保险公司精细化管理

保险公司精细化管理（精选8篇）

保险公司精细化管理 第1篇

精细化管理出人才出战斗力

近期，为进一步提升部队全面建设质量，有效促进经常性基础性工作落实，持续推动部队科学发展、创新发展、安全发展。支队首长提出要大力加强精细化管理工作落实，并在##市中队进行精细化管理试点。通过首长的教育引导和在##市参观学习，感受颇深，现谈几点心得体会。

一、精细化管理出人才

思路决定出路。支队首长常教育我们，只有不断更新观念、树立科学理念，才能有力推动部队建设持续发展。通过此次精细化管理试点培训，使我认识到精细化管理就是一种新观念，是一种科学理念，也是一种高度负责的工作态度，一种精益求精的管理文化，更是培养人、教育人、出人才的一种重要途径。首先，全体官兵通过加强精细化管理谋划，研究精细管理之策，制定精细管理之举，明确精细管理之责，落实精细管理之法，有效激发调动了全体官兵的工作积极性、主动性，充分挖掘并发挥广大官兵的聪明才智。比如，工作和生活中，采用什么方法，能更好地打扫卫生、更方便官兵生活，##市中队官兵变废为宝，将旧衣服、旧被套自制成拖把卫生工具等。其次，通过精细化管理培养了官兵良好的工作、生活习惯，养成了一种细心、严谨的工作态。在硬件上，不让墙壁上有一个污点，及时维修营产营具，统一规范物品设置，达到美观大方、方便生活等，使营区像个营区的样子，营造良好、舒心的生活环境。在软件上，规范官兵的一言一行，一举一动，有力促进了和谐内部环境的建立，培养官兵养成热爱学习好习惯。第三，培养了抓部队建设的人才。通过军事工作精细化管理，培养了军事训练和抓好安全工作的人才，提高了官兵战斗力；通过政治工作精细化管理，提高了官兵的思想认识，坚定了官兵的安心部队服役的决心，增强了官兵投身部队建设的积极性和成才的信心，有力促进了各项制度的未端落实。通过后勤工作精细化管理，大大增强了官兵“以队为家”的思想认识，提高了官兵维护、管理营房、营具的能力。进一步促进了伙食质量全面提升和精细化管理制度有效落实，使伙食管理工作逐步走上制度化、科学化、规范化的管理模式。有效杜绝伙食费“跑、冒、滴、漏”现象的发生，确保官兵吃饱、吃好、吃出战斗力，吃到食物定量标准。

二、精细化管理出战斗力

细节决定成败。通过在##市中队观摩学习，我觉得在当前支队建设突飞猛进的攻坚阶段，在面临正规化建设的关键阶段，特别是从部队长远发展来看，这次培训很及时、很有必要。试点规范的精细化管理内容很紧贴部队管理实际，又能探索创新改革管理方式，为基层推进正规化、精细化管理提供了样板，使官兵学有样板、做有标准，有效激发了单位和个人创先争优的热情，不断提高了部队战斗力，为年度工作有序有力推进奠定了坚实的基础。

精细化管理还警告我们每名官兵不仅要重视部队建设，更要重视精细管理。清朝政府的北洋、南洋、广东和福建四支庞大的海军舰队共计大小舰船八十多艘，居当时世界第四位。但最后在中日甲午战争中却输了。我们不输在经济实力，不输在军事装备，更不输在爱国热情。我们输在制度的腐败，输在管理的不善。当时海军舰队只重视建设，而忽视了管理与维护。日本之所以敢与当时庞大的清朝政府海军舰队开战，是因为开战前，日本军人参观北洋舰队时，看到舰船上“脏乱差”，到处是垃圾、晾晒的衣服，官兵作风懒散，从而助长了日寇的嚣张气焰。观历史而知今朝，如果我们现在也只重视搞建设、修新营房、购置新营具，而不重视维护保养，官兵作风养成差而不抓。最后我们是否会重演历史的悲剧？值得我们深思。

历史上有一个真实的故事，就是因为一颗钉子而失去了一个国家。1485年的波斯沃斯战役，英国国王查理三世准备和凯斯特家庭的亨利决一死战，以此决定由谁来统治英国。在战斗开始之前，国王让马夫去准备好自己最喜爱的战马。马夫立即找到铁匠，吩咐他马上给马掌钉上马蹄铁。铁匠钉好三个马掌，在钉第四个时发现还缺了一个钉子，马掌还没牢固。马夫将这一情况报告给国王，眼看战斗即将开始，国王根本就来不及在意这第四颗马蹄钉，就匆匆地上了战场。最后，马蹄脱落，战马跌倒在地，国王也被重重地摔了下来。士兵们看到国王倒下就自顾自地逃命去了。整支军队瞬间土崩瓦解。敌军趁机反击，并俘虏了国王。国王这时才意识到那颗钉子的重要性。正所谓“失了一颗铁钉，丢了一只马蹄钉；丢了一只马蹄钉，折了一匹战马；折了一匹战马，损了一位国王；损了一位国王，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。”俗话说：一屋不扫，何以扫天下，想干大事必从小事干起。通过精细化管理，使我充分认识到了精细化管理是一项长效化的工作，对部队的建设发展起到了至关重要的作用，使部队战斗力得到了稳步提高，有力促进了部队正规化建设水平，部队建设任重道远，需要我们将精细化管理常抓不懈、长抓不放、持续发展下去。

保险公司精细化管理 第2篇

为响应集团公司号召，全面推行精细化管理，提升工程质量和管理水平，根据我公司工作流程，特制定本实施方案。

一、指导思想

以2012年 “精细管理年”活动为契机，以“严格控制，精细管理”为原则，将“精细化管理”理念贯穿工程管理和整个公司运营中，从项目内外招投标、工程质量、材料控制、工程施工、现场管理、验收结算等方面入手，深入实施精细化管理，建立科学、严谨、高效的工程管理运行流程。

二、重点工作措施

（一）内部管理方面

1.精细化管理是一种新的管理模式，会增加员工的工作量，所以会有抵触情绪，所以要加强宣传教育和培训，充分利用会议、宣传栏等方式进行有效的宣传教育，让员工认识到精细化管理给企业带来的好处，激发和调动员工工作积极性，进一步提高工作效率；

2.根据公司目前的组织架构，细分职能和岗位，并制定出具体的工作流程，责权利明确、到位，细化分解每一个目标、任务、计划、指令，使之落实到人；

3.与员工签订目标责任书，并月月考核，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核；

4.每两个月组织设计师到材料市场或经典装修现场进行参观，让设计师能够紧跟流行趋势，有效提高设计师设计水平，使设计作品保持先进性；

（二）工程前期内部成本控制

1.对于投标工程，首先由预算员根据图纸详细计算，完成后由成本控制部和工程委员会集体会审，将成本控制落实到每一种材料和工种，切实提高工程中标率；

2.对于内部分包工程招标，要确保每项分包工程不少于3家竞标者，并且要定期更换，邀标会由工程委员会主持并进行评标，确定最终中标者；

3.对于大宗材料的采购招标，要确保同种材料不少于3家供应商，邀标会由工程委员会主持并进行评标，确定最终中标者。

（三）工程资金使用方面

随着工程项目的增多，工程垫资和工程款拖欠额度也随之越大、资金紧张的压力也就越大，从而使公司逐步陷入资金紧张的窘境，为此在资金使用方面要：

1.自下而上逐级编制资金预算计划，各职能部门对所属单位的预算计划，通过收集整理，确定下月财务资金预算，项目经理必须根据工程进度和实际需要，分次提出工程款拨付申请，改以往的“先用后算”为“先算后用”；

2.本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资

金包括承揽业务、项目施工和正常管理费所需资金，是保证生产经营的必需资金，按照内部、月度计划，统筹调配，保证这部分资金供应，不得挤占或挪用。非生产经营这部分资金须本着“节俭、必须、适度”的原则，力求压缩总额开支。

（四）材料管理方面

1.提高采购人员的政治素质和思想觉悟，杜绝徇私舞弊、吃拿卡要现象出现；

2.提高采购人员的材料质量鉴别水平，使其能够充分、准确、真实的掌握材料信息；

3.为准确的掌握市场材料动态，工程委员会每三个月组织一次对材料的综合考察，并提供

材料商的联系方式，包括姓名、地址、电话等信息；

4.对于申请采购的材料，采购员要亲自到施工现场查看材料样品，保证所购材料与样品相

符，材料质量达到工程需要，降低退货风险；

5.对所购材料应进行分析、检测、鉴定，凡发现材料有质量问题的不得使用，而且应追踪

到底。力保“低劣产品”不入库，不合格材料不进入施工现场，保证工程质量；

6.对于较大工程设立材料仓库并配置保管员，严格材料发放管理，材料使用过程中妥善保

管进场的物资，严格且合理地使用各种材料，降低消耗；

7.工程收尾时，加强材料的清理、退货、回收、结算等工作。

（五）工程管理方面

1.工程项目在开工前公开招标，选定与工程施工任务相适应的分包商，并签订工程承包合同。项目经理依据工程承包合同，对工程施工进行全面监控，使承包商的工程质量活动完全处在项目经理的控制之中，并通过工程委员会的不定期巡检，有效地开展质量控制；

2.对施工现场的作业人员进行岗前安全教育培训，并由施工队发放安全用品，工程委员会

组织不定期巡查，对施工现场物的不安全状态和人的不安全行为要及时采取措施，予以纠正；

3.施工过程中发现存在安全事故隐患的必须责令施工队立即进行整改。3日内整改不合格或

未整改的，对施工队处以1000元罚款；

4.对隐蔽工程、重要结构、重要部位、易发生质量通病的工序和部位、安全保障措施等，采取摄像、拍照等方式进行全方位监控，并在工程竣工验收后，同文字、图纸资料等一并移交甲方一份；

5.工程施工现场必须设置施工标志牌、现场平面布置图和施工制度牌，施工现场临时设施

应报有关部门审批后，按照现场平面布置图进行布置,做到布局合理、整齐有序。施工现场周边必须进行封闭围挡，围挡墙的设置应符合行政主管部门的规定；

6.施工项目凡已按合同所约定的内容竣工并具备验收条件的，项目经理及时向公司和甲方

钻井公司精细化管理研究 第3篇

一、精细化管理的涵义与应用

精细化管理是一种社会分工逐渐明晰、社会不断进步所带来的企业管理理念, 可以极大程度的提高企业的竞争力。精细化管理的主要特征是通过加强对企业的计划、运营细节、资源调配过程、成本等因素的控制达到高质量、低成本的效果。所以在企业实施精细化管理过程中, 通常将企业管理分为宏观与微观。在宏观上企业主要加强对企业落后体制、部门职能、运营机制、战略目标的控制, 而微观上企业也要加强对员工工作分工、工作作风、企业文化各个方面的控制。形成全面系统的企业管理工程。

精细化管理在钻井公司的常规企业管理的基础上, 加强对钻井公司的决策、运营、成本、生产等各个过程各个部门进行精细化、规范化的控制, 将包括材料、施工、资源配置等每一个要素都要进行全方位立体化控制。促进钻井公司的企业管理步入具体化、明晰化的轨道。根据精细化管理理论, 钻井公司可以将“分工明确、杜绝浪费”的理念从生产部门放大到钻井公司的所有业务部门。在钻井公司内部各个部门、各个工作、各个环节建立“内控严谨、工作高效、过程监控、操作规范、成本合理”的精细化管理模式。最大程度的挖掘公司的企业管理潜能, 加快实现公司过程控制管理与监管的进程。逐渐形成以企业全局为管理对象的企业管理模式, 构成钻井公司在生产方面的“精益求精”、在成本控制方面的“精打细算”、在安全管理方面的“精雕细琢”的局面。

二、钻井公司实现精细化管理的措施

1、加强钻井公司的生产精细化管理, 分解落实钻井公司的项目目标。

钻井公司的生产隶属于生产管理部门。为了充分的挖掘钻井公司的生产潜力, 提高公司施工的质量与效率。可以将企业精细化管理纳入到生产过程中, 每一个项目要进行职能部门的细化工作。根据生产中所需要的生产、技术、安全、环保等相关环节设立专门的监管部门。统一负责每一项或者某一地域的生产。将项目目标进行细致划分, 针对目标实施科学的管理职权, 使得整个项目管理形成有机的整体, 按部就班的将每一项任务下达到不同的职能部门, 以安全有效的完成项目目标。

2、强化钻井公司的过程控制体系, 细化各部门的管理职能。

钻井公司不仅仅在生产方面要进行过程控制, 还要将过程控制体系涉及到财务管理、人事管理、绩效管理等企业管理的各个方面, 与此同时可以根据钻井公司的短期和长期的战略方针, 制定一系列的精细化管理方针。比如在钻井公司的物资采购工作中强化对物资的采询、监管的力度, 这样可以防止暗箱操作等舞弊现象, 从对钻井公司日常管理的细微之处进行管理规范化, 这样可以避免企业面临的各种风险。并且在强化钻井公司的过程控制体系过程中要细化各部门的管理职能。将人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等各项任务都有规定的部门进行监管, 细化钻井公司的企业管理, 强化绩效考核制度, 提高管理的质量与效率。。

3、转变成本管理理念, 构建钻井公司成本管理精细化的新思想。

(1) 在成本管理方式这一层面来讲, 要从传统的单一成本管理方式逐渐转变成成本和公司效益相结合的成本管理方式, 达到成本和效益的有机结合。在保证公司利益最大化的前提下, 对成本管理进行规划, 把握好钻井公司钻机等设备的维护和保养、人员和机器的投入和使用情况和公司成本节约之间的关系, 由于钻井公司所使用的机器规模庞大, 且运输成本高, 人员投入量大, 导致钻井公司的成本投入比较高, 因此必须在钻井公司日常的成本管理工作中贯彻好效益最大化和成本精细化管理的思想观念。尤其是在资源的配置和资源投入使用方面, 要从战略角度出发, 考虑到公司的长远发展前景, 在已有的人力物力和财力的基础上, 做好现有资源在各项目之间的分配和流动, 尽量使其达到科学合理的水平, 从而转变成本管理理念, 降低钻井公司的经营风险, 提高公司经济效益。

(2) 在成本控制的手段方面来讲, 要不断的提高钻井新工艺和新技术的创新力度, 钻井新工艺和新技术对钻井公司的生产经营活动带来的效益非常巨大, 例如, 一项新的泥浆技术给钻井公司带来的利润都是不容忽视的, 钻井公司应该根据自身的经营情况和经济状况, 适当的投入资金用于新工艺、新技术的创新, 尽量提高成本控制中的技术含量, 进而达到降低钻井公司成本, 提高公司效益的目的。

摘要：本文通过对精细化管理模式的涵义进行细致的研究, 提出了在钻井公司内部各个部门、各个工作、各个环节建立“内控严谨、工作高效、过程监控、操作规范、成本合理”的精细化管理模式。并且按照钻井公司的精细化管理的宗旨结合钻井公司的生产经营中各项工作的实践, 提出以加强钻井公司的生产精细化管理, 分解落实钻井公司的项目目标、强化钻井公司的过程控制体系, 细化各部门的管理职能、转变成本管理理念, 构建钻井公司成本管理精细化的新思想为主要手段的钻井公司精细化管理措施。意在提高钻井公司的企业管理水平, 实现钻井施工的精细化管理目标。

关键词：内控严谨,工作高效,过程监控,操作规范,成本合理

参考文献

[1]、刘俊勇, 韩向东.精细化成本管理[M].机械工业出版社, 2009.

[2]、王丽.加强成本精细化管理, 促进企业可持续发展[J].学术理论, 2010.

[3]、张卫东.创新成本精细化管理, 提升企业效益[J].河北煤炭, 2011.

保险公司精细化管理 第4篇

关键词：保险公司；办公室；工作；精细化管理

当前中国保险业正处于加快发展的重要战略转型期，同时也处于保险主体的迅速增加和保险市场竞争加剧的矛盾期，面对公司经营环境的多变性和决策环境复杂性以及员工思想的不确定性，办公室的工作效能和精细化管理水平对于公司的稳健发展尤为重要，必须通过创新的思维、精细化的管理和注重细节的敬业精神来达到公司发展对办公室工作的新要求。

一、办公室的地位和作用

办公室是公司的信息中心、服务中心、参谋中心、运转中心和指挥中心，具有参谋、助手、协调、服务、把关、督办等主要职能，这就要求办公室工作人员具有较高的政治敏锐性、较准确的工作超前性、较精准的细节掌控性以及较高超的协调能力和较深的文字功底。办公室在公司经营管理中主要发挥如下作用：一是要做好领导的参谋和助手作用，不但要善于调研，更要善于谋划，为领导的决策提供服务。二是要起到桥梁和纽带作用，通过组织和协调以及督办来确保公司各项目标和任务的顺利完成。三是要协调好与各新闻媒体的关系，重点做好公司品牌和产品的宣传策划，放大宣传效应，提高公司社会影响力。四是要协调好与政府等外部单位的关系，要通过经常协调联系，沟通情况，努力建立与地方政府主管部门的融洽关系，以准确传导好公司领导意图，争取得到地方政府主管部门的重视和支持。五是要做好公司的后勤和安全保障工作，确保公司各项工作有序推进。

二、精细化管理的理念和效能

精细化管理是以精细操作和注重细节管理为基本特征，通过制定和贯彻标准、提高员工素质和强化执行力，达到提高企业和部门整体效益的管理方法。企业的每位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者， 也是企业精细化管理的主体和实施者， 只有员工都参与到精细化管理中去， 精细化管理工作才能高效开展和高质量完成， 才有可能落到实处并取得实效。

办公室的工作性质特别适合和非常需要精细化管理，通过对办公室实施服务专业化和管理精细化能够使办公室的各项工作规则更加系统化，使得办公室服务的水平更加程序化、规范化、数据化，让办公室内部管理的各个单元能够同时精确、高效、协同运转。精细化管理的本质特征就是重细节，强调过程管理；重具体，强调措施落地；重质量，强调服务水准。精细化管理强调做好办公室工作中的小事，在细节上追求精益求精，以求达到最佳效果。保险公司办公室作为促进公司高效运转的“推进器”和辅助领导决策的“参谋部”，在公司全局工作中有着举足轻重的作用，强化公司办公室的精细化管理对促进公司管理水平的提升至关重要。

三、办公室精细化管理的建议和思考

1.全力推进责任文化

一是建设责任文化不但可以提高办公室整体的凝聚力和向心力，还可以形成一种无形的竞争力，有利于促使办公室员工自主提高自身综合素质，不断改进工作作风，努力成为岗位专家。二是倡导责任文化是提升办公室整体管理水平的有效途径，让办公室工作人员全面树立起精细化管理的理念和精细化工作的习惯，再结合办公室管理中的制度化和程序化，则能更为有效扎实地推进办公室精细化管理工作的全面推进。三是作为公司企业文化建设职能部门，办公室要研究制定提升文化力的办法措施，要组织开展文化力提升项目，用先进的文化管理工具，梳理文化要素，明确文化定位，推动文化执行。

2.牢固树立精细化的服务意识

（1）办公室工作的核心是服务，办公室要寓管理于服务中，树立服务意识、明确服务目标、规范服务行为，把服务贯穿于工作的始终。

（2）办公室工作千头万绪，要在纷繁复杂的工作中，做到游刃有余，就需要不断加强系统性建设和专项性工作，通过系统思考、统筹兼顾、提升专业技能和精细化管理水平，实现办公室工作的有序和高效。

（3）办公室人员要提高三种能力，即专业力、执行力和文化力。专业力就是体现办公的质量效率，执行力体现应急响应能力，文化力是软实力的核心，更具可持续影响力，与硬实力如车之两轮，鸟之两翼，协同前进。

（4）办公室工作要搭建“三个平台”，即综合管理平台、品牌宣传平台和网站信息平台。通过系统管理平台建设，不断提高综合服务保障能力，大力提升公司品牌和产品的宣传实力，使得公司品牌价值与业务发展同步增长，文化力与执行力有效提升，努力将办公室建设成为创新、高效、勤俭、务实的学习型和服务型团队，从而为公司内外提供更好的服务与支持。

（5）要政务服务重于事务服务。政务服务优劣直接关系到领导决策贯彻落实的好坏。政务服务贯穿于整个中心工作，渗透到工作的每一个层面。在决策前，办公室是领导的外脑和助手，提出有价值的参考意见。在决策后，要善于迅速制定出落实方案，在缜密中体现果敢，在细致中突出效率，协调和督促各单位和部门原原本本地贯彻落实。

3.着力培养精细化的敬业精神

（1）办公室人员的综合素质、工作能力和敬业精神，对内代表着办公室整体的管理素养，而对外则代表着公司的形象与作风，因此办公室工作人员要在日常工作中加强自身修养，提高自身的综合素质，关注工作中的细节，并把注重细节逐渐固定化到办公室人员的日常工作行为习惯之中。

（2）办公室人员要善于在繁杂中沉着冷静地理出工作思路，突出重点服务。领导关注的热点就是重点，推进工作的难点就是重点。当然，重点也往往因时因地而异，一个阶段有一个阶段的重点，一项工作又有一项工作的重点环节，在具体操作中，学会准确捕捉，冷静思索，科学把握。在重大决策前，掌握实情，大胆谏言就是重点；在贯彻落实中，积极协调，真督实查就是重点；在落实后，认真总结，掌握规律，及时反馈就是重点。抓不住重点就没有工作效率，服务也就难以到位。

（3）要小中见大，突出要事服务，仅仅做到这些也还是不够的，还要在仔细、周密和严谨上下功夫，在重点服务中突出要事服务。在办公室服务的全过程中，貌似小事未必是小事，要增强工作的敏感性，善于发现和抓住“一滴水见太阳”的闪光点，举一反三，做好大局文章。

（4）不要以事杂而乱为。办公室工作头绪很多，任务琐碎繁杂。办公室人员要知重知轻，避免重要工作没抓住，次要工作用过了劲，使过了头。还要知上知下，吃透了上情，办事才有方向，才有主心骨。摸透了下情，办事才有的放矢和真抓实干。

（5）不要以事急而盲为。办公室固定式和程序化的工作多，但意料外和突发性的事情也会随时出现。在这种情况下，办公室人员必须政治敏感、头脑冷静、沉着应付，切忌自乱阵脚。不管事情多么突然，多么紧急，首先要冷静地进行分析，及时做出解决方案并按领导要求协调相关单位，组织力量进行处理。

（6）不要以事难而怕为。在应付处置事务中，不乏一些超出预见，超出职责，难以预料的事情，且这种事对于办公室而言又常常是没有退路的。对这些难事，办公室人员要不怕揽矛盾，不怕受委屈，不怕得罪人，不怕找麻烦，遇到的事情不管多难也要群策群力和想方设法加以解决。

4.制定和落实精细化的管理制度

（1）精细化管理的核心就是创造和固化出一种精细和可行的标准和制度，而这种标准和制度，完全是以有效、可行、合理的信息作为基础，即使管理者真正的离开或是不再对员工行使管理权力的时候，这种管理标准和制度还是存在的，对员工的管理动力还会在无形之中继续下去的，这才是真正的和有效的管理。因此办公室人员要善于将自己捕捉和积累的细节与经验固化到管理标准和制度中去，并发挥它真正和持久的作用。

（2）办公室是公司与外部沟通和联系的重要渠道，同时也是保持内部各项信息交流、沟通以及协调各部门间统一、协作关系的枢纽。随着社会的发展与进步，办公室工作也需向科学化、精细化和规范化的方向发展。

（3）精细化管理，归根结底是细节管理。而精细化管理观念的拓展，正是基于细节管理之上。办公室在日常的管理过程中要善于发现和捕捉有效的细节，并需具有创新管理的思想意识，这样才可以真正地把精细化管理的思想进一步拓展开来并运用到办公室工作的方方面面。

参考文献：

[1]王 芸：浅谈办公室管理精细化[J].办公室业务.2012.9.

公司精细化管理实施方案 第5篇

为落实公司跨越式发展战略规划，认真贯彻公司“抓发展、强管理、提素质、保安全、增效益、促和谐”的工作方针，进一步提高公司管理水平，夯实管理基础，不断提高企业核心竞争力，结合公司实际，特制定本方案。

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以实现公司跨越式发展、建设“五型一流”煤炭企业为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适用的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用2-3年时间，把精细化理念贯穿到生产经营的整个过程，以“精细的计划，精细的分析，精细的控制，精细的操作，精细的核算”，实现企业管理从随意性到计划性、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，提升各级组织和员工的执行力。

二、重点工作

实施精细化管理，是针对公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高企业整体管理水平。

（一）精细化管理的核心理念、突破口和基本方法 精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程，提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

（二）精细化管理的重点工作

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。3月底前，完成公司任务目标的细化、落实；6月底前，完成公司“十二五”发展规划（草案）编制工作；10月底前，根据公司“十二五”发展规划，对相关任务目标进行细化、落实。二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，形成完整的规章制度体系。4月底前，完成规章制度体系目录的修订方案，并在公司内网公布；9月底前，将修订后的规章制度汇编成册；11月底前，完成规章制度汇

编的编纂印刷和发布工作。

三是细分业务流程。全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后业务环节之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手。在生产、办公等现场推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素质和企业形象。

五是培树精细化管理的理念。细节决定成败、细节体现管理水平。把精细化管理的核心理念落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌；细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。

三、推进步骤

（一）宣传部署阶段。4月份开始，对推进精细化管理工作进行宣传和部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传推进精细化管理活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

（二）查找问题与方案制定阶段。公司各部门和各单位要全面查找本专业和本单位管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；方案于4月30日前报公司。

（三）总体推进阶段。4月至11月，全面推进精细化管理，把推进精细化管理工作贯穿到日常管理与生产经营中去。公司企业管理与法律事务部根据各专业部门、各单位的推进精细化管理方案，协调、检查方案落实情况。定期召开推进精细化管理工作交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

（四）总结考核阶段。12月份，推进精细化管理工作进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、信息化系统等成果。公司对推进精细化管理工作开展情况进行考核，并纳入绩效考核体系。

（五）巩固深化阶段。2012年，要按照精益求精、持续改进的要求，对推进精细化管理工作中形成的规章制度、管理体系、信息系统等成果进行巩固和深化，使精细化管理常态化，把精细化作为公司的管理理念，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

（一）加强组织领导。公司成立推进精细化管理工作领导小组及办公室，负责组织、监督和考核等工作。

组长：总经理、党委书记

副组长：公司班子成员

成员：副总师、公司本部各部门主任

领导小组办公室设在企业管理与法律事务部。

办公室主任：企业管理与法律事务部主任

副主任：公司办公室主任、企管法律部副主任

成员：公司办公室、企管法律部相关人员

各单位要成立推进精细化管理领导机构，负责推进精细化管理的组织协调考核工作。

（二）加强学习培训。企业管理与法律事务部会同教育培训部以精细化管理为重点，制定精细化管理培训计划，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果。积极组织员工学习精细化管理的知识，提升精细化管理的基础素质。

保险公司精细化管理 第6篇

一、什么是精细化管理和精益化生产管理：

精细化管理是以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、精细操作为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、关注细节，控制企业漏洞，强化链接协作管理，并将精细的思想和作风贯彻到企业所有管理环节，从而达到提高企业整体管理效益的方法。

精益化生产管理又称精益生产，是以在生产流程中“消除浪费、提高增值、持续改进”等理念为核心原则，以提高客户满意度为根本目的一套完整的理论和方法。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本，不断的增加利润的目的。

二、为什么要开展精细化管理

(一)精细化管理有助于进一步提高企业的管理水平。

精细化管理使现代企业管理由经验型、粗放型管理向科学化、精细化管理转变，能有效促进企业管理的规范化、制度化、标准化，对于公司进一步强化管理基础，提高管理水平具有十分重要的意义。

(二)精细化管理是进一步提高执行力的迫切要求。

要建立执行力建设的长效机制，必须要有一整套健全的机制、完善的考核办法和科学的实施细则，需要对各项工作标准、任务、目标进行细化和量化，只有贯穿精细化管理的思路和方法，才能为执行力建设提供有效保证。

(三)精细化管理有助于进一步完善现代企业管理制度。

精细化管理更加注重工作流程和细节实际操作过程中的有效性和高效性，促进了企业管理制度的贯彻落实，并对企业管理制度的科学性、合法性、可操作性进行分析验证，予以改进和完善，有助于企业建立良好的制度体系。(四)精细化管理能有效控制企业运营成本。

精细化管理通过对企业各项经营管理活动的任务、目标、流程的细化分解和量化考核，为科学界定成本指标提供依据并能有效推动成本指标的实现、降低消耗、提高效益。

三、推动精益生产和精细化管理的实施大方向

1、需要得到高层管理者的支持，广泛、深入的达成开展精益化生产管理的共识。

2、做好宣传、发动工作，学习精益化生产管理的基本知识和管理方法。

3、确定开展精益化生产管理的项目和试点单位。

4、成立精益化生产管理项目组，制定阶段性工作目标。

5、实测采集数据、开展原因分析、制定改进措施、实施改进计划。

6、总结试点单位精益生产项目改进效果，制定推广使用计划，建立科学的评估改进机制。

四、如何推动精益生产和精细化管理

（一）宣传发动各级人员

为确保精益生产工作深入开展，可利用横幅、板报、看板等各种宣传手段广泛开展宣传发动工作，营造浓厚的精益文化氛围，让广大干部职工进一步明确精益生产的任务和目标，并深刻领会精益生产重要意义，实现广大干部职工在意识层面上由被动接受到主动作为的根本性转变。

（二）导入精益生产理念

为使精益生产理念和工具在实际工作中得到充分应用，由班子成员亲自授课，和全体干部职工一起学精益、讲精益，使得精益理念和知识深入人心，并运用于生产的各个环节，在单位内部全面导入精益生产理念，并利用精益生产工具解决生产过程中的系列问题，实现精益生产示范区建设的总体目标。(三)消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工 创造力，因此，要重点采取措施，控制浪费，并逐渐消除浪费，从而最终为企业降低成本，增加利润。(四)降低库存

降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。

(五)要加强精细化管理方法的实践应用。

1、要细化目标。

各项管理工作都有一个既定的目标，细化目标不是简单地将一个大目标分解为几个小目标，要善于通过对目标构成要素和单元的分析，掌握实现目标的重点环节，进一步理清思路，分清主次，为决策部署提供依据，有效提高生产、经营等计划的编制水平。

2、要关注流程，提高总体效益。

不同的流程就产生不同的绩效，改进流程的目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益。

3、要量化考核。

考核指标要尽量量化，以保证考核工作的科学性、有效性，并通过对考核指标及结果的分析，提高考核的公正性、客观性。

4、要强化分析。

精细化管理的过程是一个不断实践、分析、改进的过程，实践发现问题，分析确定症结，改进促进实践。分析要注重客观实际，及时准确地掌握各类数据信息，要坚持以定量分析为主、定性分析为辅的原则。(六)要不断加强执行力建设。

要有效提高精细化管理水平，必须依靠强大有力的执行力。一定要抓住“效率优先、质量保证、兼顾效能”三项原则。一是效率优先的原则。要保证当天的工作在当天完成，当年的任务在当年完成，把摆困难、讲问题、推责任的时间和精力真正用在克服困难、解决问题和推动工作上，提高执行的坚决性、能动性，强化实干作风，保证执行的时限性和时效性。二是质量保证的原则。无论是在安全生产过程，还是在经营管理环节，都要以“零缺陷”、“零失误”为目标，不断强化各级管理人员的责任意识，提高全员业务技能水平，不折不扣地保证各项操作规程、作业规程和管理制度从每一个细节和环节上得到落实。三是兼顾效能的原则。要不断提高企业管理创新和科技创新能力，以良好的激励机制，促进全员参与小改小革和合理化建议活动的积极性，充分挖掘企业发展潜力，发挥各类资源优势，强化执行意识和效能意识，促进企业又好又快发展。

(七)标准化与工作创新

每个企业都有自身的特点，结合自身的特点制定适合自己精益生产标准，顺势而为才是真理。理论可以指导实践，但是理论不能脱离了固有基础，在具体实践过程中要注重“疏”与“堵”有机结合，在背离标准时，要严格执行标准，在基础与标准发生冲突时要注重适当调整。(八)尊重员工，提高员工认知

“意识决定行动”，精益生产强调的是“人人参与”，是一项群众性的工作，因此，精益生产推进成功与否很大程度上取决于广大干部职工的认知程度，这是壁垒也是关键。在推进的过程中除了灌输必要的精益理念和精益知识，突破惯性思维模式的同时，必须让广大干部职工体会到收获的喜悦。

（九）注重精益生产管理骨干队伍的培养。

精益生产管理是一个多维度管理模式，涉及到生产管理的方方面面，因此精益生产管理骨干队伍的建设，决定着企业的发展后劲，作为生产制造业这一点尤为重要。(十)团队合作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，制定团队的各级组织结构，明确各级组织机构的人员和职责分工，并在职责范围内完成每一项工作，确保精益生产的有效推进。

(十一)树立榜样，激励全员

榜样的力量是无穷的，一个企业要想有所创新，持续推进持续发展，树立各领域的榜样则十分重要；在精益生产的推进过程中，我们应将推进过程中优秀的事迹、案例、人员设立为榜样，并予以奖励，板报张贴予以宣传，在所有成员中灌输优秀思想，以达到从思想上改变，逐步付诸实践。(十二)“自我反省”和“现地现物” 精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”。“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。企业动不动就罚款的做法是不对的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。

精益生产追求的目标在于精益求精、尽善尽美、不断降低成本，做到零废品、零库存和产品品种的多样化。而这些都与现场管理密切相关，因此现场的精细化管理则是重中之重。现场精细化管理则主要集中在现场5S管理和设备TPM两大方面，只有将5S和设备TPM两大方面落实好之后才能更加有效的推进精细生产的其他相关方面，促进整个精益生产系统的全面推进与发展。

总而言之，在精益生产推进过程中要注重五大方面的结合：

1、领导重视是精益推进工作的重要基础。

2、员工的广泛的接受和认知，是精益生产推进的关键。

3、标准的指导作用不容忽视。

4、注重精益生产管理骨干队伍的培养。

5、精益生产要注重从试点到全面推进。

将此五大方面有效结合起来，逐步在全员中推广，将精益思想一点一点灌输，让精益理论逐步付诸实践，最终为企业减少浪费，增加利润。

*******公司

舒坤

烟草公司班组精细化管理经验材料 第7篇

一、精细化管理实施背景

1、班组是企业的细

胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。

2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。

3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。

因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。

二、对精细化管理的调研与分析

分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：

1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。

2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。

3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、精细化管理的建立与实施

在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。

1、《班组精细化评价体系》的建立

在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。

第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。

瑞昌水泥公司的管理精细化 第8篇

我们拥有来自世界及全国各地著名厂家生产的名牌产品，拥有首钢长钢公司多年积淀的技改和管理经验，我们和国内国际最著名的多家企业交流合作，使从未接触过水泥知识和水泥企业的我们一下子站在了“巨人的肩膀上”。

但是，仅仅拥有这些并不意味着我们就能顺利建立起“世界先进，国内一流”的现代化水泥企业，我们更需要的是先进的管理，这是对我们瑞昌人的巨大挑战。面对挑战，我们从狠抓管理精细化入手，通过实行一系列管理措施，全面提高了公司的经营管理水平，企业经济效益大幅度提高。尤其是在近两年金融危机的情况下，我公司坚持“严管理、堵漏洞、降成本、增效益”的指导思想，2008年盈利960万元，2009年1—10月累计盈利496万元。

瑞昌水泥公司的管理精细化体现在各项管理工作当中，其中，在生产管理、质量管理和成本管理中表现得最为明显。

一是生产管理精细化。瑞昌水泥公司是以生产新型矿渣水泥为主的现代化企业，一切管理必须服从于生产的顺畅、高效运行。在生产管理上，我们狠抓设备作业率，树立了“非计划停机时间为零”的生产目标，通过科学的计划生产，提高中控人员的责任意识、技术素质，加强巡检人员认真细致的工作作风，促进检修人员的主动性和积极性。在各种设备均衡、稳定、高效运行的同时，利用帕累托80/20规则，以矿渣硅酸盐水泥逐步打开长治及周边市场，并在长治地区形成了矿渣水泥的垄断地位，在长治地区成为规模最大、品种最多的龙头企业。瑞昌水泥公司生产管理追求的目标是“均衡稳定生产”。要达到均衡、稳定生产，就必须对生产过程中发生的和即将发生的每件小事进行管理。瑞昌水泥公司经常以日常管理工作中的“小事”为典型，制定相应的管理制度。时至今日，瑞昌水泥公司的管理制度有20多项，包括库房管理、进出厂区车辆的管理、电热器的使用管理、用电管理等等。而通过各项管理制度对点滴小事进行的“严、细、实”管理，使得瑞昌水泥生产实现了均衡、稳定的目标，也使得公司的员工养成了良好的工作习惯。而这种习惯的形成，又有助于瑞昌文化的形成。另外，我们在设备管理上还围绕“设备零故障，备件材料零浪费”的目标，做好在线设备的管理工作。比如，加强点检工作，做到设备的“预知预控”;采取分片点检和专业点检结合的办法，在检修单位点检的基础上，又增设专业点检人员，特别是对“两磨”等重点设备进行专业点检，确保了设备的安全运行，从而确保设备完好率100%，定检定修率98%，设备作业率始终保持在90%以上。

二是质量管理精细化。在激烈的市场竞争中，质量是企业制胜的法宝，是企业生存之源、发展之本。为使我公司水泥生产正常进行，保证产品质量，在生产过程中必须科学地、系统地对生产工艺过程中的各个环节进行严格的质量检验和质量控制，使水泥生产中的每道工序都按照预定的工艺指标进行，使每道工序都处于受控状态，这是保证水泥质量的基础。我公司从原料采购、验收、出入库管理、生产过程中的质量控制，到成品的质量指标保证，步步严控、层层把关，坚决执行规定的质量标准。对于面向顾客、面向市场的最终产品，我们的主要质量指标就是，确保出厂水泥合格率、出厂水泥富裕强度合格率及袋重合格率达到“三个100%”。

三是成本管理精细化。当今面对国际金融危机和市场竞争不断加剧的形势，降低成本，实行低成本战略成为企业应对危机的主要选择。而实行低成本战略的基础就是加强成本管理工作。成本管理工作是一项系统工程，成本管理水平的高低直接关系到企业的盈利能力和发展潜力。在具体操作中，我们针对管理人员成本管理意识薄弱、部分职工成本意识较差的现状，采取了以下措施：(1)加强成本的管理与控制，实行计划成本管理。第一，实行总成本控制计划。年底前，根据集团公司下达的年度生产计划及目标，通过市场调查，我们对公司所需的大宗原材料、备品备件实行公开招标采购、对质优价廉的中标供户择优录用，以最大限度地降低原材料、备品备件的采购价格。第二，实行月度成本计划。根据当月的生产经营计划做出大宗原燃料采购计划及资金计划。根据上月末的生产设备、设施情况及生产消耗做出当月的备品备件采购计划，以便对当月的成本提前预测与控制。第三，制定原材料、燃料、辅料、备品备件、办公用品等消耗定额，实施费用定额控制，月终由各部门相互考核，最终实行节奖超惩兑现。(2)强化职工成本意识，强化过程成本的管理。长期以来，人们对企业的成本责任一直存在着一种偏见，认为成本责任应该由企业领导和财务人员承担，而把基层员工只看作是生产者。针对这种情况，我们提出降低成本要靠全员参与。从源头上抓住重点成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，使每名管理者和每名员工都有清晰的责任成本控制目标，每个人都成为成本量化中的“经济人”。我们还以成本细分量化法为中心，从供产销的每一个环节、每一个部门直到班组和个人，全方位推行责任成本控制，同时建立企业的激励机制、约束与监督机制和管理创新机制，极大地调动了全体干部员工的积极性和创造性。在过程成本控制方面，我们主要做了以下工作：首先，将公司成本层层分解，逐项落实，形成了部门头上有指标、人人肩上有任务的5大总目标、39个子目标、68个分目标的目标管理网络体系。由于成本指标量化到人，每个员工都明确了自己的成本责任，因此能够自觉做到自我加压、自我约束、挖掘潜能;同样，也使每个“经济人”都受到上一级管理者的约束监督，从上到下形成了企业内部责任成本控制网络。其次，对所有材料的使用制定了有效的控制措施，如备品备件能够修复的尽量修复使用;领用材料时实行以旧换新制度，全年共回收旧物资1500余件，预计价值15万余元;办公用品实行限量使用，费用考核，等等。第三，积极征求合理化建议，对员工提出的节材等建议实行奖励制度，调动全体员工降低成本、增加效益的积极性。

走管理精细化之路是科学管理的必然要求，创新管理是企业改革发展的内在动力。瑞昌水泥公司在管理精细化的理念指导下，大力加强职工队伍建设，加强过程成本控制，狠抓生产、质量和成本管理，全面提高了企业管理水平，提升了企业的核心竞争力，为首钢长钢公司发展非钢产业开辟了一条崭新的道路，开创了首钢长钢公司发展循环经济、建设环境友好型企业的新天地。