, 经营结果, 这也确实是正确的方式, 但过于单一, 不够全面, 很多考核标准没有引入进去, 很多工作来讲, 需要看的不单单是经营结果和完成情况。在评估过程中中层管理人员的重心只放在了工作态度和工作行为上, 做出了主观上的评价, 根本没有按照考核标准, 而且考核的过程也不够公平、公开、公正, 主观意识太过于强烈, 缺乏客观性。如此进行绩效考核不科学, 缺乏合理性, 有效性, 考核结果不够准确, 难以令人满意。

三、目标管理法对企业管理层绩效考核的价值

目标管理在管理层绩效考核中有着无可比拟的优势, 可帮助管理层更好的开展绩效考核工作, 但也有美中不足的地方, 因为目标管理方式在各个管理层的目标具有一定连锁性, 基层员工的工作效率与进度直接影响到上级管理层的目标完成程度, 基层与管理层必须互惠互助, 团结协作, 共同完成各项工作任务, 也就是说管理者要深刻了解目标管理的意义, 并采取有效方法监督指导, 必可以更好更快完善企业整体绩效的考核。

四、目标管理法在企业管理层绩效考核中的实施要点

1.科学制定管理岗位相关绩效考核目标

目标管理的中心思想思想就是企业发展的总体目标任务, 在当年的发展过程中要创造多少利润, 进行有效的, 合理的科学的制定, 目标制定完成之后, 管理部门人员要给各部门的任务分解出来, 这个过程必须要做到精细, 坚决不可以出现遗漏, 分配不均匀等情况, 尤其不能在分配过程中参加私人情感, 一定要做到公开、公平公正, 要从企业角度出发, 科学的全面的分析各个部门的任务与职责, 和各部门沟通好, 做到各部门与各部门之间没有矛盾, 没有看法。部门任务下达之后, 细致分析, 根据部门员工的工作能力, 工作水平, 业务完成情况进行客观, 科学的分配, 这个动作也需要部门负责人的细致分解, 确保分配到任务的员工没有较大的看法, 一定不要做出不公平现象, 保证分配任务的绝对透明化, 还要考虑员工感受, 不能让员工超负荷工作, 工作压力太过于巨大, 这将直接导致员工的信心丧失, 工作积极性受挫, 这些情况一旦出现更加影响的工作效率和工作目标。

2.细化岗位责任指标

管理工作人员要认真理清企业的发展目标与战略部署, 主动积极的寻找管理工作的绩效考核标准, 积极的展开岗位的职责, 对相关的管理岗位进行排除, 探索目标任务后的任务, 增加管理职责的目标考核点, 明确的清楚每个岗位每个管理人员的责任所在, 这是管理工作人员展开绩效考核的核心和根本, 只有这样才能对管理工作人员的评价真正做到公平公正, 实现透明化。此外, 还要加大力度精细岗位责任指标, 管理工作人员职位的多变性, 职责复杂性给绩效考核增加了很大的难度, 加大力度精细岗位责任指标, 细化分析每个管理职责的任务标准, 采用不同的岗位不同的看待, 不同的职位不同的处理方法, 务必做到不遗漏不加大各个岗位的工作量。

3.强化责任心和工作态度的绩效考核目标的量化

在管理人员绩效考核的过程中, 强化责任心和工作态度的绩效考核目标量化是最大的困难之一, 这也是促进管理人员绩效考核的重要组成部分, 要善于发现在员工的长处, 在企业发展过程中做出贡献的员工要奖励加分, 在管理方面发面有独到见解的员工要奖励加分, 经常超额完成任务工作认真刻苦的员工要奖励加分, 反之则要有相应的惩罚。进一步加强员工的责任心与工作热情, 才可以体现管理工作人员的价值, 工作才会被上层认可, 才能帮助公司更好更快的发展。

五、结束语

现阶段, 企业绩效考核的主要问题就在于管理工作人员, 只有制定专业的, 科学的, 细致化的考核评估体系, 合理分配管理工作人员的工作量, 精细绩效考核管理目标, 从而创造一个目标管理明确, 绩效考核标准完善的企业, 才可以有效解决现阶段管理人员绩效考核工作中存在的问题, 将管理人员绩效考核工作做到完美。

参考文献

[1]杨秋爱.目标管理法在企业管理人员绩效考核中的应用分析[J].摘版:经济管理, 2015 (1) :366.

建筑企业战略目标分解与绩效考核 第8篇

1.建筑企业战略管理工作开展分析

在现代建筑工程企业的经营与发展中, 市场环境的变化使得企业认识到了管理工作的重要性。企业战略目标的科学制定是企业在分析市场环境、自身优势与劣势、自身技术力量与设备等基础情况的基础上制定的、符合企业需求与经营发展方向的经营管理目标。这一目标的执行将直接关系到企业的生存与发展。在建筑企业战略管理工作的开展中, 企业应从战略目标的部门分解与岗位分解入手, 强化战略执行中的每一个组成。同时以绩效考核的有效监督与评价, 实现对岗位、部门战略目标执行的考核。以此实现企业战略经营与管理的有效执行, 促进企业管理工作的开展。以战略管理工作的分解与绩效考核的监督实现企业战略目标, 促进企业的健康发展。

2.建筑企业战略目标分解与绩效考核的实施

2.1、针对企业管理流程执行完善的战略管理体系

完善的战略管理体系是实现企业战略目标管理工作的基础, 是企业战略目标执行的重点。完善的战略管理体系能够确保企业战略目标的实现、促进战略管理工作的开展。现代建筑企业应针对战略管理对企业经营与发展的影响, 科学分析企业管理架构与管理流程。在此基础上进行战略管理体系的构建。需要注意的是在构建完善的战略管理体系时应借鉴现代企业管理理论、分析建筑企业行业特点等。以具有针对性的战略管理体系实现战略目标。

2.2、建筑企业战略目标分解与执行

建筑企业战略目标分解是战略目标执行的基础。在进行企业战略目标的分解过程中, 应按照先部门、后岗位的基本原则进行。首先应有部门领导与员工对企业经营发展的总体战略进行学习、分析。在此基础上将部门与企业总体战略相关工作、目标等进行分析。将总体战略分解落实到各个部门。以施工技术部门为例, 在进行企业战略目标分解中应根据企业总体发展战略对技术的要求进行综合分析, 了解施工技术部门在总体发展战略的地位与要求。针对总体发展战略对技术支持的需求进行部门目标的确定。在确定各部战略目标分解后的内容后, 部门领导还应组织各岗位人员对自身岗位进行分析。了解各岗位对总体目标执行与实现的影响。按照部门分解目标以及岗位工作内容进行岗位目标的确定。通过逐级分解实现建筑企业战略目标的落实, 实现各岗位员工工作的指导。通过科学的战略目标分解使企业各部门、岗位的人员能够了解自身工作内容在战略需求下的工作方向与重点, 以此促进企业各岗位员工工作效率、工作质量的提高。通过部门目标分解、岗位目标分解达到企业战略目标的有效执行, 促进企业的健康发展。

2.3、建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核

建筑企业战略目标分解执行过程中的绩效考核是对各部门、岗位战略目标分解内容执行的客观评价。这一工作的开展需要企业具有完善的绩效考核体系以及客观、公正、公平的绩效考核方式与内容。针对各岗位不同工作性质造成的战略分解目标不同以及岗位工作的不同, 企业绩效考核的标准也存在不同。这就需要企业在进行战略目标分解执行以及科学的绩效考核过程中根据不同部门、岗位的工作内容进行考核方式与考核内容的确定。以科学的考核方式以及针对岗位工作的考核内容实现客观、公正的绩效考核, 评价各部门、岗位在战略目标分解执行过程中的执行效果, 实现对企业管理工作、岗位工作存在问题的及时发现与纠正。促进企业的战略目标的实现。

3.绩效工资挂钩战略目标分解执行的关键

单纯的绩效考核并不能调动企业员工目标执行的积极性。在进行企业战略目标分解与绩效考核工作的复合应用与开展中, 企业还应引入绩效工资这一管理方式, 以此促进企业员工战略目标分解执行的积极性, 促进企业战略管理工作的开展。

结论:综上所述, 建筑企业战略目标分解与绩效考核工作的开展将关系到企业员工的工作积极性、关系到企业管理工作以及战略, 目标的实现。现代建筑企业应从多方面入手提高战略目标管理水平, 促进企业的健康发展。

摘要：现代建筑市场竞争的日益激烈使得建筑企业必须正确面对企业的管理与经营。以企业战略管理的科学开展提高企业的市场应对能力, 促进企业综合市场竞争力的提高。作为企业战略管理与实施的重要基础, 企业战略目标分解与绩效考核是保障企业经营战略有效实施的关键。本文就建筑企业战略目标分解与绩效考核进行了简要论述。

关键词：建筑企业,战略目标分解,绩效考核

参考文献

[1]王宇.企业战略目标分解管理模式的应用[J].企业经营信息, 2008;12

目标考核与绩效管理 第9篇

关键词：经营目标,考核奖惩,绩效分配

0 引言

医院价值的实现是通过各个科室的合作和“团队生产”来创造的,医院的经营管理发展目标直接分解并赋予各个科室,科室的目标实现程度决定了医院整体目标的实现度。科室的考核奖惩机制就是运用经济杠杆来调节和作用,以激发人的行为动机,通过各种客观因素的刺激,引发和增强人的行为内在驱动力,是保障并促进医院内部管理机制有序运转,实现医院经营管理目标和发展战略所必须的一种管理行为,考核奖惩机制的可行性和有效性将直接决定目标的实现。

1 建立科学的考核机制是医院经营目标实现的基础

科室考核的目的是通过考核提高每个个体的工作效率,最终实现医院的目标。有效的科室考核奖惩机制,不仅能确定每个科室、每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

考核奖惩主要由目标的确定,责任制度的分解与落实,奖惩办法及手段等内容构成,建立较为科学的考核奖惩机制一般应做到以下几点:

1.1 考核对象的目标与战略明确

通常科室的目标必须服从医院的目标,科室目标是医院目标中一个特殊的细化。医院任何科室的目标必须同医院战略目标保持一致,为医院核心竞争力的发展服务,确保各个科室目标的完成达到医院战略发展的目标。

医院对科室绩效考核的目标一方面包括构成医院战略目标的一般部分,如财务及质量指标,同时也包括了本科室区别于其他科室的关键战略发展指标,如重点专科建设等[2]。医院制定科室考核机制的落脚点是为了让科室成员创造更大的绩效以完成科室目标任务,所以必须让每个科室成员对科室绩效考核体系了解、理解和认同,目标一致、行为一致。

1.2 考核办法因科室条件、结构体现差异

医院管理工作是以临床为主的,而以临床医护人员为主的知识型团队的工作一般都是创造性的、个体差异较大的,过程一般不太容易控制,因此医院对科室的考核要以结果为导向,而不是行为。

不同的科室、不同的岗位承担不同的任务,对医院的作用也不同,考核设计时,应根据每个科室、岗位特点来设计,而不是所有科室都用一样的指标。

1.3 考核描述明确量化

对科室的考核指标定义应非常准确,而且考核数据能够获取并且能够依据评价标准进行衡量。考核指标的设定不能用模棱两可、含糊不清的语言,考核指标的描述要做到明确而具体[3]。

(1)具体的:绩效考核指标要切中工作目标。

(2)可度量的:绩效考核指标应是可数量化的或是可行为化的,同时验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。

(3)可实现的:绩效考核的指标在付出一定努力的情况下是可以实现的,避免设立过高或过低的目标,从而失去设置该指标的意义。

(4)现实的:绩效考核指标是可以证明和观察得到的,是现实而并非空想和假设的。

(5)有时限的:绩效考核指标的设置要与时间限制相结合,也就是要规定完成指标的时限,这也是工作效率的一种体现。

1.4 指标值设置适度对医院而言,指标值太低太容易实现,起不到应有的激励作用,科室的绩效也无从提高;

指标值太高、太难以实现,容易挫败积极性,导致绩效同样难以提高,考核指标也就失去了本来的意义。

1.5 考核结果要合理使用

1.5.1 有考核、有指导、有反馈:考核不是为了扣分,

而是通过考核发现问题,帮助、指导改进,以提升业绩和能力。

1.5.2 有考核有激励:考核更不是为了扣工资,更重要

的是通过考核发现做得好的员工,给做得好的员工更多升职、加薪的机会,既激励本人,为给其他人树立榜样。在考核导向正确的前提下,科学设计考核指标,并将考核结果与激励挂钩,考核才不会流于形式。

2 建立有效的奖惩机制是医院经营目标实现的保障

有效的奖惩机制是对考核结果的直接体现,也是促进考核目标实现的直接有效的主要方法。“赏不当功,则不如无赏;罚不当罪,则不如无罚”大功小赏,大罪轻治,起不到“赏一以劝百,罚一以惩众”的目的。而小功大赏,小罪大罚,则会产生“费而无恩”、“戮而无威”的恶果,这样的奖惩作用更坏。

建立有效的奖惩机制,要体现五个方面的准则:

2.1“以人为本”奖惩应“以人为本”在奖惩过程中注

重对人的开发激励、对人的尊重,调动人的积极性,挖掘人的潜力,让奖惩制度去适应人。鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标,从而为科室发展获得不竭之源。

2.2 针对性

奖惩应审时度势,在员工努力工作,医院的经营状况有明显改善和发展,或医院战略和组织目标实施的关键时刻,应当支付或调整适当的奖励;反之,应当给予相应的处罚。

2.3 及时性

奖惩应当机立断,员工的积极主动性是医院活力的源泉,及时的进行形式不同的绩效分配是对员工贡献的及时肯定,是维持员工持久工作热情的“助燃剂”。

2.4 公开性

奖惩应公开透明,公平是奖惩机制的重要属性,奖惩机制既需要过程的公平,也需要结果的公平,透明、公平的奖惩氛围,对激励员工,促进科室健康发展有着巨大的推动力。

2.5 适度性

奖惩应适度,奖励和惩罚不适度都会影响考核的效果,同时增加激励成本。如果奖励过重,职工可能会失去进一步提高自己的动力;反之,奖励过轻也会起不到激励的作用。如果惩罚过重,员工就会失去对医院的认同;如果惩罚过轻,又会轻视医院的规章制度,起不到警戒的作用。员工既关心自己被奖惩的绝对量,更关心奖惩的相对量[1]。

3 充分利用绩效分配杠杆是医院经营目标实现的有效手段

医院对员工薪酬的分配与考核的同步,不仅关系到员工积极性的发挥,还将关系到医院员工的稳定性、医院用人成本等更深层次的问题,从而从不同方面对医院经营目标的实现产生影响。

薪酬如果不能与业绩挂钩,那么薪酬就是静态的薪酬,静态的薪酬是不具有激励性的。薪酬只有“动”起来,才具有充分的激励作用。薪酬与考核紧密结合,让薪酬发放直接和科室、个人的考核业绩挂钩,动态变化,体现个人努力对薪酬的即时影响;构建业绩、能力导向的薪酬调整机制,让薪酬的调整有说服力、有牵引力,体现个人努力对薪酬调整的影响。薪酬与考核对接是增强薪酬的个人公平性、内部公平性的重要手段,也是充分利用经济杠杆促进科室经营目标实现从而医院经营目标得以实现的重要手段。

结合考核奖惩机制,医院薪酬分配首先应在以下方面进行调整:

3.1 建立合理的薪酬结构

薪酬结构是指医院总体可分配薪酬中所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指绩效薪酬)所占的比例。医院绩效分配激励机制改革要建立起一种调和型的薪酬模式,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例,根据考核情况确定绩效薪酬,对医务人员既有激励性又有安全感。

采取岗位薪酬+绩效薪酬的模式,根据不同岗位设置不同基本薪酬,同时根据各岗位的工作量、完成目标贡献值情况、工作风险程度等各项因素设定绩效薪酬的分配方法。医院可根据目标实现状况,对两者比例进行调和和变化时,可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

3.2 建立各类人员不同的薪酬体系

根据科室和人员不同,建立医院混合型的薪酬设计。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略。

在医院绩效分配中遵循激励具备高技术含量、高经验积累、承担高风险高强度工作的专业人员,那么对于这一部分的医疗、管理骨干可以采用高弹性的薪酬模型,他们所得的薪酬范围可在普通员工的2~3倍以上。而对于追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型,强调安全感,收入波动较小。但需要强调的是,无论各类员工薪酬的弹性如何,这部分的弹性薪酬均需要与考核相结合,方能达到目标激励的作用。

3.3 增加分配等级

增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化,从而更加明确按岗付薪的原则,关键在选择哪些层次上,哪些岗位上增加多少等级,同时要考虑各层次、各岗位之间的重新匹配。

3.4 减少分配类别

减少分配类别,在医院的绩效分配过程中也就是将可能原有的十几个类别按照职能相近或绩效计算评价标准相近的原则减少至三-五个,在不同类别中包含分配等级,按照考核对象予以区别。

3.5 调整不同等级的人员规模和比例

医院在分配类别、等级不变的前提下,可以对每个等级的人员数量进行调整,即通过调整标准来调整不同分配等级中的人员规模和比例作为降低成本、增强内部公平性的微调。

参考文献

[1]易利华.医院精细化管理概论.人民卫生出版社,2010.

[2]易利华,唐维新.医院科室管理学,人民卫生出版社,2009.

目标考核与绩效管理 第10篇

关键词：绩效考核目标取向,调节焦点,员工创新行为

企业不仅需要成员达到其基本的工作任务, 还需要通过鼓励成员的创新行为, 以使其能够超越工作标准, 为企业创造出优秀的创新绩效。[1]在企业开展自主创新的过程中, 如何激发个体创新行为, 已成为亟待解决的问题, 因为个体创新决定着组织的创新, 关系着企业的生存和发展。[2]

绩效考核作为人力资源管理的核心内容, 广泛应用于企业组织中, 它对员工的态度、行动、组织的长远发展都产生了巨大的影响。Meyer[3]等西方学者早在上世纪60年代, 就认为绩效考核目标取向有发展和评价两种。从某种程度上说, 组织对的绩效考核目标取向的选择, 决定了组织处理员工的错误、失败的态度和措施, 这无疑会影响员工之后的行为方式和创新行为。但是, 以往对绩效考核目标取向与员工创新行为关系的研究, 主要聚焦于两者之间的直接关系;也有少数研究从个体学习、创新氛围等角度进行了探讨。目前, 为了更好地揭示绩效考核目标取向如何影响员工的创新行为的内在机理, 有必要从个体人格特质这个层面进行分析, 以更好地解释绩效考核对员工创新行为的作用路径。

文献回顾

1.概念界定

(1) 绩效考核目标取向。绩效考核目标取向, 是指组织成员感知到的组织使用绩效考核工具的最终目的。例如, 组织也许会将绩效考核作为成员晋升的相关决定的工具, 也可能将其作为指导成员实现长期发展的工具。从管理目的上说, 企业评价绩效考核结果并以此决定如员工的加薪、奖金、职位提升、聘用和解聘等;而发展目的则关注员工的能力和个人发展的改善。[4]发展取向的绩效考核, 是将关注的焦点放在员工将来的绩效表现上, 确定员工的需求, 提供绩效反馈, 识别个体的长处与短处;而评价取向的绩效考核, 则是将关注的焦点放在对员工过去绩效的判断上, 通过对员工过去一段时间的绩效表现而作出决策奖惩、裁员等。[5]

(2) 调节焦点理论。一直以来, 对人格特质方面的研究是调节焦点非常重要的领域之一, Eysenck提出, 不同的人格特质, 是由于每个人的大脑结构和大脑每个部分功能不同造成的。[6]之后, Higgins对前人的理论研究进行了综合整理和分析, 提出了调节焦点理论:由于调节焦点的不同而导致人们的趋利避害的特性。他认为, 每个人都有两种自我调节体系:一种是集中于对待奖励, 使得人关注积极的目标, 称为促进型调节焦点;另一种是集中于对待惩罚, 称为防御型调节焦点。促进型调节焦点的个体倾向于追求理想、希望、愿景等;防御型调节焦点的个体倾向于关心职责、义务、责任等。[7]此外, 已有研究表明, 调节焦点不仅是一个与个性偏好相关的个体特质变量或是一种心理特征, 它更是人们的一种状态性变量, 是可以被影响或引导的。[8]

(3) 员工创新行为。从上世纪80年代末开始, 许多学者开始关注个体层次的创新。其中以Scott和Bruce为典型代表, 他们将个体创新分为三个阶段:问题的确立、构想或解决方式的产生;寻求对其构想的支持;藉由产生创新的标准或模式, 使其可以被扩散、大量制造, 进而被大量使用, 最终完成其创新的构想。[9]Kleysen和Street通过理论研究, 整理归纳出个人创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、支持、应用五个阶段。[10]此外, 卢小君和张国梁采取实证的方法, 对Kleysen和Street的创新五阶段进行检验并表明, 在中国情境下, 企业员工的创新行为由创新构想产生和创新构想执行两个维度构成。[1]

2.相关研究现状

国外学者较多探讨绩效考核目标取向与员工创新行为的直接关系。当员工职位晋升或降职、薪酬加减等占据主导地位时, 这种评价取向的考核方式因关注结果, 并作为管理决策的依据, 导致了员工对考核满意度较低, 这种外在的因素不利于激发员工的绩效表现;而发展目的的考核方式则注重员工的内在因素和长期发展, 与员工的考核满意度密切相关, 即这种考核方式可使员工积极工作, 改善工作绩效。[11]Boswell和Boudreau通过研究表明, 评价取向的绩效考核过多关注个体过去的绩效表现, 而不太关注员工的感受和发展, 这会导致员工对工作和行为缺乏主动性;而发展取向的绩效考核则较多关注员工的不足及需求, 并帮助员工改进和提升, 这不仅增强了员工对待工作态度的主动性, 而且更能提升员工的创新意愿。[5]

与国外学者的研究相比, 国内学者倾向于分析绩效考核目标取向与员工创新行为的作用机理。廖建桥等学者指出, 发展取向的绩效考核, 是将关注的焦点放在被评价者未来的绩效表现上, 把考核结果作为改进员工未来绩效的依据。通过提供绩效反馈, 分析员工在工作中存在的不足, 发掘员工的潜力, 以提升员工的能力, 更好地适应工作、提高工作绩效;员工也会对自己有深入的了解, 并进一步理解哪些活动对自己在组织中的进步是有价值的, 从而帮助员工更好地设计未来的职业发展途径。这种绩效考核有利于形成一种信任、宽容、创新、合作的氛围, 进而促进员工不断创新;而评价取向关注的焦点在于员工过去的绩效, 并据此决定对员工采用各类奖惩等措施, 使得员工与其个人目标之间产生冲突, 给员工带来较大的心理压力和负担。这种绩效考核会增加员工之间的竞争压力, 使员工减少创新的行为和机会。[12]尹润峰以中国18家企业员工为研究样本, 以员工差错学习为中介变量, 探讨了绩效考核目标取向对员工创新行为的影响。研究结果表明, 发展取向的绩效考核, 通过员工的差错学习正向影响员工的创新行为, 即发展取向的绩效考核鼓励和支持员工从差错中学习, 从而使员工创新行为增加;评价取向的绩效考核, 通过员工差错学习负向影响员工的创新行为, 即组织通过评价取向的绩效考核惩罚和反对员工从差错中学习, 从而使员工创新行为减少。[13]除了从个体学习角度探究绩效考核目标取向对员工创新行为的影响外, 尹润峰又将创新氛围这一组织因素引入该研究中。他选取389名中国企业在职员工为样本, 通过实证研究发现, 发展取向的绩效考核显著正向影响组织创新氛围, 进而显著正向影响员工的创新行为。组织创新氛围的部分中介作用, 使得发展取向的绩效考核显著正向影响员工的创新行为;而评价取向的绩效考核负向影响组织创新氛围, 进而显著负向影响员工创新行为, 即通过组织创新氛围的部分中介作用, 使得评价取向的绩效考核显著负向影响员工的创新行为。[14]尹润峰和朱颖俊又将差错管理文化这一变量引入绩效考核与员工创新行为的关系中, 首次从组织层面差错管理文化的中介视角, 探讨了绩效考核目标取向对员工创新行为的影响机理, 并指出发展取向的绩效考核正向影响了差错管理文化, 更有助于促进组织形成良好的差错沟通、差错分享和帮助、差错学习和差错管理氛围, 有助于员工不断产生探索、试验和创新的意愿和行为;而评价取向的绩效考核效果则相反。[15]

理论探讨

从上述文献回顾中, 我们可看到学者们已较为全面地对绩效考核目标取向与员工创新行为的直接关系进行了研究。除了对这种关系的研究外, 也有学者对其作用机理作了分析, 其中包括从个体学习、组织创新氛围、组织差错管理文化等角度对这种关系进行了探讨。然而, 就处于组织中的个体而言, 心理因素是影响员工创新行为非常重要的一个方面, 学者们的研究较少涉及这一方面。此外, 员工担心企业绩效考核会导致他们原有的工作环境发生变化及其自身利益受损等, 因而产生了畏惧、怀疑、否定等心理, [16]而这些又会影响其个体的行为。因此, 本文引入调节焦点理论, 尝试从理论上探讨不同目标取向的绩效考核、个体调节焦点与员工的创新行为之间的关系。

发展取向的绩效考核, 注重的是未来绩效表现, 在工作中为员工提供帮助和反馈, 以挖掘员工的潜力, 提升他们的能力以更好地工作。因而, 这种促进型的绩效考核方式, 会激励员工将目光放在未来的发展上, 引导他们对成功的追求。员工受到这种情境的鼓励, 他们促进型调节焦点可能会提升, 因而在工作中将表现出一种探索的倾向, 愿意尝试完成新任务及问题的解决方式, 增强创新的意愿, 并且增加产生创新行为的机会;相反, 评价型的绩效考核关注的是员工过去的绩效表现, 并以此进行奖惩。这种防御型的绩效考核方式会促使员工对惩罚因素更为敏感, 使得他们联想到自己未来不好的情境, 就会倾向于做好本职工作, 这可能会导致他们防御型调节焦点提升, 因而他们在工作中将会表现出更多的保守倾向, 坚持维持原状而不愿意尝试完成新任务及问题解决方式。员工的创新意愿降低, 创新行为产生的机会也会随之降低。已有研究结果表明, 个体的行为会受到特质调节焦点的影响。[17]因此, 笔者认为, 员工特质调节焦点, 调节了绩效考核目标取向与其创新行为之间的关系。

依据Higgins[18]提出的调节匹配理论和相关启示, 笔者认为, 绩效考核目标取向与员工的个体调节焦点的匹配, 能有效地激发员工在工作中的积极性, 进而产生创新绩效。具体讲, 促进型的绩效考核方式 (发展型目标取向) 强调唤起员工强烈的理想、激发员工的成长需要。相对于防御型的调节焦点的员工而言, 促进型调节焦点的员工在这两方面的刺激会更加敏感, 他们会觉得这种激励符合自己的期望, 因而更有动力尝试完成新任务及问题的解决方式, 这不仅增强了他们在工作中的主动性, 而且还能提升他们的创新意愿, 进而产生创新行为。而防御型的绩效考核方式 (评估型目标取向) 则强调唤起员工强烈的义务感, 激发他们的安全需要。防御型调节焦点的员工对这两方面的刺激会更加敏感, 他们会觉得这些刺激与自己的期望相一致, 因此比促进型调节焦点的员工更有动力投入工作, 更能提升创新意愿。因此, 笔者认为, 员工越是倾向于促进型调节焦点的特质, 发展取向的绩效考核方式相比于评价取向的绩效考核方式, 更能激发员工的创新行为;相反, 员工越是倾向于防御型调节焦点的特质, 评价取向的绩效考核方式相比发展取向的绩效考核方式, 更能激发员工的创新行为。

企业人力资源管理与绩效考核探讨 第11篇

[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核

1.引言

面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。

2.企业绩效考核的改革思路

绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。

2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。

2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。

2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。

2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。

3.企业人力资源管理与绩效考核措施

3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、论文发表计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。

3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定发布了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。

3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。

3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。

4.结语

总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。

参考文献

[1]郎丽涛.企业人力资源激励机制初探[J].现代经济信息.2009，（03）.

[2]李述章.深化企业改革的深层次探索[J].四川行政学院学报.2004，（02）.

目标考核与绩效管理 第12篇

中小企业制定年度目标任务, 要经过周密的策划, 首先应该了解市场, 你在市场上所占的份额有多少?第二, 考虑上年度完成的目标任务是多少, 第三, 今年生产产品根据总体水平是增量还是减量, 第四, 考虑各个部门或生产车间及个人完成能力, 第五, 考虑原材料的供应及价格情况, 第六, 考虑销售能力, 假设某小企业在湖南的市场份额占10%, 上年完成年度目标200万, 今年总量增加, 10%, 个人部门完成任务100%105%, 原材料供应良好, 销售能力100%, 用图形表示如下:

总量增加10%, 计年度任务目标220万。把220万任务目标细化到各个部门及个人, 部门及个人层层签订责任状, 并与个人奖金及成本控制挂钩。

二、制定绩效考核制度

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。个人绩效是按照每个人实现其组织分配的目标任务。而组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。制定绩效考核制度, 包括下达年度目标任务, 完成目标任务的奖励, 成本开支的额度, 奖、罚办法。

三、制定员工的年度目标任务

制定员工的年度目标任务, 必须从以下几个方面入手, 第一, 要根据不同地区对产品的需求及产品销售情况, 第二, 根据员工的生产能力或销售业务能力

第三, 年度目标任务要根据各自的情况能完成或超额完成, 第四, 在制定员工的年度目标任务时要与绩效奖金挂钩, 要鼓励多完成任务多得绩效奖金的方法, 下面我们以某小医疗企业制定绩效奖金的方法用公式表如下:

该企业是治理白内障和近视眼的企业, 企业是以设备的方式和有关医院合作, 在合作医院开设治疗眼睛的项目, 各个项目中设立了一个中心经理, 假设一个执行中心经理的某年年度目标任务是180例患者, 绩效奖金是15000元, 左边是任务及绩效奖金, 右边是超额完成的任务及超额完成目标任务的绩效奖金, 目标和超额完成目标分5个区间, 每个区间完成量给定绩效奖金, 越额完成得多, 绩效奖金就越多, 采用这种等比例配比的方法, 极大的调动了员工的积极性和创造性, 企业也带来经济效益。

年度超目标奖按超目标等级计算, 详见下表。

四、计算绩效奖金的先进方法

企业在设定部门和员工的绩效奖金时, 必须考虑二个因素, 第一, 考虑从获取利润中拿百分之多少作为部门和员工绩效奖金, 第二, 采用等比例配比的方式分配, 可以设定例差递增系数的方法, 然后开发绩效奖金计算软件, 即能灵活计算绩效奖金, 又能提高工作效率。

五、制定成本控制制度

成本控制, 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。在制定企业成本控制制度时, 应从以下几个方面入手:第一, 要确定成本开支范围、标准、计算方法、第二, 节约成本开支有绩效奖励标准, 超支成本开支要有责任标准, 第三, 特别是要有新产品开发, 市场受欢迎的产品, 能投入生产产品的绩效奖励标准, 第四, 对车间生产的产品要有资金循环周转率标准, 节约时间要对生产车间人员有绩效奖励, 超过时间有责任标准。第五, 制定部门、车间或员工的目标任务计划。

六、执行成本监控过程

成本监控, 是指在成本形成过程中, 对各项生产经营活动进行指导、限制和监督。执行成本监控过程, 第一, 从原材料的入口开始就要进行监控, 从购置原材料的市场调查、价格的确定、合同的签订、原材料的验收等, 每个环节都必须实行全方位的监控, 第二, 科学指导工作、规范安排工时, 第三, 监督产品质量验收, 第四, 指导设备的使用要讲究操作方法, 要保养好设备, 五、监督考核员工的绩效任务。

七、控制成本与部门和个人绩效考核挂钩

在控制成本中最关注的是如何降低成本、节约成本、新产品开发、新工艺开发。第一, 降低成本, 从原材料购进的价格、质量的选定, 材料的优选裁剪考虑入手, 第二, 节约成本, 主要在提高劳动效率, 讲究劳动方法, 使用先进的劳动工具方面, 第三, 新产品开发、新工艺开发, 主要是指研发的新产品或新工艺有成果, 可以投入生产使用, 按照以上三个内容, 设定成本控制指标及系数, 设定与之相匹配的个人绩效考核指标。首先, 在降低成本方面, 下面用图表显示:

(一) 某企业的材料采购价目表如下:

从以上材料成本明细表中得知, 2011年采购单件总计价是915.32元, 2012年采购单件总计价是528.17元, 单位材料成本降低387.15元, 材料成本降低率73%, 这个企业的采购部门的员工, 2012年的采购一方面是了解了供应商的材料质量和价格, 另一方面在购置材料的数量方面, 按照生产产品的数量需求签订合同长期定点采购, 进行批量进货, 在把好采购关方面, 该企业在2012年进行了绩效考核与部门和个人挂钩, 使产品成本大大降低。

其二, 新工艺不断改进与部门和个人绩效考核挂钩, 成本不断下降, 性能价格好。

某企业采用新工艺改进, 提高效率, 与部门和个人绩效考核挂钩, 收到了很好的效果。近年来, 该企业的直线伺服电机系统成本不断下降, 在加工设备成本中的比重明显下降。另外, 提高加工精度和加工效率也提升了设备的价值。公司生产的XX系列产品保证了龙门加工中心在长距离移动上的超高性能, 最大程度减少轴转换操作的无效时间, 用户采用XX龙门加工中心 (三轴均为直线电机驱动) 加工模具, 由于无效时间大为缩短等因素, 加工效率比未采用直线伺服电机的同类设备效率提高40%, 而且由于传动部件无磨损, 使用更可靠, 运行费用更低。公司在生产XX产品时采用直线伺服电机的成本只增加百分之几, 但由于性能提高, 售价增加了15%～20%, 设备利润率明显增加。

由于以上二个方面对部门和个人的绩效考核, 使得该企业在2012年预计平均利润率增加30%, 可见采取绩效考核和不采取绩效考核是完全不一样的效果。见下表:

(二) 产品利润率明细表

八、绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩

某物质贸易公司在销售钢材业务过程中, 采用绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩, 使用了曹金华、李贤开发的《奖金计算软件》计算, 收到了很好的效果, 下面是某公司的绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩的情况。

(一) 以部门为单位, 根据2009年钢材市场行情及公司实际情况设定厚板分公司目标年度奖金为22万。厚板分公司主营中厚板, 根据总公司要求的硬性指标一年至少要完成18000吨的销售量。

(二) 其完成的销售情况分为4个等级。

A级:26000吨以上B级:22000吨-26000吨

C级:18000吨22000 D级:18000吨以下

根据其等级要求, 将数据列入奖金计算软件, 执行结果如下:

(三) 根据执行结果得出如下表格:

(四) 据统计, 厚板分公司在2009年全年完成销售情况23565吨。属于B级。其对应的奖金应为152308元。厚板分公司共5名员工。员工根据年度工作考核表评分。考核表格如下:

(五) 根据自评得分和上级评分的总和。又分为5个等级。

A级:190分-200分

B级:170分-190分

C极:150分-170分

D级:120分-150分

E级:120分以下

根据厚板公司员工工作情况。将年度奖金目标为3.8万。将数据输入奖金计算软件, 执行结果如下:

根据执行结果得出以下表格:

最后将每位员工的得分情况对应相应的等级取得相应的奖金数额。

综上所述, 中小企业对部门和个人的绩效考核与年度任务目标挂钩与控制成本链接是很有必要, 它有利的调动了企业员工的积极性和创造性, 有效的控制了成本, 为企业提高了经济效益, 同时, 也促进了员工的健康发展。

参考文献

[1]曹金华.李贤《奖金计算软件》图

[2]美国管理行政学院著.正林译.《成本控制最佳实务》2006年

[3]吴亚那.《员工绩效目标任务完成奖金计算表》.2009年

[4]沈勇.《成本计算表》.2012年4月