目标成本控制范文

目标成本控制范文（精选6篇）

目标成本控制 第1篇

目标成本走向目标管理

今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。

据安达信顾问公司（Andersen Consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。

但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。

公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。

公式二：利润＝价格－成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场„„实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。

因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。

一、什么是目标成本

目标成本（target cost）：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。

制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。

二、公司目前目标成本管理存在的一些问题

目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：

第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。

第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。

第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。

第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。

三、目标成本管理走向预算目标管理

（一）观念上的调整

公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本→产品设计→计划成本→成本预算。

成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。

（二）制定控制目标要恰当，应该是多少成本

当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等„„。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。

哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。

实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。

这种思维方式称为“反求工程”。

（三）目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场

NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。

日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。

因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。

四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议

从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场经济国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面：

1、企业之间长期稳固的协作关系。

在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。

如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。

如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。

这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。

2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。

据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。

对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说：市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理？答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。

只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。

3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。

通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。

4、开展成本层次规划工作

可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。

“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。

企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。

拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。

我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。

因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。

5、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。

1）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。

2）用价值量管理的思维来进行反求工程（单位责任成本控制）。

3）按责任控制度来层层分解“层次成本”，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。

4）倡导目标利润总量来倒逼成本，由该成本总量来调整各产品成本要素。

目标成本控制 第2篇

如果评估船舶采用重置成本法，则以普通钢质船为例，其重置全价包括材料费用、设备费用、人工费用、生产专用费、期间费用、利润及税金六大部分，其中材料费用、设备费用、人工费用为直接成本，构成船舶重置全价的主要部分。

一、材料费用

船舶的材料包括钢材、焊接材料、涂装材料、电缆、辅料及其他材料。

1、钢材

1）钢材净重

钢材是船舶的主要材料，按船舶主尺度估算法进行估算：

钢材净重的估算：

g=K1（L×B×H）(1)

其中：g－船体耗用钢材净重（吨）

K1－钢料耗用系数（见表1）

L－船舶总长（米）

B－型宽（米）

H－型深（米）

表1钢材系数 K1的取值

2）钢材实际消耗量

由于船舶零部件尺寸规格不统一和钢材供应的尺度问题，钢材不可能得到100%利用，在确定钢材实际消耗量时必须考虑钢材利用率。

G=g/钢材利用率（2）

其中：G－钢材总重（吨）

g－船体钢材净重（吨）

根据评估人员对有关船厂及金属结构制造厂的直接和间接调查，钢材的一次利用率在80~85%左右，二次利用率为3~7%，合计钢材利用率为85~90%。

2、焊接材料

焊接材料包括电焊条、焊丝、焊剂、钎料等，是构成船舶重置全价的重要内容。焊材的熔敷金属量以及在施焊过程中各种工艺性损耗是决定焊材消耗量的主要因素。焊接材料的选用必须与船舶所耗钢材的牌号相适应，全船焊接材料总消耗量的估算，主要依据全船钢材的总消耗量而定。

焊接材料费用 = G×K2×焊接材料单价（3）

其中：K2—焊材消耗系数

G— 钢材总重（吨）

焊材消耗系数K取值见下表

表2 船焊材消耗系数K2

我们可以发现，上表中船舶吨位越大或全船钢材消耗量越多，则焊材占钢材消耗量的比例就越小；反之则比例增大。

3、涂装材料

1）涂装材料主要指油漆，其净消耗量由式（4）确定，Gy1 = L×（B+H）×K3（4）

其中：Gy1－油漆净重（吨）

L－船舶总长

B－型宽

H－型深

K3－每平方米油漆重量

2）油漆实际消耗量

Gy = Gy1×I/K4（5）

其中：Gy－油漆实际消耗量

I－油漆稀释系数，取1.15-1.2 K4－油漆工艺消耗系数，取0.5-0.55

4、电缆

电缆价格=电缆长度×电缆平均单价（6）

电缆长度计算公式：

电缆长度 = K5×（DWT）0.15×(∑KW)0.3（7）

其中：K5－电缆消耗系数，见表4

DWT－船舶载重吨

∑KW－全船电源总功率（kw）

表4电缆消耗系数K5

注：客轮可按载客量换算为载重吨。

5、辅料及其他

辅助材料指不构成船舶产品本身而是在船舶建造过程所需要消耗的材料，如二氧化碳、氧气、乙炔、高压气、高压水等辅助材料，这项费用可按船用钢材总重量估算。

辅料费用=全船钢材总重量×钢材平均单价×辅料消耗系数（8）

其中辅料消耗系数根据经验取值为0.04-0.05;

其他材料是指如木材、有色金属等材料的费用。可按材料总额的2%~3%估算。

二、设备费用

船舶设备包括轮机设备、电气设备、舾装设备三大类，品种杂、数量多，如果一一询价，时间和经济都不允许，另外也没有必要。因为占设备数量20%的主要设备，其价值占设备总价值的80%以上，所以通过对主要设备进行询价，就可达到目的。另外，一些标准设备，例如通讯、导航设备，完全可以根据经验进行估价。

以46000吨原油轮设备估价为例：

1、轮机设备

表546000吨原油船轮机部分进口设备

表646000吨原油轮轮机部分国产设备表

2、电气设备

表7 46000吨原油轮电气部分进口设备表

表846000吨原油轮电气部分国产设备表

3、舾装设备

表946000吨原油轮舾装部分设备表

三、人工费用

人工费用根据造船工时数量确定。

人工费用=造船工时数量×工时单价

造船工时数量的估算方法，通常按全船载重吨来估算。

建造总工时Hr=0.18×（DWT）0.6287万小时（9）

其中：DWT－载重吨

四、生产专用费

船舶生产专用费包括设计费、船检费、出口船佣金、出口船银行保函费、保险费、钢板预处理费用、胎架及支撑费、船台费、下水费、船坞费、系泊和试航费、码头费、专用工具和模具费、吊运费、保修费、船东供应品的报关和仓储费、技术服务费、不可预见费等。

其中设计费用含三部分，基本设计费，详细设计费（送审设计）和生产设计费。原中国船舶工业总公司以船总技 [1986]1324 号文《民用船舶产品设计收费暂行规定》对船舶设计费用标准进行了规定，此规定以船舶设计的复杂程度和工作量大小作为设计费用依据。

船检费是指按船舶入级的要求，从设计图纸送审起，直到交船止，依据船级社的规定，进行有关的船舶检验工作和发放各种合格证书所需要支付的费用。

出口船佣金是按国际惯例，因介绍业务而支付给中间商的酬金，其费用含于船价之

中。

出口船建造合同的还款担保费，通常采用银行信用担保，银行对买方开具还款保函，并收取的保函费为出口船银行保函费。

按国际船舶建造惯例，由于船舶项目占用资金大，建造时间长，期间存在着各种不确定性的风险，如在建造过程中的损毁风险，试航过程中的全损风险等。为了确保船东和建造厂的利益，防止发生意外事故而造成经济损失，一般在船舶建造期间，都应投保船舶建造险。

船台费是指高架吊车及船台折旧费，大、中、小修费，动力费、人工费及其他相关费用。

下水费包括两个部分，一是船舶下水时所需支架、木料、润滑脂、人工费等；二是观礼及招待费。

船坞费由进出坞、住坞、排楞、移位、倾斜试验等费用组成。

系泊和试航费包括主机设备、辅机设备、甲板机械、轴系等各项试验费用。

谈目标成本控制 第3篇

实践证明, 煤炭企业原煤生产成本呈逐年上升趋势, 其主要原因:一是受政策性诸多因素影响, 二是企业内部管理跟不上去, 效率低, 跑冒滴损失浪费严重, 成本失控。不言而喻, 企业要想提高经济效益, 必须努力降低产品成本。而降低产品成本又必须强化成本管理。强化成本管理必须实行成本控制。就煤炭企业如何实行目标成本控制问题做一粗浅探讨。

2 目标成本的基本概念

目标成本是企业生产活动中某一时期内要实现的成本目标, 是在一定时期内产品成本达到的标准。目标成本就是在某一特定时期内使产品成本人为地控制在相应范围内的一种经营规划, 达到降低产品成本, 最终实现企业目标利润目的。目标成本可用公式表示:

目标总成本=计划销售收入-税金±营业外净额-目标利润

单位目标成本=

单位售价-目标利润+税金±营业外净额

目标产销售

3 制定目标成本, 确定控制目标

目标成本, 是目标利润在某一时期的集中反映。在产销量、利润一经确定条件下方可进行编制, 可视为企业总体目标, 如果不制定目标成本, 就无法确定控制目标, 更谈不到目标成本控制, 目标成本的制定程序:

3.1 确定目标成本

目标总成本=计划成本计划单位售价-产品销售税金及附加±营业外净额-目标利润目标单位成本=目标总成本÷产销售

3.2 目标成本编制

可按有关部门提供的计划数据, 依照成本项目进行编制。编制计划时, 必须做到越细越好, 材料工资按有关部门提供的数据进行填制, 固定性费用可按财务部门提供明细填制。

3.3 目标分解

就是把总体 (或整体) 目标, 按下属单位进行分解, 也就是对成本项目逐一分解, 也就是对成本项目逐一分解落实到基层生产单位, 制定出下属单位目标成本, 为了便于考核控制, 可根据生产排队逐月编制, 但分解后的指标加总起来, 必须与总体目标相吻合。

4 实施目标成本控制

控制归根结底应是一个在事物发展的可能性中进行选择的过程, 目标成本控制就是在目标成本形成过程中, 对生产经营活动的各种耗费进行限制和监督。实质上是控制不合理的支出, 监督不合理的节约, 杜绝损失浪费, 保证目标利润最终实现整个过程。

4.1 项目分解、指标落实、分兵把口、横向控制

目标成本制定后, 按目标成本项目进行分解落实分管积能部门, 本着谁分管谁负责, 实行目标责任制, 分兵把口, 制定内控制度, 执行奖罚严明, 不姑息迁就。半年召开一次大型经济活动分析会, 重点进行成本超降分析, 财务部门做综合分析, 各分管部门可做内部控制专题分析, 从而给职能部门施加一定压力, 使压力变动力, 所分管的指标只准降不准超。坑木代用品, 火工品三项指标由生产技术部门负责, 生产技术部门对坑木、火工品实行定额控制, 对坑木代用品实行定量或限额控制, 在实施过程中, 出现其为他突发问题, 可由生产技术部负责平衡, 并制定相应补救措施。大型材料、配件、专用工具、电力由机电运输部门负责, 年初根据目标成本指标进行排队落实, 执行定额, 定量控制, 生产自用煤由销售部门负责, 按月掌握;劳动保护、工资由劳动工资部门负责, 劳动保护发放严格按规定标准掌握, 超出规定必须由工资部门批准, 财务签章, 供应部门方可发放, 不能随意扩大标准;计件工资定额的制定结算, 计时工资加班加点节假日出勤统一由劳资部门会同组干部门审批, 其它支出、管理费用、财务费用由财务部门负责;目标成本按成本项目分解落实工作主要由总会计师财务部门共同进行, 这就是通常所说的横向到边。

4.2 落实指标, 细化承包, 以小保大, 纵向控制

年初矿务对矿下达的承包指标为全矿总体目标, 矿按总体目标进行分解实落实到矿下属单位, 就是横向分析到职能部门, 纵向分解到井 (区) 队, 井 (区) 再进行分解落实到每队, 每队可分解落实到班组, 形成逐级落实, 一级保一级, 一级对一级负责, 指标越分越小, 形成一个以小保大保证体系。同时要根据逐年承包经验教训, 不断细化承包, 逐步完善考核级结算办法等实际可操作方面存在的问题, 逐步使基层生产单位职工切实尝到降低成本甜头, 维护承包合同严肃性。

4.3 自上而下, 至下而上, 实施全员全过程控制

企业管理是群体行为, 不是哪一个自已行为。同理成本控制也是大家的事, 在管理体系上要形成一个网络, 推行厂 (矿) 长负责, 充分发挥厂 (矿) 长的决策能力, 大政方针一经确定, 副职助手就应分头去抓, 抓出成效, 达到全员对生产过程的投入控制。要制定相应定额, 使管理走向定额管理, 杜绝损失浪费, 真正做到全过程控制, 网络化管理, 全员全过程控制。

4.4 从人、财、物、到产、供、销实行全方位超前控制

企业要是降低产品成本, 必须从上到下, 从下到上树立降低成本超前意识, 整体提效, 解决人力上的浪费, 开源节流, 挖掘财源, 杜绝财力上的浪费, 物尽其用, 解决原材料上的浪费, 产品力求数量, 保证质量, 以质量求信誉, 以信誉求生存, 使企业立于败之地。物美价廉, 杜绝以次充好, 合理储备, 杜绝超储积压, 以销定产、减少重复支付费用, 所有这些, 都关系目标成本的全部实施, 凡有超前意识进行能动的调控, 都可以算超前控制。

4.5 抓大放小, 机动灵活, 把握绝对控制与相对控制

作为基层生产单位的一个矿, 生产耗费主要是井 (区) , 它直接左右全矿成本, 这是个大局, 煤矿属于地下开采, 地质条件复杂, 千变万化, 内径业场所不断移动, 同时深受水、火、瓦斯、塌方自然灾害的侵袭。在正常生产情况下, 对成本实行绝对控制, 不能随意调整指标, 执行逐月考核累计计算几, 一旦遇有特殊情况, 如工作面搬家、塌方、工作面发火、瓦斯突发、工作面涌水等自然灾害, 势必造成费用投入大、成本高。为了调动井 (区) 积极性, 当月考核指标可以做相应调整, 在特殊条件下, 一味死搬硬套, 绝对控制, 到头来只能是得不偿, 影响整体效益的提高, 相对控制不容易忽略, 放小不能说不管, 对基层费用小的单位, 只要不超年度指标, 可以机动灵活控制。

基建项目目标成本有效控制探析 第4篇

成本是企业管理重要内容，不断降低成本是每个企业的目标。目标成本管理是一种先进科学的项目成本管理手段，适合用于我国项目管理的全过程。基建项目实行目标成本控制，有助于避免基建项目施工过程的无效作业，降低基建项目成本，有助于推进基建项目全面质量管理、价值工程等现代管理方法的有效实施。

基建项目目标成本控制的必要性

基建项目成本控制为全面提升基建项目管理水平，加强基建项目开发企业成本控制平，增强基建项目效益，是基建项目成功的基础措施之一。基建项目成本是衡量基建项目管理水平的重要标准，也是综合反映基建项目管理水平的一项重要指标。研究基建项目成本控制，可以降低基建项目开发、设计、营造、施工成本。基建项目可以凭借其成本低的优势，是基建项目获得满意的成效，有助于实现基建项目的管理，使基建项目实现更高的效益。

目标成本的含义及构成

1.目标成本的含义

成本目标是基建项目目标的一种具体形式，是基建项目开发者预先确定的在一定时期内，所要完成基建项目的成本目标，即想要达到的基建项目成本水平、数值或指标，即基建项目成本管理工作的奋斗目标。目标成本概念的内涵和外延是一种低于目前成本和经过努力去实现的成本，是一种基建项目管理型成本。

2.目标成本的制定与核算

基建项目开发者为保证目标成本的先进性与可行性，在制定基建项目成本之前，需要通过调研收集和掌握大量的基建项目相关信息资料，如同类基建项目的历史性资料、国内同行及国外同行的相关资料等。并经过经反复比较、分析、测算确定基建项目的成本。基建项目目标成本法的核心工作是制定基建项目目标成本， 基建项目目标成本的预测是项目开发者实行成本目标管理的中心环节，是基建项目目标成本法的精髓。

3.基建项目目标成本控制指标

基建项目成本指标是一项综合性指标，以基建项目成本核算为主。基建项目成本指标体系，一般分为开发项目成本指标和期间费用指标两大类；基建项目开发项目成本指标和期间费用指标的建立首先要对成本科目进行细分，成本指标是包括投资决策费用、土地费用、设计费用、招投标费用、工程实施费用及销售费用。期间指标是指基建项目中的管理费用、财务费用及其他费用。基建项目开发项目的成本进行细分，是按照以上这些科目进行核算，是以满足基建项目开发企业成本控制的需要进行。

4.目标成本管理与传统成本管理的异同

目标成本管理与传统的成本管理的差异，主要是体现了它们所赖以建立的理论基础的不同，现在，有些项目开发单位所采用的传统利润规划方法是成本加成法，通常先计算成本，之后在成本上加上一定的收益，计算项目的造价。目标成本管理则从市场上相近基建项目造价出发，结合基建项目目标确定基建项目可接受的最高成本，项目与流程设计都是为了保证基建项目成本控制在可承受范围之内。

5.目标成本控制中存在问题分析

有些基建项目目标成本控制存在以下误区：第一，基建项目成本管理重点在表面和行政管理上，第二，基建项目成本管理多为项目的领导和财务人员关注，成本控制在成本管理中占重要位置，但基建项目建造者和施工单位只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动参与性；第三，基建项目成本管理工作中没有注重加强对基建项目员工的培训，影响基建项目劳动效率。

完善基建项目目标成本控制的对策和建议

1.完善制定基建项目目标成本管理的原则

基建项目目标成本法的核心工作是制定项目目标成本，基建项目目标成本的预测是项目实行成本目标管理的中心点，基建项目在预测目标成本时应符合可行性原则：应立建立在项目现有的资源条件、材料和技术水平，符合国内外先进性原则，基建项目目标成本必须能够反映基建项目在现有条件下，通过设计单位、施工企业挖掘内部潜力，加强施工管理，能够达到的成本水平；基建项目目标成本应广泛收集和整理资料，以可靠的数据作为依据，运用科学方法加以计算；基建项目目标成本要有一定的弹性，能随施工条件的变化而随时调整。

2.建立和完善项目成本控制体系

基建项目成本控制体系，是以项目经理为第一责任人，项目各个管理层面和施工班组，人人参与其的项目成本管理体系，成本系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理的具体内容；工程施工企业要对项目部设定总的成本控制目标负责，项目部要将目标成本控制落实到的部门是施工班组。明确成本控制责任人；然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。

3.加强企业目标成本的过程控制

实施基建项目目标成本法，就是根据项目实际情况，制定先进、可行的成本指标来对项目设计及施工各部门进行控制；可以采用按项目进度、工期考核，累计计算，加强基建项目从开发、设计到施工、结算的全程控制。

结束语

目标成本管理是一种先进的成本管理方法，对于基建项目成本管理具有很强的实用性，基建项目目标成本管理的成败，很大程度上取决于开发单位、设计单位、监理单位、施工单位是否真正了解目标成本管理的内容和实施方法。基建项目领导必须了解目标成本管理对企业的重要性，制定适合本项目特点的目标成本管理方法。

成本控制的三大层次及战略目标 第5篇

成本控制的三大层次及战略目标

经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。

如何进行成本控制呢？有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。

一、以董事会为核心的战略成本控制

产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。

马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体。

然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项www.bevery.hk

大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业；投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的。

投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位。在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。

“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。

二、核心管理团队的决策成本控制

企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。

尽管说“有名以观其徼”，但“名”不同，可能“徼”各异，如：产品设计走高档、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场标准化道路与企业特色道路、走单一功能还是多功能道路等；生产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度，减少层级，实现偏平化管理；资金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延长或缩短应付账款期限政策等，还有纳税筹划、用人政策、培训政策、岗位设置政策等等，这些东西往往是由企业核心管理团队的决策决定，一但管理团队决定下来，产品的大体成本范围也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。

企业的核心管理团队的一些决策，也和董事会的决策一样，对某些成本起决定作用，但其站的高度没有董事会高，决定力没有董事会强，因此将其列为企业成本控制的第二个层次。在这个层次主要是根据企业已形成的资源及经董事会批准的年度计划、经营方针等，拟定各项经营策略，极大地调动企业人力资源、财务资源、信息资源的潜力，以发挥各有限资源较用。

三、经营层面的成本控制 www.bevery.hk

企业在大小决策都定下来后，余下就是企业各层面员工在各自的岗位上如何来具体执行企业制定的各项政策。企业的中层和基层员工是具体掌握物料价值和劳动力价值的转移为成本的操作者，在确保产品品质的前题下，最大限度地增加产品价值，同时通过提高原料利用率、提高产品合格率、优级品率、扩大单位时间产品产量，压缩各项费用支出等手段，来控制产品成本。

企业经营层面成本控制涉及面广、环节多、控制过程复杂，是企业日常成本控制重点，在大政方针制定后，关键是寻找各个环节的控制点，重点是制订成本降低计划、运用适当的方法，持之以恒地压缩生产成本与费用。在同类企业里，谁能做到较低的成本，谁就能取得较好的市场竟争地位，从而争得更多的利润，特别是在我国技术、质量、品牌差异小的情况下，成本往往是市场决胜之关键因素。

这一层面的成本控制含盖产品成本生成本过程的全部，从产品设计、原料采购、组织生产、产品销售到售后服务各个环节，可以通过分析企业历史成本、与同行业企业比较，从各方面寻找差距和解决办法，采用责任成本、定额成本、计划成本、费用预算等各种成本控制方法，将企业各项成本费用不但控制在企业预算范围之内，最好能不断降低。

浅谈成本控制与财务管理目标 第6篇

财务管理是企业管理的重要组成部份，渗透到企业管理的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键，是企业管理的核心。然而，我国有些企业的财务管理现状却不尽人意，财务管理在企业管理中，特别是在市场经济高度发达的经济环境中，其现代企业的核心地位并没有得以体现。这些企业的财务管理存在两个误区：

一是把财务管理简单化，仿佛财务管理只是财务部门的事，而财务部门只是会计核算部门，忽视其整体管理职能，忽视其管 理方法和管理理念在企业管理各个方面的应用和贯彻。二是财务部门完全听命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对独立性。在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么!因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一 套“成本控制”的管理模式，并把这种“成本控 制”理论应用到企业管理的各个方面，当作一项核心任务。邯钢的“成本控制”经验有两大 要点：一是成本控制指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与成本控制，每项成本费用控制指标都有帐可查，有人控制。邯钢经 验的“成本控制”模式是从现代企业财务管理中引申、深化出来的，是财务管理理论运用到企业管理的实践中去。这种成本核算与控制的观念涵盖企业管理的各个方面，包括产品成本、人力资源成本、投资成本等诸方面，这是我们学习邯钢经验得到的重要认识。如何从成本控制入手，去实现企业财务管理目标，从而把企业的财务管理工作推向一个新阶段，这是目前企业财务管理方面的一项重要工作。本文着重讨论企业财务管理中的投资管理、资金管理、财务监督等方面的成本控制问题以及成本控制与企业财务管理目标之间的关系。

1成本控制与企业财务管理目标 企业财务管理目标也是企业的根本目标，这个目标就是企业利润最大化。在此基础上，在市场经济高度发达、资本市场相对完善的环境下，企业还要追求企业价值的最大化。企业要追求最大利润，只有“开源”和“节流” 两条途径。所谓“开源”，就是要想方设法增加收入，从市场需求出发制订企业营销策略和 营销计划，再通过营销引导生产，去满足市场需求，从而达到企业扩大市场占有额，增加收入的目标。而所谓“节流”，就是成本控制，降低成本费用。“成本最低化、收入最大化”构成企业的竞争力，是企业生存发展之本。因此，我们可以说，没有成本控制，就不可能完成企业财务管理的目标。成本控制是实现企业财务管理目标的根本手段。我国企业管理和理财的发展是走过弯路的，付出了相当的代价，其根本原因就是企业管理者对成本控制缺乏深刻认识，不能从战略高度来考虑成本控制问题。在计划经济时代，我国的企业管理和财务管理不是以追求企业利润最大化、追求企业效益为目标，收益的分配是在“按劳分配”口号下的平均主义。改革开放后，随着经济的发展，市场经济原则的引入和繁荣，财务管理才得到应有的重视，成本控制观念在企业内部管理中越来越多地被提及和应用。

目前，国有企业正在加快企业改制工作，单一的国有企业正在朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展。经营者和企业职工持股使企业的广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。国有企业建立现代企业管理制度与国有企业改制对财务管理提出了更迫切更高的要求。加强企业内部成本控制，提高企业经济效益，对于企业强化内部管理，提高财务管理水平，有着极其现实的意义。

投资决策中的成本控制——当好参谋 把好企业投资决策关决策是企业管理中的重要工作，任何决策都有成本控制问题，这一点极容易被人忽视，例如，一个正确的决策可以为企业盈利 100万元，如果失去了机遇，没有及时作出决策，这个决策成本就是100万元，这是决策的机会成本。如果此时不能作出正确的决策，而 是作出一个错误的决策，不仅不能赚到100 万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误决策的成本就是200万元，企业经营决策要从成本控制的角度出发进行考虑，决策也必须讲成本控制。

投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因为投资活动往往要动用企业大量经济资源，关系到企业的发展和生存。一个重要的投资决策失误，往往使企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是把好企业的投资决策关，当好企业的投资决策参谋，在企业的投资中搞好决策成本控制。投资是指投放经济资源于一定的对象，以期望在未来获取收益的经济行为。投资有很多种类：从投资回收的时间划分，有长期投 资和短期投资；从投资的方向来分有对外投资和对内投资；以投资对企业前途的影响来分有战略性投资和战术性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法分出来的，其实每一种投资本身就具有多种类别的性质与特点。例如一项长期投资既可能是一项战略性投资又可能是风险性投资。我们在考虑投资决策时，从成本控制度出现，要把好以下“四关”。

第一是把好经济行为关。必须明确投资是一项企业经济行为，要以经济规模为依据作出正确的投资决策。很多企业的投资特别是国有大中型企业的投资，主要是从“政治”出发、根据“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。例如一个国有企业听命于某位上级首长的“暗示”，给上级老首长儿子的一个公司投资300万元，这种投资的结果可想而知。这种非经济行为的投资行为不仅容易滋生腐败行为，而且给企业带来了巨大损失，严重的甚至会把企业拖跨。这种投资方式据调查占到投资决策失误中的40%以上，可见其危害性之大。另一种严重的投资决策失误是投资企业决策者本人素质差，企业决策机制不健全，不按经济规律就独断专行靠拍脑袋作出的决策。

第二是把好调查研究关，严格按市场规律办事。投资决策要有科学的管理程序。在作出决策之前要进行深入的研究调查，进行可行性研究，否则不能进行投资。可行性研究要依托市场，结合企业的经济资源和自身实力，要按国际惯例办事，遵循经济规律，不可把可行性分析做成“可批性分析”。特别是对外投资，不但要分析市场，还要分析投资合作方的资信、竞争力、合作目的的等诸方面的因素，投资协议要严格把关，符合有关法律手续，不可留有隐患。

第三是把好投资管理程序关，做到投资决策科学化。不同种类的投资有不同的特点，也有不同的管理程序，要做到投资决策科学化。具有良好管理模式的企业，应对投资管理程序作出规定并且使之得到贯彻执行。投资管理程序的设置有利于企业减少投资决策失误，降低投资决策成本。

第四是把好成本控制、风险与收益关。任何投资项目都必须在事前进行收益与风险的比较，否则不能进行投资决策。不能单纯从生产便宜出发或从非经济行为出发来作出投资决策，这样的投资决策不是科学的投资决策。投资的目的应该非常明确，就是为了赚钱。因此，必须实行投资成本分析，进行投资成本控制。要有风险意识，尽力规避风险。投资要有效益，还得及时收回，这样的投资才是成功投资。财务管理在投资管理方面就是要确保这一点。

3资金成本控制——管好用好资金，降低企业资金成本，保障企业资金运作安全 资金是财务管理的核心，这是企业管理者的共识。如何管好用好资金，这是关系到企业生存发展的重要课题。目前，企业资金管理中存在一些普遍性的问题。一是对资金管理的重要性认识不足，认为资金管理是财务部门的事，没有钱就找财务部门要，平常不注意企业效益，不注意开源节流，增收节支，不注意财务风险，不积极组织货款回笼。等到资金周转出现问题时，就想方设法去银行贷款，这时就不顾资金成本了。这种企业不可能把资金管好，也不可能有好的效益。二是盲目投 资，不顾量力而行的理财原则。这种企业往往竭泽而渔，缺乏长远考虑，战略规划，片面强调做大规模，增加投资，而置自身的经济实力与融资能力于不顾。最后必然是不堪重负，资源枯竭，资金周转不灵。三是不讲信用。这种情况在民营企业中比较普遍。这种企业往往想尽办法向银行贷款，不管企业是否真正需要资金周转，得到资金后就挥霍浪费，然后再想尽办法赖债。这实际上是“杀鸡取卵”的做法，是企业管理中的不智行为。

纵观以上种种行为，分析其根本原因是 企业缺乏财管管理的基本战略和原则，往往从短期利益出发，而不是从发展的角度出发管理企业财务，管理企业资金。好的企业管理者，要明确企业理财原则，维护企业信用。资金是企业的“血液”，是企业生产经营活动赖以运转的基础。因此，财务管理工作要以资金管理为中心。资金管理不仅要保证资金供应正常，还要狠抓资金成本控制，努力降低企业的财务费用，减轻企业的财务负担。为此，企业财务管理者要注意选择合理的资本结构，制定融资策略，充分利用资本市场，为企业必要的生产经营以及投资活动筹措充足的低成本的资金。财务监督成本控制功能 企业的成本控制要藉着企业的财务监督机制来实现，否则成本控制就会成为一句空 话。成本控制的措施和方法多种多样，比如预算管理、目标成本管理、计划管理等等，邯钢经验就是典型的预算结合目标成本管理模式，不管采用何种管理模式，根本着眼点是要加强财务控制力度，财务管理部门要负责把好控制关，企业内部机制也要着眼于财务控制力度的加强，不能把控制的责任全部推到财务部门去，而要围绕财务目标的实现制定管理措施，包括考核和激励机制、决策模式、投资控制程序等等，只有这样，才能最大限度地发挥企业财务监督的功能，把成本控制措施落到实处。

此处，从战略管理的成本控制角度考虑财务监督也是企业资产保值增值的一个重要保证。随着企业法人治理结构机制的进一步完善，企业要真正成为市场经济竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好国有企业的关键。从防止腐败、防止国有资产流失着想，企业必须加强监督特别是财务监督的作用。正如交通规则一 样，没有红灯的约束就没有绿灯的自由。在企业自我红束机制中充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。财务管理人员要有高度责任感，认真履行财务监督职责。企业则应为财务人员创造一个良好的履行财务监督职责的环境，保护财务人员进行财务监督的积极性和个人权益。企业可以通过财务总监委派制以加强对企业财务管理工作的监督功能，充分发挥财务监督作用，保证企业资产增值保值，防止资产流失风险。这也是一种战略高度的成本控制策略。