面向订单生产范文

面向订单生产范文（精选7篇）

面向订单生产 第1篇

关键词：面向订单,汽车企业,综合经营计划

1 汽车企业生产计划概述

1. 1 汽车企业生产计划主要模式

生产计划是汽车企业组织生产活动、科学安排生产任务的重要依据,生产计划的制定一方面要充分利用企业基本的生产资源,另一方面要保证产品的生产速度和生产质量,充分满足市场需求。对于企业的短期综合生产计划来说,要在兼顾资源和需求的基础上合理安排车间作业计划,通过有效调度生产负荷、合理安排生产任务、控制生产进度等完成汽车产品的装配作业目标。在汽车企业数量不断增多、企业竞争压力逐渐增大的情况下,合理安排生产计划是对企业生产资源进行控制和管理的基本前提。目前在国内,许多汽车企业已经逐步总结出了诸多生产计划的作业模式,例如: 面向准时供货的生产计划、面向企业生产资源的生产计划等。

1. 2 汽车企业生产计划与企业的关系

随着汽车行业的快速发展,以往单一品种、大批量的生产模式已经逐渐被多品种、小批量的生产方式所取代,企业生产方式和市场需求的转变带来了客户需求预测难度大、生产计划不确定因素增多等影响,尤其是在面向订单的生产模式中,企业的生产计划是否合理、是否充分满足市场需求、能否全面利用生产资源等问题对企业的发展有非常重要的影响,其生产计划的主要内容包括: 生产任务的合理分配、市场需求的科学预测、订单优先权确定、生产作业流程等。

2 汽车企业生产计划中出现的问题

2. 1 面向生产计划和面向订单存在一定冲突

汽车企业在面向订单组织生产活动过程中,订单的变更频率较大,一些时间紧急的订单可能没有在原先的生产计划中合理安排,因此面向生产计划和面向订单之间往往存在一定的冲突,如果面向订单,企业生产活动的组织难度将大大提升,如果面向生产计划,企业的一些订单任务和生产需求往往不能很好地满足。例如: 重卡汽车企业在总装配生产线上,往往因为订单的高频变更以及紧急插单等导致生产组织管理和排产顺序受到干扰。因此,企业必须充分考虑两者的合理结合问题,增加面向计划的订单预测和生产活动的组织柔性以及增加面向订单的优先级排序和合理组织生产计划,充分利用生产资源,优化生产效率。

2. 2 企业短期生产计划制定的不确定性因素较多

由于受到订单的影响,企业在制定短期生产作业计划时面临的不确定性因素逐渐增多,使得制定的短期生产作业计划频繁出现不准确的情况,造成零部件的大量库存和产品积压,究其原因也就是企业的生产计划没有和市场合理需求有效结合起来,单纯考虑企业自身的生产资源在出现需求变化时要么会造成生产资源的浪费,要么不能有效满足市场需求。企业要想在面对生产计划组织生产时提升对市场需求的快速反应能力,必须要对供应链、生产资源的均衡以及对紧急订单的快速响应进行系统的研究和分析。例如,某重卡汽车企业在面向计划的生产过程中,由于订单数量多、技术要求存在较大差异以及频繁的订单变更等情况导致企业原先的生产作业计划出现混乱的情况,生产活动的组织、生产车间的管理以及总线装配变得难以控制。

2. 3 短期综合经营计划缺乏生产预测和订单优先权的确定

短期综合经营计划中的生产预测对象是产品供应链、企业生产能力和生产资源、订单变更的快速响应等,但许多企业在制定短期综合经营计划时往往忽略了对汽车市场短期需求的科学了解,订单数量的变动、采购计划的不及时等都会影响企业的生产能力。同时,企业在订单数量众多、零部件库存积压严重的情况下,必须对订单的优先权或者生产资源的合理调度给予足够的重视,在面向订单生产的作业模式中,产品的生产是一个总体最优问题,只有每一个订单都能够保质保量的完成,企业才能获得生产中的竞争优势。

3 汽车企业加强生产计划和面向订单结合的有效措施

3. 1 加强订单的需求分析和生产预测

在面向订单生产模式中,企业的生产活动呈现出产品多样化、需求多样化的特点,因此,加强订单的需求分析和生产预测是完成保质保量交货目标的基本途径。首先,要明确需求分析和生产预测的目的,利用生产预测保证产品供应链稳定、生产资源分配均衡,同时提升对紧急订单以及订单变更的快速反应能力,合理安排生产活动。其次,要明确生产预测的依据,主要是企业以前的生产数据和确定合理的预测模型。利用需求分析和生产预测,企业就可以根据未来的生产需求提前采购零部件,满足生产需求的变化,由于重卡汽车很大一部分的零部件为通用件和可选件,因此提前安排和组织生产活动有利于提升生产计划的效率。例如,重卡汽车企业通过生产需求和市场预测,能够解决面向生产计划模式中的库存积压严重和对订单响应速度慢等问题。

3. 2 完善车间排产和订单的动态管理

企业面向订单生产要面对订单种类多、订单需求变动大等问题,优化车间的排产效率以及加强订单的动态管理是非常重要的工作。其中,完善车间排产问题主要包括以下内容: 订单变更、插单、零部件分配、总装线的故障对车间排产的影响等。目前,重卡汽车企业多采用混流装配线,能够完成多个种类重卡汽车的装配,在发生插单以及订单变更的情况下,不同种类的产品生产转换时间会大大影响生产线的装配效率和装配速度。因此,排产方案的确定及优化是完善车间排产的重要目标。订单的动态管理则主要是结合排产顺序以及排产方案合理处理订单变更及订单管理问题。例如,重卡汽车企业可以通过神经网络算法、动态规划理论以及遗传算法等对企业的排产顺序进行合理的安排和确定,有效减少面向订单生产过程中不同种类产品在进行生产转换时的调整时间。

3. 3 加强面向生产计划导向和面向订单导向的结合

企业单纯面向生产计划容易造成生产活动组织的柔性差、库存积压严重等问题,而单纯面向订单容易产生生产活动组织难度大、生产资源调度复杂等问题,所以有必要加强重卡汽车企业面向生产计划导向和面向订单导向的合理结合。结合的关键在于企业首先要对短期的生产需求和订单需求做相对合理的预测,然后根据产品供应量的实际情况和自身的生产资源对生产任务、零部件采购管理、生产管理计划等形成合理的短期综合经营计划,如果订单的数量和要求与当初预测的相差不大,企业只需适当的调整便可完成生产任务,而如果订单数量较大或者订单变动相对频繁,企业就要对订单的优先权进行调整,然后完善短期综合生产经营计划,再合理安排车间排产以及生产管理问题。例如,重卡汽车企业通过实行结合面向订单和面向生产计划的生产模式,可以解决库存积压问题,也可以减小生产活动的管理组织难度。

4 结论

汽车企业无论是面向生产计划安排生产活动还是面向订单组织生产管理,都只能兼顾问题的一方面,在实践中面向订单灵活性强的优点以及面向生产计划组织性强的优点进行有效地结合,可以大大提升企业在订单种类多、变动频繁情况下的生产效率和管理效率。

参考文献

[1]刘伟.汽车制造企业的生产计划模式与模型研究[D].长春:吉林大学,2011.

面向订单生产 第2篇

一、海宁皮革产业集群与订单培养

海宁素有“中国皮都”之称, 是中国最重要的皮革生产基地, 是全国皮革服装的集散中心。皮革工业的产业规模、工艺技术等均居国内前列。主产品门类为制革、皮革沙发、皮装为主。1994年海宁中国皮革城建成开业以来, 皮革业迅速成为海宁经济的支柱产业。在2001年末, 全市有皮革皮件生产经营企业5688家, 占全市全部工业企业总数的21.2%, 皮革工业总产值达120.88亿元, 占全市工业经济总量的30.4%, 从业人员为6.23万人。据最新统计数据, 2011年1-11月, 2000万元规模以上皮革企业77家, 销售收入127.4亿元, 利税总额5.4亿元。海宁市皮革类累计出口额2.58亿美元, 占全市总额的7.06%。海宁皮革产业已具有产业集群的特征。但是2011年1～11月, 规模以上的77家皮革企业利润2.1亿元, 同比减少35.3%。海宁市皮革行业利润大幅度下降, 效益回落最直接的因素, 来自于企业生产经营的成本大幅度增加。原料 (羊皮、水貂皮) 的平均上涨幅度为45%左右;员工工资平均工资上涨了近30%;而员工工资的上涨主要原因是皮革行业的特殊性和人才需求的集中性。

人才一直是企业最重要的资源, 对整个产业发展具有战略性意义。通过近20年的快速发展, 海宁皮革产业的集聚性非常突出, 对人才需求具有时间集中性、专业集中性, 在集聚区的企业将面临人力资源的考验, 需要认真研究和应对, 应该通过行业、大学与科研院所三者联合来解决人才培养和员工培训等问题, 破解产业发展的人才瓶颈等难题。当前企业向学校订制适应当地经济发展的专业人才, 其主要形式就是订单培养。这种培养模式让教学更贴近企业实际提高学生的实践能力, 可以尝试。根据人才培养状态数据调查分析, 2010年全省46所高职院校共有主要合作企业3490家, 校均76家, 订单培养学生12475人人, 占全省在校生306076人的4%, 校均只有271人。主要合作企业接受学生就业人数9264人, 仅占全省当年就业数的9%左右。可见订单培养还有很远的路要走, 但是不论是合作企业数还是订单培养学生数, 均较2009年的所增加, 总体呈现上升趋势。应该说订单培养是高职教育特色发展的趋势, 是解决产业集聚人才压力的有效途径。

二、订单班培养方案设计思路

订单式人才培养模式, 是指学院针对用人单位需求, 与用人单位共同制定人才培养方案, 签订学生就业订单, 并在师资、技术、设备等办学条件方面合作, 通过学院、企业两个教学地点进行教学, 学生毕业后直接到用人单位就业的一种产学研结合教育的人才培养模式。制订人才培养方案是“订单班”人才培养的关键。人才培养方案主要依据国家的有关教育法规和社会相关职业岗位的职业功能与职业人才规格制订;专业培养的教学过程设计是从相关职业岗位分析入手, 筛选出符合相关职业或岗位群共同点的主要操作要素, 以这些操作要素为依托, 分别列出每一要素对应的知识、技能和品质, 并对此进行整理归纳, 分门别类设计课程。课程设置是教学过程设计的核心部分, 是实现人才培养目标的主要载体。

(一) 方案设置“先专业、后行业”。

根据社会对营销专业人才的具体要求, 第一学年培养通用营销专业人才。根据订单企业或行业对人才的需求以及学生的兴趣和能力特点, 第四学期确定行业或产业方向, 强化行业相关核心技能培养和实际操作训练, 提高学生就业的针对性和竞争力。第五学期进入行业企业实训, 培养成为行业人才。

(二) 课程体系“保素质、重实践”。

营销专业的岗位复杂, 需要学生具有良好的心理、业务、道德、文化和身体素质。因此课程体系要有利于提高学生的整体素质, 使学生具有更强的适应性和更大的发展潜力。在保证营销专业素质前提下, 对课程体系的课程内容进行全新设计, 改革传统的教学手段和教学模式, 整理出与课程相关的实训项目, 设计实训方案。利用校内外实训基地, 利用订单资源开展与行业相关的专项实训和综合实训, 强化学生的实践技能。

三、“海宁皮革班”培养方案的五要素构建

依据设计思路, 结合对海宁皮革产业集聚的调研和高职院校订单培养现状的分析, 构建符合海宁皮革产业集聚发展趋势的订单人才培养模式。

(一) 根据皮革行业需求确定培养目标。

掌握企业的真实需求, 培养企业需要的人才, 是订单人才培养的基础。培养适应海宁区域经济发展需要, 德智体美等全面发展的, 具有优势职业品质与技能, 掌握市场调研、商品推销、商务谈判和市场策划等营销专业技能, 面向皮革产业培养经营、服务第一线岗位的高素质技能性职业人。初次岗位定位:高级营销员。发展岗位定位:皮革营销专员、皮革业务经理。

(二) 按知识、技能和品质要求铸造人才培养规格。

一是专业知识要求:掌握市场营销原理、英语、应用文写作、经济学、商品学、电子商务、网络营销、经济法规等基础理论知识;熟悉市场调研、营销策划、商务谈判、推销技巧、国际贸易实务、客户关系管理、消费者行为分析、商务礼仪等专业技能知识;了解服装设计、皮革制作工艺、皮革保养等行业相关知识。二是岗位技能要求:掌握市场调研、营销策划、商务谈判、客户开发维护、销售展示、售后服务、网上销售、电子汇兑、效益分析的技能。具备塑造企业品牌形象和化解企业公共危机的能力。三是职业品质要求:诚信待人处事真诚、讲信誉。营销行业非常提倡诚信, 诚信经营, 诚信服务。敏锐反应灵敏, 目光尖锐。商场如战场, 瞬息万变。作为营销工作者, 对市场必须有敏锐的观察能力、判断能力和迅速反应能力。韧性面对多次或者多重失败和打击的心理承受能力强、不慌乱、明确进或退且能够尽快走出阴影。

(三) 以岗位工作流程为起点推导开发课程体系。

1.公民素养课。

涉及受过高等教育的现代公民和现代职业人应具有的必要的政治思想、思维方法、道德、品质、修养、体质、语言等共同性的基础知识、技能与素质所设置的课程为公民素养课程。各高校基本一致, 多为国家统一要求, 在此不赘述。

2.专业技术课。

依据职业岗位 (群) 所要求必须具有的和要形成优势的知识、技术、能力、素质、形象、证书等来设置课程。课程设置和教学内容以岗位群应用为目的, 以能力为本位, 以培养岗位群应用技术能力为主线, 强化专业核心能力。课程涵盖了职业形象、职业体能、职业英语、知识、技术、能力、职业证书、行业知识、岗位实训等内容。如:营销学基础、经济法概论、消费心理学、演讲与口才、市场调查实务、营销策划实务、网络营销实务、商务谈判实务、客户管理实务、推销技巧与训练、营销综合技能实训 (百元实训) 、电话销售实训、顶岗实习、综合实习、毕业设计。

3.订单对接课。

在专业技术课程设置的基础上, 旨在增强人才培养的行业针对性, 加速融入行业或企业, 提高竞争优势所设置的课程。如:皮革产业概况、产业前沿、企业文化、皮革产业基本技能、岗位认知等。

4.社会活动课。

由学生通过以活动形式为主要载体的, 实施学生自我管理、自我教育、自我服务、自我发展的课程。活动课程有:社团活动;公益服务;社会实践;行业志愿者活动;参与企业活动。

(四) 依据岗位核心能力设置实践教学。

如表1。

(五) 参照企业和皮革行业资格认证制定考核方式。

高职教育强调实践教学, 而大多数学校和课程多以笔试为主的考核方式, 与高职教学要求不相适应。订单培养人才必须有相配套的考核方式, 首先, 增加考核岗位技能课程的考核方式, 采用学校和皮革行业 (企业) 共同考核的办法, 成绩由学校和皮革行业 (企业) 共同认可的, 颁发学校和皮革行业 (企业) 联名的考核成绩单 (或证书) 。其次, 引入皮革职业能力评价的资格证书, 获得这类资格证书作为订单班结业的必要条件。

四、培养方案的实施措施

订单班培养方案的制定, 是教学改革的一项重大举措, 方案的实施需要对现有教学资源重新整合, 以及在人、财、物等资源方面的有效投入, 是关系到方案实施能否成功的关键因素。

(一) 校企互利共同培养师资。教师队伍的建设是提高人才培养质量的保证, 特别是实施订单人才培养模式的保障。尤其是双师型教师的培养是高职教育的要求, 校企共建双师教师培养平台, 建立专业教师与企业师傅对接制度, 建立企业兼职教师资源库, 构建一支双师素质较高的师资队伍。

(二) 校企联手共同建立校内外实训基地。学校与企业一方出资, 一方管理, 或者共同出资在校内建立实训基地, 把真实的工作岗位设到学校, 学校师生和企业师傅可以共同使用, 学生可以观摩和参与真实的业务过程, 企业承包可在基地进行新产品研发和新产品试制等业务。

(三) 校企交流共同开发课程。学校与企业共同制度专业岗位技能标准, 设置课程、编写大纲、编写教材、实现课程体系与企业岗位深入对接。

(四) 校企共赢共同成长和发展。学校为行业 (企业) 提供咨询服务, 协助企业进行营销策划和产品推广工作;为企业培训销售人员;企业让师生参与企业实际工作, 顶岗实习。

当前, 有专家把企业用工荒与学生就业难称为两难, 产业集聚区趋势将在特定区域性加剧这种两难。通过对订单培养模式的进一步深入研究, 并构建适应当前行业发展的培养模式, 对缓解两难压力具有重要意义。订单培养模式符合高职教育的“职业”本质, 是商贸类高职院校的重要办学模式, 是适合未来大力推广和实践的较为成熟的模式。只要提高企业在人才培养过程中的参与程度, 并充分发挥企业的“办学主体”作用, 订单培养模式就能真正实施到位。

参考文献

[1].郭才东, 王晓, 董东明.校企合作“三元五共”订单培养模式的构建——以闽西职业技术学院紫金班为例[J].闽西职业技术学院学报, 2011, (1)

[2].丁明.促进产业集群成长的若干政策建议[J].商场现代化, 2008, 6

[3].洪致平.探索现代服务业“职业人”培养之路[M].浙江人民出版社, 2010

[4].管福泉.浙江中小企业集群竞争优势分析[D].浙江大学, 2004

[5].陈静.浅议现代产业集群的发展策略[J].科技创业月刊, 2007, 6

[6].周建松, 郭福春.高职院校订单人才培养的理论与实证分析[J].高等工程教育研究2009, 6

[7].陈传端, 谢英星, 周静.高职院校“订单班”人才培养模式尝试与实践[J].职业教育研究2011, 3

面向订单生产 第3篇

大规模定制 (MC) 是指企业以接近大规模生产的成本和效率, 为客户或者特殊需求的市场提供可定制化的产品和服务的一种生产模式[1]。它力图结合定制化生产和大规模生产两种模式的优势, 既满足日益增长的个性化需求, 又保持大规模生产的低成本和高效率, 以此来提高企业对快速多变的市场的响应能力。大规模定制生产模式是以定制生产 (MTO) 为生产战略的, 根据订单安排生产, 因此对于企业来说, 对客户的需求订单进行快速决策分析是首先要解决的关键问题, 这不仅关系到企业能否给客户提供合适的产品报价, 而且关系到生产订单能否顺利按时完成, 关系到企业的信誉问题。为此, 进行MC环境下需求订单的决策支持研究是十分有必要的。

MC环境下的需求订单决策是指企业根据现有生产资源和技术水平等对客户订单产品从设计、生产、装配到交货等环节设计的技术和能力问题, 以及经济收益等方面进行综合分析评估, 并进行相应的计划和调度安排以保证客户需求订单能够在整个生产活动范围内顺利完成。MC环境下的决策问题的顺利解决有赖于决策者对订单优选的指标体系、企业运营的综合条件、市场环境和客户等多方面的信息有深入的了解, 需要系统从过程方法等方面提供全方面的支持。因此本文针对大规模定制环境下企业面临的新的决策问题提出了智能决策支持服务系统的设计思路, 通过为企业决策提供决策资源、智能支持工具以及过程支持等, 方便企业快速、协同、科学的进行决策。

一、MC模式下需求订单决策需求分析

大规模定制模式下的需求订单决策过程是大规模定制企业制定中层计划的过程, 主要分为订单评估、定制计划和定制调度等子过程。其中定制计划指根据客户的定制订单以及销售预测, 制定一个短期内的生产计划, 并且通过对企业关键资源能力和负荷的比较来分析这个计划的可行性, 计划的对象是产品和产品下的零部件;定制调度则是按照主生产计划和产品结构数据分析产生相关需求的物料需求计划, 并经过生产负荷与生产能力的比较分析, 使之趋于平衡, 产生一个可行的物料需求计划下达给制造部门及采购部门处理。在这一过程中企业需要在短时间内对产品的生产计划、采购计划、资源调度以及成本核算等进行有效的规划、决策和管理。

因此, MC环境下的需求订单决策问题具有如下一些特征和要求:

(1) 决策求解的快速性。大规模定制生产和一般的生产销售模式不同, 它需要根据客户的需求和订单来进行生产、采购和配送等, 无法将完整的产品提前生产出来。客户的需求订单随时都会产生或者变更, 从而会引起整个价值链活动的相应变化。为了实现对客户和市场需求的快速响应, 企业需要对决策项目进行快速的立项和组织, 并且迅速、高效、有序地开展定制决策, 形成可行的计划方案, 并且迅速贯彻执行和及时反馈。

(2) 决策过程的协同性。大规模定制的实施需要进行市场分析预测、产品设计、制造、供应、库存和销售等整个价值链活动的系统来保障[2]。大规模定制生产模式下, 响应客户需求的问题不仅仅是单个生产环节、单个部门和单个企业的问题。大规模定制生产过程中, 它可能涉及各个不同的产品环节, 也涉及多个部门, 甚至其他企业。因此客户需求响应定制决策问题是一个跨领域、多学科交叉的问题, 在进行定制决策的过程中需要各方面的专家进行协同合作来进行求解。

(3) 决策过程和方法的科学性。在激烈竞争的环境中, 无疑大大增加了企业的定制决策风险, 决策失误导致的后果将十分严重, 这就要求保证定制决策过程的合理性和决策手段的科学性, 需要多领域的专家的参与、并且用科学的模型、方法和准确详实的数据、信息来支持定制决策。

二、MC模式下决策支持系统设计思路

MC模式下的决策支持系统是在企业进行定制决策的过程中为企业提供必要的服务支持的信息系统, 通过为企业提供必需的数据、方法模型以及辅助工具支持等方便企业进行订单评估、定制计划和定制调度, 从而缩短客户需求响应时间, 使企业可以更加高效的实施大规模定制生产模式。

a) 决策过程有效性保障

(1) 数据资源的保障。大规模定制环境下, 企业面临的是众多不同客户的个性化需求订单, 他们具有分布性、自治性、开放性以及动态性的特点[3]。因此企业在应用各种工具和模型进行决策安排时, 需要有全面的基础数据作为成功的保障, 只有完备的生产资源数据才能保证系统的有效运行。可以根据不同的问题的需求, 从企业内部ERP/MIS、企业电子商务交易记录等各种数据源获取决策数据, 通过构建PDM数据库, 产品簇的BOM、各工序工艺路线、工艺标准文件等基础数据, 为企业分析市场发展趋势、预测客户需求、评估企业生产能力以及供应商供应能力等提供有效的支持。

(2) 工具资源的保障。大规模定制环境下的需求订单决策问题是一个由各种决策子问题组成的决策过程, 需要运用各种不同的工具资源对产品价值链上不同阶段的问题进行求解。通过构建开放式的模型库、方法库、知识库等, 可以有效地实现决策模型和决策方法的动态补充、更新和维护, 以及决策工具资源的“即插即用”。决策成员可以通过网络无障碍、快速、方便地使用所需要的决策工具。

(3) 定制决策过程保障。大规模定制企业需要对随时出现的客户个性化的需求订单做出快速的响应, 因此需求订单决策问题是企业频繁面临的决策问题。通过对决策过程中有关流程打包集成, 构建可重用的业务流程模板、案例库和知识库等, 提供通用的服务支持来有效地提高定制决策效率。

b) 智能Agent对定制决策的支持

智能Agent是一个具有通信能力、感知能力以及很强的问题求解能力的实体, 将智能Agent引入定制决策支持系统, 可以替代定制决策支持系统中的有关功能单元。这样不仅可以避免人为干预, 减少不必要的时间浪费;而且系统中各个Agent协调合作来求解复杂问题, 实现了智能化辅助定制决策的功能, 提高了定制决策的效能。

智能Agent之间的合作求解主要采用以下两种方式结合:

任务公担。任务公担是指将一个复杂问题分解成几个子问题, 每个子问题分别由一个子问题求解Agent解决, 并由管理Agent管理每个子任务的执行及结果处理。

结果共享。结果共享是指每个独立的Agent合作解决一个复杂问题, 各个Agent彼此共享结果, 并由协调控制Agent负责对结果进行有机集成, 形成一个完整的答案。

三、系统总体结构设计

大规模定制客户需求响应智能决策支持系统是一个对定制决策项目、定制决策参与者 (企业用户) 和决策资源 (模型、方法和数据) 都开放的网络化定制决策支持平台并不是针对某一个特定的企业或者特定的问题开发的系统。系统总体结构如图1所示。

交互界面Agent:主要包括了决策项目管理工具包、决策方法访问接口、决策模型访问接口以及数据分析工具访问接口等。主要是用来接收用户操作信息, 并且驱动服务器端的应用服务模块, 显示运行结果, 完成人机交互。一方面系统通过界面Agent来引导获取决策问题信息, 传递给决策管理Agent;另一方面, 也通过界面Agent向用户提供相应解答和各种辅助决策信息, 可以智能的向决策者挖掘一些重要的数据。比如在定制计划时, 就需要分析各部门对采购工作的支持力度、信息技术在实际生产中的应用情况等。

决策管理Agent:它是系统的核心, 通过交互界面Agent与用户会话, 根据交互界面传递的信息, 对决策问题进行定义, 根据决策任务选择合适的决策流程进行决策安排;并根据自身知识库和任务公担的原则将决策问题分解成若干子问题, 分发给合适的Agent完成。在整个决策过程中, 它根据不同用户的需求, 确定任务类型进行案例匹配, 利用知识库和模型库将任务分解, 发送数据和控制信息, 并且接收其它Agent发来的数据和结果, 合成结果反馈给用户。

定制决策Agent:包括业务模块、控制模块以及动态信息库三部分。其中业务流程模块主要分为订单评估、定制计划和定制调度业务流程, 订单评估是组建专家团队对产品整个生命周期涉及的技术、能力以及经济收益等方面进行综合分析评估;定制计划是根据产品簇预测计划、客户订单以及需求预测来安排生产周期内通用件和定制件的生产安排;定制调度则是对自制的产品部件, 进行成组加工调度以及产品的组装调度。控制模块主要是用来解决决策冲突问题, 它和界面Agent直接连接方便直接决策者直接查看快速协调解决。动态信息库是用来存放临时的决策信息和结果, 为进一步的协调控制生成最优决策结果提供支持。

协调控制Agent:主要功能是资源融合。根据决策管理Agent分发的任务信息, 协调各资源系统, 实现信息资源的调度, 最后提交给不同的用户。信息资源包括问题的背景信息、启发性信息、求解模型信息以及相关数据等。

模型库管理系统:负责存储和管理定制决策所需要的模型, 根据性质不同分为基本模型和专用模型。其中基本模型包括一些常用的工程经济学模型 (自制/外购分析、盈亏分析、设备选择、经济批量分析等模型) 、预测模型和其他运筹学模型等[4];而专用模型则是用来对MC环境下典型问题的分析、计算和解决, 如:MC制造过程多准则评价模型[5]、MC多样化成本计算模型[6]、MC外包供应商评价模型[7]等。模型库是过程支持和内容支持的结合, 即每个模型都提供一个决策流程模板, 将某一个MC决策问题划分为若干个决策任务嵌入决策过程中。流程模板还推荐适合的决策方法和工具, 以方便使用。

方法库管理系统:即是通过在定制决策过程中, 用一些决策方法来支持定制决策过程, 如Delphi法、头脑风暴法以及多准则决策方法等。除了建立完备的方法库外, 还通过构建定制决策方法引导器, 向用户提供智能化的使用向导。

知识库管理系统:基于互联网架构, 用于快速分析企业的知识结构、分类存储知识数据、共享知识应用等。通过提供一些可视化的工具等协助用户快速正确的找到所需知识, 并能清晰记录知识文档的使用状况。可以智能的对使用者以及存储的知识进行分析, 推断用户知识需求, 超出用户表达需求对关联知识做出提示, 不断提高自身提供知识的能力。

数据库应用系统:建立以客户、成本、销售、供应等为基础的数据库, 通过对大量历史数据进行分析, 挖掘出其中的潜在信息。并且通过对底层数据进行抽取、清洗、过滤、集成等操作, 构建出以客户、成本、生成、销售、供应和财务等为核心主题的数据仓库, 利用OLAP以及DM等工具最大限度的为企业决策提供服务支持。

四、决策支持系统应用举例订单评估的过程

在MC条件下, 企业需要对随时出现的客户需求订单做出快速反映。客户个性化的需求订单往往不能直接评估, 在进行需求订单决策时除了考虑成本和交货期外, 还需要综合考虑企业销售情况、市场预测情况、企业生产情况以及客户销售情况等, 是一个多领域的决策问题, 需要多方协作才能完成。

在大规模定制模式下订单定制决策是企业频繁面临的一个决策问题, 因而在系统中构建一个案例库以及相应的决策流程模板, 并能根据需要提供合适的方法、模型和工具等。首先交互界面Agent会引导用户进行决策项目的注册, 并将相关信息传递给决策管理Agent, 决策管理Agent智能的进行案例的检索匹配, 若有相似案例, 则直接调用进行适当修改后使用;若不存在相似案例则组建一个新的评估专家小组, 主要由一些高层管理、产品设计、采购以及主要生产环节人员组成, 定制管理Agent会选择合适的参与人员并自动发出邀请。专家组对客户订单从设计、生产、装配到交货等环节涉及的技术和能力问题, 以及经济收益等方面综合分析评估。从个体成员的分析到最后群体分析, 通过一致性检验后最终形成一个最后方案。订单评估过程中决策支持系统各资源的利用如图2所示。

五、结束语

激烈的市场竞争要求企业能够快速的响应客户的个性化需求。大规模定制模式作为21世纪企业竞争的前沿[8,9], 受到全球企业界和学术界的高度重视, 如何提升企业的竞争力, 真正实现大规模定制低成本、快速度地满足客户不断变化的个性化需求, 是企业成功的关键。本文对大规模定制客户需求响应过程中需求订单决策支持进行了研究, 提出了MC模式下面向需求订单的智能决策支持系统, 通过该系统, 使企业在面对需求订单决策问题时, 可以迅速整合资源, 利用系统提供的开放式决策资源以及一些智能化的用户接口, 从内容和过程两个方面为决策过程提供有力的服务支持, 帮助企业形成最佳的客户需求响应决策方案。H

摘要：大规模定制环境下为了快速有效响应客户个性化的需求, 分析了大规模定制环境下需求订单决策问题的协同性、科学性和快速响应性需求, 阐述了MC模式下面向客户需求订单的智能决策支持系统的设计思路, 并对系统的主要功能模块进行了详细分析。系统引入智能Agent技术, 通过在方法库、模型库、知识库和数据库基础上, 开发案例库系统、方法引导器、模型选择器等智能部件, 增强了系统的实用性。最后给出了该系统进行客户订单评估的应用实例。

关键词：大规模定制,需求订单,智能决策支持系统,智能Agent

参考文献

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[8]Joseph Pine II.Mass Customization:The New Frontier in Business Competition[M].USA:Harvard Business School Press, 1993.

面向订单生产 第4篇

如何应对农村订单全科医学人才培养目标建立新的教学模式是医学院校面临的挑战。全科医学的教学原则要求“少讲,精讲,多练,实训”。作为医学基础课程的生物化学,实验教学是实现理论联系实际的重要环节,是整个生物化学教学的重要组成部分。根据全科医生的培养特点,笔者所在课题组对医学生物化学课程进行了针对性改革。在理论课教学实践中,课题组应用PBL等多种教学方法,从临床实战出发,以系统疾病为单元组织教学,收到了较好的效果[5,6]。

在传统的生物化学实验教学体系中,验证性实验是主体,缺乏综合性或设计性实验。这就难以培养和锻炼学生独立承担实际工作的相关能力,也不利于培养学生的创新性思维。这种培养方式显然不能满足全科医学人才培养目标的要求。因此,生物化学实验教学必须改变过去传统的被动式实验教学模式,以进一步适应新形势下培养全科医生综合能力,提高学生整体素质的发展趋势。对实验课程的教学内容和教学形式做创造性的改革,将生物化学综合性和设计性实验进行融合和创新,结合现代实验设计理论和方法,充分发挥学生的学习积极性和主动性,进一步提高学生的实际动手能力和创新能力。

1 构建生物化学实验开放式教学体系

减少验证性实验,增加综合性实验,加入创新性、 设计性实验,除正常安排的课时外,副教授以上教师开设专题性分子生物学实验选修课,形成了较完整的开放式实验教学体系。为保障实验教学改革的顺利进行,课题组在2010年编撰了“医学生物化学与分子生物学实验”教材[7],2013年根据实践要求对教材又进行了重新编撰[8]。

2 将实验教学内容与理论教学同步改革

理论课以“糖尿病”、“肝性脑病”等七大问题为主进行PBL教学,我们在验证性实验的教学内容则相应增加了“激素对血糖浓度的影响”,“血清过氧化脂质测定”等内容,同时在创新性、设计性实验引导学生制订有关“糖原代谢”、“胆固醇、脂肪测定”等实验方案,使学生在理论课PBL案例分析中的呈具象化,将抽象的讨论内容与临床实践、实训充分结合,学生讨论的积极性大大增强,学习效率明显提高。

3 突出创新性、设计性实验地位,鼓励学生提出 创新、大胆的实验设计

3.1 设计性实验的基本流程

设计性实验,又称探索性实验或模拟科学研究,是将众多未知或者未全知的问题采用科学的思维方法, 由学生自行设计实验方案并自主完成的一种开放式教学实验。它可以更好地培养学生如何利用已有资源, 通过合作交流,完整地系统地解决问题,见图1。和其他医学专业不同的是,我们特别要求全科医学学生撰写的实验方案中加入相关问题社会调查报告。如进行血糖和胆固醇相关实验时,要求学生对学校所在社区做居民血糖、血脂相关数据搜集并分析。

3.2 确定创新性、设计性实验的题目并设计实验 方案

设计性实验项目的选择采取由教师起草、学生讨论确定的方法。保证实验题目紧密联系生物化学理论知识点,具有科学性和可行性且使题目符合学生的知识水平。根据实验设计在现有条件下的可行性,各组学生从其所做的多项实验设计中分别选择一项实施。 组织学生共同参与溶液配制、试剂分装、动物饲养、仪器调试等准备工作,并按照实验设计开展实验。在实验过程中,主要由学生自己动手,老师负责示教,给予现场指导,并协助学生完成一些关键步骤和难度较高的操作,实验完毕由学生自行完成实验报告。

3.3 合理分组,建立互助学习式小组实验体系

在每个实验小组(5~7人)的组成上,我们借鉴体育比赛的分组方式,根据上一学期期末成绩分为3组, 成绩较低的一组作为种子选手,他们分别从另外2组中挑选小组成员,避免各组能力不均的情况。各组通过讨论确定本小组的最佳实验方案,选取组长说明实验方案,通过投票决定最终的实验方案。

4 新实验教学体系下教学效果评估方式

一般的验证性实验采用实验操作考核及实验报告评阅相结合的方式进行评价。对于新实验教 学体系下,评价指标除了上述两项之外还应注重对学生创新思维、组织能力、口头表达能力等客观的评价。因此, 课题组将实验成绩的评定主要分为三方面:1基本实验成绩,包括考勤、小组讨论发言情况和实验报告的书写等,占总成绩的30%;2实验操作,包括课程中的操作规范和最后的操作考核,占总成绩的50%;3实验方案设计占总成绩的20%,实验方案设计体现了学生的创造思维,实验小组成员的分工合作能力,讨论时的口头表达能力均要在评分中体现(表1)。

5 构建生物化学实验教学新模式出现的问题

5.1相对来说,设计性实验需要充足的实验室、 实验设备、实验仪器和齐全的药品、试剂等,还需要教师付出大量的心血。显然这类实验的实施需要加大物力、财力、人力和精力的投入,投入的增多提高了教学成本,因此,许多教师不愿涉足,造成这类实验的开设工作进展缓慢。

5.2缺乏相关教材。综观目前我国高等院校生物化学实验指导教材,可谓种类繁多,然而,其内容大同小异,都是以传统的验证性实验项目为主,兼有少量演示性、综合性实验项目,设计性实验项目很少,有针对性全科医学的教学内容少之又少,如此的现状也为这类实验的开设增加了相当的难度,因此我们分别于2010年和2013年编撰了相关实验教材。

造船企业订单生产决策分析 第5篇

一、相关理论介绍

1. 边际贡献理论。边际贡献理论是基于成本习性分析而产生的一种理论,其含义为销售收入减去变动成本后的差额。它首先用于弥补固定成本,这个差额弥补固定成本之后的剩余为企业税前利润,其若不足以弥补固定成本便出现亏损。

边际贡献是本量利分析中一个非常重要的概念,它通常有两种表现形式:一是单位边际贡献,反映某一种产品的单位盈利能力;二是边际贡献总额(Tcm),体现的是企业全部产品在营业利润中能做出的总贡献。

假设x为产品销售数量,p为产品单价,b为单位变动成本,a为单位固定成本。则:

边际贡献总额=销售收入总额-变动成本总额=销售量× (销售单价-单位变动成本)=销售量×单位边际贡献

即:Tcm=px-bx=(p-b)x=x×cm

边际贡献率(cm R)是边际贡献与销售收入的比值, 也等于单位边际贡献与单价的比值。边际贡献率=边际贡献/销售收入×100%=单位边际贡献/销售单价×100%,即cm R=Tcm/px×100%。

变动成本率(bx/px)与边际贡献率的关系是互补的, 两者之和为1。由边际贡献的概念可以看出,其强调的是变动成本对企业利润的影响。

2. 变动成本法理论。变动成本法是指以成本性态分析为基础来计算产品成本的一种成本理论,它将产品的制造成本按照成本性态划分为固定制造费用和变动制造费用。按照该理论,只有变动性制造费用才构成产品的成本,而固定性制造费用应作为期间成本处理。变动成本法认为不同的制造成本在补偿方式上存在差异性。产品的成本应该在其销售收入中获得补偿,而固定性制造费用与产品的销量无关,因此不应纳入产品成本。

变动成本法强调销售环节对企业利润的贡献。由于变动成本法将固定性制造费用作为期间成本,所以在一定的产销量下,固定性制造费用计入期间费用,导致损益对销量的变化更为敏感,客观上有刺激销售的作用。

二、船舶制造分析

现代船舶制造系统是一个多级渐进的复杂加工装配系统,船舶制造业务流程长、环节多、工艺复杂,从原材料到产成品耗时长久,投入人力大,物料消耗量大。现代造船主流程如图1所示:

1. 船舶制造特性。

(1)市场特性:按订单生产。船舶产品营销特点是以销定产,并不是像汽车生产那样先以市场预测为基础,然后开始生产。船舶行业一般没有订单就意味着没有市场。 按客户要求设计,客户、船东或租船公司个性化要求高, 不同客户、不同航线、不同货载都有不同的要求。这种个性化还牵涉到不同规范和规则的限制。

(2)产品特性:大型复杂成套设备类产品。大型船舶如一艘Vl CC(very large crude carrier)长宽尺寸大约为330×58m。船舶产品的单价高,如上述Vl CC每艘船造价大约为7 000 ~ 9 000万美元,工程量大、制造周期长,一艘万吨级巴拿马型散货船在国内建造约需要100万工时。万吨级散货船从签约到交船大约在20 ~ 36个月,从开工到交船也需要10 ~ 20个月。

需满足规定的船级社规范以及大量国际公约。船舶入级与建造规范对船舶从设计到建造都有严格的规定, 这是保证船舶在海上安全航行的必要条件。大量国际公约对船舶都有严格规定,给船舶设计和建造带来了许多困难,也增加了船舶的造价和技术上的难度。

(3)制造系统特性:复杂的加工装配系统。一件完整的产品输出,是原材料和零部件经过逐步加工,并与多类功能型设备或单元分区域相互整合来完成的。这个过程除了要消耗大量的物化成本,而且要消耗大量的人力成本。1人为系统。不同船厂、不同地域和环境引用不同的造船理念,造船方式也会有所不同。所有造船方式的总和即为造船模式,不同造船模式形成的系统即为人为系统。 2I/O系统,即输入/输出系统。船舶制造系统特别关注系统的转换效率,通过输入/输出使产品价值增值,以满足客户的要求。转换效率隐含在多子系统的增值链中,造船模式运作过程也就关注着各子系统的增值。

2. 船舶制造的成本分析。虽然各种不同船型在船舶结构和建造方法上存在较大差异,但仔细比较可以发现, 各个船型在建造内容和建造流程上具有较大的相似性。 如果将船舶建造的整个流程以中间产品为导向,逐层分解为一系列易于定义和控制的标准子流程,并确定各个标准子流程之间的约束关系,则可形成标准的建造过程模型库,而以此标准模型库为导向进行成本分析和确定子流程间的约束关系则更加便利和准确。

造船企业常采用成本导向法对产品定价。根据变动成本法中成本习性的研究,成本可以大致区分为变动成本、固定成本和混合成本,而混合成本也可以用一定方法区分为变动成本和固定成本。 因此我们可以将订单相关制造成本区分为固定成本和变动成本。

(1)船舶企业的固定成本主要包括固定资产折旧、职工薪酬、修理费、更新改造费等,其中船坞费、码头费中绝大部分属于固定成本。

(2)船舶企业的变动成本则主要由直接材料、直接人工、变动性制造费用、专用费用四部分构成。如材料设备、 外包工费、专用工装费、委外协作费、调试检验费、船舶试航费、设计费、船检费、佣金、保函费、吊运费、钢板预处理费、电镀费、热处理费等。其中:

“直接材料”是指直接构成产品实体或主要部分的材料成本,造船企业的直接材料包括实际消耗的各种原材料、辅助材料、备件、外购成品和半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品,以及其他直接材料。

“直接人工”是指支付给直接从事产品生产人员的职工薪酬,包括佣金、应付福利费和外包劳务费。

“变动性制造费用”是指基本生产部门管理人员、工程技术人员、辅助工人、修理工人、仓库保管员、勤杂人员为组织和管理生产所发生的各项间接费用,包括车间管理人员工资、办公费、差旅费、培训费、水电费、租赁费、机物料消耗、低值易耗品等。

“专用费用”是指专为生产某一产品所发生的特定费用,包括专用工装费、设计费、船台费、船坞费、保函费、钢板预处理费、电镀费、热处理费、委外协作费、专项技术培训费、调试检验费等。

三、订单生产决策分析

当企业接到船东订单时,要做出接不接,接什么,接多少的决策,在做出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种,现有的工作量,生产能力与原材料、燃料、 动力供应状况,而且要考虑价格是否足以弥补成本,提供利润。其决策过程可用图形来描述,如图2所示:

用户订货一般会提出包括订货的产品型号、规格、技术要求、数量、价格PC。对于生产企业来说,会根据顾客所订的产品和对产品性能的特殊要求以及市场行情,运用它的报价系统(计算机和人工的)给出一个正常价格P和最低可接受的价格PC(顾客可接受最高价格),在品种、数量等其他条件都满足的情况下,当PC≥P时,订货可以接受,将之列入生产计划,这种情况我们不予讨论。我们要考虑的是当PC<P即订单无法提供正常的利润时,企业利用暂时闲置的生产能力而签订的特殊订单的情况。这时是否接受订单就需要进行具体分析。

1. 只利用暂时闲置的生产能力而不减少正常销售。 这种情况下按以下要求定价即可增加利润:特殊订货价格>变动成本,即PC>b。因为无论是否接受订货,固定成本都不会发生变动,特殊订货所提供的贡献毛益将直接转化为利润,从而增加企业利润总额,此时固定成本可以视为无关成本,决策时不予考虑。此时增加的利润为:增加利润=特殊订货贡献毛益总额。

2. 利用闲置生产能力,并暂时减少部分正常销售以接受特殊订货。这要符合下述条件才能使企业增加利润: 特殊订货价格>变动成本+应减少正常销售而损失的贡献毛益总额,即PC>b+cm。这是因为特殊订货冲击了正常销售,减少了正常销售的收入,所以要使特殊订货为企业增加利润,就必须是特殊订货价格在补偿单位变动成本以及因减少正常销售所损失的贡献毛益后仍有富余。其新增利润为:增加的利润=特殊订货单位贡献毛益×特殊订货数量-因减少正常销售而损失的贡献毛益。

3. 利用暂时闲置生产能力生产特殊订单,需增加专属固定成本,此时价格的要求:特殊订货价格>变动成本+ 新增专属固定成本,即PC>b+a。

在新增专属固定成本的情况下,要使特殊订单为企业增加利润,价格就必须补偿变动成本和新增固定成本, 由于联合固定成本不变,所以联合固定成本仍属于无关成本,不必考虑。此时企业增加的利润=特殊订单贡献毛益-新增专属固定成本。

四、CX船厂的特殊订单决策

本文将无法得到正常利润的订单界定为特殊订单, 将边际贡献理论和变动成本法相结合,分析特殊订单生产的意义,并运用CX船厂实例进行应用说明。

1. 案例介绍。CX船舶修造有限公司(简称“CX船厂”)主要从事船舶及海洋工程修理、建造及大型钢结构件制造等业务,现有员工及务工(临时工)人员逾万名, 其中专业技术人员1 500余名。该船厂生产区域面积102万平方米,沿江岸线3 500米。拥有10个万吨级深水泊位, 3 ~ 17万吨级浮船坞共5座,7万吨级船台和内港池码头各一座和1 600吨大浮吊等完善的修造船配套设施。

2. 特殊订单决策模型应用的可行性。近几年,船市的不景气对造船企业带来的冲击力仍然存在,为改变被动局面,CX船厂在设备和技术上进行改进,在管理思路和模式上努力创新,扭转生产决策观念,将无法获得正常利润的订单也纳入生产范畴,尽一切可能减少已经消耗的固定成本,以及因订单减少带来的停工风险。下面,介绍CX船厂的特殊订单决策模型。

第一,CX船厂临的市场竞争环境迫切需要应用特殊订单分析。当前国际国内市场,船舶订单价格波动较大, 产品竞争激烈、利润率降低有些甚至无利可图,迫切需要新的视角来解决那些不在正常利润范畴报价的订单,尽可能弥补已经投入的固定成本,增加企业的总利润。CX船厂要应对这种局面,就必须采取包容态度,选择一切有利的订单,来减少庞大的开支,弥补固定成本的投入。

第二,CX船厂采取标准成本法,其完善的ERP系统对于各种船舶制造的成本均可以在订单发来的时候进行成本预测,估算出订单的利润,从而判断该订单是否属于特殊订单。先进的生产组织理念和严格的成本控制制度, 也可以保障特殊订单成功实施。

第三,CX船厂生产环境和管理制度得到了重大改进,快捷、精益、高效的生产管理以及生产车间6S管理等先进理念的有效实施,创建先进的企业文化,加强技能培训等,有效提升了员工综合素质,有效地控制了各种生产成本,这样在生产过程中有很大把握降低成本的开支,从而增加订单边际贡献总量。

3. 特殊订单决策的具体应用。根据特殊订单决策的内容,并根据CX船厂2012 ~ 2014年的生产数据进行筛选和整理,分三种情况进行分析。

(1)有效利用闲置生产能力。假设CX船厂2014年3月1日接到一艘货船订单,客户报价为12 900万元,CX船厂根据自身报价系统得出最低报价为20 330万元(7%的利润率),总成本19 000万元,其中固定成本7 800万元, 变动成本11 200万元。在这种情况下,根据以下资料来分析利用闲置生产能力的可行性(表格内的单位为万元,数据为CX船厂2012 ~ 2014年参考资料,下同)。

根据上述表格数据,分析得出表6数据。从表6可以看出,尽管客户报价低于船厂正常利润水平7 430万元, 但是由于联合固定成本作为沉没成本在特殊订单分析中可以不予考虑,并且此时接受订单不会占用其他订单的生产,因此,特殊订货可以使企业新增加贡献毛益1 700万元,而这1 700万元可以全部转化为利润,即这个订单接受可以使企业增加利润1 700万元。

(2)在利用暂时的闲置生产能力但必须暂时减少正常订单生产的情况下如何决策。

如果企业此时有一部分暂时闲置的生产能力可以利用,同时,有一船东客户以12 900万元订一艘正常报价为20 330万元的船只,但是由于剩余的生产能力无法满足整艘船的生产,如果接单则必须暂停正常生产A船的建造。 其他资料不变,若此时将A船停产则会造成A船工期拖延六个月,则由于设备维护和违约金的增加,导致A船变动成本增加1 800万元。基于这种情况,根据以下资料来分析接单的可行性(数据为CX船厂2012 ~ 2014年参考资料,单位为万元,下同)。

上述情况分析对比结果如表12所示。从中可以看出, 如果接受订单,则会使企业总的边际贡献减少100万元 (1 560-1 460),从而使企业的利润总额也下降100万元 (710-610)。因此在这种情况下,企业就可以拒接该订单, 选择正常利润的船只进行生产。

(3)利用暂时的闲置生产能力且不影响正常订单A船的生产,但需要增加专属的固定成本。假设此时该特殊订单因为钢材的特殊需要,在钢材预处理过程中需要专门增加一道技术处理工序,如果接单则必须为此增加专属固定费用2 000万元。

在这种情况下,根据以下资料来分析这笔特殊订单承接的可行性(数据为CX船厂2012 ~ 2014年参考资料, 单位为万元,下同):

对上述表格数据进行汇总,如表18所示。由表18可知,承接特殊订单后联合固定成本仍属于无关成本,只需要考虑新增专属固定成本2 000万元。此时虽然特殊订单存在1 700万元的边际贡献,但是由于新增了专属固定成本2 000万元,利润变为-300万元,对于企业来说虽然有贡献毛益,但是增加的贡献毛益无法弥补新增的固定成本,所以接受该订单不划算。

五、结束语

本文根据边际贡献理论和变动成本法理论,对企业承接特殊订单的成本进行了分析,指出常见的三种情况并给出决策方法。同时结合CX船厂案例进行实证分析, 证明了特殊订单决策的可行性和实用性,这对船舶企业迎接新一轮的挑战具有借鉴意义,有助于船舶企业结合自身生产情况灵活制定订单价格来安排组织生产。

由于笔者认识的局限性,对船舶企业承接特殊订单的环境条件,认识还不够全面,需要进一步完善。比如特殊订单的交货期的确定、交货期对订单价格以及决策的影响,又或是当特殊订单包含多艘船只时对决策又有何影响,这些问题都亟待后续研究来解决。

参考文献

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面向订单生产 第6篇

一、我院进行面向企业需要的“订单式”人才培养模式实践的背景

云南省委在“十二五”规划中把普洱茶产业列为本省加快发展壮大的产业之一。云南普洱市是普洱茶的原产地和集散地, 云南热带作物职业学院 (以下简称热作学院) 地处云南普洱市, 因此, 热作学院茶叶生产与加工专业、茶艺专业有较好的办学资源。专业人才培养, 必须依托于当地经济乃至行业的发展;必须面向市场, 坚持以就业为导向, 培养企业所需要的技能型人才;必须深化职业院校的教学改革, 探索出适应社会主义市场经济的办学模式。校企合作人才培养模式正是一种与经济发展相适应, 与教育改革相协调的一种新型办学模式。于是, 在普洱市政府和学院领导的关心和支持下, 我院与江苏淮安茶友天下茶行有限公司积极筹划, 正式启动校企合作办学, 采用“订单式”校企合作人才培养模式, 为江苏淮安茶友。

二、我院“订单式”人才培养模式的具体实施

我院“订单式”人才培养模式, 分为初期探索、理论构建和实践应用三个阶段实施完成。

1. 初期探索。

首先, 建立学院与企业的“双向考察”机制, 加深双方的沟通和了解。其次, 举办“专场对接会”, 使院系与企业的合作更具有针对性。最后, 通过校企深层合作, 拓展实践教学渠道。

2. 理论构建。

确定人才培养模式→制订人才培养方案→签订合作培养协议书→学生的选拔与考核→人才培养质量的保证→定向培养学生的就业→实践应用

三、我院实施“订单式”人才培养模式所面临的茅盾和问题

我院“订单式”人才培养模式的建立为高职教育教学改革注入了新的活力。从该模式本身设计思路来看, 它加强了校企之间的紧密合作, 就业导向明确, 企业参与程度深, 能极大地调动学校、学生和企业的积极性, 提高人才培养的针对性和实用性, 是一种产学结合的“高层次形式”。然而, 从我院实践过程来看, 该模式却面临着深层的矛盾和问题。

1. 难于形成一个可持续发展的校企合作的良性循环机制。

近几年, 江苏淮安茶友天下茶行有限公司每年都需要与我院合作、签订“订单式”人才培养协议。但就目前的情境分析, 要形成一个可持续发展的校企合作的良性循环机制, 还有待于解决一些问题, 如教师与学生的思想认识和认知、组织机构、执行力等。

2. 受到合作企业经营风险的约束。

企业的经营风险是市场经济中普遍存在的现象, 企业的经营状况良好, 市场扩张的能力就强, 表现为对人才的需求量大, “订单式”培养的人才也就不愁没有岗位, 一旦企业经营处于一种萎缩状况, 按“订单式”培养的人才就业就成为问题。因为高职学生的培养周期一般需要3年, 3年的时间里, 企业出现了经营风险而导致对人员需求的下降, 则这种风险将直接转嫁到学生身上。由于“订单式”培养方案是按照企业的要求制定的, 针对性较强, 专业能力过窄, 学生转岗的困难很大。

3. 受到学生就业双向选择的约束。

企业与学校的协议一般是在学生开始专业学习之前就确定的, 其中, 关于对毕业生的接收是协议的重点内容。在专业学习之初, 学生可能看好该企业, 但是到了就业阶段, 如果有些学生找到了自己更加理想的单位需要毁约, 这将对企业造成很大的损失。相反, 若经过3年的培养, 学生难以达到该企业的要求, 企业又不愿接受该生的就业, 对学生又是一种更大的打击。面对这种情况, 学校将会处于两难境地。诸如此类的问题严重影响了“订单式”培养的目标和效果。如我院一位学生, 已学习两年了, 因性格、反应、动作等因素确实不适合作茶艺工作, 企业不愿意接收该生就业, 这对学生产生了较大的影响。

4. 实践应用阶段执行力不够。

我院“订单式”培养的茶友天下班是从二年级两个专业的学生中选拔产生的。该班组建后, 这班学生依然属原专业, 也依然在原班级上课, 也就是说日常学习订单培养的学生与不是订单培养的学生一起学习, 只是订单培养的学生属双重身份 (在原来身份的基础上多加了一个属茶友天下班的学生) , 因此, 订单培养的学生被分配到各个专业、各个班级上课, 分别完成各个专业的人才培养方案, 如茶叶生产与加工、茶艺专业等。不同的是订单培养的学生能接受来自企业的能工巧匠为他们组织的课程、讲座 (课程、讲座属不定时、不定数) , 这显现出在教学过程中没有完全有效的围绕企业人才培养方案来实施, 表现出实践应用阶段执行力不够。

5. 没有完全体现“双导师”制考核。

实施订单培养过程, 校内任课教师与校外 (企业) 兼职教师对学生的考核结合不够紧密, 没有形成一个综合评价体系。

6. 就业观念保守。

我院学生生源地来自农村的居多, 占学生总人数的90%, 他们的就业观念是只想在本省就业, 而“订单”培养很大一部分企业来自省外。如我院自2009年以来, 一部分学生自己本人找到省外企业顶岗实习, 实习期结束基本都回来了。学院第一批“订单”培养的学生已到企业 (江苏淮安茶友天下有限公司) 顶岗实习了, 但因气候、生活习惯、周边环境不适应, 毁约回来了4人。这些同学的思想会辐射给其他同学, 这对下一届“订单式”人才培养工作带来很大的影响。因此, 若合作伙伴是省外企业, 学生参与的热情不是很高。

四、针对茅盾和问题, 有以下建议

1. 设置一个职能部门。

如校企合作处办公室, 负责建设企业与学院之间的合作模式、协调学院部门之间的关系 (因订单培养的学生会来自不同系部、不同专业) 、管理等。切忌各系部各自零零散散的选拔学生、组织实施。

2. 对企业的合作动机及企业目前或较长期发展规划要有一个全面的了解。

学校掌握这些信息, 有利于组织、开展、推进校企合作。

3. 建立“订单式”人才培养的长效机制。

江苏淮安茶友天下有限公司培养的人才是茶艺、酒店管理、财务管理、文秘等方面的人才, 因此, 在明确培养方向后:第一要扩大学生的选拔面。可以从系部相关专业中选拔学生, 如我院的茶艺、茶叶生产与加工、酒店管理、会计、文秘等专业中选拔学生。第二积极在学生中宣传“订单式”人才培养的教学模式, 以及这种模式给学生、学校、企业带来的好处。第三实践应用阶段, 一定要明确为企业培养的人才专业方向, 不能含糊不清。第四要有一套严密的按企业要求的课程设置和教学组织, 加强执行力。第五加强“双导师”制考核。

4. 转变学生就业观念。

云南的学生多数不愿出省就业, 为此, 教师在授课时, 应注意引导学生转变就业观念, 在就业这个问题上, 一定要有“走出去”的战略思想。

5. 学校、企业双方应注意学生的安全教育问题。

除了学生在学校买的保险外, 企业还应为学生买人身意外伤害等之类的保险。同时, 经常教育学生要注意安全问题, 如交通安全, 人身安全等。

6. 注意培养学生团队意识和吃苦耐劳的精神。

“2+1”人才培养模式, 最后一年是在企业顶岗实习。工作中, 一定要有团队意识, 不能任由个性做事, 如准时上下班、服从组织安排工作等。同时, 有些企业工作环境是单调、枯燥、艰苦的, 但不能因此而出现畏难、逃避、擅自离岗等现象。这些需要在教学过程加以引导。

我院首次“订单式”人才培养模式, 经过实践, 有如下体会:第一校企优势互补能更好的打造学科专业;第二按企业标准为企业培养人才, 提高了人才培养质量;第三, 实现了学校、企业、学生三方互利共赢的效果。第四, 改变了毕业生难以就业的局面。第五, 提高了学生的技能水平。第六, 加强了专兼结合的“双师”素质专业教学团队。第七, 加强了校外实训基地的建设。第八, 共享社会资源, 有利于产学研结合。总之, “订单式”人才培养模式是在实践中不断总结推进的, 要从本质上解决问题, 才能更好地持续发展和创新。

摘要：本文以云南热带作物职业学院校企合作为例, 通过“2+1”、首次“订单式”人才培养模式——茶友天下班的实践, 分析了我院实施过程存在的深层的茅盾和问题。同时, 作者提出肤浅的建议。

关键词：订单式,人才培养,案例

参考文献

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[4]王丽华.如何提高“订单式”人才培养模式中企业的参与度[J].职业教育研究, 2009, (11) .

浅析订单分配模型优化集团生产结构 第7篇

自从20世纪90年代以来,全球范围内企业的并购浪潮是风起云涌[1],以90年代为时间分水岭,在这以前全球并购案在10亿美元以上的非常罕见,在这之后如美国的在线和时代华纳合并为世界级的媒体巨人,并购金额超过了1000亿美元,创下了历史记录。在中国一个成功的兼并是海尔集团,海尔集团从兼并青岛电镀厂开始,在以后的十多年中先后兼并了18家企业,并经过了企业生成重组使得海尔产业全球化锐不可挡。但是对于企业的并购重组是有很高风险的,失败的案例也是数不胜数。其中哈弗大学教授弗雷德里克谢勒曾对过去多家公司的兼并进行调查,最后得出的结论为[2]:将近有70%的合并“没有收敛,或者赔本”,只有1/3的公司通过兼并达到预期的效果。

2 问题描述

通过并购组建的企业集团,面临的首要任务是对于集团子企业进行生产或业务重组使得集团公司达到并购后利润最大化,在市场竞争力和市场占有率上得到进一步提升[3]。但是很多公司在并购后往往达不到预期的效果。美国的麦金西全球研究所在1997年上半年公布的一项研究表明,在过去的10年内,通过弱肉强食方式接管被收购的企业后,80%具有强势的大公司未能收回自己的投资成本。上述研究在最近科尼尔顾问公司的一项调查中得到进一步证实。

在这失败的企业当中对于兼并后重组优化,往往不是最优的,使得企业集团的利润无法达到预期效果,甚至出现赔本的情况[4]。通过对已有的订单的分配多目标模型进行进一步研究,由该模型得出的企业集团最终生产排序顺序进行分析。

3 集团订单分配模型描述

假定每个子企业的整个生产的流程是连续的,一旦子企业开始生产某个订单的产品时,整个生产过程是不允许打断的,直到订单要求的产品生产完毕才可以停止。企业集团订单分配模型[5,6]参数和变量定义如下:

:单位时间内接收到的订单集合;:单位时间内订单需求产品集合;:成员企业集合;:完成订单O所需所有资源集合;aog:订单O对产品g的订货量do(m);:子公司m与O订单所对应的客户之间的距离;Pg:集团提供给产品g的市场价格,假定集团提供给所有客户的产品g的价格相同;E(o):订单O的最早完工时间段;L(o):订单O的最晚完工时间段;Sgl(m):单位时间内子公司m生产产品g需要关键任务中心l的单位标准工时;Hl(m):子公司m的关键任务中心l的单位时间的可用能力工时;:子企业m在订单要求时间内生产产品g的直接材料费用、直接人工费用和制造费用;:子企业m在订单要求时间内g生产产品的单位管理费用、销售费用和财务费用;:子企业m在订单要求的时间内生产产品g的制造成本;:计划期内产品g在成员企业m生产的单位期间成本;λg:产品g的运输成本,其中产品g的运输成本只和距离和重量有关;βa:订单O的单位数量单位价值产品的拖期惩罚因子;qo(m):成员企业m完成订单O需要的第q种资源;rmax(q):完成订单对第q种资源的需求强度的最大值;r0(o,q):订单O对第q种资源的需求强度(单位时间资源需求量);r1(o,q):同一化之后的订单O对第q种资源的需求强度;

将各类资源进行同一化处理的方法,其实现过程如下:

则将第q种资源同一化之后,订单O对第q种资源需求强度为:

这样,在对资源进行同一化之后,项目各项作业的资源需求强度就都变为取值0-1范围的无量纲数,从而使得订单分配给哪个下属子公司就有一定的可比性,其中取值越小越好。

在求得r1(o,q)的基础上,即可计算资源同一化后订单在时刻对第种资源的需求总量R(q,t)和整个订单O完成对第q种资源需求量的平均值。和由以下计算公式得到

以上各式中,n:订单O中单一的任务数,N:订单O中包括的所有任务总数,T:完成订单O所需的总的工期,D(n):任务n的工期。

对于各子公司的区域不同,多种资源之间重要性各不相同,可以考虑设定不同的权重系数的方式来处理,其可以根据专家的经验直接设定,也可以通过层次分析法等分析得出。设定其权重设定V,则订单合理分配的组合加权重目标函数(1)可取为:

对于目标函数f的取值是越小越好,因为在整个生产过程中消耗资源越少越好。根据项目工期的要求,建立时间段约束:

该参数的作用是淘汰掉不能生产订单O的产品g的企业,这样的企业不参与订单O的产品g的分配,这样也就缩小了分配对象集。m企业不参与订单O的产品g的分配有两种情况:一是m企业不具有生产产品g的能力;二是订单O对产品g的产地有要求,而企业m不符合要求。

该参数的作用是在几个企业之间确定最终订单由哪个企业来生产,其具体的过程就是通过订单合理分配的目标函数来确定。

以订单排产量(分配订单的订货数量之和)最大为目标,建立目标函数(2):

以集团利润最大为目标,建立目标函数(3):

建立订单完整性约束:

关键作业中心能力约束:

可用资本水平约束:

最低排产量约束(13),(14):

决策变量约束:

4 应用实例

下面以集团某段时间内接收的合同为例,引入研究的集团订单分配模型。该集团下属3个子公司A、B、C;在某段时间内共接到5份订单,对产品没有产地的特殊要求,需要生产的产品共有5种。其中,股份公司A、B、C都有能力生产产品1,股份公司A、C都有能力生产产品2。计划期内集团可用资本水平C=350。通过模型求解获得子企业的初始排序,如表1所示。

经遗传算法的求解后最终订单分配结果,如表2所示。

当集团接受了N个订单,而某个子公司都无法得到生产机会,不但不能为集团创造利润,反而需要集团公司将其他公司的利润划拨于它来维持它的生存,除了转型别无它路,或者将其关闭。毕竟集团公司是以利润最大化为目的,只有利润提升才能提高各个单位的生产积极性,才能有财力去支持新技术的研发和市场开拓。

5 结语

对于订单分配模型的应用不能仅仅是用它来进行安排生产,应该进一步挖掘它的用途。它可以为企业集团的重新组合通过实际的生产安排得出数据,为集团进行重组提供强有力的数据依据。

摘要：在集团统一销售的模式下,利用订单分配模型对企业集团生产优化是我们研究的重点,通过一个实例验证了此方法的可行性和有效性。

关键词：企业集团,订单分配,生产优化

参考文献

[1]郑海航,等.中国企业兼并研究[M].北京:经济管理出版社,1999.

[2]才婉如.90年代欧美企业兼并浪潮及其对中国的启示[J].宏观经济研究,2000,(5).

[3]程兆谦.购并整合七法则[J].中外管理,2001,(3).

[4]李时椿.中外成功企业并购重组的策略研究[J].经济管理,2001,(10).

[5]刘晓冰,王宇春.钢铁企业集团订单分配模型研究[J].西南交通大学学报,2006,(2).