明星员工怎么管理

明星员工怎么管理（精选9篇）

明星员工怎么管理 第1篇

智慧365—企业管理在线学习领导者/d2278.html 明星员工怎么管理

招人、用人、留人，一直是老板们在人事问题上永恒的主题，尤其是手下有几个明星员工时，那更是要想方设法把人留下来。人才呀，顶梁柱呀，骨干力量啊，那肯定是要管好，用好，并且一定要留住的。按照国人分析问题的习惯，任何问题都有其两面性，手下有几个明星员工，首先看到的一定是优点。例如在执行力，业务能力，业绩回报等等方面自然是有较高的价值，但也会同步存在一些对应的负面问题：

1.自身容易膨胀；2.会在员工面前摆老资格，甚至还会排挤新员工；

3.明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上，也无法成为公司的工作体系；4.人事成本越来越高；

5.自己翅膀硬了之后，受外部的诱惑越来越多；6.会有意无意的控制公司的一些资源；

7.该知道的，不该知道的，都知道的太多了~~~~~以前一直有个说法，说人才是公司的核心竞争力！笔者一直不敢认同这句话，原因很简单，人才有腿啊！今天是你的员工，帮你赚钱，那是人才，可腿长在人家身上，改明儿跑了，帮你的竞争对手去了，那恐怕就不是人才了吧，那是人灾！作为老板，在面对下属员工时，不管是不是明星员工.有几个观念建议先整明白：1.所有的员工都将是离职员工，不要总指望着员工会跟随你一辈子，都只是阶段性成为你的员工而已；2.员工是社会人，不是公司人，更不是公司的财产；

3.用人和依赖人，是完全两回事；4.人才不是公司的核心竞争力，快速的人才培养机制才是核心竞争力。那么，对于当前明星员工的管理问题，建议分为两个阶段来实施管理：

第一阶段：1．掏空脑子。所谓掏空脑子，就是把储存在明星员工脑袋里的技术方案、经验、事故教训、客户资料等等都挖出来，并且是硬性的挖出来。例如通过月度业务技术分享会、完善客户资料、事故分析会等等形式，把这些存放在明星员工脑袋里的东西都给挖出来，变成内部学习资料，完善到业务流程，补充到客户档案里去。

2．与明星员工的家人建立联系，老板充其量只是员工的第二管理者，员工的家人才是员工的第一管理者，一定要联合员工的家人，联合员工的第一管理者，才能真正意义上实施对员工的管理。光凭老板自己一个人，是很难管理好骨头里谁也不服的中国员工。

第二阶段：发挥明星员工的价值更大化，既然价值度这么高的明星员工，不提供利用率岂不是太浪费了，以下有几件事可以考虑安排的。1.一定要把明星员工推到内部培训师的位子上，最有价值的员工不仅仅是来做事的，而且也要来教其他员工做事。同时，这也是对明星员工的自身能力不断提升的促进平台。

要给别人一碗水，自己得要有一桶水。让明星员工不能满足于当前的能力水平，而是不断提升自己。2.承担特定的研究课题。公司在发展的过程中，必然面临许多内外部问题，光靠老板自己的一个人的脑子也是忙不过来的，普通基层员工因为能力的问题，大多也是无力帮老板分担一些。这时可将一些特定问题，交给明星员工，发挥他的专长和能力，承担这些问题的研究工作，并要求定期上报研究结果和解决方案。

明星员工怎么管理 第2篇

对于“明星员工”，企业只是希望他（她）成为带动团队的典范，而不希望让其成为“不服管教的刺头”，也叫“绑架企业”的典范。

所以对于明星员工，需要以“持续成为团队典范，但不能让他膨胀无度”，还要以“进行有效的节制，但不能打击积极性”的原则来进行管理。

在管理制度里面有关于“优秀员工”的产生标准、废除标准和激励制度，企业的明星员工就不会成为突然出现，绑架企业的现象。

一、名气越大责任越大

根据具体的“明星员工”个体情况进行管控—主要是让他承担更大的责任，让责任感来约束，让他有压力，有压力就有动力，有动力就有前进力。比如这个员工是“增长增长继续增长”的业绩突出的火车头？还是“团结同事无私奉献”的团队建设模范？还是“忠诚敬业”的核心价值观遵守典范？那就让他在职位、级别上有所体现，将明星力量传达给影响更多的员工，明星员工要成为明星团队，明星团队要成为明星企业。但是要切记将所有的明星员工提升为综合管理岗位，否则会少了一个优秀员工，多了一个饭袋经理。

二、明星员工可不是“终身成就奖”，也不是唯一荣誉

让他知道这只是是阶段性的制度安排。让明星员工有危机感，明星员工可不是“终身成就奖”，如果违反制度或“干不好”，就马上不是明星员工了，所以他会珍惜现在和不断进取，保持明星员工就是保持他的成就和价值，因为“一个从富翁成为穷人的人，还不如一直都是穷人的人”。

比如，蒙牛乳业集团有“标杆经理”的评选和嘉奖，是中层管理者们很看重和为之努力的一个荣誉和认可，有比较严格的评选标准和阶段。

明星员工不是“唯一获此殊荣者”，如果别人也像你一样达到要求，干得好，也会涌现其他明星员工，所以他需要不断地进步和继续成为典范。

明星员工怎么管理 第3篇

基于人力资源管理的波士顿矩阵, 横轴表示的是“员工对企业的贡献”, 纵轴是“企业对员工的控制力”, 可将企业的员工分为以下四类:明星类员工、问题类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。

明星类员工:贡献大-控制力强, 包括研发人员和市场开发人员等。

问题类员工:贡献大-控制力弱, 主要来自于战略部门的员工。

金牛类员工:贡献小-控制力强, 包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。

瘦狗类员工:贡献小-控制力弱, 包括因外包业务形成的后勤人员等。

明星类员工, 是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工, 是企业经营中的主角, 既是创造大部分企业经济价值的明星, 同时又是企业管理舞台中的明星。与其他类型的员工相比, 他们在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。

(1) 较高的个人素质。

明星类员工大多受过系统的专业教育, 掌握一定的专业知识和技能, 所以, 他们大多具有较高的个人素质。

(2) 具有实现自我价值的强烈愿望, 高度重视成就激励和精神激励。

因此, 相对于金钱等物质激励, 成就本身、社会的认可和尊重就是对他们更好的激励。

(3) 工作过程难以实行监督控制, 工作成果难以直接测量和评价。

明星类员工是在不确定环境中从事创造性的知识工作, 而且许多知识创新和科研性成果的形成通常需要团队的共同努力。

(4) 具有很高的创造性和自主性。

他们更倾向于拥有宽松自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和管理。

(5) 工作选择的高流动性。

合理设置该类人员的管理机制对于防止这类人才的流失具有重要意义。

2 激励

什么是激励?美国管理学家贝雷尔森 (Berelson) 和斯坦尼尔 (Steiner) 给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。

从管理学的角度来看, 激励是指激发员工的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。

3 针对明星类员工的激励方法

激励理论的基本思路, 是针对人的需要来采取相应的管理措施, 以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力, 还取决于受激励的程度, 通常用数学公式表示:工作绩效=f (能力激励) 。因此, 行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。员工的需求是多种多样的, 所以激励的途径也是多种多样的。物质激励 (涨工资或发奖金) 是其中的一种最常见的激励途径, 此外, 其实还有许多其他途径。

3.1 物质激励

根据马斯洛的需要层次理论, 把人需要由低到高分为五个层次, 即:生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。物质激励是一种最基本的激励手段, 包括工资奖金和各种公共福利, 它决定着员工基本需要的满足情况。这一点对于明星类员工也不例外。

对于这类人才, 在常规的加薪发奖金之外, 企业可借鉴当前颇为流行的股权激励。即公司的所有者通过给予公司管理层或核心技术人员一定的经济权利, 使他们能够以股东的身份参与企业决策, 分享利润, 承担风险, 从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。规范的股权激励对于增强公司的凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。

3.2 成就激励

随着社会的发展, 人们生活水平的提高, 越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对明星类员工而言, 工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。主要可以分为以下几个方面。

(1) 目标激励。

为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标, 并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志, 激励他们更出色地完成工作。

(2) 理想激励。

每位员工都有自己的理想, 管理者应该了解员工的理想, 并努力将单位的目标与员工的理想结合起来, 实现单位和员工的共同发展。

(3) 荣誉激励。

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号, 代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的, 更能激发他们工作的热情。

(4) 绩效激励。

在绩效考评工作结束后, 让员工知道自己的绩效考评结果, 有利于员工清醒地认识自己, 这样也会对他产生激励作用。

3.3 能力激励

为了让自己将来工作得更好, 每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。

(1) 培训激励。

培训激励对青年人尤为有效。通过培训, 可以提高员工实现目标的能力, 为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。

(2) 工作内容激励。

用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。管理者应该了解员工的兴趣所在, 让员工自主选择自己的工作, 发挥各自的特长, 从而提高效率。

(3) 职业激励。

指导人才进行个人的职业生涯规划, 然后由企业提供一定的物质条件与员工共同努力实现。

(4) 创业激励。

企业可以为该类具有较高个人综合素质的明星类职工提供一定的创业基金, 企业与个人共同承担风险, 共同进步。

3.4 人文激励

人文激励要求企业为员工建构良好的人文关怀环境, 让员工在组织有安全感与归属感, 能感受到像家的温暖。主要包括以下几个方面:

(1) 政策激励。

单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性, 从而提高工作的效率。

(2) 客观环境激励。

单位的办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在好的环境里工作, 员工的工作行为和工作态度自然也都会向好的方向发展。

(3) 关怀激励。

要增进与员工的感情交流, 尊重他们的话语权, 用商量的语气与员工交谈, 深入了解他们的想法及意见, 促进人才更多地关心和参与企业管理, 强化人才的主人翁意识, 从而达到稳定员工, 留住人才的目的。对于这一点, 管理者可以事先制定一个详细的交流计划, 以聚餐等形式将企业的员工与管理者召集到一个地方进行交流。

4 结语

有效的激励会点燃员工的激情, 促使他们的工作动机更加强烈, 并将潜在的巨大的内驱力释放出来, 为企业的远景目标奉献自己的热情。明星类员工是企业极其可贵的资源, 科学的激励制度有利于留住这一批优秀人才;有利于吸引更多的优秀人才到来;有利于开发他们的潜在能力等。所以, 企业应注重将此一系列的激励措施形成一套完整的激励机制, 从而增强企业的凝聚力与市场竞争力, 促进自身的进一步发展!

摘要：波士顿矩阵是与19世纪由美国波士顿咨询公司建立的一种极为有用的战略管理工具, 有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。据此, 可将企业的员工分为以下四类:明星类员工、问题类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。在现代知识经济时代, 知识成为企业的关键性资源, 人才成为企业竞争的基础。因此, 怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力, 如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是现代企业在市场竞争中要解决的关键问题。从基于人力资源管理的波士顿矩阵分类的明星类员工出发讨论该类员工的特点, 提出了针对于明星类员工激励策略, 为企业提高综合竞争力提供借鉴。

关键词：波士顿矩阵,明星类员工,激励

参考文献

[1]卓玲.中小企业高层管理人员激励机制存在的问题及对策[J].于中国人力资源开发, 2010, (5) .

[2]刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社, 1999.

过气的明星员工怎么处理 第4篇

放弃是适当的做法吗？

球员转会，俱乐部还能最后捞一笔。要是明星员工离职，影响可大可小。比如，家得宝前CEO鲍勃·纳利德被股东踢出局，公司就付出了2.1亿美元的代价。

不过，钱还是小事。如果处理不当而让员工认为企业太过“势利眼”，产生了兔死狐悲的负面情绪，这种影响不可见，但更深远。况且，培养员工就如投资股票，在谷底时急于清仓，也就不能在下一次涨停板时获得收益。

他们值得挽留吗？

明星员工最大的敌人是自己，其次才是上司和同侪。工作上的成绩有时会让人变得骄傲自负，最终固步自封。有时，人们也会过于在意上司的期待，给自己设定了不适当的目标。一旦失败，就会更希望通过成绩来证明自己，但焦躁的心态使得工作目标更难达成。

上司对于员工的过高要求或是猜忌、嫉妒和防备、打压，以及同事们的排挤、疏远，也会让明星员工感到挫折，失去工作的动力。

及时发现这些负面因素，将明星员工领出迷雾，不仅能让他们再次发光，而且能够强化企业与员工之间的情感联系。

谁来擦亮星辉？

通常，人们认为发掘、培养和管理明星员工是HR的工作内容。不过，哈佛商学院教授Rakesh Khurana以及Bench Strength咨询公司主席Jeffrey M. Cohn等人不认同这个说法。他们在研究中发现，那些“盛产”领袖的企业，主管运营的经理人往往都站在培养和管理明星员工的第一线。

当明星员工出现问题时，上级经理人应该伸出援手。首先，要了解属下是哪一种类型的人，按照他的个性特点对症下药。比如，因自我要求过高而产生挫折感的属下，就不能够再施压，而应该更多肯定他已经获得的成绩。

怎么管理“带刺员工” 第5篇

毫无疑问，孙悟空是一个好员工。毕竟，职场中如诸葛亮式德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎的人才，还是少数的。不论对于处于初创期，还是高速发展期的企业来讲，都是迫切需要能够为公司创造突出业绩的员工。企业在用人观方面，应偏重于“唯才是举”，或“才德并重”，而不应一味拘泥于“唯德是举”。

也许每位“带刺员工”的上级主管，都希望自己手中也能有个“紧箍咒”，关键的时候念一念，让那个桀骜不逊的家伙附首贴耳，乖乖听命于已。但实际情况却远非那么简单。

企业面对“带刺员工”的尴尬

在业绩第一、绩效决定成败的当今社会，企业有必要对员工的知识与技能、岗位职责权限、员工对公司价值贡献度三者之间的关系进行反思。在传统企业管理模式下，员工职位高低与其对公司的贡献度，有着很强的相关性。然而在现代企业制度下的组织中，一个员工在组织中的地位是否举足轻重，主要取决于他是否拥有公司所需要的核心知识和技能，而非单纯看他的职位高低。而“带刺员工”往往在一定的领域内具备比普通员工更系统的知识结构，更完备的实践经验，或更突出的个人综合能力。他们对于团队目标甚至对于公司战略目标的实现，都会产生非常重要的影响。

由于“带刺员工”本身能力超强，因此在他们眼里，企业已不再是传统意义上为员工遮风挡雨的“屋檐”，而是个人知识技能开花结果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞台”。所以他们一般不会把上级当成自己的“救世主”，也不会把企业当成自己的“家”，而习惯于把上级看成“职业发展伙伴”，把企业看成施展才能的阵地。但目前仍然有大量的企业沿用旧有的管理模式和管理习惯去管理这些“带刺员工”，结果导致“两败俱伤”：企业核心人才流失，企业发展受到影响：“孙悟空”频频跳槽，“孙悟空”的职业生涯规划不能顺利实现。那么，如何管理“带刺员工”，才使其能为已所用，最终实现企业与员工的双赢呢?

动之以情

中国企业的管理者，大都习惯于自我定位为一个团队的家长，然后对团队的每个成员进行恩威并施的指导和教化，西天取经团队的管理者唐僧就是这样的一位典范。唐僧从五行山下救出孙悟空，其实就是菩萨的精心安排，目的是让孙悟空加入取经团队后，感恩于唐僧，以便于管理。最终果然如愿，孙悟空从五行山下出来后，感觉师傅对他有再造之恩，为唐僧一开始凭借非权力影响因素实施对孙悟空的管理奠定了基础。作为企业管理者，首先要真心关爱下属，关心下属的日常生活，尤其对于“带刺员工”生活中的重要关键事件，如孩子就读、爱人就业、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩于他，让他们发自内心地心存感激、敬爱、佩服之情，这样，“带刺员工”就不太好意思与公司斤斤计较，反目为仇了。

明确规则

对于一个管理者，只得到下属的敬爱还是远远不够的，能让下属对自己的“既爱且怕” ，则是每个管理者最喜欢的感觉。要达到以上目标，管理者需根据公司制度、文化理念，组织“带刺员工”及员工代表共同参与制定本业务单元的制度及游戏规则，并坚决执行，让“带刺员工”逐渐养成遵守规则的习惯。如孙悟空在刚加盟取经团队时，不懂规则，经常做出出格之举，后来，幸亏观音菩萨及时地提供了提升唐僧领导力的紧箍咒，如此以来，恩威并举，时不时念一念紧箍咒，即使是当年大闹天空的孙悟空，也得乖乖跟着唐长老西行去了。因此一个组织或团队的管理者，还建立工作规则，并逐渐外化为“带刺员工”的行为，内化为这类员工的价值理念，这对于提升团队协作能力与水平，达成团队目标，具有重大意义。

充分授权

“带刺员工”往往具有一技之长，能力超群、精力旺盛，不喜欢他人甚至自己的上级在自己面前指手画脚。因此，作为其管理者，对此类员工要注意充分授权，并让其承担一些颇具挑战性的工作。唐僧对悟空的管理便是让他做急、难、险、重的任务。而最终的结果是：不管是多么难办的任务，孙悟空通过整合内外资源，每次都将任务完成得很好，自己也感觉特别有成就感，

同样，对于一个能力不凡的下属，管理者的一个重要任务就是多给他分配一些具有挑战性的工作，尤其是与其知识、能力匹配度高的挑战性的工作，并充分授权，放手让其来干。这样不但确保本业务单元或组织目标的实现，同时，能够充分发挥这类员工的智慧与能力，满足这类员工自我实现及寻找成就感的需要。

个性化激励

我们在对“带刺员工”实施有效管理控制的同时，激励方式的选择更为重要。同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异，采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。

首先，寻找“带刺员工”个性化的需求

按照马斯洛的需求理论，“带刺员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励个人为取得成就尽最大的努力，展示创造性和实现潜能成为最重要的因素。然而，一般的管理者对“带刺员工”的关键激励因素与员工自己理解并不一样。据美国一项专项调查显示，在“带刺员工”激励要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素，而“带刺员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。

目前有很多公司对这种需求理解的错位也非常明显：不少公司的管理者认为在物质方面对给予“带刺员工”充分的奖励，如车贴、房贴等等，甚至包括股权，但是最终并没有实现预期的激励效果，因为薪酬及股权等问题只能解决他的物质需求方面的激励，而对于这类员工最关注的更深层次的激励如工作参与、客观工作评价及职业发展及公司管理方式、工作环境等却没有任何改进。所以，管理者要想真正赢得“带刺员工”的心，实现“带刺员工”与组织的协同发展，就必须改变原有的管理模式及管理理念，正视“带刺员工”的客观需求。

其次，提高“带刺员工”的组织承诺或组织归属感

组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象，体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112 %)要远大于员工承诺水平低的公司(76%)，拥有高承诺员工的公司关键员工的流失率远远小于低承诺水平的流失率。可见员工对组织的承诺对于公司及“带刺员工”的发展是何等重要。

“带刺员工”的组织承诺，作为反映“带刺员工”和组织之间关系的一种心理状态，是一种特定的态度。态度受价值观和信念直接影响，而价值观和信念又是个体所处的文化培养而成的。因此，“带刺员工”的组织承诺也不可避免的有着中国传统文化的痕迹。

中国文化强调个人在家庭、社会及人际关系上重义轻利。受此影响，带刺员工的规范承诺表现为：以社会规范和职业道德为行为准则，努力自觉的工作，且尽职尽责，对组织有义务感和责任感。

提高“带刺员工”的组织承诺方法：

1 、设计人性化的各项人力资源政策。中国企业与中国传统文化特点一脉相承，非常重视员工经验中的情感体验成分。那么为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从“带刺员工”的需要出发，悉心设计各项政策，营造适宜的工作环境，为“带刺员工”能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对“带刺员工”的每一分付出，公司都要给予及时积极地肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。

2 、做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。由于“带刺员工”更注重自我学习、个体成长与发展，因此为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作愿景，帮助员工进行自我实现，成为组织管理的重点之一。

3 、信任管理：要赢得“带刺员工”的感情和忠诚必须给予他们足够信任，这一点对“带刺员工”而言尤为重要。管理者要通过诚实与公开的沟通，与“带刺员工”建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。

怎么管理好80、90后的员工 第6篇

很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80、90后的员工怎么回事?我们对他们已经够忍让的了!对他们好也不是，坏也不是!他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意?”而80、90后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊?天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?”

用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理80、90后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。

那么，怎么样才能管理好80、90后的员工呢?

对待员工的“三个转变”

万科有高层曾感叹：“遇到80、90后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管理者开始患上80、90后管理恐惧症。因此，为适应80、90后员工的个性化发展需要，企业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。否则，就会成为管理障碍。当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80、90后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢?是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的(可能是平等的)基础上建立自己的影响力?

一、魅力提前、命令退后

80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。

他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

二、平等提前、等级退后

他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。

三、理解万岁、抛开成见

80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80、90后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。

管理者对80、90后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80、90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80、90后员工的真正需求。

管理要诀“十化”

一、企业文化要人性化

面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：

一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。

三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。

四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。

五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。

二、企业培训要得体化

80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系，

因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌 型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”

三、应对跳槽要职业化

80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%。

四、沟通方式要平民化

他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

五、压力管理要专业化

80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。

六、情绪管理要理解化

80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

七、工作奖励要即时化

80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

八、日常管理要弹性化

80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。

九、凝聚团队要渐进化

80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。

十、管理机制要透明化

明星员工怎么管理 第7篇

职业经理人是一个公司方向的领导者，决定了公司的发展速度，与发展步伐。

在一个公司当中有不同的部门，不同的员工，当然每个员工的性格也是不同的，如何去管理这些员工那就是一个难题了，因为人的性格不同，总会有不同的意见产生，这就是对经理人的一种考验了。

一个企业中只有约15%的中层管理人员，对他们来说则除了要有责任心之外，还有上进心。这种上进心则表现在力求提高效率、创造价值和塑造企业形象上，至少他们希望自己所管理的部分能成为企业中最优秀的部门、能为这个企业争先、能通过自己的努力展现部门的成绩和创造良好的业绩。

他们已不再是以个体为单位获取激励与荣誉了，也不仅仅是为个人的所得而为唯一目标了，他们虽不一定以企业为家，但至少在建设自己的家。于是以其为善而出发的儒家管理才能给他们一定的自由空间，并发挥他们特有的积极性与创造性。

最核心层约占5%的高级管理人员，则要在责任心、上进心之外加上事业心。这个事业心则一定是以企业为家、企业利益至上的事业心，管理企业已不仅仅是被委托的简单管理与维持，而是共同的价值观让他们把个人得失置于企业利益之后，为建百年老店而投入了全身心的精力。

他们希望能管理、控制更多的社会资源，希望有更大的舞台，希望创造企业的是价值而不仅仅是利润，个人与企业的声誉远远超过了个人经济利益上的刺激，个人的价值已与企业的命运紧紧相关了。

于是他们就从经理人的角度变成了企业主人的角色，此时德比才更重要，能吃亏和能忍耐的品德则成为承担风险的基础，否则一心为公就成了一句空话，更不可能挑得起要承担一切责任的重担。对于这样一群充满事业心的精英而言，当然无为而治则最能让他们展示自己的天才了。

在企业中经理人扮演这至关重要的角色，在管理企业的过程中会碰到各种各样的问题，当碰到问题解决问题，这都是经理人的成长。当然在解决问题的过程中，企业也在成长。

如何管理明星员工 第8篇

工厂管理员工规章制度怎么写 第9篇

1.按时上下班。不得迟到、早退、旷工，违者按工厂考勤管理制度处理。

2.请假须提前写请假条交本部部长、主管及考勤处签字方可生效。特殊情况须在上班前15分钟通知本部部长及主管批准方可生效。请假三天以上须提前两天写请假条交本部部长、主管及考勤处签字后方可生效，以上情况如有违反，按旷工处理。

3.上班时间一律不得会客或带外人参观工厂。违者前两次罚款50元，第三次开除处理。

4.下班铃声响后方得停止工作，提前下班者按早退处理，主管人员应负连带责任。

5.工作时间内因私外出必须要写请假条，由本人申请、部长签字、主管签字、厂长开出门证方可出厂。

6.工作时间内因公外出必须要填写出差表，由部长签字、主管签字并把出差表交考勤处方可出厂。

7.休息日没有工厂领导批准不得进入车间。

8.上班时间不得穿托鞋、短裤、赤背或衣冠不整，不得酒后上班。

9.车间内不允许吸烟，吸烟须到指定的吸烟区，吸完的烟头须扔到垃圾筒内。违者每次罚款50元。

10.严禁随意动用消防器材，违者给予严重处罚，造成的损失由当事人负责。

11.特别工种工作时，必须按正基伟业《安全操作规则》的要求做好相关的劳动保护，违者给予严重处罚，造成的损失由当事人负责。

12.操作电动工具时必须按正基伟业《安全操作规则》的要求正确使用并做好劳动保护，禁止未经培训的员工使用电动工具。如有违反，造成的损失由当事人负责。主管人员应负连带责任。

13.因使用不当、违反操作规则、野蛮操作造成办公设施、电器设备、电动工具等公司财产损坏的情况，造成的损失由当事人负责。

14.如发现有浪费生产材料、食堂伙食、破坏公物等现象的，一经发现，按造成损失的双倍对当事人进行罚款，再次发现开除处理。

15.上班时间不得睡觉、擅自离岗、串岗、闲聊、玩手机、戴耳机听音乐等与工作无关的事情，一经发现前三次罚款100元，三次以上开除处理。各级负责人发现违规现象不及时制止的，前三次罚款50元，三次以上严肃处理，直至除名。

16.未经库房管理人员同意，任何人不得擅自进入库房。领货时，须经库房管理人员许可方可进入，如有违反，每次处以50元罚款。

17.员工不得把热水、饭菜带出厂，如违反，每次处以50元罚款。

18.各组工作区域内电脑、电器、电动工具、照明设施等，用完毕后须及时关闭电源。员工在下班前5分钟提前检查所有电源是否关闭妥当，部长下班前须进行再次检查，如有违反，处以当事人和本部部长各50元罚款。

19.打印文件须填写打印申请表，交生产主管签字后由打印负责人打印。库房应按打印申请表发放打印纸，项目完成后须将所有资料、图片等交给打印负责人，发现入库数量与申请数量不相符的，差额部分以黑白图2元/张，彩图4元/张从当事人工资中扣除。

20.雕刻材料和板材由库房安排专人管理。雕刻部领取材料应由库房管理人员按实际雕刻板面规格发放，其他各部人员如须领用，须写明所用项目名称、板材类型及规格，由库房管理人员统一发放，严禁私自领用。如未经库房管理人员许可擅自拿用材料，发现一次罚款100元，两次以上开除处理。

21.所有住宿员工须保管好个人物品和财物，以防损坏和丢失。如有损坏丢失，责任自负。后勤部安排专人负责宿舍的环境卫生，住宿员工应注意保持卫生，后勤部将不定期进行环境卫生检查，保持良好的给予表扬，发现卫生脏、乱、差的予以批评并直接与本宿舍人员的效益工资挂钩。

22.员工必须各自使用自己的床位，不要私自调换或多占床位。

23.不得带外来人员来宿舍住宿。

24.自觉保持宿舍安静，不得大声喧哗，同事之间和睦相处，不许吵架、打架、酗酒。

25.节约用电，爱护公物，不准在墙上乱写乱画。

26.室内物品及个人用品摆放整齐。人离熄灯、关闭所有电器电源。

27.严禁在宿舍范围内乱搞封建迷信和违法乱纪活动。

28.员工有义务制止和谢绝外来者动用公司内部的所有物品。

29.员工不得对外泄露工厂的工作机密、工作方向和客户情况，上班时间一律不得会客或带外人参观工厂，如有违反本条者，上报公司处理。

30.员工应该热爱自己所从事的事业，要有拼搏敬业精神，工作中要不断努力学习，积极开拓进取，不怕吃苦，没有业务和任务的时候要努力学习新的技术，不断加强自身的竟争能力。

31.员工应该在工作上互帮互助、协调配合，生活在上互相关心照顾。员工应该爱护工厂财物，保持工厂环境卫生，关心和爱护其他员工的身体健康，不得在办公区域内吸烟。

32.工厂电话严禁私用，一经发现，按实际发生话费额的双倍对当事人进行罚款，再次发现开除处理。

33.工厂员工如因个人原因提出辞职，须提前一个月提交书面辞职申请，由部门主管批准，在批准之日一个月离职。在提出辞职申请至批准、离职期间，当事人仍须遵守公司和工厂的各项规章制度，不得借故推脱工作安排。如发现违规情况，工厂领导有权按规定给予相应处罚。

34.出差在外人员，因办私事须回厂的，必须经本部门主管同意方可回厂，但不予报销回程的路费、食宿费。

35.出差在外人员未经本部门主管同意，私自回厂的。除不予报销来回路费及食宿费外，还须扣除一个月工资的20%，并作开除处理。

36.因不服从领导安排被工厂开除的员工，工厂领导有权按情节轻重给予相应处理。

以上规定在通知之日起实行，望各位员工共同遵守，如有违反，工厂有权进行处罚。

工厂考勤管理制度

1.员工应按作息时间规定。按时上下班，不得迟到、早退、旷工。

2.迟到15分钟内，每次扣工资5元，迟到15分钟至30分钟扣工资10元，迟到30分钟至2小时扣半天工资。迟到2小时至半天按旷工半天处理。迟到半天至一天按旷工一天处理。一月内累计迟到5次加扣一天工资。

3.旷工按扣双倍工资处理，一个月内连续旷工三天或累计旷工五天，予以开除处理。

4.早退者一律按扣半天工资处理。

5.请假须提前写请假条交本部部长、主管及考勤处签字方可生效。特殊情况须在上班前15分钟通知本部部长及主管批准方可生效。请假三天以上须提前两天写请假条交本部部长、主管及考勤处签字方可生效，以上情况如有违反，按旷工处理。

6.下班铃响后方可停止工作，不得未打下班铃响前等待下班，如有违者即按早退处理。主管人员应负连带责任。

7.加班时，上下班应本人到值班处签到、签退，不得过后补签。

8.遵守交接班制度，不得擅自调换班次，如违反者均按早退处理，造成损失的，按情节追究责任。

9.任何人员在工厂范围内严禁因私上网和玩电脑游戏、玩手机、戴耳机听音乐等与工作无关的事情，一经发现，前三次每次罚款100元，三次以上开除处理。如发现违规现象不及时制止的，前三次每次罚款50元，三次以上开除处理。

10.因公外出必须填写《出差表》把姓名、出发时间、办事内容，写清楚交本部主管处签字后交考勤处开出门条后方可外出，办完事后须先到考勤处登记。违者按旷工处理。

11.外地出差按工厂考勤方式执行。现场考勤人员须按《异地工程外出施工制度》把考勤表记好，回厂后交工厂考勤处。如出现记录混乱、不全等情况，造成的损失由现场考勤人员负责，现场主管人员应负连带责任。晚上加班要记录人数，工时一定要准确，不允许互相隐瞒，虚报工时。如发现有谎报工时者，三倍罚款当事人、经手人及工程负责人，并对现场总负责人进行降级处理。

12.正基伟业工厂考勤方式：

1正基伟业工厂考勤方式分为：上班、加班、特殊加班、请假、休息、补休。

上班及补休按日工资计算。

加班工资按工作效率及工作能力等综合情况计算。

特殊加班后可以补休。

请假、休息不记工资。

2在正常作息时间内的工作时间都按上班记入考勤。

3当天上班时间在9小时内的按上班记入考勤。

4当天上班时间超过9个小时的这一部分至第二天正常上班时间前9小时的这一部分时间按加班记入考勤。

5第二天正常上班时间的前9小时的这一部分时间按特殊加班记入考勤，当月可补休，如当月未补休的，则按上班记入考勤。

外地出差坐车时的考勤方式

1出差坐硬座或无票的，坐车时间只记正常上班及特殊加班，不记加班。

2特殊情况乘座卧铺的，坐车时间只记正常上班时间，不记加班及特殊加班，不享受补休待遇。

3当次坐车的特殊加班时间为9小时以上的，可补休一天。

4当次坐车的特殊加班时间为9小时以内的，可按特殊加班班时补休。

5当次坐车的时间为12小时以内，且没有特殊加班时间的，不享受补休待遇。

6当次坐车的时间为12小时至15小时以内，可补休半天。

工厂生产部工作程序

1.工厂主管接到项目后，拿到相关资料，确定项目负责人、制作人员和完成时间。工厂主管以书面形式通知各项目负责人(通知内容包括制作负责人、制图负责人并提供甲方电话给各项目负责人、完成时间等，各项目负责人跟甲方联系前须告知工厂主管)，并与各项目负责人及其他相关人员开会，详细研究制作工艺，确定好制作方案。

2.由各项目负责人填写《项目进度表》及《项目采购清单》交主管签字后，方可把《项目采购清单》交采购人员采购。《项目采购清单》须由各工种的负责人把所须的物品填写清楚(名称、数量)。《项目进度表》交生产主管审批。各项目负责人确认项目资料和制作要求后由排版组负责人把所需的资料打印出来。在《资料打印表》上签字并由生产主管签字后领出。

3.各项目负责人要把每天的工作进度情况、工作中存在的问题及解决方案等其它重要情况等内容用简单的文字写成工作日志，以便以后写《考核表》、《内部验收报告》、《工作总结》等文件时作为资料使用。

4.制图时，制作负责人与制图负责人一起研究制作方案。制作方案的制定应从以下几点综合考虑：质量、工期、成本、制作要做到四者兼顾。制图负责人工作过程中遇到技术问题应先考虑制作方面的困难。手工部、环境部、电工部、雕塑部是生产第一线。其他各部门配合好，树立为生产第一线服务的观念。

5、安全生产是生产中的最关键环节，工厂全体工作人员要严格遵守工厂各项安全制度。使用电动工具时应由经验丰富的老员工对新员工进行培训指导，工厂每月对员工进行安全知识方面的培训。

6、工作中各工种应经常沟通、积极配合。各项目负责人对工作都要一办到底，关注每项工作的进展情况，发现问题及时解决。工作安排上要科学合理。提前考虑好下一步工作要怎么做，包括：安排车运输和外地施工等情况都要考虑清楚。按照项目完成时间安排工作并预留适当的调整时间。

7、在制作过程中如需购买的物品，须由项目负责人填写《请购单》并注明购买顺序，《请购单》要把本项目所有工种5日内需购买的物品全部填写清楚，交主管签字，采购人员按购买顺序在规定的时间内把所需的材料采购到位。《请购单》上交后原则上5日内不再购买此类物品，特殊情况须经主管签字另行购买。

8、项目在出厂前须按《正基伟业竣工拍照制度》由各项目负责人负责给产品拍照和摄像，把照片和视频资料交生产主管处备案，并把所领的图纸交还排版组负责人处备案。

9、项目在出厂前须由各项目负责人填写《正基伟业工厂项目内部验收报告》做好评语鉴定。包括给本项目的所有相关工种进行评语和评分，交库房后，库房对项目所用材料认真核对无误后签字，再交与工厂厂长、生产主管、后勤主管评语和评分方可出厂。生产主管把《正基伟业工厂项目内部验收报告》及项目照片资料发公司总经理审阅。

10、出差及施工和办事的人员出差前须填写《出差登记表》，还需带上《项目验收报告》和《增项项目确认书》、《加班表》、《正基伟业工厂员工绩效考核表》、《展品说明书》，出差期间员工的各项考核由现场施工负责人填写。外地施工期间，现场施工负责人必须每十天发一份工作报告给公司总经理审阅，工作报告内容包括每天工作进展情况、员工工作情况、施工安全情况、工作存在的问题及解决方案、其它重要情况汇报等。施工完成后须拍照和摄像，《展品说明书》交甲方。《项目验收报告》和《增项项目确认书》交甲方签字带回交生产主管，回来后先到考勤处报到并于1-2天内填写好《出差登记表》、《工厂出差员工餐费补助明细表》、《工厂出差员工住宿补助明细表》，交考勤处。

11、每个月1号各部长和副部长须认真填写《正基伟业工厂员工绩效考核表》，填写内容包括给各员工和相关工种评语、打分。打分时不得互相商量、抄袭。在外施工人员的评语、打分由现场项目负责人填写后准时传真到库房，由库房亲自交生产主管处。每个月1号生产主管与各负责人开会总结上月工作情况，生产主管根据各员工上月工作表现及各种规章制度的执行情况进行评分，最后交公司总经理审阅。公司将根据考评打分情况，做为对员工考核，奖励、晋级的主要依据。

食品工厂规章制度

一、岗位责任制度

1、负责人岗位职责：对食品的经营负全面责任;负责建立、健全质量管理体系，加强对业务经营人员的质量教育，保证质量管理方针和质量目标的落实和实施。定期开展质量教育和培训工作，每年组织一次全员身体检查。

2、管理人员岗位职责：对食品安全管理工作负直接责任;按时做好营业场所和仓库的清洁卫生工作，确保食品的经营条件和存放设施安全、无害、无污染;建立并管理员工健康档案，每年负责安排从业人员的健康检查,监督检查员工保持日常个人卫生;负责监督营业场所和仓库的温湿度在规定的范围内,确保经营食品的质量;发现可能影响食品安全的问题应立即解决，或向负责人报告。

3、购销人员岗位职责：严禁采购法律法规禁止上市销售的食品;严禁从证照不全的企业采购食品;进货时认真查验供货单位的《食品生产许可证》、《食品流通许可证》、《营业执照》和《检验合格证》等;确保所售出的食品在保质期内，并应定期检查在售食品的外观性状和保质期，发现问题立即下架，同时向食品安全管理人员报告。

二、从业人员卫生管理制度

1、凡从事食品经营工作的人员必须经岗前卫生知识方能上岗，从事直接入口食品工作岗位的人员必须取得健康证明，且每年进行健康检查，定期进行食品卫生和有关卫生法律、法规、业务技能的培训。

2、凡患有痢疾、伤寒、病毒性肝炎等消化道传染病(包括病原携带者)，活动性肺结核、化脓性或渗出性皮肤病及其他有碍食品安全的疾病的人员，不得从事接触直接入口食品的工作。

3、注意个人清洁卫生，做到个人仪表整洁。上岗时必须穿戴统一整洁的工作服，并应经常换洗，保持清洁。在工作岗位上不能嚼口香糖、进食、吸烟，私人物品必须存放在指定的区域或更衣室内，不可放置在工作区内。

三、销售管理制度

1、经营场所距离非水冲式厕所、开放式粪池、垃圾堆(场)等场所的直线距离25米以上，并设置密闭的垃圾容器，及时清除垃圾，搞好防尘、防蝇、防鼠工作，确保环境整洁。

2、《食品流通许可证》和《营业执照》应悬挂于经营场所内醒目位置。设有食品卫生管理机构和组织结构，配有经专业培训的食品安全专职管理人员。