民营企业人才流失问题

民营企业人才流失问题（精选12篇）

民营企业人才流失问题 第1篇

导致企业人才流失的原因是多方面的, 既有宏观方面的因素, 如经济状况、失业率、生产力发展水平等, 又有微观方面的因素, 主要是企业因素和个人因素。

1.1 个人因素

1.1.1 个人未来发展前景。

很多人才看重自己的发展前景, 当员工留在企业感觉自己的职位上升空间很狭小时, 当员工呆在企业觉得难以实现自身的职业生涯抱负时, 他们就会离开企业去寻求更适合自己的发展空间。

1.1.2 缺乏工作兴趣。

职业的选择有一定的偶然性, 有些人工作了一段时间后会发现与自己的兴趣相悖, 缺乏工作热情, 于是有志之士选择一走了之。

1.1.3 人际关系紧张。

人际关系是精彩生活的重要部分, 良好和谐的氛围是员工团队协作的前提。有些员工自以为是, 不把同事放在眼里, 任性自大。这种紧张的人际关系势必会影响团队工作, 他很可能会选择离开。

1.2 企业因素

1.2.1 激励机制不科学。

对于大多数人来说, 高薪酬是最有效的激励手段。如果企业内部收入分配不合理, 势必造成人才心理不平衡。企业的激励机制运用较单一, 忽视企业人才激励的多样性, 不注重人才的长期激励都会存在人才流失的隐患。

1.2.2 企业文化未能深入人心。

良好的企业文化是企业的精神财富, 对企业员工有凝聚力和号召力。如果企业未能将企业文化贯彻人心, 企业犹如一盘散沙, 最终人心涣散, 各奔东西。

1.2.3 管理者缺乏领导能力。

员工对上司的满意程度与员工流动有很强的相关度。管理者若缺乏领导魅力, 处事不公正, 失信于团队, 或者在管理方式粗暴简单的一味施压, 直接会引起员工不满产生离职想法。

1.3 社会因素

市场经济的不断完善, 为人才流动提供了宽松的环境。企业之间人才竞争为人才发挥自己的优势提供了更多机会。人才市场的发展及各种有关人才流动法律政策的出台, 为人才提供了方便条件和保证, 这也大大增加了人才流失的可能性。

2 对策思考

择好人, 用好人, 留住人是一件大事, 每个管理者都明白这个大道理。企业要想获得长期生存与持续发展的人力资源, 就需要适时建立一套动态的管理机制。

2.1 建立有效的激励机制

在应对企业人才流失的策略上, 几乎不可避免的要谈到激励机制的构建。

为保证激励机制的充分作用, 学要注意几点:一是激励方式的选择。激励需因人而异, 依需要层次进行激励。马斯洛的需要层次轮认为每个人都有五个层次的需要, 即生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。企业一线员工, 一般偏重于需要层次的前两种需要, 企业要想留住这些人才, 可以通过提高薪酬、改善工作环境等物质激励来达到留人的预期效果。对企业的核心层, 或者重要的骨干, 除了给予他们物质激励以外, 更重要的是给予足够的精神激励。自我实现是人类需求的最高境界, 所以, 要为其提供足够的个人能力施展空间, 给予人才最大的尊重, 让其充分体验自我价值实现的成就感。所以, 企业应针对每个员工所处的需求层次不同, 有针对性的制定具体的激励机制。二是激励要恰到好处。不管是物质激励还是精神激励, 都要讲究一个度, 所谓过犹不及。就激励本身而言, 奖过了头就会出现错位, 同样产生不良后果。正所谓“一为赏, 再为赏, 三为固”。

2.2 树立“以人为本”的企业文化核心

人, 是工作的主体, 企业的决策依赖于人, 企业方针政策的执行依赖于人, 决策及其质量的高低取决于人。因此, 企业必须树立“以人为中心”的管理思想。企业领导应具有科学的人才观。从企业决策者角度来说, “掌门人”应具有的“三气”决定了木桶装水的容量。大气:前瞻性和豁达心态, 才气:容人之才与识才, 灵气:人格魅力和艺术。

在企业管理中坚持“以人为本”, 是顺应人性本质内涵的管理, 有利于企业留住人才, 实现人才长久发展的目标。一个企业要建立以人为本的管理, 就要在企业内部以员工为本, 承认人的价值, 尊重人的才能, 激励员工与企业共同发展。在培训过程中穿插企业文化, 将企业文化深入人心, 提高员工认同感归属感。以此保证企业不断走向兴旺和发达, 焕发全体员工终于本职、与企业肝胆相照、休戚与共的献身精神和创业热忱。

3 增进上下级之间的沟通与交流

良好的沟通是企业员工之间、上下级之间相互了解的前提。上下级以及员工之间认知等方面存在的种种差异决定了必须建立有效的沟通机制以防止因沟通不足而可能引发的认知、态度乃至行为上的冲突。

企业人才流失问题及原因分析 第2篇

企业人才流失问题及原因分析

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【摘要】:人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高，知识经济的凸现，人才流动壁垒的逐渐消除，促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失，如何构建企业人才环境竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业必须解决的现实问题。

【关键词】：企业人才流失对策

绪论

市场经济是竞争经济，竞争的是什么，竞争之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高，知识经济的凸现，人才流动壁垒的逐渐消除，促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失，如何构建企业人才环境竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业必须解决的现实问题。

一、企业人才流失的现象及其危机

（一）、企业人才流失的现象

调查数据反映企业人才流失情况严重:（1)零点调查公司于2003年8月针对京、沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中层管理人员进行的随机抽样电话调查表明，30.5%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机;而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%;有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别为25.3%和32.9％。（2）中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年里，被调查的国有企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1∶0.71。其中，北京、广州、上海三市，国有企业人才流失现象更为严重，引入和流出比例为1∶0.89。

（二）、企业人才流失的危机

人才流失,尤其是拥有专门技术,掌握企业商业机密，控制企业关键资源,为企业价值创造做出较大贡献，并对企业产生深远影响的核心人才的流失，会给企业带来重大损失。在缺乏防范的情况下,核心人才流失甚至会给企业造成危机:（1)会动摇军心。（2)造成成本损失。（3)影响企业的运作。（4)造成企业无形资产流失

二、企业人才流失问题的原因分析

（一）、待遇与成本、业绩不匹配

企业如同其他社会组织一样，都有其内在的运作原则。企业对员工来说，其“正义”原则主要是分配的正义，即按劳分配与按贡献大小分配两者的平衡。如果分配原则出现问题，仅仅“能者多劳”却“多劳不多得”或者只是按照级别高低分配工资而不顾及业绩、表现，就会既打击工作积极性，抑制创造力，又难免在工作中产生“消极服从”与“抵制”。那么，待遇与成本、业绩不匹配表现在哪里？一般认为，分配方案存在一个等式：将员工在企业工作所要付出的成本与贡献度相加，应当等于员工享受到的待遇与福利。员工所要付出的成本包括：在企业工作必须付出的劳动量、精力损耗、健康损耗、上下班成本；个人发展所需的继续培训费用、家庭的生活消费等；因选择某企业而丧失其他机遇的成本。员

工业绩主要包括：为企业带来的项目利润；工作表现优异，节省企业开支；为企业稳定与发展提供保障与机遇。当企业给予员工的待遇与员工付出的成本、取得的业绩之和存在差距时，员工便容易存在不满并寻找机遇来实现该等式。这是最为常见的人才流失的直接原因，也是人事管理部门绩效评估失败导致的直接结果。

在近几年的人力资源管理中，还出现了一种新情况：员工的健康管理问题。这一命题出现的背景是：在企业竞争、人才竞争的环境中，员工都面对着较高的工作压力，而目前在中国的现状是，虽然国家已经实施社保，并提供医疗保障，但是现有医疗保障只能满足员工最基本的医疗需求，只有当员工生病之后才能使用，当员工处于“亚健康”状态以及“高危”状况下，社会保障不能提供任何解决方案。近年偶有企业员工因工作压力而患病、猝死的现象发生，对于企业形象、员工心理都造成了强大的震撼和####，同时也给企业带来了高额成本。因此，在考虑待遇与员工成本的平衡时，企业应纳入健康成本及管理这一新因素。

（二）、能力与发展空间相冲突

员工能力有余，发展空间不足。企业拥有优秀的人才，却没有合适人才的用武之地，使员工的才能长期得不到有效发挥。这种情况的出现常常是公司对员工能力评估不足所造成，既可能是人为评估与工作安排的失效，也可能是由于企业机制问题，如职位流动性不足、晋升机制呆滞等原因所造成。

员工能力有限，发展空间足够。企业为员工的晋升、发展提供了足够的空间，只是员工能力有限，不能胜任该岗位，但记录显示该员工在某岗位曾经表现出相当优异的绩效。这便是晋升管理当中一种常见的“彼得梯子定律”现象，即员工总是从一个胜任的岗位晋升到一个不能胜任的岗位上。这种冲突情况的发生，说明了企业未能为员工给予合适的晋升评估，以致做出了不合适的工作安排与岗位设计。

（三）、员工与直接主管相冲突

在排除了以上两个方面的因素后，即待遇与员工的成本匹配，员工能力与发展空间相适应的情况下，人才流失的原因就不得不到企业的人文环境中去寻找了。企业文化建设的重要性无需过多强调，但它自身是一个系统性的东西，能否充分发挥作用，要看它能否与企业的运作机制相匹配。在层级管理制度之下，员工与其直接主管发生的联系最为密切，联系越多，发生冲突的可能性越高。各种由于员工与主管冲突而导致的人才流失，究其原因，都是由于支配关系的存在而产生，并非由于领导关系、指导关系的存在。

以上3个导致人才流失的原因，最后可以归结为两方面：第一，企业人力资源管理机制不完善，缺乏科学、系统的管理理念。第二，企业管理机制与企业文化存在冲突，未能使企业文化与企业管理制度相融和，有企业文化之名，无企业文化之实。

三、防止人才流失的对策

（一）、完善薪酬制度提高人才满意度

首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，我国企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬，主要是长期激励制度——股权激励方案，以调动企业核心人才长期为企业作贡献的积极性；而非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。在激励上既要注重效率，又要注意公平。亚当斯指出，报酬分配的不公平会挫伤员工的工作积极性。物质薪酬既是激励的因素，运用不当时又是使士气低落的主要祸首。美国管理学家皮特指出:重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。

（二）、制定完整的职业生涯发展计划

责任的清楚划分、合理的系统培训和对员工潜力的挖掘对员工发展都相当重要。突出表现是企业知道员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工提供学习新知识、新技能的机会。诸如部门轮换、灵活的工作任务和拜师学习等方式。根据全球咨询公司沃森．怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”

松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。企业应当有一个完善的培训机制，不断的提高员工的素质，同时也使公司不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要求进步的员工肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。

通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘

单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

（三）、因人设岗

对高层管理者和核心技术员工等稀缺人才，设立量身订做的岗位。这有利于激励人才，留住人才。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有获得尊重和自我实现的需要。每一个人才都有希望获得成就感，通过干大事创大业，展示自己的才能，为企业做出贡献，从而赢得社会的尊重。“怀才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才离职，另谋高就的重要原因，岗位是人才施展才华的平台，人才得到了恰如其分的岗位，使英雄有了用武之地，就没有人会再舍近求远，另谋高就了。

（四）、建立公平的业绩评估体系

激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正，或者放弃原来的行为。所以对实现目标的行为进行实事求是的评价，对人才的稳定会起到十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感觉到机遇时时伴在左右；才能营造出“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境。因此，我们要关注、肯定优秀员工的业绩。公司在分配给员工工作任务后，一方面要信任他们，让他们放手去做；另一方面，也不能对他们的工作不闻不问。那样容易使员工感到受了冷落，在公司不受重视，特别是当自己辛苦做出来的业绩得不到公司的评价和肯定时，很多人会一下子觉得工作失去了价值和意义。他们要么没有了热情和动力，要么会离开公司。因此公司要关心员工的工作进展情况，并把业绩评价及时反馈到员工手中。对表现优秀的员工，一定要公开的肯定和嘉奖。

（五）建立良好的企业文化氛围并形成较强的企业凝聚力

要建立良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。第二，企业还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到：“无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则，公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。”这一观点表明，企业的核心价值观不但已成为企业吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。IBM公司就是凭借其“尊重个人，给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成公司特有的企业文化，积聚了大批优秀的人才。

【参考文献】

［1］曹静江:如何解决企业人才流失的危机[J]

［2］ 李晓羽:人才激励与薪酬管理[J].辽宁经济,2005，（4）

企业人才流失问题及对策研究 第3篇

【关键词】　人才流失；现状；原因；对策

引言

随着经济社会的发展，企业对人才的重视度越来越高，因此往往花费大量的时间、成本来招聘和培养人才，但如何能留住人才、人尽其才，却成了企业最大的难题。降低企业人才流失率，留住人才，人尽其才，是企业高速发展的重要课题。

1　人才流失的原因

1.1　个人原因

社会的高度信息化使得人们拥有更多的选择机会。个人对工作状态和收益的测定值与其内心预期或者外界同职位状态的比较也更加容易，由此产生对现处职位的评价，如果员工个人认为现在所做的工作没有预期的那样好，还有更好的选择，就会对现在的工作产生不满，进而怠惰，“水往低处流，人往高处走”，准备跳槽。这是一种比较积极、主观意志决定的跳槽。

另一种跳槽则是比较被动的。个人可能会因为家庭方面的原因选择其他城市居住，因而必须换工作。这种跳槽并不带有个人对公司的不满，但往往跳槽决定不可逆转。

1.2　公司原因

1.1.1　缺乏合理有效的绩效考评制度

一些企业绩效考核及评估标准比较单一，不能正确反映员工的绩效，有些企业甚至还是家长式的作风，严重影响绩效考核的效果。此外，能否有效运用绩效考核的结果也对员工离职与否有着重要影响。如果不能有效运用绩效考核的结果，就会极大挫伤员工的积极性、主动性，从而导致生产效率低下，进而人才流失。

1.1.2　缺乏合理的薪酬制度

（1）薪酬制度与绩效考评制度不挂钩，不能准确反映员工绩效。待遇的内部公正性、公平性存在问题，人才付出与回报不成正比；（2）薪酬水平与行业水平相差太多，没有竞争力，从而导致企业在薪资方面对员工的吸引力降低；（3）企业薪酬形式单一，不能满足员工的多元化需求。员工需要的不仅仅是物质方面的奖励，还需要具有精神象征的奖励，这是一种被尊重的需要。

1.1.3　企业文化认可度低

一些企业忽视企业文化建设，导致员工价值观与企业的价值观存在较大差距，一些员工无法适应企业的环境，最终选择离开企业另谋发展。

1.1.4　企业管理层领导力的缺失

有胆识、有远见、团结奋进的领导班子是吸引人才的“磁石”；尊重员工、关心员工、帮助员工解决困难的领导层才能吸引和稳定人才；信任员工、知人善任、任人唯才的领导班子才能激励人才。这样的领导班子“得民心者得天下”，人才只愿近而不愿远。

2　人才流失的对策

2.1　完善用人机制，“制度留人”

建立科学的干部选拔、任用制度，形成富有生机活力，有利于优秀人才成长的选人用人机制，科学灵活用工。

完善用人机制，要建立合理的绩效考评体制，以实际工作绩效来确定量化的绩效考评指标，员工绩效与薪酬挂钩，将绩效考核作为报酬分配及人力资源开发的依据，从而引导员工的工作行为；按照员工的实际贡献给予报酬，谨防奖励错位；有步骤地提高奖励，使员工的期望概率始终保持在较高水平。注重内部激励机制，才能激发人才的潜力。

完善用人机制，要建立合理的薪酬体系。达到或者高于同业平均水平的薪金是维持员工的保障，有着安定人心的重要作用。另外，企业应积极参与社会福利制度建设，根据自身条件，努力建立良好的福利保健制度，使员工无后顾之忧。薪酬体系要避免单一化，通过多种形式来满足员工的多样化需求。

2.2　持续建设企业文化，“文化留人”

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的整体价值观，对企业有着重要的导向、凝聚、激励作用。通过强调企业文化，不断向员工灌输共同的价值观，实现企业与个人目标、利益的一致化。企业要努力营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的良好企业氛围，创造以人为本的环境，使员工意识到自己在组织中是重要的，是被尊重的。

企业文化的影响是潜移默化的，企业文化的建设是长期性的工作。良好的企业文化能够增强企业的向心力，从而实现企业“文化留人”的目的。

2.3　管理者以人为本，“人本留人”

企业管理者要切实提高自己的管理技能，坚持以人为本的管理艺术。企业管理者要深入员工中间，了解员工的精神动态，坚持以人为本，尊重人才，给人才以良好的发展环境。在工作中，企业管理者要注意工作方式方法，在员工出现错误时，就事论事，而不要扩展到人的层面，避免伤及员工自尊。

管理者以人为本，重要的是要建立良好的沟通机制。良好的沟通机制应是正式沟通与非正式沟通相结合的。在正式沟通方面，企业可以采用建立内部媒体、领导人与员工直接对话机制等制度，为员工与领导的直接沟通提供便利。在非正式沟通方面，可以通过组织多种形式的集体活动，如拓展训练、集体旅游等拉近管理层与普通员工的距离，从而更好地体现企业的人本关怀。

2.4　建立人才流失预警机制

建立人才流失预警机制就是要建立和人才保持沟通的通道，了解人才意愿和需求，经常性地调查了解人才的工作状况，及时发现人才管理中的不足和问题并及时解决。最好的办法是在人力资源部门由专人负责对人才的调查研究。人才流失是一个复杂的问题。进行人才流失预警机制的目的是为了更好地了解人才流失的影响因素、影响程度及影响方式，最大限度地减少人才流失带来的不利影响。

人才流失预警机制的建立关键在于设立人才流失预警线。人才流失预警线时刻提示企业要不断储备和培养人才，即使人才流失不可避免，也有合适的人选及时替补，将对公司的影响降到最低。

3　结论

企业人才的大量流失，给企业带来的不仅仅是巨大的经济损失，还有企业竞争力和声誉的下降，对企业的负面影响是多方面的。因此，分析人才流失问题并找出应对措施有着重要的现实意义。本文由人才流失的现状出发，探讨了人才流失的個人、公司方面的原因，并针对性地提出人才流失的解决对策：“制度留人”、“文化留人”、“人本留人”、建立人才流失预警机制。

参考文献

[1]　许坤.国内外企业人才流失预警模型研究.商业经济.2010（01）：102-103.

[2]　廖立岗.简析企业人才流失的弊端与对策.安装.2009（01）：18-19.

[3]　朱新枝.论人才流失对企业的影响.现代商贸工业.2009（24）：135-136.

中小民营企业人才流失问题研究 第4篇

1.1 人才、人才流失

(1) 人才。人才是指具有一定的专业知识或技能, 能够进行创造性劳动并对社会做出贡献的人, 是人力资源中能力和素质较高的劳动者。依据人才的稀缺性和价值性两项维度, 可以将中小民营企业人才划分为四种类型:即既不稀缺价值也不高的辅助型人才, 价值高但不稀缺的通用型人才, 价值不高但比较稀缺的特殊型人才和价值很高同时也很稀缺的核心型人才。

(2) 人才流失。人才流失, 是指在某一单位内, 对其经营发展具有显著影响的员工从单位离开, 或者失去积极作用的现象。本文提到人才流失, 是指在中小民营企业工作多年, 具备相当的营销、技术或管理经验的人员主动选择离开企业的现象。

1.2 中小民营企业人才流失问题研究的理论基石

当前与人才流失问题相关的理论模型, 国际较为流行的主要有March&Simon模型、普莱斯 (Price) 模型、莫布雷中介链模、Mc Fillen, Riegel and Enz模型和Steers and Mowday模型。论文选取相对典型的普莱斯模型和Mc Fillen, Riegel and Enz模型为理论支撑, 具体分析了影响中小民营企业人才流失的变量和因子。

1.2.1 普莱斯模型

普莱斯是美国研究员工流失问题建树颇丰的著名学者, 该模型认为, 员工对工作的满意度和选择机会是员工流失的决定因素, 其他干扰变量主要有:工资、融合性、基础交流、正规交流和集权化。普莱斯模型的理论前提为:员工对工作不满且潜在选择机会较多。

1.2.2 Mc Fillen, Riegel and Enz模型

该模型由美国管理学家麦克菲林 (Jame M.Mc Fillen) 、瑞杰尔 (Carl D.Riegel) 和恩兹 (Cathy A.Enz) 提出, 模型认为人才流失是由满意度与组织承诺两方共同决定的, 员工对工作满意会形成较高的组织承诺, 因而会选择长期留在企业。相反, 对工作不满形成较低的组织承诺, 员工则会考虑离开企业。

2 我国中小民营企业人才流失的现状

中小民营企业作为我国市场经济的重要组成部分, 在增加税收、促进就业和引领创新等方面起着突出作用。数量巨大的中小民营企业, 其发展好坏对我国经济社会存在深远影响。当前中小民营企业人才流失问题相当严重, 一般认为, 企业正常的人才流动率应在15%以下, 但我国中小民营企业人才流失率却远高于这一水平。据统计, 目前我国中小民营企业中高级人才流失率在50%以上, 中基层管理人员, 技术人员流失率达30%左右。从人才流失的方向和结构特征来看, 中小民营企业的流失人员一般转向同行业外资企业和规模较大的中资企业, 而且流失人群以具有一定管理经验或技术特长的人员为主。此外, 中小民营企业的人才流失还呈现出群体效应, 即个别高层管理人员的离开, 往往会带动其下属或相关人员的集体流失。

3 中小民营企业人才流失的影响

3.1 人才流失的积极影响

积极理性、与资源配置规律一致的人才流动对社会、企业和个人起着促进作用。从社会角度看, 合理的人才流动能够降低社会运行成本, 实现社会总产值最大化。对企业来讲, 中小民营企业的人才流失, 短期可能导致岗位空缺或经营受阻。但从长期看, 不同类型员工的持续流转, 同大自然的净化功能相类似, 企业的人员结构最终会渐趋稳定。对个体而言, 有助于人才能动性和创造性的发挥。

3.2 人才流失的消极影响

消极盲目、与资源配置规律相悖的人才流动对社会、企业和个人会产生阻碍作用。一方面盲目的人才流动导致社会资源的损失浪费, 影响市场运行效率, 降低社会总产出。另一方面不合理的人才流失在增加中小民营企业运行成本的同时, 也会破坏个人职业发展的连续性。

4 中小民营企业人才流失的成因分析

4.1 市场竞争的冲击

常言“鱼逐水草而居, 鸟择良木而栖”, 当今各行各业市场竞争日趋激烈, 尤其是关于人才的争夺。对于初涉职场的求职者, 考虑到残酷的求职竞争, 部分人会理性地选择门槛相对较低的中小民营企业, 待到积累了一定经验和技能后, 再择机跳槽至待遇和发展相对较好的大型企业。这些从中小民营企业流失的业务骨干, 往往成为各公司竞相猎夺的目标。

4.2 薪酬分配机制不完善

普莱斯模型表明, 当面临新的选择机会, 且薪酬福利优于现状时, 员工便会做出利己决策, 选择从原企业离开。目前我国中小民营企业普遍具有“规模偏小”和“私有性强”的双重特点, 导致其薪酬管理水平相对较低, 最为明显的表现就是薪酬设计不科学及薪酬结构失衡。首先, 中小民营企业在确定员工薪酬水平时, 带有极强的片面性和主观性, 在缺乏充分行业调研的情况下, 员工薪酬很大程度取决于企业老板的主观判断。其次, 中小民营企业薪酬结构失衡, 容易出现基本工资偏高, 绩效部分过低或者基本工资偏低, 绩效部分过高的状况, 任何一种情形的出现, 都不利于薪酬保障功能的实现。此外, 由于中小民营企业的薪酬分配缺乏规范的制度约束与监督, 收入倒挂、收入悬殊等分配不公现象普遍存在, 这同样是导致人才流失的要因之一。

4.3管理体制欠科学

中小民营企业自其诞生之日起, 在管理体制上就体现出浓厚的“家族式”色彩。家族式管理过于注重人情, 相反忽视了制度的建设和管理, 企业重大经营决策及员工晋升问题往往由企业老板个人一言堂来定夺, 管理的随意性和集权性非常明显。从普莱斯模型不难看出, 高度的企业集权势必造成较低员工满意度, 人才流失便不足为奇。

4.4 员工培训力度不足

企业培训是一项提高员工素质、技能的训练活动, 对提高企业的竞争力尤为重要。同大型企业相比, 中小民营企业的员工培训还存在很多不足, 一方面中小民营企业为了单方面追求经济利润和资本积累, 从而忽视了培训对提高员工素质和企业竞争力的重要性。另一方面, 中小民营企业没有形成系统、规范、常态化的培训机制, 培训过程流于形式, 培训方法陈旧、内容单一, 很难满足企业和社会的发展要求。

4.5 职业生涯理念淡漠

Mc Fillen, Riegel and Enz模型指出, 工作满意度和组织承诺对人才流失与否举足轻重, 只有当个人发展规划和企业晋升通道一致时, 才会激发员工的工作劲头和进取精神。中小民营企业在人事管理上偏重家族关系和老板的个人喜好, 即便有能力的员工也难以突破职业发展瓶颈, 达到理想的职业高度。如果员工的成绩能及时够获得应有的肯定, 那么员工就会沿着既定的通道去实现职业理想。相反不畅通的职业通道会使员工萌生消极、悲观情绪甚至离开企业的决定。

4.6 企业文化氛围不浓

文化是企业赖以延续发展的灵魂和生命线, 被誉为企业的第二生产力, 良好的企业文化不仅能够增强员工融合性和归属感, 还可有效提高组织凝聚力、向心力及战斗力。受家族式管理体制的约束, 中小民营企业的企业文化极富浓厚的血缘性、独裁性和功利性, 缺少应有的活力和人文关怀。

5 中小民营企业人才流失的对策建议

5.1 建立健全的薪酬制度

首先, 中小民营企业应该对市场同行竞争者的薪酬水平展开深入调查, 确保本企业工资标准的客观性与科学性。其次, 要坚持“按绩取薪、内部公平、兼顾市场、成本可控”的绩效考核原则, 同时设立合理的绩效考核指标, 依照员工的贡献率、服务效率、业务素质和执行力等要素来实施考核。此外, 要形成科学的薪酬结构, 基本工资、绩效部分和福利各自比例应协调适当。再次, 可以参照业内大公司的成功经验, 将长期激励计划纳入员工薪酬制度之中, 真正做到让人才“引得进、留得住”。

5.2 建立现代人力资源管理体制

人力资源作为企业的第一资源, 其重要性不言而喻。中小民营企业应逐步摒弃旧的家族式管理体制, 尽快建立管理科学的现代企业制度, 实践现代化的人力资源管理理念。做到企业经营管理的制度化、民主化和透明化, 将员工个人能力和业绩表现作为其升迁的首要标准。同时, 企业的经营活动应以人为中心, 把员工视为企业重要的战略资源, 充分考虑人的情感、自尊和价值, 而不是简单地把人当做物或成本。

经管空间Management

5.3 建立完善的企业培训体系

中小民营企业要强化对企业培训重要性的认识, 使其培训体系应朝着专业化、系统化方向发展。一方面要加大培训经费的投入, 并设置专门的机构和人员来落实各种培训, 在培训内容的选择上, 除了要与行业发展最前沿相衔接外, 还要适当考虑到员工的个性化需求。另一方面, 要建立严格的培训制度, 将员工的培训表现与绩效考核挂钩, 还应对培训效果进行动态跟踪, 将每位员工的培训感悟加以归纳总结, 为今后的培训提供参考。

5.4 重视员工职业生涯规划

帮助员工设计科学的职业发展规划, 建立畅通的职业通道是中小民营企业应对人才流失的当务之急。中小民营企业应勇于打破任人唯亲的用人模式, 清除员工职业发展道路上的障碍。在组织内划定了清晰的职级体系, 并把每一职级所要求的任职条件制度化。对照标准, 员工一旦明确了发展定位, 就会努力朝着目标迈进, 企业则应积极采取脱岗培训、攻读学位、定期轮岗和专家帮扶等措施来帮助员工成长。

5.5 营造以人为本的和谐企业文化

今天企业间人才的竞争, 早已不局限于福利待遇比拼, 而是由物质层面上升至精神领域, 对于数量庞大的中小民营企业来讲更是如此。因此, 在让员工基本诉求得到保障的前提下, 中小民营企业应在文化建设上下苦功, 积极营造“以人为本”的家文化, 增强员工归属感, 让员工视企业为家, 把工作当成自己的事业, 同时倡导“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化氛围, 员工和企业共同成长, 让员工随时随地都能感受到“成就感和家园感”。

参考文献

[1]李维平.关于人才定义的理论思考[J].经济视角, 2010 (12) .

[2]杨兔珍.中小民营企业人才流失现状及对策研究[J].技术经济与管理研究, 2011 (10) .

[3]陈祖武.中小民营企业人才流失问题分析[J].长春理工大学学报 (社会科学版) , 2012 (3) .

中小企业人才流失问题研究论文 第5篇

毕 业 论 文

论 文 题 目：

浅析中小民营企业人才流失问题及对策

学 生 孟 冲 学 号 20***1 专 业 人力资源 层 次 专升本

通讯地址 山东省淄博市高新区傅山村 邮政编码 255000 指导教师 闫 涛

浅析中小民营企业人才流失问题及对策

孟冲

摘要

改革开放以来，我国中小型企业蓬勃发展，现在中小企业在我国的经济社会发展中正发挥着不可或缺的重要作用，已经成为推动我国经济高速发展的一支重要力量，是我国经济持续、快速、健康发展的有生力量。

但是，我国的中小企业在快速发展过程中也面临着严峻的挑战，尤其是人才短缺问题。人才流失日益成为制约中小企业发展的瓶颈。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长和管理经验，是企业的中坚力量。人才高比例的流失，不仅带走了商业与技术秘密，带走了企业的客户，使企业蒙受直接的经济损失，而且增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，如不加以有效控制，最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业走向衰亡。本文试图通过对我国中小企业人才流失的现状分析、剖析中小企业人才流失的原因，寻求中小企业留住人才，有效控制人才流失的对策措施，以降低人才流失率，提高中小企业的竞争力。

关键字：人才，人才流失，改进措施

目 录

1．人才及人才流失的基本内容„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1人才和人才流失„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1.1人才的涵义和特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1.2人才流失的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.1.3人才流失的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.2企业人才流失现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.3企业人才流失趋势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2、当前中小企业人才流失的现状„„„„„„„„„„„„„„„5 2.1人才流失现象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.1.1人才流失特征„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

3、当前中小企业人才流失影响因素分析„„„„„„„„„„„„6 3.1企业外部影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.2企业内部影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.1薪酬福利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.2职业成长机会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2.3绩效考核体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2.4领导者的综合素质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.2.5企业文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.2.6工作压力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.3个人影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

4、改进措施（人才流失的危机管理体系）„„„„„„„„„„„12 4.1建立企业人才流失的危机预警系统„„„„„„„„„„„„„12 4.1.1建立企业人才流失的监视系统„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.2建立企业人才流失的预控系统„„„„„„„„„„„„„„13 4.2建立企业人才流失的危机处理系统„„„„„„„„„„„„„15 4.2.1处理的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15 4.2.2处理的策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 4.3建立企业人才流失的危机恢复系统„„„„„„„„„„„„„17 4.3.1有效的沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 4.3.2建立完善的人才储备系统„„„„„„„„„„„„„„„„18

4.3.3人才的开发与培训„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 4.3.4为离去的人系黄手帕„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

5、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23

1.人才及人才流失的基本内容

1.1人才和人才流失

1.1.1人才的涵义和特点

企业界和学术界对人才流失问题一直都很关注，努力分析人才流失的原因，寻找最佳的解决对策，帮助企业留住人才。何为人才？众说纷纭，莫衷一是。人才的涵义是与时俱进的，随着时间和环境的改变会改变。

（1）人才的涵义

我们先看看几个比较具有代表性的人才定义。“人才”一词，中国古代是指有德行、有才干的人，古人对人才常冠以“贤”、“能”、“士”称呼之。《现代汉语词典》中对“人才”的解释为：德才兼备的人；有某种特长的人。凡是有某种特长或者具有一定的专业知识、在实际工作中有一定的创造能力，做出较大成绩者都是人才。人才，就是指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。首都经贸大学黄津孚教授指出：人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定社会条件下能做出较大贡献的人（人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠、艺人和“领袖”还包括意志超常的“英雄”）。

中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》指出：只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献，都是党和国家需要的人才。这句话虽然没有从理论学术角度对人才的涵义进行定义，但对人才理解更全面、具体、更具有现实意义。

（2）人才的特点 人才一般具有以下特点：

特长性：凡是人才都有一定的特长，他们希望最大程度的发挥自己的特长； 开拓性：人才大多思维活跃，具有创新意识，对新事物有独到的见解； 进取性：希望施展自己的才华，在工作中不断进步并取得成就； 求学性：希望有更多的学习机会，提高自身价值，不断完善自我。

（3）本文的人才观

笔者认为，企业人才是具有专科以上学历或具有中级以上专业技术职务的，能够为企业做出较大贡献的各类人才。

1.1.2人才流失的含义

人才流失，英文称为“Brain Drain”，我们认为“人才流失”是指人才终止与企业的劳动合同（雇佣关系）的过程。

需要指出的是人才流失不同于人才流动，从市场资源配置的角度来看，只有合理的人才流动才能优化配置人才资源，从企业的角度来看，通过合理的人才流动可以给企业带来新知识、新技术、新理念和新思想，从而为企业注入新的活力。据有关研究，优秀企业的人才流失率应该在15%左右。2005年第一资本高峰论坛在沪举行，主办方发布了CEO眼中的人力资源管理的主题调研报告，该报告调研了156家知名外企的CEO对于人力资源管理的见解。调查结果显示，人才是CEO们眼中的核心要素，其中55%的CEO认为5%～10%的人员流动率是合理的；100%的CEO认为，超过20%的人才流失率会给企业带来实质性的影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。

1.1.3人才流失的分类

要深入地理解人才流失并对其进行研究，必须将人才流失进行分类。国内学者对人才流失的分类方法如下：

（1）主动流失和被动流失

将人才流失按照终止劳动合同的决定者来进行划分，人才流失可以分为两种类型：主动流失和被动流失。人才主动流失是指人才是终止劳动合同的决策者，主要是人才主动辞职的形式；人才被动流失是指企业是终止劳动合同的决策者，包括被组织解雇、退休。在学术界，对人才流失的研究一般都是围绕人才主动流失开展的，同时我们对人才流失研究的目的主要是帮助企业留住优秀的人才，因此，以主动流失为研究对象更具有实际意义。

（2）有利流失和不利流失

从企业的角度来看，根据人才流失给组织所带来的利益得失，可以将人才流失分为有利流失和不利流失。这种分类方法的关键在于组织如何对流失的人才进行评价，因为评价的结果不同，所属的类型也就不同。

在以下的章节中，如果没有特别的说明，“流失”均指主动流失。

1.2企业人才流失现状

（1）人才存量不足

近几年来，经济高速发展与人才需求相比，高级专业人才短缺现象很严重。我国各领域的专业技术人才仅占从业人员的5.5%；美国在企业从事研究开发的科学家与工程师占其专业技术人员总量的80%，而我国在企业工作的各类专业技术人员还不到全国总数的40%。截至2002年，全国一百多万高级专业人才中，45岁以下的仅占63%，35岁以下的仅占11%。据国家人事部研究结果，目前我国四大类关键性人才严重短缺：一是高层次人才，包括高级专家和高级管理人才；二是高新技术人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空间、海洋、环保和软科学等八大领域人才；三是企业高层经营管理人才；四是高级金融保险人才。

（2）国有企业人才流失严重

根据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1：0.71。其中，北京、上海、广州市，国企人才流失现象更为严重，引入与流出的比例1：0.89。零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司工作合作完成的《企业危机管理现状》中指出，59.8%的国有企业中存在着人才危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响。

（3）民营企业人才流失严重

一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：截至2005年，中国民营企业约有800万家，而平均寿命却仅为3.5年，其中经营年限在10年以上的仅11占10%，每年新成立的民营企业约为15万家，与此同时，约有10万家企业关门。在这些民营企业中，90%左右为家族企业。在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率为15%左右，而中国民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些数据有力地表明：相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。换句话说，民营企业在人资管理方面严重不足，甚至成为民营企业发展的障碍。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。民营企业如何通过有效的人力资源管理提升自己的人才竞争力就成为所有民营企业应该深入研究和探讨的问题。

（4）外企流动率不大

据调查显示，外企人才流动率一直比较稳定，近几年保持在6%～7%左右，其中30岁以下，担任一般管理职务以下的员工流动率比较高；30岁以上，而且担任中层以上管理的员工流动率较低。

1.3企业人才流失趋势

（1）由不发达地区流向发达地区

人才流向与地区发展程度具有明显的关系，而且这种情况仍有继续加剧的趋势。人才大都流向发达城市如北京、上海、深圳、广东、大连等，而一些不发达的城市或小城市对人才的吸引是非常有限的。发达城市经济繁荣、人才充足，甚至出现人才过剩的现象；相比之下，不发达城市由于吸引不到优秀的人才，以至于人才队伍逐渐老化，新生力量补充不足。据2002年人事部对全国非公有制企业管理人员及专业技术人员的调查显示，国有企业管理人员及专业技术人员在东、中、西部地区的比例分别为33.7%、42.7%和23.6%，非公有制企业所占比例分别为64.4%、22.0%和13.6%，东部与西部相差近50.8个百分点。

（2）由国有、民企流向外企

长期以来，国企、民企人才流动率都较高，流失的人才数量也相当可观。从总体形势上来看，人才大多流向合资、独资企业。有统计数据证实，截至2000年5月，中国有外商投资企业35万多家，在外商投资企业工作的中国人约有2000万人，其中担任管理和技术工作的超过120万人，这120万人绝大多数是中国国有企业流失的。民营企业中存在着严重的人才流失现象，员工流失率高达25%左右，而且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。2003年北京市在人力资源结构现状调研中，抽样调查了10户高科技民营企业，他们是1982年以后引进的大学以上人员流失率为18.5%，其中硕士研究生、博士研究生的流失率分别为14.7%和33.3%。

（3）由个体流失演变为集体流失

近年来企业人才流失呈现出“集体跳槽”的现象：2004年3月，原南极常务副总洪一清带领20多人集体跳槽波司登；2004年4月，方正集团助理总裁周险峰率十几名原方正科技的骨干加盟海信；近期据有关报道，一家知名内资企业———山东永春堂生物科技有限公司，于06年3月初遭遇人才“大地震”，该公司营销系统近10个高级经销商集体辞职并要带领旗下20余万人的团队离开永春堂，转而投向一家即将跨入直销行业的制药企业。这些集体跳槽事件的发生引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。

2.当前中小企业人才流失的现状

2.1人才流失现象

2.1.1人才流失特征

1、年轻化：年龄是影响人才流动的重要因素，人才的流动与年龄间存在着明显的反比关系。随着当今社会年轻人越来越早的参与社会，承担越来越重要的责任，企业发生流失的人才也越来越年轻化。

2、高学历：随着教育的越来越普及，企业人才更多的具备了较高的学历和能力，这便拓宽了人才离开后的择业面。

3、部门差异性：企业中不同部门人才流失的现状也是不同的，从岗位特点看，科研部门的科研人员因为有专业特长，从业机会选择余地大，自身价值实现的期望值也相对高一些，因此相对流失率高，与此类似的是营销人员，其以掌握了大量的客户信息从而在再次择业的时候谈判余地也更大，因此流失率也较高；而职能管理部门一般工作人员则相对稳定。

4、专业差异性：企业人才流失具有明显的专业性，其中电子信息类企业人才的总流失率最高，新材料、新能源类企业人才的总流失率最低。

5、性别：一般而言，男性的流失率要远远高于女性的流失率。这与在员工在家庭中才承担的责任相关。女性常把家庭放在第一位，在职业流动选择中比较慎重；而男性宁可对家庭负有经济责任，也愿意做具有挑战性的工作。

3.当前中小企业人才流失影响因素分析

影响企业人才流失的因素是多方面的，主要包括外部因素、企业因素和个人因素。其中外部因素包括国家的政策法规、地理位置等；企业因素包括薪酬福利、职业成长机会等；个人因素包括年龄、工龄、学历等。需要指出的是因素不同对企业人才流失的影响程度也有所不同。

3.1企业外部影响因素分析

（1）国家的政策法规

改革开放以来，国家改革了计划调配人才的管理方式，实行单位自主用人和人才自主择业。同时，国家还采取了一系列的措施，建立和完善人才市场服务体系，发展人事代理业务，改革户口，放宽户籍准入政策等等，使市场在人才配置中的基础性作用不断加强。在这样的政策法规环境下，为人才的流动创造了条件，人才可以根据自身的需要寻找适合自己的岗位、企业。

（2）地理位置

我国的人才一般由欠发达地区流向发达地区，也就是由地理条件较差的甘肃、贵州、西藏等城市流向地理条件优越的北京、上海、广东、大连等城市，这都是不争的事实。随着国家不断消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份等限制，地理位置也成为人才择业的条件之一，也就成为影响人才流动的外部因素之一。

（3）信息技术的迅猛发展

随着计算机的发展与网络技术的应用，人们通过互联网可以方便快捷的了解到某一行业某一企业的职位需求情况，使人才竞争成为真正的“零空间竞争”。据国外有关资料统计，已经有79%的公司将网络作为招聘工具，在网上每天有29000份招聘广告和2500000份的简历，有200000个网站在招聘员工。毋庸置疑，互联网为企业招聘人才提供了便利，同样是填补一个工作职位空缺，它几乎减少一半的时间，降低一半的成本。

（4）人才市场供求状况

劳动力供求关系是促使人才流动的最根本原因，它受到社会劳动生产率、国 6

家宏观经济环境、职业需求弹性等因素的直接作用。因此，人才流失也受人才市场供求状况的影响。当供大于求时，企业的选择余地大些，造成人才流动；当人才供小于求时，市场上相关人才相对缺乏，甚至急需某一类特定人才，那么企业中的这一类人才便成为竞争对手挖掘的对象，对于这一类人才而言，可供选择的工作机会就比较多，形成人才流动。

（5）其他企业对人才的争夺

随着市场竞争日趋激烈，企业间的竞争，在一定意义上逐渐演变为人才的竞争。据有关调查，外流人才的去向主要是同行业甚至是竞争对手。特别是有些行业的专业技术人员非常短缺，甚至有些企业认为只要招聘到人才就是在为企业创造效益。因此，其他企业对人才的争夺加速了人才的流动。

3.2企业内部影响因素分析

随着全球经济一体化和市场经济的发展以及国家相关法规政策的保护，人才逐渐成为企业关注的焦点，对人才的争夺也愈演愈烈。但是由于某种原因，人们大多趋向于过稳定的生活。在调研中，我们发现，大多数员工都比较关心本企业的发展，认为只要企业能够改变一些不公平或不合理的之处，他们仍然愿意继续留在本企业工作。只要企业能为员工创造良好的工作环境及发展空间，就能够留住人才。因此，企业因素是影响员工流失的主导因素，对它进行分析研究有利于我们找到人才流失的真正原因。

3.2.1薪酬福利

薪酬水平是许多求职者选择工作的主要因素之一，也是人才流失的直接影响因素。从企业的角度来讲，薪酬水平导致人才流失主要体现在两个方面：一方面是企业薪酬机制缺乏外部公平性，比如有些企业的薪酬水平低于同行业的薪资水平，也就是说薪酬的压力来源于外部市场，当其他的企业以高于本企业的薪资水平来“挖人”时，那么本企业的人才流失倾向就比较大了。另一方面企业薪酬机制缺乏内部公平性，薪酬机制不能体现个人价值和贡献时，让员工觉得他们对企业的付出未能得到公平的回报。这种情况之下，导致员工满意度降低而形成人才的流失，也就是说薪酬的压力来源于企业内部。可锐职业顾问中心针对2004年职业白领薪金满意度进行了一次年终“大盘点”。调查结果显示，81％的职业白领对今年薪资行情表示不满。在今年已过去的三个季度，白领对薪金的满意指数较去年同期降低8.4个百分点。

3.2.2职业成长机会

优秀的人才总希望能够获得广阔的发展空间和机会，施展自己的才华，当感觉企业无法给予他们职业成长机会的时候，员工的工作积极性就会降低，甚至会选择离开。管理大师彼得·德鲁克曾经说过：建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。一个企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视员工的发展。然而目前大多数企业在这方面都存在着不足，主要体现在以下几个方面：

（1）没有建立职业发展通道

员工在进入企业工作一段时间之后，会经历一个彷徨期，找不到自己在企业中的位置，觉得没有工作目标或者是看不到自己的未来发展。

（2）缺乏公平合理的晋升制度

在有些企业里，员工获得职位上的晋升并不是根据个人的能力，而是取决于人际关系。这种现象在国有企业比较严重，当连续工作几年而且表现不错，还没得到晋升，员工觉得不受重视，没有发展的空间，最终选择离开。

3.2.3绩效考核体系

绩效考核是绩效管理的中心环节，也是人力资源管理的一个重要内容，为员工的晋升、嘉奖、薪酬提供重要依据。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。绩效考核的公平性、合理性关系到员工为企业所做贡献是否能够体现出来。如果考核体系不合理，那么势必影响员工的工作情绪和积极性，员工会认为无论付出多大的努力都没有业绩上的突破也不可能获得相应的回报。长期下去，员工就失去了工作的积极性，甚至对工作产生抵触情绪。

许多企业对绩效考核的认识上还存一些误区，只要体现在以下几个方面：（1）考核无反馈

目前许多企业还不能明确“绩效考核”和“绩效管理”的区别，在对员工进行考核之后，并没有进行及时有效的反馈。主要基于以下两个方面的原因：一方面，考核者缺乏对员工开展绩效反馈的意识，考核之后就不了了之，员工不知道自己的优势和不足，因而不明确今后努力的方向；另一方面，考核者虽然在考核后与员工进行面谈，但是缺乏有效的沟通或者是人际关系的考虑，员工并不能真实的表达自己的看法。

（2）考核体系流于形式

绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，很多企业结合自身的实际情况建立了的绩效考核体系，并且也付诸于实际操作中。但是在有些企业，绩效考核的体系虽然存在，对于员工而言只是一种形式上的考核，无论是员工给领导打分还是领导给员工打分，出于各方面的原因都有了一种默认的套路，那就是都评“最好”。通常人们认为没有人会认真地对绩效考核结果进行分析，绩效考核成了走过场，并没有发挥应有的作用。

（3）考核指标不合理

目前大多数企业的绩效考核指标不尽合理，有些考核体系所设立的指标与员工工作的职责不相关，并不能完全的反应员工对企业的贡献。关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系复制过来。

（4）绩效考核体系不科学

绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方与被考核方都未能充分认识到绩效考核只是一种管理手段，而并非是管理目的；考核原则混乱不清，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性及随意性，仅凭领导意志和个人好恶；考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

（5）考核缺乏监督机制

在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人（如管理人员）在追求自身效用最大化的同时，损害委托人（如企业所有者）或其他代理人的行为。如果没有制度约束，就会引发从个人私利角度考虑的主观评价行为。

3.2.4领导者的综合素质

领导者的综合素质对员工有着很大的影响，最容易影响人才流失的领导作风是：

（1）领导风格让员工不适应

美国著名心理学家勒温认为，不同的领导风格对员工有不同的影响。任务导向型的领导只注重工作，仅仅关心完成工作任务的效率，而忽略了关心团队中的员工，领导者和团队中员工之间的社会心理距离较大，这种领导风格容易使员工产生抵触情绪。

（2）对员工缺少鼓励

对于员工工作中的努力，领导应该给予适当的鼓励，即使是简单的一句话，但是对于员工来说那是领导对自己工作的肯定。实际上，许多领导只注重员工工作的结果，而忽略了整个工作过程。

（3）缺少与员工之间的沟通

沟通的目的在于传递信息，促进彼此之间的了解。员工与上级领导之间的沟通是非常重要的，如果沟通不好，会直接影响到工作能否顺利地开展。如果缺乏有效的沟通，员工不明确领导的真正意图或者工作指示，而领导不了解员工的真实想法，长期下去员工会失去工作的积极性，从而影响工作效率。

3.2.5企业文化建设

企业文化是企业生存和发展的内在推动力，渗透并影响着企业的经营管理、制度建设等各个层面。任何企业要想在激烈的市场竞争中生存下去，就必须有好的企业文化。忽视企业文化的建设，不能使企业产生一种积极的文化氛围，会使企业内部凝聚力减弱，导致员工工作积极性降低，从而选择离开。我国企业普遍不重视企业文化建设，难以形成良好的企业文化。一家知名的通讯企业，前几年从高校招聘了一批具有相当学历背景的专业技术人才，一时引起传媒广泛关注。然而，随着培训工作的完成及薪酬的增加，员工却纷纷递交了辞呈。原因在于该企业未能兑现招聘时与员工所承诺的工作岗位，使得员工所学的专业知识无法派上用场，结果导致了员工对企业的不信任。可见企业人力资源战略的设计，必须与员工个人目标相一致，与企业的自身文化相匹配，否则便无法留住员工。

3.2.6工作压力

所谓工作压力，是指在组织内员工对工作中的某一项没有足够能力应对从而产生的心理情绪和反应。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。企业员工工作压力主要来自于两个方面：一方面，由于市场竞争日趋激烈，企业生产经营压力增大，进而对各岗位的工作职责设计上增加了劳动强度，再加上工作职责设计不合理，使得一些员工的任务过于繁重。另一方面，很多员工所从事的岗位工作需要其他岗位或部门的配合才能完成，如果员工手头的工作项目需要尽快完成，而各部门又严格要求走企业规定的程序才能给予配合。这时员工就夹在领导、客户和其他部门之间，员工在这种环境中工作会感到压抑，长期下去，一些员工无法承受这种压力，必然选择离开。

3.3个人影响因素分析

员工个人特点是影响员工离职的重要因素，比如年龄、学历、生活方式等。据哈佛企业管理顾问公司的一次离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其它方面的特长”被列于众多原因之首，另外，对家庭的考虑也是影响员工流出的重要因素。

对于人才流失的个人因素，主要从以下几个方面进行分析：（1）年龄

国外学者在这方面的研究显示，年龄与人才流动之间成反比关系。人才的年龄越轻，流失可能性越大。主要是因为年轻的员工家庭负担比较轻，没有什么太多的顾虑，而且乐于接受挑战，因此具有更多的流动可能性。

（2）工龄

据有关调查，年龄对人才流动具有一定的影响，人才在企业的服务年限与人才流动之间一直存在着负相关关系。工作年限越短，人才的流动率越高。

（3）学历

人事部对用人单位的职位需求进行了统计，职位大多面向高学历人才，其中需要研究生学历的占9.3%，本科学历的占40.5%，大专及以下学历的占50.1%，学历高的人，他们择业的机会更多，因此流动性越强。

（4）家庭因素

家庭因素主要指员工离开原来工作的城市回到父母所在地、男（女）朋友所在地，或者已婚者到配偶所在地等情况。例如本人在大连调研期间曾经对原海辉软件公司的人力资源主管进行了访谈。由于她父母搬到大连定居，所以辞去了在海辉的高薪职位，来到大连求职。所以，在分析影响人才流失的因素方面，家庭因素是不可忽略的。

不同的生活方式对人才流动具有不同程度的影响。有的人安于现状，喜欢过稳定地生活，流动欲望不会很强烈；而有的人不喜欢过单调的生活，对新环境具有较好的适应能力，流动欲望会很强烈。

（5）深造学习

比如时下比较流行的考研，有些人在参加工作几年后，发现自己需要学习的东西还有很多，工作忙的话又无暇顾及，所以一旦考上了，他们肯定会辞职。通过继续深造，寻找更大的发展机会，这属于非工作的因素的影响。还有一部分人在工作之前没有打算考研，但在工作了一段时间之后，觉得对目前的工作不满意，打算通过学习深造来充实自己，提高自己的综合能力，改变目前职业生涯的状况，这就是与工作相关的因素。

4.改进措施（人才流失的危机管理体系）

4.1建立企业人才流失的危机预警系统

人才流失危机预警管理就是指对企业人才安全管理中各种潜在的或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其可能带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。预警系统要求企业预测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部管理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源管理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。

4.1.1建立企业人才流失的监视系统

危机监视系统是应用预测技术对危机发生的原因进行严密的观察与分析，并对所取得的信息进行处理，进而为实施预警而服务，其主要作用在于不断对可能引起危机的各种要素，包括对内和对外两方面进行监视。

1、建立动态的外部环境监视系统

人才流失往往是外部环境变化、吸引的结果。按照系统论的观点，企业只是整体社会的一个子系统，与外界发生着物质、人力、信息的交换，其受着自然环境和社会环境的双重制约，企业需要建立外部环境的监视系统，不断地对外部环境及其变化趋势密切关注，并及时做出相应的反应，其中政策、市场、科技、文化等要素的突变都会引起人才的流失。

（1）市场的波动

市场是企业经营中最直接最重要的因素，市场的状况及其变化直接从根本上决定着企业的生存和发展，也间接决定着企业的人才流动。“良禽择木而栖”，企业产品竞争的优劣、企业在所属行业的地位、行业前景等因素都影响着个人的选择。因此，在市场剧烈波动的当今社会，掌握市场变化和经济波动的趋势，做好对市场监视，对避免发生人才流失危机，甚至提高企业运营绩效都是大有裨益的。

（2）科技的进步

科技进步可能导致人才流失，表现比较隐蔽，可能来自于以下几方面:一是技术本身具有危险性，如化学制品、含放射性的材料等，员工为了避免潜在的危险，很可能会选择离开;二是对员工的冲击，众所周知，科技含量越高就越是要替代传统意义上的劳动力，并且会替代传统的管理方式，当员工感觉自己的价值被低估 12

或作用被取代，也将会引起人才的流出;三是技术引起的不安定因素，员工们由于成为了新技术的拥有者和使用者，便成为同行“挖掘”的对象，靠着自己流出所附带的价值，员工有恃无恐，自行其是，对企业可能造成危机。

（3）文化意识的改变

我国从计划经济走向市场经济，人们的就业观念也正随之发生改变，具体表现为企业所在地区的教育文化水平越高、人力资源越匾乏和社会风气不稳定，人们似乎越倾向于通过“跳槽”来实现自身价值的提高，企业同样要肩负起监视文化意识的责任，预防危机发生。

2、健全完善的内部监视系统

企业人才流失危机的成因，除了外部因素，更为重要的是内部因素。企业可能因为管理混乱或因重大的管理失误行为而引起员工不满进而产生人才流失导致危机。因此，企业必须从成立的第一天起，在选人、育人、用人、留人各环节建立起规范的内部监视系统，涉及内部的生产、销售、财务、人事等各职能部门。

（1）政策的变动

政策的变动使企业发生人才流失的危机有三种表现形式:一是频率太高，随意性大，“朝令夕改”的政策体系会使员工感到无所适从、企业发展毫无章法，故选择离开;二是政策已多年未改，企业固守老皇历，不懂得适应新环境，再在企业待下去无益处可言，所以离开;三是“政策歧视”，对待不同的员工，给予不同的态度，不能一视同仁，其实这种差别早在刚进入企业时就已经存在了，但若不能得到解决，随着企业人才的成熟，这种危机终将爆发出来，表现形式就是人才的流失。

（2）企业营销管理的监视

对企业营销管理的监视，其对象是企业经营过程中负责客户关系的营销人员，关于销售活动、市场开拓活动、渠道建设、队伍建设与管理、客户信息等均应该集成于企业的CRM数据库中，避免个别销售人员的判断失误给企业带来损失，更要避免因信息过分集中，而形成客户信息的“垄断”。

（3）非正式组织

早在20世纪30年代，梅奥的霍桑实验就已经提出了“非正式组织”的概念。由于共同的兴趣、爱好使原本不属于同一阶层的员工聚集在一起共同交流，通过对非正式组织的监视，管理者能发现在正式组织中往往觉察不到的信息，这对于及早发现有流动倾向的员工，有针对性的实施预防措施，维护组织凝聚力，将损失控制在最低限度，均有积极的意义。

4.1.2建立企业人才流失的预控系统

建立企业人才流失的预警系统目的就是为了预控。企业人才流失的预控系统就是在监视的基础上，对可能引起人才流失危机的各种因素进行控制，从而达到防止危机爆发的目的，避免无法收拾的局面发生。预控主要可以采用以下的几种方式进行:

1、创造独特的企业文化

企业文化是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式的总称。人们常说:“企业文化是企业的灵魂，是企业个性化的表现形式”。这句话较好地表现了企业文化的作用，即对员工观念的影响与行为的制约。得到全体员工认同的企业文化，无疑是在员工的心灵中划定了一方天地，让他们知道什么是可行的，什么是不可行的，从而保证了企业员工行为的一致性，保证了企业的整体性。企业文化又是全体员工共同认可的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。让员工的个人价值观与企业的价值取向一致，两者同为一体，相互统一，谁也不愿离开谁，这样，员工的流失率会得到很好的控制。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，它是一种精神，可以很好地打动员工的心灵，使其不想离开，不会离开。

2、科学的职业生涯规划

职业生涯的发展是广大员工的期盼，如果缺少了这一环节，人才就会感觉自己是“一片落叶”，不知道将来会飘向何方。而恰当的参与人才职业生涯规划可以使企业及时掌握人才职业发展动向，了解人才需求、能力及目标，充分挖掘其潜力，并协调现实与未来的矛盾，掌握机遇与挑战。为人才设计职业生涯发展规划，为他们实现这个规划创造条件，展示前景，让他们真切地感受到自己在企业内的美好前景，对于增强企业凝聚力和向心性，增强人才对企业的归属感和忠诚度。通过个人职业生涯发展规划，使每位员工对自己目前拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑企业的变化需求，使自己特长及发展方向符合企业变化的需求。这些对于降低人才流失率是十分重要的。

首先，为职工建立职业发展阶梯。员工进入企业后，依据条件及其爱好，由企业和本人共同协商，为其在企业的发展制定框架，使其明了在企业的发展前景和努力的方向，增强了归属感，使之因自己的良好发展前景而不愿意轻易离开企业。

接下来，就要制订员工职业开发与培训计划。为了适应世界经济的迅速发展，技术、产品、市场的飞速变化，企业员工就必须不断学习新技能，职业开发与培训计划就是企业协助员工开发其新的知识与技能，向其提供实现个人专长拓展的契机。有效的职业开发与培训计划，要让每个人才对自己目前所拥有的技能、知识，甚至兴趣与价值观做出客观的评估，结合企业的战略动向，使自己的特长与发展方向与企业变化的需求相符合，从而成为企业未来发展需要的成员，从而有助于降低企业的人才流失率。

最后强调的是，企业需要让员工感受到这种职业生涯规划，如果感受不到则人才仍然可能流出;同时，企业应认识到，某些工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，或在短期内员工无法识别自己的真正意图，应该给其提供两条或更多条道路选择，充分发挥人力资源优势。

4.2建立企业人才流失的危机处理系统

所谓企业人才流失的危机处理系统，是指当人才流失危机发生时，企业要以积极的态度面对危机，有条不紊地采取行动，竭尽所能挽留企业人才，不但留住人，更要留住心，通过有效的管理，使那些因人才流失危机而产生的损失最小化。

4.2.1处理的原则

1、以人为本

贯彻“以人为本”的原则要求企业领导者具有科学的人才观，既要有识才、用才的慧眼和艺术，更要有容才的胸怀。当人才显现出流动的倾向时，切不可随之任之，更不可表现出激动、生气的情绪。人力资源是企业的核心资源，是具有创造性的资源，也是工作的主体，企业的决策、方针的执行、生产的实施都依赖于人。在前面部分我们已经讨论了人才流失的原因，当人才在本企业中得不到尊重，能力得不到发挥，自己的需求、愿望己无法实现时，他们就会选择离开企业，“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才的选择，关心人才的自我实现，努力实现人才各方面合理的需求，让他们相信留在本企业对他们是有利的，即“留才”胜过“流才”。

2、因人而异

企业内人才众多，需求不同，离开的原因也各异，所以在处理策略上也要做到因人而异，解决方式需要有针对性，切不可千篇一律。留人需要留心，当引起人才流失的原因是企业所不可控时，如为了家庭的团聚，这时可能较好的选择是放行，为以后的合作或回聘创造有利的氛围，采用这种方式处理的有很多例子，如隆力奇公司;但当引起人才流失的因素企业能够克服，首选是内部克服，当可控因素得到了很好的改善，则必定会降低流失率，同时会提高劳动者的积极性，为企业带来可观的效益。

4.2.2处理的策略

1、情感留人

企业领导者注重人才的社会心理需要，实施富有人情味的管理方式，及时掌握变化着的人们的内心变化，激发人才的积极性，消除引起流动的不安的因素。加强与人才的沟通，随时了解和关注企业人才存在的各种问题，听取他们的意见，“跳槽”一般不是突发奇想或心血来潮，是有个渐进的过程，尽可能帮助他们解决困难，向他们说明暂时不能解决问题的真实原因，是化解矛盾的有效办法。“以情为重”的沟通能够使员工深切体会到企业“爱才之心”，“珍才之意”。人是社会性动物，总会对曾经奉献过的企业怀有一丝情意，领导者“动之以情、晓之以理”，苦口婆心的劝说，往往会产生意想不到的效果。

2、构建富有吸引力的薪酬体系

企业的薪酬福利水平是影响企业人才流失的重要因素，因此，加强这方面的管理是处理人才流失的重要环节。

毫无疑问，具有竞争力的薪酬是吸引并留住人才的重要因素之一。薪酬水平越高则挽留人才成功的可能性越大，即企业为员工提供了较高的物质生活水平，当员工离开时其机会成本也就越高。在设计的过程中，要遵循激励性、公平性、长期性的原则。通常的做法有:（1）高薪留人。即支付给员工高额薪水，人生活在物质世界之中，总有着物质需求，在这种情况下不可避免的会成为“经济人”，当给予较高的薪水，较优越的物质条件时，则其离开的机会成本增大。当采用这样方式处理人才流失危机的时候，往往能迅速有效的挽留住企业所需人才。

（2）人力资源入股。让员工购买一定数量的本企业的股票，这种做法可以使员工分享企业利润，并共同承担企业的风险;同时对于企业有杰出贡献的员工可享有按某一约定的低价格购买一定数量本企业股票的权利—即期权，保持员工同企业的密切联系，保障每一位员工都能从企业的发展中获益。

（3）多样化的福利体系。因为员工的需求是有差异性的，所以经过精心设计的福利体系也应当是个性化、有针对性的。许多成功解决人才流失危机的企业都制定了一系列福利方案，在成本允许的情况，让员工自行选择福利项目，从而最大限度的保证福利项目的有效性，常见的福利方案包括:带薪休假、住房补贴、各种保险、公费旅游等。

3、职务设计

通过重新设计工作内容，增加工作的丰富程度，降低工作枯燥程度，让员工体验到工作的成就感与自豪感。它包括两方面:（1）职务扩大化。重复的工作极易产生单调、乏味的感觉，而职务扩大化则是在横向上将若干活动合并为一项工作，扩大工作的广度和范围，让员工的工作变得多样化，从而降低单调、乏味的心理体验。类似的还有职务轮换—让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，如此可以培养员工的多种技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉，成功留住人才。

（2）职务丰富化。职务的扩大化是指在同一级别上的横向扩展，职务丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。要求领导者将部分管理权限下放给下属职工，使其在完成任务过程中有参与决策的权利，这样大家的责任心大大增强了，工作效率和工作满足感也随之提高，也可以挽留住人才一。

4.3建立企业人才流失的危机恢复系统

企业发生了人才流失的危机后，应当迅速的恢复企业的正常运转，将损失降到最低，并从危机中吸取教训。危机之所以发生，是由于企业自身的弱点决定的，应尽快制定解决方案，并加以实施，以防止其再次发作引起第二次危机。通常人才流失的危机恢复应从以下几方面着手: 4.3.1有效的沟通

沟通是在人才流失的恢复过程中很重要的一个环节，可以分为内部沟通和外部沟通。内部沟通是指与核心成员及其他成员的沟通，内部成员因周围同事的突然离开，加之不能完全了解情况，组织内很可能散播各种“小道消息”，让其他员工感到组织的动荡不安，不能投入到正常的生产生活之中，上级及时的沟通，说明确切原因，会使大家感到安定，能恢复正常的工作。

外部沟通主要是针对企业的客户甚至是有关媒体，消除他们对企业关键人才流失后的担心，继续保持合作关系并维护企业形象。针对相关利益群体对企业关键人才流失后的担心，企业必须做出有效的沟通并拿出具体的措施，如推出同样能干甚至更出色的接班人及时与客户联系并得到信任，一如既往地为客户提供高品质的产品和服务。

4.3.2建立完善的人才储备系统

企业的人力资源管理部门应该制定各阶层的人才储备计划，不至于在发生人才流失现象时，领导层措手不及，造成整个企业组织体系的混乱、打乱企业整体经营计划、工作程序混乱等影响。因此制定人才选拔机制，建设人才梯队，是企业领导层、人力资源管理部门必须考虑并彻底实施的重要工作。为此，需要选拔一批符合企业要求的优秀的员工，充实到各个工作岗位上。

人才储备有利于保证企业不会因某些关键员工的流失而中断企业价值创造的核心环节。企业可设立后备人员培养计划，让这些替补人员提前熟悉将来的工作。在管理及营销岗位上，加强储备可以使某些关键业务或客户不被一两人独占;在技术方面，同一尖端技术岗位也至少要有两至三人同时攻关。如海尔集团，同一产品不仅有国内研发小组，国外也有很多科研机构同时开发，这样即使有流失发生，也不会对企业产生太大影响。一旦这些岗位上的人员发生流失形成危机，则可立即启用储备人才选用提拔计划，候补人员能在最短时间内胜任工作，从而降低了因员工空缺而造成的损失。

4.3.3人才的开发与培训

人的发展是一个循序渐进的过程，人才的开发与培训，特别管理人员的培训无疑是人才流失危机恢复体系中的一项重要工作。培训既是未来适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是未来实现组织内部成员个人充分发展的保证。培训需要落实在技术、管理等诸多方面，表现在日常工作的每一个细小环节上。

培训与发展如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。为了保证培训应用得当，就必须构建规范化、系统化的培训策略，一般应包括以下几项内容:

1、培训需求分析。在规划培训与发展活动之前，我们必须采用各种方法和技术，对企业及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训以及培训内容，培训目标。

2、选择适当的培训方式。培训方法多种多样，现在最流行的培训方法有:课堂讲授法、研讨法、角色扮演法、案例分析法、敏感性训练、外展训练法等。不同的培训方法会产生不同的效果，这就需要管理者具体情况具体分析，找出最佳的培训方式。

3、评价培训效果。在受训者完成培训计划后，应该对受训者进行评价，根据受训者的反应、知识技能的增长以及工作行为的变化，可以断定这一培训计划是否成功。如果培训计划没有达到应有目标，就说明这一培训计划需要改进。

在人才储备和培训计划启动实施之后，人力资源管理部门还应在一段时间内对储备或培训的人才进行公平的考察，以确定其是否符合企业预防危机再次发生 的要求。

而在处理危机实务中，储备人才会因此而得到良好的锻炼机会。4.3.4为离去的人系黄手帕

这并不是说我们不应努力创造一个人才愿意留下的环境，也不是说不应采用精明的策略使其他公司、尤其是同行更难抢走公司的员工。但这确实意味着公司需要更有创造性地思考如何让人才与你合作，甚至在他们不再为公司服务之后。

世界最有影响的设计和建筑公司之一的甘斯勒(GneSler)公司，它的总经理主席和创建人之一阿瑟·甘斯勒先生认为:“每个走进门来的人最终都会走出去”。他认为，人们在职业生涯的某个时候离开公司可能有各种各样的理由，如果他们是优秀的，如果他们是为了学习新事物而离去，那么竭力留住他们是不适宜的。但公司仍应努力保持大家的关系，因为他们中许多人将会决定回来，而且这些回头的人才将成为我们最忠心的员工。当他们回来时，他们会令人难以置信地投入工作中。

确实如此，即使我们采取了一切最好的办法来留住人才，关键人物仍有可能离开公司，但挽留人才的努力却不应该就此结束。对很多人来说，在企业第一次雇佣他们时，也许没有发现他们的真正价值，也没有能达到挽留的目的，但在第二次，我们可能会发现一座金矿。所以，企业在人才流出后，应继续做挽留人才的努力。继续与流出的员工通电话，保持联系，以亲切关心为由，尽力争取他们的回归，并用完善的制度来欢迎离职后又回来的人才。

人员流失并非都是坏事，在我们之间仍有继续合作的可能，聪明的做法是在他们离职后继续和他们保持联系，他们不是“敌人”，相反，他们完全可以成为拥护者、客户、甚至是商业伙伴。没有“终生员工”，有的只是“终生交往”。人才走出公司大门的那天并不标志着公司与此人关系的结束，而是一个崭新关系的开始。

5.结论

随着全球经济一体化进程的加快和科学技术的发展，人才流动日趋加剧。合理的人才流动能提高人力资源的使用效率，在实现个人效用最大化的同时，也达成社会效用的最大化。然而，人才作为企业最为宝贵的资源，却由于某些原因出现了不合理的流动，最终导致人才流失，给企业造成了巨大的损失。

在新经济高速发展的时期，企业一方面应大力获取有形财富;另一方面更应该注重无形资产的积累。知识和人才是未来企业蓬勃发展的根本。总之，现代企业在发展中更强调管理与控制。企业应当百倍珍惜本单位的人才资本，努力做到人得其所，才尽其用，构建完善人才危机管理机制，有效预防企业人才管理失误和危机的发生，从而实现企业人才管理机制健全和高效运行，这应当是应对人才流失危机的最佳对策。

由于本人学识有限，对中小企业人才流失问题的研究有待进一步深入研究，此论文存在不少不足之处。仅希望通过本文对相关问题的探索，引起各企业及有关部门对企业人才流失危机管理的关注。

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本文是在尊敬的导师***老师精心指导及悉心关怀下完成的，**老师 渊博的知识、严谨的治学态度、忘我工作的精神和高度的责任感使我在学习，生活以及工作中都受益匪浅，并将成为我一生中最受益的宝贵精神财富。

本论文的完成还要向所有在课题中给予本人关怀和帮助的前辈及老师致 以深深的感谢，向我的家人对我学习的支持和理解表示感谢。

浅论国有企业人才流失问题 第6篇

关键词：人才流失 国有企业 体制 留住人才 竞争 激励

0 引言

当今社会，人才是企业最重要的资源，企业竞争归根结底就是人才的竞争。尤其是高层次、复合型人才的竞争。但就目前国企人力资源管理的具体情况来看，大部分国有企业都存在着人才严重流失的问题。为此，如何遏制这种现象的延续，促进国有企业的顺利发展，已成为迫在眉睫的任务。本文根据大量实践摸索，对于不同的人力资源对象，采用不同的管理学与心理学理论，对人才流失的原因进行了分析，并提出了不同的控制、激励措施和解决方法。

1 国有企业人才流失现状以及影响

官方的统计表明，从1998年开始，中心企业人才流失的比例至少为同期接收大学毕业生的30%，而且包括部分具有栽培价值的骨干人才在内的大部分流失人才都不到40岁。相关数据显示，1998年的国内大中企业内部有141万人从事技术开发工作，人员数量较1997年而言减少了6万余人，几年累计下来，国有大中型企业中失去了17万左右的工程师和科学家，其中大部分是名校毕业、学历较高的技术人才。流向表现为从国有企业流向私有企业，从国内企业流向外资企业。过多的人员流失必定会对企业发展造成重创，众多国有企业不得不把留住人才的课题提上议事日程。对于国有大中型企业来讲，因为企业的管理理念和内部机制长期受到制约，用人机制缺乏科学性，导致了人才的流失更加严重。所以，目前企业亟待解决的一大问题是根据导致人才流失原因的分析通过有效的途径予以补救。

人才的严重流失已成为企业发展的瓶颈。首先，它使企业经营的效益明显下降，为企业带来的重大的损失。这些损失主要是离职员工初始成本的沉没、由岗位空缺造成的物质资本应有效能的损失、流失前的效率损失、流失后延续效应的丧失等。其次，对工作绩效产生不利影响。人才的流失会对在岗人员造成消极的心理暗示，同时增加在岗人员的工作压力。第三，人才流失会导致商业机密以及核心技术的泄露。国有企业核心人群技术人员和管理人员的流失，其所掌握的商业机密或企业的核心技术可能会随之泄漏，对企业发展造成重创。当然，企业有权通过法律手段加以限制，但强制性的约束毕竟还是有限的，企业因此而蒙受的损失不可能完全补救回来。

2 国有企业人才流失的原因分析以及解决方法

目前，我国的经济体制正处于深化改革的重要阶段，国有企业逐渐失去了令人羡慕的各类优惠条件，与非国有企业相比，造成高层次人员流失的主要原因表现为：国企的用人机制不合理，缺乏必要的激励手段，且收入水平较低，于是一部分企业员工开始另谋高就。而且，国企内部也存在诸多问题，如用人管理机制不合理、绩效考核机制不健全、激励机制、绩效评估、职业发展规划不合理、缺乏科学性的薪酬制度和有效实用的培训等。同时，随着用人机制的改革，大学生就业的市场化特征越发明显。市场经济体制不断发展的同时，大学生的思想观念也逐渐市场化，新一代的大学生对企事业单位的依附感并不是很强烈，这一代大学生普遍缺乏“从一而终”的思想观念。所以，这类人才的严重流失也在客观上导致了人才流失问题的恶化。

综上可知，造成人才流失的原因是多方面的，国有企业要解决人才流失的问题，就要从上述问题入手，围绕企业发展目标，全面贯彻落实以人为本的指导思想，创新工作思路，以人力资源开发为重点，把人力资源的配置、激励、分配及培训等工作做好，提高员工工作满意度和劳动生产率，降低人才流失率，获取企业竞争优势。具体说来，主要应从以下几方面着手提出优化人才保留的策略：

2.1 建立市场化的人力资源配置机制，即确立人力资本是“第一资源”的理念，优化人力资源配置，实现人尽其才。建立灵活的用人机制，吸引和留住人才，通过合理配置企业人力资源，真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。

2.2 建立合理的薪酬体系。人才为企业效力，很大一部分原因是出于对薪酬的考虑。对企业工作满意度的调查结果表明，薪资待遇是员工普遍关注的一個要素。大部分核心人才薪酬水平都与其它性质企业中同类职位的薪资水平存在一定差距。所以，企业首先要建立合理的薪酬体系来增加企业对人才的吸引力。可适当增加薪酬，参照所处城市的经济发展水平，以及同类行业其各企业员工薪资水平，制定与本企业发展相符的薪资标准，当然，对于核心人才的薪酬可特殊对待。

2.3 确立健全的绩效考核评估体系。包括制定基于工作分析的绩效考核制度，注重考核结果反馈，合理利用考核结果，依据绩效考核结果进行职位优化设计、制定员工培训和职业发展计划。将绩效与薪资、晋升等人事决策挂钩，作为员工在企业调薪、晋级、晋升的依据，进一步加强员工激励，体现企业的公平性，针对考核优秀的管理、技术人才采取不同的激励措施。避免出现由于岗位工作中人员的不足，一员多用，影响绩效考核，不利于个人的提升。通过绩效考核的结果，了解员工在岗位工作中解决问题和能力的不足以及员工自身发展的要求，有利于帮助员工设计职业生涯发展计划和企业的培训计划。

2.4 积极为人才的发展和能力的提升提供必要的培训。良好的培训机制，能为企业的人才管理活动加分。积极开展培训活动有助于员工素质和工作效率的提升，同时还能让员工感受到企业管理者的重视，对企业产生归属感。现在很多人在选择企业或工作岗位时，一般比较看重在该企业或该岗位能否获得更多培训的机会。同时，很多企业也认为，若要提升员工的工作能力，建立有效的培训机制是必要的。企业应该做到育人机制与用人机制的有机统一，针对员工的素质和技能水平对其进行新的知识和技术的培训，或者为其提供深造的机会，使员工能准确把握行业走向，提高自身分析运用能力。培养一批年轻的骨干人才，并将他们安排在重要的岗位上锻炼其实践能力，并为其提供一定的科研经费，免除其后顾之忧。

2.5 实行弹性自助福利计划。自助福利计划就是企业给予员工一部分福利点数，只要是点数范围以内的福利项目，都允许员工自由选择，通过这种方式才能使福利政策满足雇员的个性化需求。福利就是员工的间接报酬，健全的福利制度体现了企业人力资源系统的合理性，同时也是企业吸引人才的重要途径。良好的福利项目能够为员工的生活创造便利的条件，消除其后顾之忧，从而有效防止人才流失问题的发生。

2.6 将人才流失和企业的考核制度相结合。企业在某一阶段的运营情况多体现在企业管理层的经济考核指标上，人才严重流失，会影响到企业发展现状，而且对企业未来的发展方向及经营效益起着决定性的作用。企业必须站在战略发展的高度来处理人才管理问题，使人才流失问题和企业领导层的决策能力直接挂钩，能够有效防止决策层经营的短期行为，监督管理者健全管理制度，正确处理企业内部成员之间的关系，通过合理的方式留住人才。实力较强的人才队伍能够推动企业发展。所以，对人才的吸引力是衡量企业运营情况的一个重要指标，同时也体现了企业经营的本质。

2.7 培养企业文化凝聚力。企业文化是员工共同认同的价值观，它在很大程度上影响着员工的心理活动，能够增强员工的凝聚力。企业的管理模式反映了企业的文化形式，如企业人力资源管理的科学性、职业保障的安全性、战略目标的透明化、内部分配的相对公平性等，这些都是企业内部价值观的具体体现。个人对集体的认同是企业文化建设的最终目的。企业领导人在企业运营过程中，都希望企业与员工之间形成一种相互依存的关系，使每一位员工都热爱自己的企业。这就需要将企业文化需要在管理制度中融入企业文化的内容，继而是企业文化渗入员工的思维活动。在良好的企业文化的基础上形成的人文环境对员工的吸引力远远超过管理制度的约束作用，它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

3 结束语

企业必须充分认识到，人才是推动企业发展的决定性因素。企业应把“以人为本”的和谐发展的理念和“选对人，用好人，留住人”的人才工作有机地结合起来，形成企业的核心竞争力，在发展的同时注重企业内部人员自身价值的体现。在打造企业文化的过程中，企业管理者一定要应转变“官念”，礼贤下士，加强与员工面对面交流的机会，注重情感管理和参与管理，加强与员工的意见沟通和情感交流，努力创造畅所欲言的文化氛围，营造良好的人际关系。让员工真正体会到企业对自己的关心。不管通过什么方式，必须坚持一个原则，即“留人先留心”，在管理过程中给予员工充分的尊重，体察其需求，为员工能力的提升提供必要的帮助，使其充分施展自己的才能，只有这样企业才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

中小企业人才流失问题研究 第7篇

1 中小企业人才流失的现状

根据国际人力资源权威机构的统计表明, 企业正常的人才流动率应该控制在15%以下。而目前我国企业人才流动率平均为28%, 一些中小企业核心人才的流动率超过了50%。当人才流动质量差, 即不该流出的人才频繁流出时, 人才流动就变成了人才流失。从目前我国中小企业人才流失的现状来看, 其具有以下特点。

1.1 人才流向外资企业的比率较高

随着我国改革开放的深入和世界一体化进程的加快, 中小企业面临的市场竞争逐渐由地区性、国家性过渡到了激烈的国际性。目前, 世界500强已有400强落户中国。由于缺乏规模经济优势, 技术创新能力弱, 国内中小企业很难与外资企业抗衡, 其优秀人才纷纷流向了外资企业。

1.2 人才多流向经济发达地区

从地域看, 人才主要从经济不发达地区流向经济发达地区。具体来说:我国中西部地区中小企业人才吸引能力较弱, 其人才流向了相对较发达的长三角地区、珠三角地区和环勃海地区等。农村中小企业相对城镇企业吸引人才能力更弱, 大量人才从农村地区向城市特别是省会城市和沿海发达城市流动, 越是发达的地方企业越能吸引人才, 越是不发达地区的企业越难吸引到优秀的人才。

1.3 核心人才流失比重大

一般而言, 高学历人才往往具有更高的职业追求, 也更容易获得高职位。在大部分中小企业里, 核心人才往往是具有较高学历的管理人才。由于具有很高的职业追求, 当他们在现有工作岗位上工作一段时间后, 如果他觉得在该岗位上没有发展前途, 就会重新寻找更新更高的职位。这是由高学历人才本身条件的优越性决定的。

1.4 年轻人才流失比重大

在我国中小企业流失的人才中, 年轻人所占的比重较大, 即人才流失与年龄呈负相关。这主要基于两点原因。一是年轻人学习能力强, 自身适应性强, 有较大的抱负, 希望在事业上有所成就。当现有工作岗位不能满足其需求时, 他会选择跳槽。二是年轻人家庭负担相对较小。他们大部分没有成家, 家庭负担较小, 跳槽的机会成本相对较小。因而其跳槽频率高于年长者。

2 中小企业人才流失的影响

对中小企业而言, 人才队伍的相对稳定是必要的, 频繁的人才跳槽行为, 将给企业带来巨大的损失。具体来说, 人才流失对中小企业的影响主要有以下几个方面。

2.1 企业生产成本增加

根据美国《财富》杂志的统计表明, 一个员工离职以后, 企业从找新人到新人顺利接手工作, 其花费的替换成本高达离职员工薪水的1.5倍, 而如果离开的是管理人员则代价更高。因此, 对于人才频繁流失的中小企业而言, 花在招聘新员工身上的费用是一笔不小的支出。中小企业本身就存在着资金不足、效益低下等问题, 管理费用的增加, 利润的减少对于中小企业来说无疑是雪上加霜。同时, 员工离职后还会造成企业其他员工的工作负担过重、效率降低。企业由此遭受的隐形损失更是难以估计。

2.2 企业客户流失

很多时候客户对品牌的忠诚是包含着强烈的个人因素的。客户之所以长期与该品牌合作, 不仅因为其良好的口碑与质量, 同时是基于长期合作所形成的良好关系。而这种关系的建立依赖于员工个人的素质。很多客户是认人不认货。当客户所熟知的业务员或业务经理离开公司时, 这部分客户也会终止与现有企业的合作, 转而与他们所熟悉的员工新任职公司合作。对于中小企业而言, 这种员工的离职给企业带来的损失是难以估量的。

2.3 企业关键技术流失

对于一个企业而言, 人才和技术是其生存与发展的最关键的因素。人才和技术的获得需要花费大量的人力、物力和财力。目前, 我国中小企业人才的流失通常伴随着关键技术的流失。当一些关键人才 (如各个层次的专业技术人员) 离开企业时, 他们把一些关键技术一起带离企业, 使得企业的竞争力受到巨大影响, 并直接影响到企业的生产效率, 使得企业一些关键步骤无法正常运行。因此, 这部分人才的流走会给中小企业带来致命打击。

2.4 企业内部士气低落, 容易形成连锁反应

当一个企业的人才流失比率非常高时, 不仅企业的生产成本会增加, 同时企业内部员工士气会很低落。当企业员工经常看到或者听到周围的同事离职时, 他们就会对本企业的经营状况产生怀疑, 认为企业出了问题。同时看到和自己能力相当的同事跳槽后, 拿到比自己多的工资, 心里会产生不公平感。然后他们会考虑自己是否也应该跳槽。在此种心理作用下, 员工会对现时所在企业越来越不满, 会更看重眼前的利益, 如果这种情况得不到及时解决, 最后许多员工都可能会跳槽, 即使不跳槽工作效率也会大大降低。对企业尤其是实力较弱的中小企业来说, 这种连锁反应的后果是无法设想的。

3 中小企业人才流失的原因

造成中小企业人才流失的原因是多方面的, 既有中小企业自身的原因, 也有人才个人因素, 而外企的进入, 及国家对外企的招商引资政策等社会因素也一定程度上导致了中小企业人才高比例的流失。本文主要从中小企业出发, 探讨人才流失的原因。

3.1 中小企业人才观念落后

我国大部分中小企业都缺乏正确的人才意识。主要表现在:一是“短视”。企业主没有认识到人才的重要性, 并且由于缺乏培育人才的信心, 既担心投入的人力、物力没有回报, 又担心人才不能长期为他们服务。于是他们把大量资金投入到设备、厂房、原材料等硬件上, 而不愿在人才上多花一分钱, 造成对人力资源的投入不够。二是“忽视”。一味地迷信引进所谓的“能人”, 忽视了企业的内部人才, 使得内部员工的生产积极性无法提高。在这些中小企业里, 人才看不到成长的空间, 最终只能把企业当作跳板, 或只拿薪金而不关心企业的发展前途。

3.2 中小企业的人才管理战略不科学

在我国, 尤其是农村地区, 中小企业多是以血缘、亲缘关系为纽带的家族企业, 企业中的重要职位均由家族成员担任, 外聘人员无用武之地。据有关资料统计, 中小企业中重要职位由家族成员担任的比例高达40%。许多中小企业家及其家族成员荒谬地认为无论多高级的人才, 企业同他们之间也只是劳动力的买卖关系, 他们的利益和人格尊严无关紧要。这使得外聘人员对企业毫无感情。

3.3 中小企业人才激励机制不健全

许多中小企业能够成功吸引人才进入, 却无法成功留住人才, 很重要的一点原因就是中小企业内部缺乏完善有效的激励机制。这主要表现在两个方面。一是物质激励不规范。由于中小企业的产权关系, 大多数中小企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求, 使得人才的付出与回报不成比例。并且许多中小企业还存在着任意克扣员工工资奖金, 或者许诺的奖励不兑现等情况。这严重打击了员工的生产积极性, 使员工对企业产生了不信任。其次, 忽视精神奖励。随着知识经济时代的到来, 员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。因此, 每个员工都会追求工作的成就感, 会考虑自己在企业中的发展前途。中小企业多数不重视对人才的精神激励, 人才的精神需求得不到满足, 必然会流向更适合自己发展的其他企业。

3.4 中小企业文化建设缺乏

工作环境、生活设施等硬环境建设对于中小企业留住人才固然重要, 但企业文化等软环境建设也不容忽视。目前, 我国中小企业在建设发展过程中存在的一个普遍问题就是企业文化建设的缺失。大多数中小企业不注重企业文化的建设, 由于企业文化的缺乏, 企业员工缺乏工作的社会荣誉感和内心的认同感, 在情感上难以找到安全和归宿感, 对企业的事业缺乏内心的热爱, 更谈不上主动性和创造性的发挥。有时还会导致员工个人的价值观与企业的理念错位, 这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

4 中小企业人才流失治理对策

针对前文分析的中小企业人才流失的原因, 本文提出了几点政策建议, 以期能帮助各中小企业解决其日趋严峻的人才流失问题。

4.1 树立以人为本的人才观

中小企业应建立起一种“以人为本”的组织理念, 把人看成是一种资源, 并且是一种能动资源, 努力同他们建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时, 企业应帮助员工进行职业生涯设计, 制定成功的价值理念, 使企业员工觉得自己有发展前途, 从而乐意长久地为企业做出贡献。企业在制订科学的核心价值理念前还应对员工的需求状况和个人价值观进行调查, 尊重员工的意见, 注重感情的投入, 从而提高员工的自我约束和自我发展意识, 进而推动企业的发展。

4.2 建立科学的用人机制

首先, 中小企业要建立起一套科学合理的人才选拔-聘用制度, 保证人才任用的合理性。在人才选拔的标准上, 应唯才是举, 摒弃任人唯亲的陋习。其次, 企业应根据岗位的要求和员工的实际情况, 给员工提供适当的培训机会, 并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。再次, 在人才的管理上, 企业的所有者应以企业的长远发展为目的, 摒弃以权压人等陋习, 杜绝“一言堂”的管理方式, 以赢得员工的尊重、认同, 从而留住人才。

4.3 完善人才激励机制

科学合理的激励机制不仅能够激发人才的创新意识和活力, 更能为中小企业留住人才。中小企业在建立和完善本企业的激励机制时必须做到两个结合。一是短期激励和长期激励相结合。短期激励在提高员工工作积极性方而有重要的作用, 但单纯的短期激励, 会导致员工的短期行为而损害企业的根本利益。因此, 中小企业在实施短期激励的同时, 还必须运用适当的长期激励措施, 将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来。二是物质激励和精神激励相结合。物质激励是最基本的激励方式, 是企业整个激励系统的基础, 缺少了物质激励的激励机制无异于空中楼阁。但单有物质激励还不够, 随着人们需求层次的提升, 许多高级人才更注重良好的声誉等精神激励。因此, 有效的激励机制应做到物质激励与精神激励相结合。

4.4 塑造良好的企业文化

如果说激励机制是企业留住人才的硬件, 那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用和约束作用。一方面它能促使员工在企业中积极主动地、充满活力地为自己的前途工作, 另一方面它又能使员工紧密地围绕着企业的目标任务, 为提高企业的竞争优势而努力工作。每个企业都应当有自己独特的企业文化, 不能照搬其他企业的成功模式。为了使自己的企业文化有特色, 并能得到全体员工的认同, 中小企业可以通过选择经典著作, 如《第五项修炼》、《战略管理艺术与实务》、《管理的实践》等, 和员工一起进行学习与研讨, 以形成组织共同的语言, 最后凝结成企业独特的文化。

参考文献

[1]温刚.我国中小企业人才流失问题研究[D].中国石油大学硕士学位论文, 2009:13-15.

[2]侯艳蕾.中小企业人才流失问题刍议[J].中国商贸, 2010, (4) :76-77.

[3]段湘姬.我国中小企业人才流失成因及对策研究[J].湖湘论坛, 2008, (3) :39-41.

连锁零售企业人才流失问题研究 第8篇

一、连锁零售企业人才流失现状

(一) 连锁零售行业整体现状

自2012年起, 连锁零售行业发展速度有所减缓, 零售百强年均增长速度不足15%, 中小零售企业年增长速度高于10%。 (2) 2013年中国零售业发展速度继续减缓, 零售百强的年均增长速度已降至个位数, 9%, 中小零售企业同样有所下降, 但高于百强企业, 增幅维持在14%—15%。超市和百货业的综合毛利率偏低, 大中型零售企业的平均毛利率为16%—18%, 中小零售企业的综合毛利率维持在14—16%。 (3)

(二) 连锁零售企业人才流失严重

2004年, 我国零售行业市场全面开放, 国外企业涌进国内市场, 连锁经营人才需求数量急剧增加, 与此同时, 也形成了同一市场竞争一体的人才竞争流程, 主要表现为中高层管理人员的流失, 更表现为基层一线员工的大量流失。情况如表1所示:

1. 中高层管理人员

过去几年至2014年, 连锁零售企业人才平均流失率为30%—40%, 原因不包括流失率高的厂家促销人员。全部离职人员数量中, 中层人员占比21%, 高层约8-9%。中高层管理人才的非正常离职率较高, 其中店长的流动率最高, 并且超过了50%, 采购经理为其次, 约30%, 营运经理为第三, 约10%。对于高层管理人员来说, 连锁零售企业薪资较低, 缺乏诱惑力, 对于中层管理人员来说, 跳槽成为了升职的另一个捷径, 随后产生中层占总缺岗率20-30%的现象。 (4)

2. 基层一线员工

在30%—40%的连锁零售企业年平均流失率数值下, 基层一线员工占到了70%以上, 主要职位为理货员、收银员仓储员等。一般卖场的基层员工年流失率约为20%, 而有的零售门店年流失率则高达50%, 新入职员工特别是入职时间不足半年的员工, 离职率更高, 而后造成的缺岗现象, 基层员工为5—15%。对于基层员工来说, 连锁零售行业的工作时间长, 工作内容繁杂, 收入低, 节假日无法正常休息, 甚至一定程度地影响到了社会地位, 于是通过更换工作来改善处境, 最后对企业的经营管理、面向顾客的服务质量以及企业职工的士气都造成了一定的消极影响。 (5)

3. 连锁零售企业聘用人才困难, 人员不足

连锁零售企业聘用人才困难, 主要表现在:一、适合企业的候选人偏少, 全国高校内, 设有专门培养连锁零售人才的较少, 可以说是屈指可数;调查表明, 目前我国连锁零售人才数量不仅少, 质量也无法满足企业要求, 具有大专及以上学历的从业人员所占比重仅为3%。 (6) 在这种情况, 企业若想从外部聘用中高层管理人才, 可谓难上加难。二、面试通知后实际到场人数占全部人数的比例偏低。企业从外部聘用零售企业管理人才, 必须经过长时间培训, 而培训大多是从基础开始。许多本科生不愿意一进入企业做一些脏活累活, 导致连锁零售企业无法找到员工, 出现较高的缺岗率。

二、连锁零售企业人才流失原因

(一) 外部因素

1. 人才流动社会宏观环境的变化

随着市场经济逐步发展, 国家人事制度不断改革, 人才流动的阻碍因素正在减少;另一方面, 每个人对于自己的工作、生活都有了更高的追求, 不再享受于当前的生活、工作环境, 对自我价值有了更高的追求。

2. 企业人才需求与高校人才供给相脱节

连锁零售企业需要具有实际操作能力的人才, 一方面由于我国高校更加注重学生的理论知识培养, 并非实践, 而另一方面相关教师多数不具有连锁零售企业实际工作经验, 在教学上面无法真正辅导。

连锁零售企业对于人才的需求从基层岗位开始, 逐渐上升, 其数量在不断减少, 而质量在提高, 也就是说, 从数量上来看, 连锁零售企业对于人才需求呈现金字塔状;从质量上来看, 对人才的需求是倒三角形状。

高校对于人才的培养可以说是广而简, 大专生、本科生数量巨大。因为连锁零售企业的基层一线岗位其薪酬待遇较低, 成为基础管理岗位员工经历的时间较长, 其在心理上对于连锁零售企业的基层一线岗位有一种排斥心理, 少有人愿意学习技能从基础发展。以至于形成连锁零售企业基础岗位空缺率大, 人才难招的情况。

3. 管理人才缺口大

连锁经营是以具有高技术手段和高素质的专业人才作为基础的, 如何打造连锁经营管理的人才, 已经成为了连锁企业不可避免的大问题。相对于管理岗位来说, 企业更愿意从内部提拔员工, 从而减少培养人才的成本, 事实上大部分企业管理岗位员工都是从企业内部基层干起, 或者是其他相似企业挖掘过来的管理人员。无论是选拔高校毕业生, 还是挖掘同行企业管理人员, 都无法满足连锁零售企业对于管理者在企业各方面能力的要求, 专业连锁经营管理人才十分缺乏。

4. 连锁零售企业扩张速度快, 人才竞争激烈

自我国零售业全面开放以来, 国内国外零售企业快速发展, 飞速扩张。在原本连锁零售人才数量不多的情况下, 连锁零售企业的大幅度扩张使得人才竞争更加激烈, 高效培养人才的速度远不如企业的发展速度和经营模式的变化程度。

(二) 内部因素

1. 连锁零售企业招聘方法不当

当前大部分企业在招聘员工时, 都存在简化招聘、无法能岗匹配等问题, 仅仅对应聘人员进行笔试和面试, 不重视其性格、爱好、服务意识以及吃苦耐劳精神等方面的评测, 最后导致员工无法快速完成工作而渐渐增大了离职率。

2. 缺乏正确培养机制和晋升机制

多数连锁零售企业把人才培养定位在简单的岗位培训, 忽略了人才个人开发、团队建设等, 员工对企业缺乏归属感导致人才外流, 最后造成没有合适人选担任中高级管理人员。中高层次管理岗位人员在晋升到一定职务后, 晋升越来越慢, 机会也越来越少, 为了是自己和自己的职业生涯有所突破, 开始找寻外面的机会, 纷纷选择跳槽到具有更高平台的连锁企业, 甚至非连锁企业。

3. 缺乏合理薪酬制度

目前大部分连锁零售企业薪酬制度以岗位职责定薪为主, 其不合理性主要有:一、缺乏竞争性, 连锁零售企业人才比起个人薪酬数据, 更加关注的是相对水平;二、缺乏公平性, 多数连锁零售企业绩效考核标准单一并且不明确, 在员工福利和津贴等方面一律相同, 影响了员工创造业绩的积极性。

(三) 人才个人素质

每个人的个性都有所不同, 对待事物也有不同的态度, 在招聘人才时, 应当考虑人才的个性特征, 这样不仅仅能够使员工全身心工作, 提升效率, 还能增加员工对企业的依赖感和好感。面临团队项目时, 更应该充分考虑团队每个人的性格特征, 达到1+1>2的效果。

企业人才的非正常流失, 有时不单单是因为企业无法满足连锁零售人才的各项要求, 而是因为连锁零售企业人才的道德问题。高层管理人员往往掌握企业的核心机密或某项重要技术, 在无法抗拒企业竞争对手提供的优越条件下, 往往会有人选择出卖原企业, 寻求一时利益, 甚至辞职, 带走机密另立门户。

三、抑制连锁零售企业人才流失的对策

(一) 科学招聘, 选拔适合企业的人才

解决连锁零售企业人才流失严重问题, 应从科学招聘开始。首先, 无论是何种企业招聘何种人才, 都应当提前做好招聘准备工作, 如明确所需的人才类型、详细科学的制定招聘计划等, 以此可以减少所聘用的员工其数量和质量不符合连锁零售企业要求的情况。

其次, 最好的不一定是最合适的。对于前来应聘的人员, 企业相关负责人应当提前收集和整理其相应信息, 包括他们的工作经验、教育程度、兴趣爱好和身体状况等。通过第一轮应试之后应当以书面测试为主要手段来进一步选拔人才, 书面测试中的内容应当包括能力测试、心理测试以及道德观的了解, 以此更详细的了解应聘者所具备的能力和心理素质, 选拔适合企业的人才。

最后, 遵循能岗匹配原则。在连锁零售企业中, 更多的是一个团队的协作, 如何让能力有别、心态各异的公司员工组成团队, 为共同目标而奋斗, 是每个管理者无法回避的问题。

在面试、筛选应聘者时, 企业不仅仅应当让他们充分了解企业的工作环境和企业文化, 更应该了解应聘者所具有的各方面能力以及价值观, , 从而保证上岗后能够与其他雇员形成团队, 有效配合, 这样既可以帮助员工快速成长和发展, 又能减少员工进入企业后流失率。

(二) 完善内部培训机制和晋升机制

防止人才流失的关键, 是如何留住人才, 培训则是吸引人才、留住人才的重要手段。连锁零售企业首先应当重视培训, 加大对人才培训的投入。当下经济社会, 连锁零售企业发展迅猛, 而连锁零售人才发展却相对缓慢, 造成人才缺乏、企业人才竞争激烈的现象。当企业完成招聘后, 应当与外部专业培训机构相衔接, 是培训专业化。企业内部培训应当建立科学完整的培训体系, 包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估等四个环节, 除此之外, 适当借鉴国外连锁零售企业的经验, 培养企业所需的人才。

晋升制度主要是针对如何留住人才, 为连锁零售企业有大发展目标的人才提供展示自己、超越自己的机会。企业通过有特色的职业生涯设计, 全面了解员工个性特征、心理素质、奋斗目标、发展潜力等, 与企业自身发展目标相结合, 帮助员工实现个人目标的同时, 完成企业目标, 以此大大的提高人员的稳定性。

(三) 优化薪酬体系, 提高薪酬水平

连锁零售企业在薪酬体系方面, 应当优化体系, 制定出具有激励性质的薪酬体系。一方面了解竞争对手的薪酬水平, 制定具有突出优势的薪酬水平制度, 尤其针对企业中的中高层人才, 更应当提供具有竞争力的薪酬奖励制度;另一方面, 优化绩效考核体系, 在平等基础上做到能体现能者多劳、能者多得的制度。按照对企业的贡献程度获得相应报酬。不仅能在保证连锁零售企业有效发展的同时, 还能使企业人才得到物质和心理方面的满足。

(四) 加强企业文化建设

多数连锁零售企业在建设企业文化时, 单单从企业和顾客的立场出发, 注重员工个人对企业的奉献和服务, 却忽略了员工本身, 导致员工与企业之间的感情匮乏, 员工对企业没有依赖感, 企业对员工也没有信任与尊重, 最后出现人才流失率上升的情况。连锁零售企业不仅要在物质方面即薪酬方面和薪酬制度方面对企业人才有所改良, 在精神方面更应当加强对企业人才的关注。增强对员工的人文关怀, 营造一个团队合作、互相信任的工作氛围, 建立员工对企业的依赖感和归属感, 如此企业与员工才能共同成长, 共同发展。

参考文献

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[3]中国零售业人力资源研究中心.2013-2014中国零售业人力资源蓝皮书 (上) [E], 时代经贸.2014 (07) :47.

[4]伍海平.连锁经营的优势与风险规避[J].商业经济, 2010 (07) :28.

[5]赵根良.连锁零售企业人才瓶颈问题浅析[J].新余学院学报, 2012 (03) :28.

[6]王菱.连锁经营企业人才需求分析[J].现代商贸工业, 2013 (05) :103.

民营纺织业人才流失问题研究 第9篇

关键词：民营,纺织企业,人才流失

随着我国经济的发展、竞争的加剧, 民营纺织企业在没有技术、资金和产品优势的情况下, 要形成企业的核心竞争力就必须搞好企业内部管理, 加强人才的培训和管理。据调查民营企业近几年的人才流失率达到30%以上, 而在纺织行业更是高达50%, 甚至达到70%, 大大高于正常15%的人才流动率, 人才短缺问题的常态化和扩大化的趋势越来越明显, 已成为制约其可持续发展最大的阻碍。这造成企业的经营成本增加, 危害企业形象, 打击员工积极性, 造成连锁反应和技术泄露, 减少市场份额, 因此, 对企业人才流失的原因分析和对策研究, 对实现企业更好更快地发展具有直接而现实的意义。

一、民营纺织企业人才流失的特点

(一) 企业核心专业技术人员管理人员流动率增加

在民营纺织企业中流动性最高的是专业技术人员、中层管理人员、高级技师、营销人员, 这些人员因为掌握管理知识、企业核心技术、销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间, 其就业选择空间更为广泛, 这些成员是企业核心竞争力的关键, 这些人才的流失对企业来说损失巨大。

(二) 主要竞争对手成为人才流失接收源

纺织、印染业近几年人才竞争加剧, 大量人员属于市场短缺人才, 因此同行业企业和竞争对手的主动挖掘成为了人才流失的主要原因, 尤其是一些国营企业可以提供更有竞争力的环境与条件。以企业内作为信息和技术人员代表的调色调花人员的离职为例, 他们离开企业后去了当地别的纺织印染企业。他们对市场花样的需求和颜色的配料尤为熟悉, 大多在新企业内发挥了重要作用, 同时新企业给他们提供更高的薪酬与职位, 增加了一定的吸引力, 也可以为企业创造更大效益。

(三) 人才流失呈现集体跳槽意识

企业高层管理者以及专业技术人才等核心人才的流失, 往往会伴随着其下属员工的集体跳槽, 这在企业中高管人员的流失中表现得尤为突出。高水平的管理人员与技术人员由于其人格的魅力以及员工在工作中形成的配合默契或存在共同利益的团队整体利益受到威胁, 那么这个团队也会集体跳槽。这类员工的集体流失, 对企业的战略发展、人力资源规划打击是非常巨大的, 甚至可能导致企业经营的全面瘫痪。

二、民营纺织企业人才流失的原因

(一) 民营纺织企业管理体制不科学

现在大多数优秀的企业尤其是外企早就意识到“以人为本”管理的重要性, 而且已经应用到企业的日常管理当中, 但是大多数民营纺织企业还没有真正意识到“以人为本”的重要性。如2008年全球爆发金融危机, 许多的纺织企业因订单萎缩和消减成本而进行了不同程度的裁员, 很多在企业工作了长达十年的老员工含泪离开了企业, 未被裁掉的员工也感到很寒心, 心里没有安全感, 不能安心工作, 将来如果有合适的更好的发展机会, 他们肯定也会考虑跳槽的。不但企业的正常生产运营受到影响, 还严重影响了企业在职工心里的声誉。

(二) 民营纺织企业职工人才发展空间有限

一般来说, 人们应聘到民营企业工作, 最初的动机是获得较高的薪金。但是工作稳定后, 就会考虑个人的发展机会和前途问题。国营纺织企业和外资企业都设有专门的培训机构并设立职业生涯规划中心, 而大多数民营纺织企业最多只进行浅层的上岗培训, 并不合理规划员工的生涯培训, 使人才对在企业中的定位和发展感到茫然。在民营企业中, 员工一般是被聘在某个固定岗位上工作, 很少有机会在不同岗位上变换, 也少有机会在这种家族式管理的企业中从低到高逐级上升。这样员工发现在企业无法实现其职业计划目标, 其就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。

(三) 民营纺织企业的工作设计不合理

民营纺织企业由于人力资源管理基础弱, 大多没有做科学合理的工作分析, 因此对职位的工作职责设计缺乏科学依据, 员工工作职责分配不合理, 工作边界不清晰, 人为地加大了工作强度, 即便在经济上有一定补偿, 但长此以往员工身体难以承受必然选择离开。其次民营企业在管理状态上, 大致有两种情况:一是缺乏有效管理;二是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随意的, 制度化管理的企业其管理制度往往以惩罚为代表的负面激励为主, 而奖励等正面激励较少。员工长期处在担心被处罚的压力下, 工作不可能愉快也不可能长久, 一有机会就会选择离开。

(四) 民营纺织企业缺乏良好的企业文化

大多数民营纺织企业不注重企业文化的建设, 而更注重每天的订单和产量, 员工只会日以继夜地工作, 而缺乏共同的价值观念, 对企业的认同感和忠诚度不高, 往往造成个人的价值观念与企业理念的错位, 这样一旦有公司能提供更好的待遇和发展空间, 他们会毫不犹豫的离开, 这也是中小企业难以留住人才的一个重要原因。

(五) 民营纺织企业薪酬待遇低工作环境差

不少民营纺织企业提供的薪酬缺乏竞争性, 尤其是处于创业阶段的民营企业。从结构上看, 企业中各类人才的薪酬不平衡, 管理人才比专业技术人才工资高很多, 使部分技术人才产生不受重视、不公平的感觉。从行业上看, 纺织行业工资水平普遍低于全国制造业平均水平, 尤其是挡车工、缝纫工等工种劳动强度大噪音大等, 是很多年轻人才流失到其他行业。

三、民营纺织企业防止人才流失的策略

(一) 树立以人为本的管理理念、采用科学的管理模式

民营纺织企业必须摒弃把人当作“工具”加以利用管理的思维模式, 确立将人视为管理的主要对象, 以及最主要资源的人本管理理念, 重视以内部员工为主题和第一要素来发展企业, 无论在企业人才结构的战略设计, 还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心, 体现人本管理思想, 在充分尊重和满足员工个人发展期望和精神需求地基础上, 达到企业和个人的“双赢”, 通过一套完善的激励机制和合理的分配机制把人才的积极性调动起来。通过培训和团体活动, 形成一种能留住人的企业文化。

(二) 建立和完善信用担保体系

信用担保是将员工的流失风险转移到企业外部的有效方式, 其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约负间接责任。对于民营企业不完善的用人制度来讲, 这一对策具有很强的实践意义。具体就是当职业介绍机构、猎头企业向用人企业所推荐员工时, 使其承诺对所推荐的员工在应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、违约行为负间接责任。从信用担保这一点上讲, 能比较有效地防范民营纺织企业人才流失年轻化这一问题, 特别是新入职的大学毕业生, 由于其资金和经验的不足, 在想跳槽时会三思而后行。

(三) 建立科学的薪酬制度、改善工作环境

首先要进行科学的职务设计, 要明确职位对员工在技术上、组织上的要求, 说明如何进行工作, 明确员工与企业的关系, 使员工能在工作中得到满足。其次是建立合理的薪酬体系, 使本企业的薪酬待遇等于或略高于同行业的平均待遇, 以稳定企业员工, 做到待遇留人。薪酬设计要结合企业实际, 重视员工的福利愿望, 并加大对员工的培训力度, 有效规划员工职业生涯。

(四) 建立离职面谈制度

管理者要主动了解离职员工的真正想法, 建立员工个人综合信息档案, 加强对离职人员的沟通和跟踪管理, 离职员工离开企业后, 可以通过电话、信件等保持联系, 有选择的告知企业的新情况和发展动态, 并且对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录, 建立一个离职员工信息库。定期开展一些关系的维持活动, 让离开的员工感受到来自原企业的关怀, 让他们仍然保持一种归属感。他们就可能成为企业的客户、拥护者、商业伙伴, 甚至很多人在别的地方工作了一段时间后, 因原企业不间断的联系, 还有可能受感动而重新返回企业。

参考文献

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[2]、林荣瑞.如何选人、用人、育人、留人[M].厦门大学出版社, 2001.

[3]、刘方媛, 索志林.企业人才资源的流动与流失问题解析[J].商业研究, 2009 (3) .

[4]、付强.论中小企业人才流失的原因及对策[J].商业文化, 2009 (4) .

浅论国有企业人才流失问题 第10篇

当今社会, 人才是企业最重要的资源, 企业竞争归根结底就是人才的竞争。尤其是高层次、复合型人才的竞争。但就目前国企人力资源管理的具体情况来看, 大部分国有企业都存在着人才严重流失的问题。为此, 如何遏制这种现象的延续, 促进国有企业的顺利发展, 已成为迫在眉睫的任务。本文根据大量实践摸索, 对于不同的人力资源对象, 采用不同的管理学与心理学理论, 对人才流失的原因进行了分析, 并提出了不同的控制、激励措施和解决方法。

1 国有企业人才流失现状以及影响

官方的统计表明, 从1998年开始, 中心企业人才流失的比例至少为同期接收大学毕业生的30%, 而且包括部分具有栽培价值的骨干人才在内的大部分流失人才都不到40岁。相关数据显示, 1998年的国内大中企业内部有141万人从事技术开发工作, 人员数量较1997年而言减少了6万余人, 几年累计下来, 国有大中型企业中失去了17万左右的工程师和科学家, 其中大部分是名校毕业、学历较高的技术人才。流向表现为从国有企业流向私有企业, 从国内企业流向外资企业。过多的人员流失必定会对企业发展造成重创, 众多国有企业不得不把留住人才的课题提上议事日程。对于国有大中型企业来讲, 因为企业的管理理念和内部机制长期受到制约, 用人机制缺乏科学性, 导致了人才的流失更加严重。所以, 目前企业亟待解决的一大问题是根据导致人才流失原因的分析通过有效的途径予以补救。

人才的严重流失已成为企业发展的瓶颈。首先, 它使企业经营的效益明显下降, 为企业带来的重大的损失。这些损失主要是离职员工初始成本的沉没、由岗位空缺造成的物质资本应有效能的损失、流失前的效率损失、流失后延续效应的丧失等。其次, 对工作绩效产生不利影响。人才的流失会对在岗人员造成消极的心理暗示, 同时增加在岗人员的工作压力。第三, 人才流失会导致商业机密以及核心技术的泄露。国有企业核心人群技术人员和管理人员的流失, 其所掌握的商业机密或企业的核心技术可能会随之泄漏, 对企业发展造成重创。当然, 企业有权通过法律手段加以限制, 但强制性的约束毕竟还是有限的, 企业因此而蒙受的损失不可能完全补救回来。

2 国有企业人才流失的原因分析以及解决方法

目前, 我国的经济体制正处于深化改革的重要阶段, 国有企业逐渐失去了令人羡慕的各类优惠条件, 与非国有企业相比, 造成高层次人员流失的主要原因表现为:国企的用人机制不合理, 缺乏必要的激励手段, 且收入水平较低, 于是一部分企业员工开始另谋高就。而且, 国企内部也存在诸多问题, 如用人管理机制不合理、绩效考核机制不健全、激励机制、绩效评估、职业发展规划不合理、缺乏科学性的薪酬制度和有效实用的培训等。同时, 随着用人机制的改革, 大学生就业的市场化特征越发明显。市场经济体制不断发展的同时, 大学生的思想观念也逐渐市场化, 新一代的大学生对企事业单位的依附感并不是很强烈, 这一代大学生普遍缺乏“从一而终”的思想观念。所以, 这类人才的严重流失也在客观上导致了人才流失问题的恶化。

综上可知, 造成人才流失的原因是多方面的, 国有企业要解决人才流失的问题, 就要从上述问题入手, 围绕企业发展目标, 全面贯彻落实以人为本的指导思想, 创新工作思路, 以人力资源开发为重点, 把人力资源的配置、激励、分配及培训等工作做好, 提高员工工作满意度和劳动生产率, 降低人才流失率, 获取企业竞争优势。具体说来, 主要应从以下几方面着手提出优化人才保留的策略:

2.1 建立市场化的人力资源配置机制, 即确立人力资本是“第一资源”的理念, 优化人力资源配置, 实现人尽其才。

建立灵活的用人机制, 吸引和留住人才, 通过合理配置企业人力资源, 真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。

2.2 建立合理的薪酬体系。

人才为企业效力, 很大一部分原因是出于对薪酬的考虑。对企业工作满意度的调查结果表明, 薪资待遇是员工普遍关注的一个要素。大部分核心人才薪酬水平都与其它性质企业中同类职位的薪资水平存在一定差距。所以, 企业首先要建立合理的薪酬体系来增加企业对人才的吸引力。可适当增加薪酬, 参照所处城市的经济发展水平, 以及同类行业其各企业员工薪资水平, 制定与本企业发展相符的薪资标准, 当然, 对于核心人才的薪酬可特殊对待。

2.3 确立健全的绩效考核评估体系。

包括制定基于工作分析的绩效考核制度, 注重考核结果反馈, 合理利用考核结果, 依据绩效考核结果进行职位优化设计、制定员工培训和职业发展计划。将绩效与薪资、晋升等人事决策挂钩, 作为员工在企业调薪、晋级、晋升的依据, 进一步加强员工激励, 体现企业的公平性, 针对考核优秀的管理、技术人才采取不同的激励措施。避免出现由于岗位工作中人员的不足, 一员多用, 影响绩效考核, 不利于个人的提升。通过绩效考核的结果, 了解员工在岗位工作中解决问题和能力的不足以及员工自身发展的要求, 有利于帮助员工设计职业生涯发展计划和企业的培训计划。

2.4 积极为人才的发展和能力的提升提供必要的培训。

良好的培训机制, 能为企业的人才管理活动加分。积极开展培训活动有助于员工素质和工作效率的提升, 同时还能让员工感受到企业管理者的重视, 对企业产生归属感。现在很多人在选择企业或工作岗位时, 一般比较看重在该企业或该岗位能否获得更多培训的机会。同时, 很多企业也认为, 若要提升员工的工作能力, 建立有效的培训机制是必要的。企业应该做到育人机制与用人机制的有机统一, 针对员工的素质和技能水平对其进行新的知识和技术的培训, 或者为其提供深造的机会, 使员工能准确把握行业走向, 提高自身分析运用能力。培养一批年轻的骨干人才, 并将他们安排在重要的岗位上锻炼其实践能力, 并为其提供一定的科研经费, 免除其后顾之忧。

2.5 实行弹性自助福利计划。

自助福利计划就是企业给予员工一部分福利点数, 只要是点数范围以内的福利项目, 都允许员工自由选择, 通过这种方式才能使福利政策满足雇员的个性化需求。福利就是员工的间接报酬, 健全的福利制度体现了企业人力资源系统的合理性, 同时也是企业吸引人才的重要途径。良好的福利项目能够为员工的生活创造便利的条件, 消除其后顾之忧, 从而有效防止人才流失问题的发生。

2.6 将人才流失和企业的考核制度相结合。

企业在某一阶段的运营情况多体现在企业管理层的经济考核指标上, 人才严重流失, 会影响到企业发展现状, 而且对企业未来的发展方向及经营效益起着决定性的作用。企业必须站在战略发展的高度来处理人才管理问题, 使人才流失问题和企业领导层的决策能力直接挂钩, 能够有效防止决策层经营的短期行为, 监督管理者健全管理制度, 正确处理企业内部成员之间的关系, 通过合理的方式留住人才。实力较强的人才队伍能够推动企业发展。所以, 对人才的吸引力是衡量企业运营情况的一个重要指标, 同时也体现了企业经营的本质。

2.7 培养企业文化凝聚力。

企业文化是员工共同认同的价值观, 它在很大程度上影响着员工的心理活动, 能够增强员工的凝聚力。企业的管理模式反映了企业的文化形式, 如企业人力资源管理的科学性、职业保障的安全性、战略目标的透明化、内部分配的相对公平性等, 这些都是企业内部价值观的具体体现。个人对集体的认同是企业文化建设的最终目的。企业领导人在企业运营过程中, 都希望企业与员工之间形成一种相互依存的关系, 使每一位员工都热爱自己的企业。这就需要将企业文化需要在管理制度中融入企业文化的内容, 继而是企业文化渗入员工的思维活动。在良好的企业文化的基础上形成的人文环境对员工的吸引力远远超过管理制度的约束作用, 它弘扬的是一种精神, 它打动的是一颗心。

3 结束语

企业必须充分认识到, 人才是推动企业发展的决定性因素。企业应把“以人为本”的和谐发展的理念和“选对人, 用好人, 留住人”的人才工作有机地结合起来, 形成企业的核心竞争力, 在发展的同时注重企业内部人员自身价值的体现。在打造企业文化的过程中, 企业管理者一定要应转变“官念”, 礼贤下士, 加强与员工面对面交流的机会, 注重情感管理和参与管理, 加强与员工的意见沟通和情感交流, 努力创造畅所欲言的文化氛围, 营造良好的人际关系。让员工真正体会到企业对自己的关心。不管通过什么方式, 必须坚持一个原则, 即“留人先留心”, 在管理过程中给予员工充分的尊重, 体察其需求, 为员工能力的提升提供必要的帮助, 使其充分施展自己的才能, 只有这样企业才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

摘要：本文结合当前国企普遍存在的“人才”流失现象进行了深入分析, 并提出了解决问题的建议, 探讨了国企怎样才能留住人才问题。

民营企业人才流失问题 第11篇

【关键词】锦州民营企业；人才流失；对策

1.人才流失概述

1.1人才流失概念

人才流失指的就是在一个部门里面，对该部门生产经营发展起着十分重要的作用，甚至起着最为关键的作用的人，在该单位没有让他走的意愿的情况下流走到外部其他单位，或者使其积极促进作用失去的现象。

1.2人才流失的特点

第一，人才流失成为一种常态。人才的竞争与民营企业在很大程度上对人才的渴求，直接导致高素质人才在不同企业之间流动成为一种经常发生的现象。第二，人才流失频率越来越快。人力资源中的优秀者，始终是各个企业之间相互争夺的对象，以及优秀的人才为追求自身最大价值也对服务对象进行不断的变换使其流动的频率也日趋提高。第三，人才流失呈现“集体”意识。近年来，核心员工的“集体跳槽”成为企业人才流失的最大特点，许多非常鲜明的例子屡见不鲜，其背后的原因也值得我们认真思考，需要我们对此进行积极探索。

2.锦州市企业人才流失原因分析

2.1社会原因

一是劳动法规和用工制度方面，《中华人民共和国新劳动合同法》规定，劳动者在企业连续工作满十年，应当订立无固定期限劳动合同。这就容易导致大量企业人才流失。一般而言，固定员工流动率较低，而临时员工伴随高流失率。企业应主动遵循相关劳动法律法规和用工制度，这也是对企业形象的一方面。二是社会保障和企业福利方面，锦州社会保障体系及企业的保障和福利制度不够完善，不少民营企业对为人才提供社会保障和企业福利的重要性认识不够，认为这些只会增加企业成本，而对企业效益影响不大，更不注重对人才特别是高级管理和技术人才进行相应的物质激励和精神激励，在提供高物质报酬的同时，为人才提高社会保障和企业的一系列福利。

2.2行业原因

行业环境对民营企业人才流失的影响主要表现在两方面：一方面是行业内流动，人才向行业内优势企业流失；二是行业间流动，人才在同一大行业下的相关子行业间流失。从行业角度看，知识密集型的高科技行业是人才流失的重灾区，而服务行业由于行业具有较高的稳定性，人才流失率较低。相关资料指出，锦州收入最高10%群体和收入最低10%群体的收入差距正在不断扩大。一方面是普通工人工资收入偏低，另一方面是垄断行业职工收入过高。数字显示，2012年，电力、石油、烟草等垄断行业的职工平均收入，达到锦州平均水平的5到10倍。行业差异非常明显，这促使民营企业大量人才流向电力、石油、烟草等垄断行业，造成民营企业“人才荒”。

2.3企业原因

企业文化是企业的灵魂，是企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称，集中体现了企业主的经营管理理念，其核心包含企业的精神和价值观。注重团队合作、积极向上、和谐的优秀企业文化能够提高人才的凝聚力和向心力，培养人才的企业忠诚度，减少民营企业人才流失，为企业创造更大的经济效益。很多民营企业只注重企业利润和企业的短期发展，不注重企业文化建设和企业的长期发展，有的企业甚至没有企业文化，导致企业人才流失频繁。企业文化的培育是一个长期的过程，从企业经营者到管理层，从高级技术人才到一般员工，其表现的工作态度和行为以及价值观念都无形中体现了该企业的企业文化。因此，企业文化是渗透在人才思想领域的，对人才的影响也是巨大而深远的。这也是提升企业凝聚力，提高人才工作效率，培育人才忠诚度的良好途径。

3.锦州市企业人才流失规避建议

3.1加快锦州民营经济发展

第一，加快产业结构调整。充分发挥市场的引导作用，要大力发展主导产业、优势特色产业和高新技术产业，企业实现从粗放型向集约型转变，提高企业自主创新能力。要推动形成体系完整、各具特色、布局合理的产业集群，提高区域综合竞争力。

第二，完善财税金融政策。要加大对民营企业的税收扶持力度，制定一套符合民营经济发展的税收优惠政策。同时，要建立政府协调引导、银行重点支持、担保积极合作、企业主动参与、民间调动资金的融资服务模式，解决民营企业融资难问题。

第三，提升民营企业竞争力。目前锦州民营企业以中小民营企业为主体，市场竞争力较弱。要降低市场准入条件，为民营企业提供公平竞争的环境；要加强对民营企业家的职业培训，引导实施现代企业管理制度，创新企业人才激励制度，提升企业竞争力。

3.2优化民营企业发展环境

首先，完善法律法规，维护民营企业的合法权益。新《劳动合同法》实施后，不少民营企业必须无条件为劳动缴纳社会保险，企业解除劳动合同需要向劳动者支付赔偿金，这些都将增加企业生产经营成本和风险。另外，企业和员工对《劳动合同法》的理解偏差，导致企业管理难度加大，部分员工认为企业不能随意解雇自己，影响企业运行效率，由此引发的劳动争议上升。这对中小民营企业，特别是劳动密集型企业相当不利。所以，政府应加快制定有利于保障民营企业权益和民营企业发展的法律法规，为民营企业的发展保驾护航。

其次，加强政策支持，为民营企业发展提供服务。国家的政策支持对民营企业发展至关重要。2005年，国家出台《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，简称“非公经济36条”，为民营企业发展提供强有力的政策支持。2010年两会政府工作报告上也指出，受传统观念制约，政策要落实到位难度较大，限制了民营企业的发展。所以，政府不但要加强对民营企业发展的政策支持，而且要加大政策执行力度。

再次，营造融资环境，切实解决民营企业融资难的问题。政府要坚决贯彻平等准入、公平待遇原则，加大银企合作，创立民营企业金融服务模式；要着力完善民营企业信用考核体系，建立民营企业贷款风险补偿基金，发展多层次民营企业信用担保体系，落实好对符合条件的民营企业信用担保机构免征营业税的优惠政策；要着力拓宽民营企业融资渠道，切实解决民营企业特别是中小民营企业融资难问题。

3.3加强企业文化建设

首先，提升民营企业主的综合素质。与其他类型的企业相比，民营企业文化是典型的企业主文化。民营企业主的素质和价值观决定了民营企业的企业文化。主要通过学习深造，如管理培训、MBA深造等，系统学习现代企业管理、战略管理、市场营销和财务管理等知识，扩宽视野，优化知识结构，同时，强化人才意识、诚信意识和风险意识。

其次，培养人才的企业忠诚度。民营企业要着重培养企业人才的忠诚度，提供多种晋升渠道和机会，不断提高人才期望值；通过授权，增强人才工作自主性；加强人才培训培育，提升人才价值；加强与人才的沟通交流，实现情感留人；帮助人才实现职业生涯规划，实现事业留人；提供丰厚的薪酬福利，实现待遇留人。这些举措在管理中长期实施，就无形培养了人才的企业忠诚度。

第三，营造积极向上和注重团队合作的企业价值观。积极向上的工作氛围有利于人才发挥潜能，提高工作绩效；注重团队合作，有利于企业加强聚集力和向心力，提高企业的整体效益。所以，民营企业要从人才选拔到培养，再到使用的过程中灌输注重团队的企业价值观。[科]

【参考文献】

［１］赫尔曼·阿吉斯.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

［２］侯光明.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2009.

民营企业人才流失问题 第12篇

但是, 由于各种因素的影响, 尤其是近几年用工荒的加剧。我国的民营企业中人才流失的现象非常严重, 甚至成了制约许多企业发展的瓶颈。现阶段我国的民营企业人才流失现象相当严重。据调查显示:2003年之前, 每个公司离职人员平均占公司人数的10%。但到05年, 离职人员的比例提升为30%, 过2008年, 离职人员更达到了公司人数50%。而有一些企业竟达到70%。2010年后, 由于全国用工加剧, 人才流动更是频繁。人才流动的严重后果就是企业的用工成本越来越高, 跳槽的现象越来越普遍。企业不愿在员工身上投资, 员工的素质也很难得到大的提升, 企业和员工之间的信任度越来越低。同时, 由于员工的突然离去, 现有员工的工作压力也越来越大, 思想波动很大, 离职的可能性大大加强, 从而形成恶性循环。

一、我国民营企业人才流失的主要原因

(一) 管理体制上的先天性不足

我国的民营企业在初创时期往往是夫妻或近亲属联合创业, 企业逐步发展壮大, 管理模式也是粗放式的, 往往一个人说了算, 任用的干部甚至员工都是自己的老乡、同学、亲戚朋友。这样的人员组合对于初创时期的企业发展是有力的, 团结一心, 具有很强的凝聚力, 不易被外部所攻破。但是随着企业的不断发展壮大, 这些人员中相当一部分人的素质和能力越来越不适应企业的发展, 但是由于历史的原因却占据着企业的重要位置, 对于新进人员尤其是素质能力、学历高的人员往往抱有抵触心理, 缺乏认同感。这些后来的人员即使有很大的抱负, 也是英雄无用武之地。同时家长制的管理模式也是他们无法适应, 时间长了只能另谋高就。企业的发展主要在人的管理和吸纳。改革开发以后, 很多名噪一时的企业家最后归于无声无息, 管理和用人上的缺陷是很主要的原因。

(二) 职业不稳定, 员工缺失安全感、缺乏归属感

目前中国市场民营企业占绝大多数。企业发展前景不明朗的缺陷, 抗侵袭能力比较薄弱, 正处于发展中的企业, 一旦不能经受考验而被市场淘汰, 企业的员工首当其冲成为牺牲品, 降低薪水、失业等一系列问题会接踵而至。对人才来说, 不能不考虑这一关于生存的因素。

在一份民营企业人才吸引状况的调查结果统计报告中显示, 人才在选择此类企业就职时最担心的问题是“职业不稳定”和“企业发展前景差”的占总数的90%以上。因为在员工心中事业前途不明朗, 处于迷茫状态, 无法全力以赴工作, 导致人才流失。可见, 职业稳定性是影响成长型民营企业人才引进一大障碍。

(三) 薪资待遇低, 不能满足较高的物质需求

为了企业前进和发展的需要, 企业往往将有限的资金投向新产品的研发和市场开拓, 对于员工的待遇等省则省, 就低不就高, 而在市场经济体制下, 员工面临着生存的压力, 尤其是年轻的员工, 需要结婚生子, 养家糊口, 他们最需要的是有一份稳定的工作, 并且工作的待遇较为丰厚, 很多人也往往以此来评价一个人的成功与否。对于大多数人来讲, 空谈精神追求是没有任何意义的。目前, 我国的许多民营企业为节约成本, 往往尽量压低职工薪资, 因此很多企业很难满足员工的这一需求。

(四) 人才供需矛盾, 渠道不畅通

从目前民营企业现实的人才供应渠道来看, 行业人才分布不合理。高等院校的优秀毕业生和企业内部高素质员工是企业目前急需人才的主要供应渠道, 但这两类人却往往不一定会进入企业常规的人才需求渠道, 前者需要企业主动出击到高校直接招聘等积极主动的方式获取人才, 后者需要企业自身形成内部人才的生成与供应体制。据调查结果显示, 目前有80%以上的民营企业获取人才渠道主要是通过人才市场、临时招聘获取, 占企业技术与管理人才招聘总数的70%以上, 其次是通过亲戚朋友和企业内部员工推荐获取, 再次是在网络, 报纸等发布招聘广告或从身边其他企业抢人、挖人。

(五) 缺乏职业生涯规划, 员工没有发展平台

新时代科技飞速发展, 使得人才需要不断充电, 以免为之所淘汰。大多数的民营企业缺乏科学的人力资源管理制度。很多企业的人力资源管理部门成为公司的摆设, 不能起到真正的人力资源管理的作用, 许多企业老板也不重视人力人力资源管理工作, 往往和办公室工作混为一谈。因为缺乏对其的足够认识, 很多民营企业缺乏系统、完整、科学的人力职业生涯规划, 使得员工发展前景不明朗, 没有大的竞争升职机会, 薪资待遇不丰裕, 导致员工失去前进动力, 离职谋求其他发展。

(六) 职工没有共同的价值观, 缺乏企业文化建设规划

企业文化的建设关系着一个企业的兴衰荣辱, 一个没有优秀企业文化的企业, 是不可能长久发展的。就我国目前实际状况来看, 绝大多数民营企业不注重企业文化的建设, 很多企业老板甚至不懂什么是企业文化, 企业中没有专门负责企业文化的人员, 缺乏企业文化的建设规划。往往是制定一本员工手册, 出一份内部刊物, 搞几个宣传栏应付了事。殊不知, 优秀的企业文化是企业的灵魂, 是企业长期发展所形成的, 有了企业文化, 就有了共同的价值观, 有了共同的追求, 就得到了全体员工的认同, 企业就有了向前发展的强大动力。企业文化是企业的灵魂, 一个没有灵魂的企业, 注定是无法长久的。

二、解决我国民营企业人才流失的对策

(一) 坚持以人为本, 树立正确的用人观

每一个人都希望得到尊重和认可, 这是人的一种自然天性。企业要坚持以人为本, 树立正确的用人观, 尤其是对于新进员工, 除了对他们进行入职的培训外, 还要根据不同岗位、不同专业、不同性格对他们进行量体裁衣, 帮助他们制定切实可行的个人职业生涯发展规划, 通过了解、熟悉个人职业生涯发展规划, 使每一位新进员工看到企业和个人发展的共同未来, 使他们自觉自愿的为企业发展献计献策, 勤勤恳恳, 兢兢业业的服务。企业应该经常召开新老员工座谈会, 通过座谈会调查了解员工的需求, 及时帮助他们解决工作、学习和生活中出现的问题, 使他们免除后顾之忧。企业应努力为员工创造轻松、舒适、有利于个人发展的工作环境, 使员工在这样的和谐氛围中自我加压, 自我约束, 自我成长, 积极为企业发展做贡献。

(二) 实行行之有效的绩效考核机制

行之有效的绩效考核机制对企业的用人、留人至关重要, 很多员工的离去主要原因在于他们认为企业赏罚不明, 缺乏有效的绩效考核机制。高付出没有高回报, 干好干坏一个样, 从而导致心里不平衡, 最终一走了之。很多企业都知道绩效考核的重要性, 但是真正实行并有效的却很少。每个企业都有自己的特点, 绩效考核应根据企业的实际情况, 不能照搬照抄, 要注重长期效益和短期效益、精神利益和物质利益的结合。同时, 一旦制定就应该自上而下认真执行, 领导和员工都必须遵守。在执行中发现问题也应该及时纠正, 通过实践不断地修正, 使其更加符合企业的实际情况, 更加合理化。

(三) 提高薪酬待遇及产权、股权和福利等

笔者曾经调查过许多离职的员工, 对薪酬待遇不满意是他们离职的主要原因之一。每一个企业都有自己的一套薪酬制度。按照传统的方式, 企业不同的部门实行不同的薪酬制度:对于生产型企业, 主要采取基本工资+岗位工资+效益工资的形式;营销类企业主要是采取绩效工资的形式;在同一企业中, 不同的部门采取的薪酬模式也不相同。比如, 管理类部门主要是基本工资+岗位工资+奖金的形式。因此, 采用什么样的薪酬制度, 需要企业核心高层组织专门人员认真研究, 制定出符合自己企业实际情况的薪酬制度, 并注意薪酬制度的稳定性和前瞻性。同时, 根据企业的实际情况, 可以采用产权、股权激励、提高福利待遇等多种方式凝聚员工队伍, 增强员工主人翁意识, 对于稳定员工队伍、留住高精尖人才具有关键的作用。

(四) 建立优秀的企业文化

制定绩效考核、建立薪酬制度是企业留人的硬件, 建立优秀的企业文化就是企业防止人才流失的软件。一个好的企业文化, 可以促使员工积极的主动的工作, 甚至为企业的发展不惜牺牲自己的利益, 并且感到无上的光荣, 优秀的企业文化将员工紧紧地团结在企业的周围, 自觉地将个人的利益和企业的发展紧密的联系在一起, 并且为了企业的发展目的, 不断地努力提升自己, 学习创新。同时我们也应该清醒的意识到, 企业文化的建设不是一蹴而就的, 这是一个长期而复杂的过程, 企业管理层尤其是企业高层对此应该有一个清醒的认识。既不能照搬其他企业的模式, 又要有自己的特色。通过主题讨论、生活交流、主办各种活动、编写内刊、培训学习等形式, 逐步形成自己的企业文化特色。

三、总结

中国改革开发三十多年来的实践证明, 民营企业对我国的经济发展所起的作用是巨大的, 人才流失是民营企业遇到的普遍难题。但和国有企业相比, 民营企业有民营企业的特点, 比如灵活性、机动性等。企业领导和高层应该充分了解自身特点, 将不利因素转换为自身的优势, 确立竞争优势, 把握发展机遇。积极创造留住人才的条件, 以获得更多适合本企业的人才资源, 促进企业可持续发展。

摘要：随着我国经济的不断发展, 民营企业在我国的经济发展中发挥着越来越重要的作用。但是伴随着我国用工荒的不断加剧, 人才的竞争越来越激烈。如何留住人才、正确的使用人才, 使人才在企业中发挥应有的作用, 已成为民营企业必须面对的课题。本文从民营企业的现状、人才流失的原因方面进行分析, 探讨有效控制民营企业人才流失的对策, 以便更好地促进民营企业的发展。

关键词：民营企业,人才,问题,对策

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