门店经营效能评估报告

门店经营效能评估报告（精选5篇）

门店经营效能评估报告 第1篇

门店经营绩效的评估指标

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，营运绩效不能靠直觉来判断，因为加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经营绩效的项目及程序规格化、标准化，不但可以迅速分辨出所属店铺的绩效高度，减低开店失败率，也可以就绩效评估的结果进行改进，减少浪费，增加利润。

门店的经营绩效可以通过对财务报表的分析得到，经营的最终成果都反映在资产负债表和损益表上，但在具体的经营活动中，还要建立一些更为具体的指标来及时反映经营状况

门店绩效评估指标主要有以下4类。

1.收益性指标

收益性直白哦反映经营的获利能力。收益性指标的主要评估指标有营业收入达成率、毛利率、营业费用率、净利额达成率、净利率、总资产报酬率及所有者权益率等。收益率指标的计算数据大多来自于损益表。

（1）营业收入达成率。营业收入达成率是实际营业收入与目标营业收入之比。其计算公式为：

营业收入达成率=实际营业收入/目标营业收入×100%

（2）毛利率。毛利率是毛利额与营业额之比。其计算公式为：

毛利率=毛利额/营业额×100%

（3）营业费用率。营业费用率是指营业费用与营业收入之比。其计算公式为：

营业费用率=营业费用/营业收入×100%

（4）净利额达成率。净利额达成率是税前实际净利额与税前目标净利额之比。其计算公式为：

净利额达成率=税前实际净利额/税前目标净利额×100%

（5）净利率。净利率是税前净利与营业额之比。其计算公式为：

净利率=税前净利/营业额×100%

（6）总资产报酬率。总资产报酬率是税后净利与总资产之比。其计算公式为：

总资产报酬率=税后净利/总资产×100%

（7）所有者权益率。所有者权益率为净利润与所有者权益之比。其计算公式为：所有者权益率=净利润/所有者权益×100%

2.安全性指标

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，经营的安全性主要是通过财务结构来反映的。评估的主要指标是流动比率、速冻比率、负债比率、固定比率、自由资本率及人员流动率。安全指标的数据主要来自于资产负债表。

（1）流动比率。流动比率是流动资产与流动负债之比。其计算公式为：

流动比率=流动资产/流动负债×100%

（2）速动比率。速冻比率是速动资产与速动负债之比。其计算公式为：

速动比率=（流动资产-存货-预付费用）/流动负债×100%

（3）负债比率。负债比率是总负债与总资产之比。其计算公式为：

负债比率=总负债/总资产×100%

（4）自由资本比率。自由资本比率是所有者权益与资产总额之比。其计算公式为：

自由资本比率=所有者权益/资产总额×100%

（5）固定比率。固定比率是固定资产与所有者权益之比。其计算公式为：

固定比率=固定资产/所有者权益×100%

（6）人员流动率。人员流动率是期间人员离职人数与平均在职人数之比。其计算公式

国际连锁企业管理协会电话：010-635320***网址：

为：

人员流动率=旗舰人员离职人数/平均在职人数×100%

3.效率性指标

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，效率性指标主要反映企业的生产水平，评估的主要指标有来客数、客单价、损益平衡点、经营安全力、商品周转率、交叉比率、卖场面积效率、人均营业收入、劳动分配率、总资产周转率、固定资产周转率等。

（1）来客数和客单价。

来客数是指一段时间内进入特许经营企业门店的顾客人数。其计算公式为：

来客数=通行人数×入店率×交易率（依据发票数目统计）

客单价是指门店的每日平均营业额与平均每日来客数之比。其计算公式为：

客单价=每日平均营业额/每日平均来客数

（2）损益平衡点（BEP）。其计算公式为；

损益平衡点=门店总费用/毛利率

（3）经营安全率。经营安全率是指特许经营企业门店的损益平衡点销售额与实际销售额的比率。它反映的是个门店的经营安全程度。其计算公式为：

经营安全率=（实际销售额-损益平衡点销售额）/实际销售额×100%

（4）商品周转率。商品周转率是营业额与平均存货之比。其计算公式为;

商品周转率=营业额/平均存货×100%

其中：

平均库存=（期初库存+期末库存）/2

（5）交叉比率。交叉比率是毛利率与商品周转率的乘积。它反映的是特许经营企业门店在一定时间内的获利水平。其计算公式为：

交叉比率=毛利率×山评估周转率

（6）卖场面积效率。卖场面积效率也称为卖场绩效，是指营业额与卖场面积之比，用来评估卖场面积是否得到有效运用。由这一指标可看出每单位空间所提供的效益。其计算公式为：

卖场面积效率=营业额/卖场面积×100%

（7）人均营业收入。人均营运收入也称为人员绩效，是营业额与门店员工人数之比，是一个人力生产力指标，它反映门店的劳动效率。其计算公式为：

人均营业收入=营业额/门店员工人数

（8）劳动分配率。劳动分配率是人事费用与营业毛利之比。其计算公式为：

劳动分配率=人事费用/营业毛利×100%

其中，人事费用包括员工工资、奖金、加班费、劳保费和伙食津贴等。

（9）总资产周转率。总资产周转率是总收入与总资产之比，即特许经营企业门店的总资产周转率，是一个测度特许经营企业门店总资产利用程度的指标。其计算公式为：

总资产周转率=总收人/总资产×100%

其中，总收入包括营业收入和费营业收入。

（10）固定资产周转率。固定资产周转率是特许经营企业的年销售额与固定资产之比，它反映的是特许经营企业固定资产利用的效果。其计算公式为：

固定资产周转率=年销售额 /固定资产×100%

4.发展性指标

发展性指标主要反映企业成长速度，评估的主要指标有营业额增长率、开店速度、营业利益增长率、卖场面积增长率。

（1）营业额增长率。其计算公式为：

营业额增长率=本期营业收入/上期营业收入×100%

（2）开店速度。开店速度是特许经营企业本期门店数目与上期门店数之比，反映企业特许化经营的发展速度。其计算公式为：

开店速度=（本期门店数/上期门店数-1）×100%

（3）营业额利润增长率。营业利润增长率是门店本期营业利润与上期营业额利润之比，它反映的是特许经营门店获得利润能力的变化情况。其计算公式为：

营业利润增长率=（本期营业利润/上期营业利润-1）×100%

（4）卖场面积增长率。卖场面积增长率是特许经营企业门店的本期卖场面积与上期卖场之比。其计算公式为：

卖场面积增长率=（本期卖场面积/上期卖场面积-1）×100%

国际连锁企业管理协会认为，特许经营企业的经营者在进行营运分析时，主要是根据资产负债表、损益表、费用明细表等财务报表进行各项比率的分析：以收益性指标分析获利能力；以安全性指标分析财务状态是否良好及偿债能力的强弱；以效率性指标分析资本及人力的效率；以发展性指标分析企业的发展性。

门店经营效能评估报告 第2篇

评估报告

根据《中华人民共和国行政监察法》的有关规定，按照《第一纪工委监察分局关于开展京哈公路长春至德惠段改建工程效能监察的实施方案》的具体要求，2010年5月至2010年11月，第一纪工委监察分局联合长春市交通局纪检委组成效能监察协调小组，通过听取工作汇报、查阅相关资料、召开座谈会等形式，对京哈公路长春至德惠段改建工程项目开展了专项效能监察。现将监察情况汇报如下：

一、基本评价

京哈公路长春至德惠段改建项目是国道北京至哈尔滨公路的一部分，是我省“十一五”期间公路网建设重点规划项目，也是我市支持米沙子镇工业园区和长春玉米工业园区建设的重点配套项目，其中的安龙泉互通立交桥是规划中长春四环路的重要交通结点。项目建设过程中，长春市交通局领导班子、相关处室与工程建设办公室的工作人员以“工程规范建设、干部廉洁优秀”为目标，认真履职，踏实工作，狠抓工程质量与廉政建设，保证了项目建设任务的顺利完成。

（一）项目审批严格按照国家有关规定办理，建设手续齐备。从改建项目的前期可行性研究，到环评报告书的编制，从土地、林地、矿床、农田和水土保持手续的审批办理，到京哈公路建设办公室的组建，从施工设计图的获得批复，到正式开工建设，全

部按照正规程序办理，严格执行了工程项目建设的前期准备工作，无违法违规情况发生。

（二）项目招投标工作公开透明，参建单位具备施工资质。在设计招标、招标代理机构选择、承建单位确定的过程中，均严格执行了国家和省关于工程建设招投标的有关规定，无暗箱操作，工程承建单位长春路桥建设集团有限公司和长春市政建设集团有限公司均具有一级道路施工资质，符合工程建设要求。

（三）加强管理，健全制度，严把工程质量关。为把工程建设成为质量过硬，经得起考验的优质项目，建设办公室制订了《工程建设管理办法》，建立起日常抽查和每月联检的质量检查制度，严格按照国家标准签订监理合同，认真落实安全生产规章制度，对工程建设过程中出现的偷工减料、使用不合规设备、工程质量不合格、违反安全生产规程等问题及时进行查处和整改，项目建设期内，无质量和安全事故发生。

（四）认真执行有关财经法规，物资采购与资金管理机制健全。为确保物资采购与资金拨付使用的安全高效运转，项目建设办公室一方面积极把好物资采购关，随时到现场对到场的材料进行抽查，杜绝了不符合设计要求原材料的使用；另一方面严格控制资金的使用与拨付，根据“三优三差”考核标准结合工程完成情况进行奖惩，能够按照资金拨付程序及时将工程款划拨施工单位。

（五）征地拆迁工作符合国家政策，工程变更设计严格履行相关程序。征地拆迁严格按照补偿标准实施，无损害群众利益现象的发生，能够及时有效的化解征地拆迁过程中产生的矛盾；针

对工程变更，组织合同设计单位、监理单位、施工单位四方现场调查，确定变更工程量和变更方案，签订现场会议纪要，严格履行国家和省有关变更设计程序，变更理由充分，变更费用合理。

二、存在的问题

在专项效能监察过程中，未发现京哈公路长春至德惠段改建项目存在工程质量、工程安全、工程腐败与损害群众利益等重大问题，总体而言是一项优质、廉洁、高效工程，但也存在以下问题：

（一）尽管主体道路已经建成通车，但是由于今年春季气温低且多雨，工程项目较往年开工晚一个月左右，繁重的拆迁任务也严重制约了工期，使得作为重要节点的安龙泉立交桥尚未完工。

（二）由于征地拆迁工作涉及面广，需要应对许多复杂棘手的情况，因此到目前为止，还有一些尚未完成的征地拆迁任务和需要解决的遗留问题。

（三）由于工程设计期与建设期时间跨度较大，期间沿线建筑和工程材料、人工成本变动情况较大，使得项目建设经费变动金额较大，建设成本增加。

三、整改意见和建议

（一）克服困难，抢抓工期，在保证质量的基础上，争取明年开春尽早开始工程的续建工作，同时充分利用冬季休工期间妥善解决影响工程建设进度的征地拆迁等各类问题，确保安龙泉立交桥尽快竣工通车。

（二）做好主体道路的竣工验收工作，密切关注今冬明春的道路运行情况，出现问题及时协调承建单位、监理单位妥善解决。

（三）与工程所在地的各级政府部门积极沟通协调，做好后续的拆迁征地工作，严格按照相关标准进行补偿，及时有效化解因征地拆迁发生的各类矛盾。同时采取灵活有效的措施解决遗留问题。

（四）在狠抓质量管理的同时，监督承建单位的物资采购与资金使用，做好成本控制管理工作，坚决杜绝浪费现象的发生，节约建设资金。

长春市纪委监察局第一纪工委监察分局

门店经营效能评估报告 第3篇

我们假设, 高中学生的学习在很大程度上会受到其初中学习情况的影响, 也会受到其家庭背景、家庭结构以及所在学校的环境等方面的影响。在理论分析和参考国内外有关教育增值评估研究与实践的基础上, 我们自编了高中生学习影响因素的调查问卷, 就高中生学习影响因素及重要程度对江西省高级中学的教师进行问卷调查。调查数据经因素分析基本证实:高中生学习影响的外部因素可以归结为以下几点:

1. 管理因素

在调查中, 要求教师对学生学习影响因素的重要性进行判断。从表1中可以看出, 90%以上的教师认为对高中生学习的影响比较重要或非常重要的有教师工作态度、领导管理水平、学校办学水平、班主任管理能力等。这几个因素都与管理有关, 所以归结为一个因素管理因素。诚然, 人的因素始终是最重要的因素, 在一个集体里面, 组织者的能力和水平对于集体的发展起着举足轻重的作用。类似地, 在一个学校里, 领导的管理水平和能力影响着整个学校的学习氛围和教学风格;在一个班级里, 教师能力的强弱、班主任管理水平的高低也影响着整个班级的学习风气和班级的组织人格。另外, 学校的办学水平也反映着学校领导的管理能力。

2. 环境因素

环境是一个人成长所不可缺少的因素, 环境的好坏会直接影响学生的学业成就。对于学生来说, 最为重要的环境就是生活环境与学习环境, 与其相对应的就是家庭环境与学校环境。其中家庭环境主要包括家庭结构、家庭的经济情况以及父母亲的职业和受教育程度。调查发现, 有3/4的教师认为家庭结构会对高中生的学习有很重要的影响, 一半以上的教师认为父母亲的受教育程度对高中生的学习有重要影响。相比之下, 只有大约1/4的教师认为家庭经济情况及父母亲职业会对高中生的学习产生重要影响。因此, 高中生的家庭环境因素中比较重要的应该是家庭结构与父母亲的受教育程度 (见表2) 。

学生学习的学校环境主要包括学校的位置、学校的性质、学校规模、班级的大小、学校的经费情况以及学校的课程设置。从调查的情况来看, 学校的经费以及学校的课程设置对于高中生的学习有比较重要的影响, 调查中有七成以上的教师认为学校的经费多少以及学校的课程设置会影响高中生的学习 (见表3) 。

3. 学生的个人因素

作为学习者的主体学生, 其个人因素如学生的学习基础、学生的性别以及学生的城乡身份可能会对自身的学习产生重要影响。调查结果显示, 有90.6%的教师认为学生的学习基础对学生的学习会产生很重要的影响, 但只有少部分教师 (12.7%) 认为学生的性别与城乡身份会影响高中学生的学习, 相比之下, 有一半以上的教师认为性别与城乡身份对高中生的学习很不重要 (见表4) 。

4. 教师的能力

古话说, “名师出高徒。”不可否认, 家长择校, 最终的归因是因为某某学校有高能力的教师。美国学者Sanders的研究也证明, 高效能的教师与低效能的教师在促进学生学习进步方面有相当显著的差异。他举例说, 在四年级处于倒数水平的学生假如在接下来的四年学习是由效能最高的教师教的话, 那他们就有62%的把握通过中学能力测试, 相比之下, 若由效能最低的教师教, 那他们就只有16%的可能性在中学能力测试上及格 (1) 。教师的一些因素会对学生的学习产生很重要的影响, 这主要包括教师工作态度、教师的教学水平、教师的职称和教师的学历等。调查显示, 几乎所有的教师都认为教师的工作态度对高中生的学习有重要的影响。另外有86.7%的教师认为教师的教学水平对高中生的学习会产生很重要的影响, 至于任课教师的学历, 只有少部分教师认为会对学生的学习产生重要的影响 (见表5) 。

参考文献

连锁经营门店管理创新研究 第4篇

现代意义上的连锁门店经营最早出现于十九世纪五十年代的美国纽约。此后的时间里, 由于连锁门店经营的独特形式和特有的经营优势和市场优势, 连锁门店的经营模式逐步得到世界各国企业的关注和青睐。我国自从改革开放以来, 连锁门店经营模式也逐渐在我国沿海地区出现和发展起来。但是由于我国起步晚、基础薄弱、实践经验欠缺, 所以在连锁经营门店取得成绩的同时也显示出许多亟待解决的问题。

1我国连锁门店经营的发展现状

我国最早的连锁经营模式出现在上个世纪八十年代中期的天津。以后我国的连锁经营门店便在我国如火如荼的发展壮大起来。目前发展势头亦然强劲并且已经成为我国零售行业经济增长最为有利的推动力量。我国从上个世纪末到现在, 连锁经营门店的销售业绩增长了近三成, 门店总数增长了近六成。虽然具有如此迅猛的发展势头, 但是与国外发达国家之间的差距让人不可忽视。我国的连锁经营经验比西方发达国家晚了将近120年, 无论是在产品生产技术、经营管理技术还是在硬件设施和基础配置方面的差距都不是一星半点。而面对现在愈演愈烈的市场竞争形式, 我国连锁经营门店想要获得新的突破, 想要寻求新的经济增长点以及更大更广阔的发展空间, 就必须加强连锁门店经营的管理创新和实践。

2我国连锁经营门店管理中的不足

连锁经营式门店经营在我国的发展时间并不长, 虽然取得的成绩有目共睹, 但是实事求是的说, 在连锁经营方式和理论方面的研究和探索都还处于起步阶段, 时间经验也存在许多不足, 总体来说, 有以下几个方面的问题。

2.1规模较小、市场分散

连锁经营, 顾名思义就是要像锁链一样将门店联合起来, 实现门店与门店之间消息互通, 资源共享, 从而达到规模经营的经济效果。但是就目前而言, 我国从事连锁经营的企业及公司无论是从数量上还是覆盖面上都还比较小。例如我国近年来发展势头非常强劲的成立于重庆的永辉超市, 虽然它的加盟店数以达千家, 但是相对于国际品牌沃尔玛而言, 也近占到了沃尔玛全球加盟店数量的两成左右。在总资产方面就更加是没有可比性了。所以我国连锁门店经营的规模较小, 市场覆盖率低, 较为分散, 难以形成规模效应的问题还比较突出。

2.2缺乏统一的经营规范

连锁经营门店的经营特点和规范就是要有统一的进货渠道、统一的配送方式、统一的销售价格以及统一的核算系统和统一的全方位管理。但是这些基本要求似乎在我国连锁经营门店里却常常出现缺失。门店自主进货、自由销售、各自为政、管理水平良莠不齐等问题非常严重。这样打着连锁的旗号却各自做各自的事情, 不仅影响了连锁经营的形象, 更加影响了连锁经营本应取得的市场效果, 阻碍企业的整体发展。

2.3企业与供应商之间的关系失调

企业从事任何生产经营及销售活动都是为了获取经济利益, 而经济利益的来源必然是消费者。但是这一基本原理却在我国连锁经营门店的经营运作过程中出现了偏差。连锁经营需要强有力的供应商作为基础, 但是目前我国连锁企业与供应商之间的关系却比较紧张, 甚至到了水火不容的对峙局面。究其原因, 主要是因为零售企业一方面为了争取市场占有率, 将零售价格一降再降, 一方面为了确保企业受益, 将供应商的门槛一提再提。从而造成了零售商的经济收益绝大部分不是来源于消费者而是来源于供应商的畸形发展局面。这样一来, 供应商供得越多反而损失越大, 让供应商的合作积极性大受打击, 无法形成双方的良性合作关系, 制约了双方的发展。

2.4竞争手段过于单一

竞争手段过于单一不仅是我国连锁经营门店的弊病, 也是世界大型、超大型连锁企业的通病。不管是沃尔玛还是家乐福, 竞争手段都是打价格战, 都提出某某范围内最低价, 并提供一系列免费服务来与同行竞争。价格战虽然能够取得较高的销售业绩, 但是过于单一的竞争方式也制约了企业的健康良性发展, 使之疲于应付, 无力提升管理及其他方面的管理质量。

3我国连锁经营门店的管理创新思考

我国在连锁门店经营管理方面存在的这些问题, 是来自内部和外部两个方面造成的。所以只有通过大力加强连锁经营门店的管理、扩大销售规模、降低各方面的成本、提高销售业绩, 才能切实加强组织化, 提升企业在市场竞争中的综合竞争实力。为此, 加强我国连锁经营门店管理创新应该从以下几个方面进行。

3.1加速连锁经营规模化

连锁经营门店之所以在市场竞争中显示出了强有力的生命力, 关键问题就在于连锁经营的规模化优势, 规模化经营实现规模化效益。我国连锁经营企业的思想还存在一些陈旧落后的地方, 我们应该敢于进行资产重组, 敢于解放企业经营模式, 从而寻求一条更加宽阔的发展道路。

3.2加速经营形式多样化

我国目前绝大多数的经营门店经营形式主要应该由超市连锁店为主、便民连锁小门店为基础、品牌专卖店为必要补充, 这样的多样化经营形式能够促使行业内的多样化发展, 从而发挥出连锁经营门店的经济优势, 极大的提升市场占有率份额。

3.3建立完善的配送系统

配送在连锁经营过程中的重要性显而易见, 配送中心是否完备、规范、及时直接影响着门店的销售状况, 完善的配送系统不仅要及时配送、规范配送, 更要加强配送的全面性, 并且提高配送过程中的服务质量, 从而提升配送效率, 增加企业受益。

3.4加速企业信息化建设

现代化的企业必须是以信息化为基础, 必须以明确的产权为纽带。所以要提升我国连锁经营门店的管理水平, 建立健全信息化管理系统势在必行。信息化管理系统就是要建立以总部为核心, 以各门店为分支的大型计算机局域互联网络。信息化的建立健全有利于各门店之间的信息交流, 有利于进行规范的统一的管理, 有利于销售指导的全面铺展, 有利于各门店之间的行为统一性, 从而塑造整齐划一的连锁门店形象, 提升企业经营效率。

3.5提升运营质量打通资金渠道

我国连锁经营门店的运营质量一直不高, 究其原因往往就是因为资金渠道不畅, 许多企业的资金来源于国家贷款投资或者某几个大股东的入股。但是想要彻底盘活企业, 提升运营能力, 就必须投入更多的资金, 这些资金单单靠国家和某几个人是远远不够的, 所以打通资金渠道就必须把企业集团组建提升历史日程, 从而为企业发展需找更为光明的出路。

3.6加强人才引进和培养

要提升企业管理水平, 人才是必不可少的。我国连锁经营门店正向着现代化、国际化的方向发展, 这就更离不开专业化高素质的人才作为保障。在人才引进方面要进行严格筛选和把关, 管理人才的选择不仅要懂得经营管理还要懂得基本的网络操作, 不仅要具备较高的专业水平, 还要有较高的职业道德。对于企业员工, 要进行及时的培训并提供更多的学习和深造机会。这样企业员工的整体素质才能够不断提升, 企业的管理才能得到提高。

4结束语

连锁经营是一种顺应时代发展潮流的企业经营管理模式, 我国正处于市场经济体制建设的初期, 连锁经营在我国的发展前景还非常可观。但与此同时, 存在的问题也不容忽视, 所以我们应该在现有成绩的基础之上, 努力改进管理方法和理念, 认真学习国外先进管理经验, 同时结合本国国情, 以期寻找到连锁经营在我国特色社会主义条件下的发展模式, 从而让企业利益最大化, 社会利益最大化。

参考文献

[1]盛世腾.我国超市的现状与发展[J].中国商贸, 2001, (11) .

[2]张芝.新世纪中国连锁业五大趋势[J].商场现代化, 2001, (4) .

[3]于忠祥.我国连锁业市场结构问题探索[J].财贸研究, 1999, (6) .

门店经营效能评估报告 第5篇

企业集团是当代大型企业实现规模经济效益, 提高自身竞争力的现实选择。随着世界经济全球化一体化区域化发展进程的日趋加快, 中国现代大型企业与国际间的交流日益紧密, 面对内外部环境的剧烈刺激及企业间日益激烈的竞争, 现代企业分散经营风险, 分工合作已成为一种必然趋势。

连锁经营作为企业集团的一种特有形式, 在我国得到迅速发展, 已成为商业特别是零售业的重要支柱。连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业, 以一定的形式组成一个联合体, 在整体规划下进行专业化分工, 并在分工基础上实施集中化管理, 把独立的经营活动组合成整体的规模经营, 从而实现规模效益的一种经营模式。改变传统商业购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式。它实现店名、店貌、商品、服务方面的标准化, 在商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面实行统一, 从而把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线那样, 提高经营效率, 实现规模效益。连锁企业一般由集团总部、门店和配送中心 (或委托配送机构) 三部分构成。肯德基、沃尔玛、国美电器、同仁堂等集团公司都是门店经营成功的典范。

二、集团公司门店经营的财务控制问题

集团总部与门店间如何协调分工合作, 在充分发挥和利用集团总公司资源优势的同时, 帮助门店实现经营业绩的提升, 从而达到集团一致战略目标的实现, 是当代集团公司必须深刻思考和探索的关键问题。在集团总公司的控制系统中, 会计和财务控制是集团公司管理的核心问题之一。集团总公司对门店的财务控制更是重中之中, 集团公司如何积极应对企业集团总公司与门店的权责利关系, 能够建立起合理有效的集团财务控制模式, 直接关系到集团公司的整体利益。

当代集团公司在不断探索合理有效的门店财务控制的道路中, 遇到一系列亟待解决的难题。比如, 集团总公司对门店过分集权控制, 不利于下属门店发挥理财积极性和创造性, 更制约了门店生机与活力;另外一些集团总公司因为妨碍了下属门店自主权, 进而侵犯到门店的独立法人地位;各门店过分追求其自身经营利益的最大化, 导致其成员单位间资源调动受限, 极大阻碍整个集团资源的优化合理配置, 对集团内部资源配置也造成了重大浪费;最后, 集团总公司内部财务控制的具体方式与制度等得不到实际操作中的有效实施, 造成集团总公司对门店财务失控, 使集团公司整体实力和市场竞争力下降。事实上, 实现资源整合与治理协同是每个集团公司组建的初衷。若现实结果只是多个分门店简单组合一起, 作为集团性质的企业也就毫无意义。集团总公司对门店加强财务控制正是实现这一初衷的重要手段。合理有效的财务控制可以提高门店财务效率, 实现资源信息共享。同时集团公司利用其产品结构和组织结构的优化整合, 对降低集团整体运营成本获取规模效益十分有用。因此, 建立科学合理的内部财务控制系统对于企业集团非常必要。企业集团的财务控制是实现财务治理目标的重要途径。总公司对门店财务控制不仅是可以发挥激励约束机制的功能效应, 也是构建规范集团总公司对门店财务控制体系的基础和前提。一个集团中财务控制的核心问题是解决好总公司对门店财务控制协调关系问题。

从实践看, 集团总公司的管理特别是其对门店的财务控制管理一直是困扰人们的难题。由于总公司与门店代表不同的利益主体, 因此在实际运营中存在着最求各自不同的利益驱动目标。总公司可能存在对门店非善意的经营行为, 会损害其他各门店利益;同时各门店也存在与集团总公司缺乏必要及时的协调沟通机制, 在追求其自身企业经营效益的同时忽略了集团总公司的经济效益和协同效应, 这些问题都极大制约了我国当代企业集团的可持续性发展。

三、集团总公司对门店财务控制的职能

1. 保障总公司战略决策的顺利实施

集团总公司的重要职能之一为战略决策, 战略决策对企业集团的发展举足轻重。战略形成是决定新战略的过程, 而管理控制是决定战略如何执行的过程, 任务控制是保证具体任务有效完成的过程。管理控制局限在组织中层, 用于连接高层的战略形成和低层的任务控制。Anthony (2007) 认为财务控制作为管理控制系统中的一部分, 也承担着保障企业战略决策顺利实施的重任。总公司的战略制定是站在集团整体角度上的, 是一种全局考虑。因此这种全局考虑在某些程度上会牺牲部分下属门店的现实利益。集团公司为了促使下属门店积极配合总公司的战略决策, 可以通过财务控制的方式, 对各个门店的日常经营运作加以约束管理, 促使其顾全大局, 同时为集团公司的战略决策的具体实施提供必要的财力支持。否则, 即便集团公司战略决策如何高明, 也恐怕只是“竹篮打水一场空”, 无法得到顺利实施。

2. 确保财务信息真实可靠

在企业集团中, 总公司与门店之间财务信息不对称现象时有发生, 原因在于财务信息是在一个委托代理链中进行传递的:集团公司门店总经理门店财务经理。在这个财务信息传递的过程中, 极有可能出现诸如信息丢失, 信息造假等导致信息失真的现象。当公司的管理阶层拥有比股东更多信息的情形下, 会产生逆向选择与道德风险的问题。当大量财务信息失真, 出现无可比性, 无相关性信息时, 势必对集团总公司的经营决策产生误导和不利影响, 使集团总公司陷入相当被动的局面。由于门店经理人员对于其所在门店目前与未来运营的表现与发展前景, 拥有比集团总公司更多的信息, 因此集团总公司必须利用财务控制作为强有力的武器, 从组织程序, 内容结构等方面确定一整套全面而具有实际操作性的财务信息报告制度。

另外财务人员利用现代财务网络电算化, 对门店行为进行规范约束, 增加门店财务状况的明晰化、透明化, 以坚决杜绝任何欺骗行为, 从而确保集团总公司在准确的财务信息基础上做出正确的战略部署, 对于可能出现的有损总公司利益的行为进行及时纠正, 降低代理成本, 维护总公司利益。

3. 有效防范集团的财务风险

一般意义上的企业集团财务风险, 是指由于企业集团未来财务收益的变动性而引起的某些丧失偿债能力的可能性。在集团总公司对门店进行财务控制的实践中, 经常出现比如总公司为门店贷款提供法人担保, 或者门店直接从集团总公司处借贷资金待日后有偿债能力后归还等做法。在诸如此类资金往来借贷, 偿还贷款等过程中, 不论是集团总公司还是门店都存在一定的财务风险, 严重的还会威胁着门店生产经营的安全性、效率性, 甚至妨碍了企业集团的稳定和发展。

由此可见通过财务控制, 集团公司通过建立一套以企业偿债能力指标为基础指标、以盈利能力指标和资产管理指标为辅助指标, 由基础指标和辅助指标共同组合而成的适合企业集团特征的财务风险测评考核指标体系, 可以有效防范财务风险, 为企业集团健康发展提供有力保障。

4. 实现门店间的财务协同效应

财务协同效应最开始起源于企业并购的发展, 现代学者将财务协同效应定义为:该效应是是指在企业兼并发生后, 企业通过将收购企业的低资本成本的内部资金, 投资于被收购企业的高效益项目上, 从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。在门店日常经营中, 部分门店的现金流入比较宽裕, 但缺少合适的投资机会, 从而出现资金的闲置和低效使用, 而其他一些门店因为具备良好的投资机会, 但缺乏充足的内部资金支持, 公司进行外部融资成本则更高。这种情况下, 集团公司可以通过财务控制方式实现资金优化配置, 合理运用资金, 实现母门店之间的财务协同效应。另一方面作为一个整体, 集团公司的筹资融资能力不断增强, 从而更容易获得较优惠的筹资融资条件, 以此降低资金运作成本, 提高资金使用效率。

四、集团总公司对门店财务控制的策略

财务控制方法是实现企业集团财务控制目标的重要手段, 不少学者都对它做了研究。如巫升柱 (2008) 认为:企业集团母门店财务控制系统是以下四部分构成的有机整体: (1) 财务制度控制系统; (2) 财务目标控制系统; (3) 财务人员控制系统; (4) 财务信息控制系统。杨珊华 (2009) 认为企业集团财务控制的方式主要包括资金、制度、人员和审计控制。在以上四种控制方式中, 制度控制, 人员控制是基础, 资金控制是关键, 审计控制是保障, 四种控制方式互相联系互相影响缺一不可。但上述研究都没有考虑母门店之间的控制程度。而现实中集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式三类不同的母门店管理控制模式, 各种不同的财务控制方法在企业集团实际操作过程中使用的程度各不相同, 不同集团公司因其自身内外部环境影响, 总公司采取何种控制方式所取得的实际效果也存在差异化。从总公司对门店财务控制整体过程出发, 其控制方法主要采取三种形式:

1. 建立和完善集团总公司下属门店财务决策机制

集团总公司对门店建立财务决策机制, 在具体的实施过程中其实是对门店的一系列财务行为进行事前控制。这种集团总公司对门店的事前财务控制, 一般是指财务计划与成本控制, 即事前有个控制计划任务, 可以在计划掌控中完成财务预计指标任务等。在事前防范与控制在目标内, 可以取得预期设计的良好效果。实现事前控制的途径有两种:

(1) 财务人员控制。总公司如何有效控制门店具体财务活动, 让门店积极配合集团总公司财务人员管理的相关规章制度, 在维护公司所有权和经营权相分离的前提下, 保证所有者的相关权益, 这是财务控制的首要问题。总公司可以通过建立门店财务人员管理制度, 实施财务人员述职报告制度以及建立财务人员激励约束机制等方面来实现对门店财务人员控制。目前大型集团公司一般采取财务人员委派制来实现总公司对门店的财务人员控制。总公司通过对财务人员的控制促使门店的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。目前理论界对财务人员委派方式主要划分为两种形式, 一种是财务总监委派制度, 这种制度是指总公司作为门店的所有者或主要出资人, 总公司对门店派出财务总监, 专门履行总公司检查, 监督来控制门店财务活动的一种财务人员控制制度;另一种是财务主管委派制, 是指总公司作为门店的所有者或主要出资者, 向集团下属各门店派出财务主管, 各级财务主管由门店聘任。委派的财务主管在门店实际运营中处于双重身份, 他既是总公司经营者的代表, 也承担着门店主管财务的负责人或总会计师的职责, 肩负着财务管理和财务监督的双重职能。由于不同集团门店的构成关系有其自身特点, 财务人员委派形式有着不同的适应性, 一般而言财务总监委派制主要适用于资本型, 而财务主管委派制主要适用于一般混合型门店组织管理形式, 两种不同形式的委派制有其自身优缺点和适用情况。

(2) 财务资源控制。财务资源的控制, 只要是对财务战略, 预算, 资金等相关内容的管理和控制。广义上的财务资源包括财务人员综合素质, 公司内外部理财环境, 公司财务制度, 资本结构和会计信息等影响或反映企业财务管理水平的诸多要素, 狭义上的财务资源主要指企业在日常经营活动中的具体财务管理内容, 如资产资金管理, 投资筹资管理, 债权债务管理, 预算管理, 会计核算信息管理等方面。总公司提升财务控制水平的核心和关键就在于对财务资源配置能力的不断提高。总公司对门店财务资源控制的核心内容有以下三个方面:

(1) 财务信息资源管理。规范, 真实, 安全是财务信息的最大特点。科学合理利用财务信息资源, 充分发挥财务信息资源的巨大潜力, 是集团总公司对门店财务信息控制的目标。

(2) 人力资源管理。总公司只有重视人力资源的挖掘与管理, 不断提高财务人员的整体素质, 调动他们工作的积极主动性, 才能达到人与人的和谐, 人与制度的优化组合, 实现人尽其用, 提高财务部分工作效率。

(3) 设施管理。设施主要是指财务工作中所能用到的设备工具等, 对于现代企业计算机等智能化办公设施对财务控制活动有着重要影响, 它关系到各种财务信息的安全性和准确性, 是提供高质量信息服务的重要保障。

2. 建立科学有效的对门店的财务制度

总公司对门店财务控制制度的贯彻和实施, 是对门店财务控制进行事中控制和管理, 从而规范门店的经营行为, 使财务风险最小化。财务制度的主要内容包括财务管理体制, 财务管理基础工作, 筹资管理制度, 投资管理制度, 财务预算制度, 财务分析和评价制度, 成本费用管理制度, 收益分配管理制度和单项财务制度等。由于门店之间构成关系的不同, 其对应的财务管理制度的要求也不尽相同。

建立科学有效的门店财务制度要做到以下几点:

(1) 以国家法律法规和制度为依据, 严格遵守相关法律法规。集团公司开展财务制度控制工作时, 必须严格遵循相关的法律法规, 如公司法, 经济法, 金融法, 证券法, 担保法等。

(2) 以门店的整体发展战略目标为准则。财务制度的制定都是建立在集团公司的战略目标框架下, 并根据门店管理原则和相应的目标体系而制定的。

(3) 以门店实际组织结构特点为出发点。不同集团公司内部由于门店组织结构形式不同, 其对应的管理模式存在差异化, 因此其对应的财务管理制度也不同。总公司应建立起适合其组织特点的财务控制制度。

(4) 以门店整体利益目标为奋斗目标。财务制度的制定应充分考虑到各门店自主经营权利, 应充分调动门店生产经营积极性, 从而体现集团内部各层次财务目标的一致性, 实现集团整体利益的最大化。

3. 建立门店的财务绩效考核机制

总公司对门店建立财务绩效考核评估机制, 是对门店财务活动进行事后控制和管理, 从而实现财务战略目标, 达到实施奖励惩罚机制的目的。由集团总公司组建财务管理委员会或投资预算委员会, 负责并制定集团公司财务制度及实施效果评估标准, 总公司定期对集团下属门店进行财务绩效考核。总公司财务部则负责日常的财务制度实施效果的评估。建立积极有效的财务绩效考核机制, 需要做到以下几个步骤:

(1) 首先制定绩效计划。通过总公司与门店的充分沟通, 确定门店的绩效计划, 如门店的目标, 行动计划, 任务, 职责, 奖惩制度等。绩效计划是通过多次会谈, 协商而达成一致共识, 计划制定后双方以此为方向为之共同努力。

(2) 实施绩效计划。绩效计划制定后, 门店执行该计划并沿着既定目标而努力工作。总公司随时监督计划实施情况, 及时掌握计划执行进度, 在发现问题后及时纠正并提出合理指导建议与意见。当内外部经济环境与市场环境发生巨变时, 总公司应根据现实情况及时调整绩效计划, 促进最终绩效考核目标的实现。

(3) 最后进行绩效考核。总公司根据绩效计划执行结果, 详细分析影响执行效果因素, 通过与门店的沟通确定门店绩效执行情况, 依此制定奖惩制度。

在整个集团总公司对门店的财务控制中, 财务控制绩效考核发挥着重要的作用。首先它对门店的财务控制发挥着导向作用, 也是母门店进行财务激励的重要依据, 同时它支撑着财务控制方法的有效性, 对于增强集团母门店间的沟通也起着积极改善的作用。

集团总公司对门店的财务控制有一些非常好的成功案例可以借鉴, 也有一些通行的方法和策略供参考, 但是由于每家集团公司有其自身独特的文化和特征, 在制定财务控制策略时, 可以结合具体情况具体分析。

摘要：门店化的经营方式, 是很多集团公司采用的一种商业模式, 在不少大型集团公司已经取得了不错的效果。管理过程中, 如何处理企业集团公司与门店的权责利关系, 能够建立起合理有效的集团财务控制模式, 直接关系到集团公司的整体利益。因此, 集团总公司如何有效提高对门店的财务控制能力, 通过财务控制加强对门店全方面的监督与控制管理, 是集团母公司面临的一个十分重要的课题。

关键词：门店经营,集团公司,财务控制

参考文献

[1]张春峰.基于业务关联母子公司管理控制研究[J].华中农业大学学报, 2012, (6)

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[3]黄丽萍.连锁企业门店扩张中的财务控制[J].中国农业会计2008 (2)

[4]孙若曦.母子公司管控体系研究[J].北京交通大学学报, 2012, (6)