阿米巴管理模式读后感

阿米巴管理模式读后感（精选8篇）

阿米巴管理模式读后感 第1篇

《阿米巴模式-稻盛和夫的实学》读后感

—阿米巴模式本土化实施

拿到这本书后，我很好奇的翻开了目录，这也许是我的一个阅读习惯，以便于了解整本书的组织结构。发书之前，校长提出了改革的想法，并召开员工大会对改革思路进行了讲解，于是我带着问题来理解这本书。问题是：“阿米巴模式能带给我们什么样的启示？”和“我们是不是一定需要采用阿米巴模式？”

怀着我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相关资料，日本四大经营之神之一，其他三位分别是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在看完阿米巴模式的详细介绍之后，让我对这本书的兴趣就更加大了。

对于一本经营哲学理念的书，看一遍肯定是不能尽解其意，在反复阅读后，我将书中的内容分成了三个部分(简称WWH，即What、Why、How)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是为什么需要阿米巴模式？第三部分是如何解读阿米巴模式？其中为什么需要阿米巴模式是我最感兴趣的内容，而阿米巴的解读是在反复说明阿米巴的实际操作和论证阿米巴的五个目的。

目的一：实现全员参与的经营

目的二：以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识 目的三：实行高度透明的经营

目的四：自上而下和自下而上的整合 目的五：培养领导人

理解此五目的后，再度简化为：参与、核算、透明、整合和培养。我就在思考，如果我们的企业也能够实现这五个单词的背后的意义，意味着我们是不是也能够成功呢？其实我给出的答案是不尽然。如果在没有内外在因素的干扰下，企业处于一个平稳状态下，能够正确理解并实现这五个单词其实是可以相当成功的，因为京瓷和引入阿米巴模式的公司他们都做到了。同样我的其中一个问题有了答案，那就是我们不一定硬要采用阿米巴模式来对公司进行改革。我们可以借鉴模式中提到的一些理念和做法，将这些理念和做法稍作变化后融入到公司的运营之中。

既然阿米巴模式这么成功，为什么我们不直接套用阿米巴模式呢？

书中最后的结束语其实给了我们一些答案，那就是阿米巴模式的基本条件。条件一：企业内部需建立高度的信任关系。条件二：数字的严谨。那数字体现在各项计划(年计划、季度计划、月计划、周计划等)；单位时间核算表、自上而下和自下而上的数据反馈。

条件三：及时把数据反馈给现场。

条件四：时常检查阿米巴的编成是否符合做工特性。条件五：员工教育。

书中给出的前两条是基本条件，后三条是创意。要推行阿米巴满足这五个条件是前提，书中并没有说满足这五个条件一定能够成功。既然推行阿米巴也是有条件的，那我们可以分析下目前企业中是不是能够满足这五个条件呢？

条件一企业内部需高度信任。公司目前的信任度是明显不够的，大家相互之间并不能顺畅的沟通一些问题。

条件二数字的严谨。而对于将任务量化的思维，公司内部还需要反复培训和积累，因为要制定出的数字紧紧根据以往市场的反馈明显不够，还需要公司的数据积累、公司信息化的建设和人员的精准判断作为依据。

后续条件说明及时沟通、检查和培训，而这一些都是目前企业所必须要改善的问题。即便上述五个条件我们都满足，我也会说不完全适用呢？

第一：京瓷和我们的行业差距，一个是制造业，一个是教育服务业，而我们需要针对教育服务行业制定出专属的阿米巴经验制度

第二：阿米巴是定量思维下的产物，和中国普遍定性思维存在着一定的出入，那么需要培养员工用定量思维来分析和思考问题

第三：阿米巴经营在我们企业内部会不会存在冲突和矛盾，可能涉及的几个方面都需要预先整理，需要不断完善企业制度来辅佐阿米巴经验

第四：一旦确定这种经营理念后，就不可动摇。企业的领导需要有超出常人的判断力、决策能力和大心脏。

不管怎么说，SYSTEC和DISCO给我们在实施阿米巴模式中提供了希望。包括中国很多企业，华为、中国电信、索芙特、中兴等引入阿米巴运营都很成功。

改善一个问题从自身做起，首先我们要明确企业的问题在哪，找准问题对症下药。阿米巴并不是个万能制度，不能帮助我们解决所有问题，说的更加明白一点这只是一个模式，但是并不影响这个模式在实际操作中给我们的启示。例如企业定价策略、通过单位时间核算来增加员工对工作的积极性、通过PDCA制度改善工作体制等等。

其实通篇阅读下来发现阿米巴模式理解起来相当容易，可实际操作起来却需要一番功夫。书中出现比较多的字眼有：意识、透明、经营、竞争、计划、核算等，重点想说的就是意识。文中出现过的意识包括核算意识、经营意识、团队意识等，这是需要不断强调，反复传递的内容。

需解决十大难题 1.贯彻经营理念

2.如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？

3.看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？

4.量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？

5.独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？

6.内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？

7.推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？

8.应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？

9.经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。10.培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？

阿米巴管理模式读后感 第2篇

我们的企业如果生搬硬套阿米巴肯定会出现一系列的问题。比如，各部门之间的配合问题，成本核算单位时间的标准问题，人员在一定时间内不能具备经营思维所以很难具备成本单元化意识，还有就是阿米巴模式对于一般企业的人力资源系统有一定的破坏性。

阿米巴带给我们的是一整套结合企业发展的历程的经营理念及思路贯彻的方法，对于我们来讲作为一面镜子的意义远比效仿的意义更大。

近期通过业余时间对《稻盛和夫的实学》以及《阿米巴经营》两本书籍进行了学习，通过学习了解到阿米巴经营管理与公司日常运作管理之间的紧密联系，狭义上讲，阿米巴经营管理即现阶段各制造企业推行的“独立核算”的管理模式。

在个人从业经历中，2008年的金融危机后，公司高层在一定程度上意识到粗放式的管理已经不能够满足现在公司经营管理的需求，尤其是利润较低的制造业，粗放式的管理意味着巨大的成本浪费，于是公司逐步导入了“独立核算”的机制，当然，独立核算管理与阿米巴经营相比较而言，仍然是比较粗放的管理，但是已经初具阿米巴经营的雏形。

阿米巴这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。阿米巴经营的核心思路有3点：结合市场确立部门成本核算制度；将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才；通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。

阿米巴模式——管理会计的创新 第3篇

目前我国企业,尤其是中小型企业面临着诸多的挑战,随着我国劳动力低成本的优势不断削弱,一方面,大量消耗资源、不计环境成本的发展模式难以为继,传统的发展优势不断缩水,企业面临着生产成本和各种费用的不断攀高;另一方面, 国际环境也不容乐观。 新兴市场国家加快产业升级,与我国在传统国际市场展开竞争,使我国面临着发达国家抢占战略制高点和发展中国家抢占传统市场的双重压力。一些缺乏优势竞争力的企业陷入销售额低下、效益不断下降的困境。面对如此严峻的形势,我国企业只有进行大胆创新, 才有可能在市场上获得一席之地, 而引入阿米巴模式,能够为我国企业带来新的契机。

二、阿米巴经营模式

阿米巴经营理念出自于阿米巴这种单细胞生物, 它的一大特点在于, 阿米巴能够随着环境的变化来调整和改变身体的形态以适应当前的环境。 稻盛和夫从这一生物现象中总结提取出了阿米巴经营理念, 并运用于京都陶瓷和KDDI公司的创办和发展上。

阿米巴经营模式也是基于西方的SBU管理模式进行进一步分化而形成的。 其基本理念是根据产品、工序、客户或者地区等将组织分为不同的独立经营、 独立核算的小集体,每个小集体成为阿米巴。 它在SBU的基础上进行了更加精细的“Mini-SBU量化分权”和“Cell-SBU量化分权”。其中,每个阿米巴作为一个利润中心独立经营。阿米巴经营模式不同于以往的管理会计模式在于, 过去的管理模式仅仅注重企业内部的工序、流程,强调对于企业内部的管理、降低生产过程中的成本, 而阿米巴模式则更强调增加产品的价值。它的核心理念是:建立与市场直接挂钩的部门核算制度;培养具有经营者意识的人才;实现全员参与的经营。 通过建立部门核算制度-单位时间核算制,作为衡量经营状况的重要指标。主要通过总产值、费用、总时间来进行衡量,运用于每个阿米巴中, 能够了解到每个组织的经营状况、业绩。企业可以通过三个方面提高单位时间核算,增加产品的附加值。将单位时间核算运用到每个阿米巴中,能够及时掌握每个组织每天完成的情况, 并且利用单位时间核算衡量能够提高员工的意识和生产效率。另一方面,在成本控制方面,阿米巴与传统的管理会计不同的是采用售价还原法,即市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。 以往我们用标准成本然后加成品和半成品的价格进行决策,而“价格决定经营” 是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本, 进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、 工程作业和原材料的采购。 所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购,再到产品的生产这一系列的经营决策。

总的来说,阿米巴通过将外部市场竞争机制引用到每个阿米巴中的每个流程、工序中,更好地传递了市场信息,外部市场竞争焦点和竞争规则能够投射到企业内部每个运行部分,促使企业和外部保持高水平的联动。 同时,能够促使全体员工真正参与到企业的经营活动中,企业内部每个阿米巴都可以相当于外部的小的企业, 各部分都参与到企业的经营中,每个阿米巴都有优秀的人才进行领导,这样也为企业培养了更多的未来的管理人才。

三、京都陶瓷的阿米巴式管理会计

不同于财务会计上的会计原则的规定, 京瓷会计原则主要有:对应原则;双重确认原则;完美主义原则;肌肉型经营原则;提高核算原则;现金本位原则;透明经营原则。将这几项原则运用到每个阿米巴中, 实时追踪货物或赊购款的进程;加强各个部门或者各个岗位的相互监督;对于经营目标的完成情况要求贯彻完美主义, 因为如果第一次就允许达到99%即可,那么下次在下次再下下次都是99%,结果就99%×99%×99%×99%×99%×99%×… (五十次方)=0.60;必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产,实现费用的最小化和销售的最大化, 即及时对资产进行检查和处理,使其能够为企业健康发展提供动力;努力提升自有资本比率,保证自己的现金流量,强调了现金流量对一个企业具有的造血功能;企业的经营要实现透明公开,让员工都能够真实地了解到企业经营的状况, 建立企业与员工之间相互信赖的关系。

基于以上的会计原则,京瓷运用阿米巴的单位时间核算制度和售价还原法,设置简易的内部报表,费用支出精细化和透明化,使企业能够掌握每一分钱的去向,这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状,所设科目简单易懂, 这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。企业在通过核算制度进行核算时,主要通过收入、费用、部门总的时间三个方面来作为业绩的评价标准。

总的来说,阿米巴模式是基于PDCA的基础上,加入了单位时间核算表的一个循环过程。分为制定计划、执行计划、检查结果和行动四个步骤。 针对不同的组织,不同的阿米巴会存在不同的行动计划、标准制定、惩奖措施。但是每个阿米巴的计划、目标都要符合整个企业的行动目标和愿景,促使更多的甚至是全体员工参与到企业的经营建设中来。

四、阿米巴在我国企业中的运用

目前,我国企业运用管理会计大致有四种状态:第一种是“不知未做”;第二种是“不知在做”,即不知道管理会计是什么,但在实践中运用了管理会计的技术方法,这种状态在我国单位中比较普遍;第三种是“已知未做”,即知道什么是管理会计,但在实践中没有加以运用。基于我国管理会计的发展与西方国家以及日本企业的差距, 阿米巴模式作为管理会计的创新和发展的产物, 在我国企业扎根是存在一定困难的, 但是企业可以从阿米巴理念中吸收到有利于企业自身持续发展的部分进行改良, 建立适合本土管理会计发展的体系。 笔者认为我国企业可以从下几个方面学习或者进行尝试: 从经营层次来讲, 建立一条公司最优化的利益链,以其中一个组织(阿米巴)的提速引起其他的阿米巴的连锁反应;阿米巴经营的一个原则就是经营透明化,要求每个阿米巴能够快速、准确、完备地收集和统计各种各样的经营信息,并在第二天开工之前反馈给阿米巴成员,同时,让公司管理层准确地了解经营现场的动态信息; 经营层次最重要的一点就是有效的划定责任中心, 与以往的管理会计划分不同的是,阿米巴模式将一个阿米巴中的销售部门、制造部门和研发部门全部划分为利润中心, 进行内部价格转移交易。销售价格由每个阿米巴领导人协商确定。通过建立内部买卖机制,加强技术部门的市场意识和成本控制意识,减少低效率的研发。从管理层次来讲,尽管阿米巴将市场协调方式导入企业内部,但是管理仍然起着基础性作用。阿米巴组织作为一个独立核算自主经营的单位, 其内部也需要大量的计划、组织、指挥协调和控制,否则企业就变成了一个集市,而各阿米巴就变成了集市上相互交易的小摊贩。因此,在实施阿米巴经营的企业内部,管理协调仍然是主导性的协调方式。 我国企业要想真正地将阿米巴模式很好地融入到企业的内部管理中, 最重要的是需要塑造一个关心企业整体发展、注重配合协作精神的组织,宣扬合作文化,企业可以将“对其他阿米巴的贡献”“对整体利益的贡献”等指标纳入考核体系, 从而让企业内部的每个员工能围绕着共同的目标而努力,互相学习,密切协作,在自主经营的过程中较好地平衡利己与利他,兼顾好局部利益与整体利益、短期利益与长期利益。 总而言之,就是要将企业目标、每个阿米巴的目标和每个成员的目标三位一体。

参考文献

[1].谢德建.阿米巴经营模式与企业转型变革之困[J].企业管理,2014,(09):89-91.

[2] .王秀萍,朱艳.基于阿米巴模式的绩效指标体系探讨[J].财会通讯,2014,(28):12-14.

[3] .李浩澜,包政.中国企业如何应用阿米巴模式[J].企业管理,2015,(07):16-18.

阿米巴:管理控制还是文化控制 第4篇

基于这些理解，我的结论是：阿米巴经营的实务，乃是最基本的管理控制会计（也被称为“责任会计”）应用。由于管理控制会计本身的理论完整性，可操作性，以及实施工具（例如ERP信息系统）的普及性，我不赞成国内企业在导入类似管理系统（Management System）时，追逐阿米巴管理的细枝末节作为普适方针；应该正本清源，从基本的管理会计做法入手。不过，阿米巴所倡导的经营人心，全员参与，透明经营，追求完美，在工作中感受人生的意义，为人类和社会的进步和发展做出贡献等企业经营价值观，是相当有意义的。阿米巴是一种东方式的阴阳哲学，用经营哲学的阴柔抵充科学管理的刚强，来取得执行力的平衡。

早在90年代初，稻盛和夫管理哲学和管理系统（即阿米巴）在美国管理学界就受到过重视。1991年，著名领导学家约翰 ? 科特（John Kotter）撰文，认为稻盛和夫是用个人领导力和企业文化，在保持以阿米巴为特征的利润中心的自主性的前提下，消弭其所潜在的利益冲突，他称之为“文化性控制”（cultural control）。当时致力于研究日本管理模式、作业成本法提出者之一的罗宾 ? 库珀（Robin Cooper），1994年在《哈佛商业评论》上撰文，并于其后出版了专著，系统分析了阿米巴管理系统，将其称为“微利润中心”（Micro Profit Center），他认为，从成本核算、利润核算和转移定价等管理会计意义上，MPC和传统利润中心在业务计划、管理控制、经营决策上并没有什么不同，其独特之处在于：按月制定绩效计划、逐日监控，绩效结果在内部公开，各MPC相互比较，促使MPC负责人激发企业家精神，保持紧迫感。同样，罗宾 ? 库珀认为MPC既有降低决策重心，避免组织僵化的好处，也有局部利益最大化造成组织冲突的风险，所以“管理哲学”成为调和这种潜在风险所不可缺少的手段。

二战之后，美国领先的大型企业例如杜邦、通用汽车、通用电气以事业部制为特点，引进分权和利润考核管理思想，使美国成为责任会计的主要发源地。1978年，詹姆斯 ? 里斯（James Reece）和威廉 ? 库尔（William Cool）在《哈佛商业评论》上发表了一项统计研究，96%的美国公司具有两个以上的利润中心，这种管理方式也普遍为欧洲企业所采用，SAP软件开发成功被认为是大型企业管理控制实施的强有力工具。90年代，作业成本法等手段涌现，有利于更合理地核算利润中心的成本和利润。平衡计分卡的提出，解决了对利润中心单一的财务指标绩效衡量有失偏颇的问题，强调财务指标和非财务指标的平衡，它的意义类似于稻盛哲学在阿米巴可能有的财务绩效目标冲突中所起的调和作用。阿米巴管理方法出现在六七十年代的日本，方法和手段上称不上先进和完善。而更系统化的管理会计理论成熟于美国、德国，所以从实践上来说，运用体系化的管理会计理论更便于中国企业普及实施。

管理控制会计实施主要涉及到以下几个方面：

（1）责任中心设计：企业的经营单元按投入产出的责任性质，可分为成本中心、费用中心、收入中心、投资中心等类型；可以用收入和支出的差额，即利润，来衡量的责任中心，就是利润中心。企业既可将产销集中的产品线设为利润中心，也可将销售、制造业务单元分别设为利润中心，甚至还可将支持类、管理类的职能部门设为利润中心。利润中心具有权责清晰，决策放权，市场自主化驱动等特点，这就是阿米巴组织设计的原理。

（2）管理会计意义的收入、成本、利润核算：利润中心是一种模拟会计核算实体，它的收入、成本、费用（包括总部或其他部门的分摊）不是财务会计意义上的核算，企业可以按管理需求，确定企业的管理会计核算规则。例如对成本利润，企业可以采用贡献毛利法、完全成本法、计划成本法、客户收益法、作业成本法、产品生命周期成本法、客户生命周期成本法等多种方式来核算；又例如，对于各种期间计提、分摊，可以按照管理需求自行处理，编制相应的管理会计报表，不必拘泥于会计制度要求。

（3）转移定价规则：责任中心、利润中心之间交易，要贯彻内部市场化原则进行计价，即转移价格（Transfer Price）确定。排除内部独立法人之间交易定价需要考虑的税务因素，可以采用直接成本加成、完全成本加成、市场参考价、谈判议定价等方式。

（4）经营计划和预算：按照业务战略分解的年度业务计划和分月经营预算是管理控制的基础，而按月度来滚动的经营预测、预算执行分析，是利润中心进行管理控制的主要活动。

（5）利润中心的绩效评估：基于财务利润的绩效考核，以及结合非财务指标的平衡计分卡，是现代管理控制绩效评估的主要手段。

（6）信息技术手段的应用：企业资源计划（ERP）系统可以保证财务业务一体化核算，还可以利用商业智能系统（BI）来提供各种数据分析报告。

总之，管理控制会计已经是非常成熟的理论和方法，中国企业在学习阿米巴时，切忌将其神秘化，也不要别出心裁，去发明管理控制的“轮子”。

责任编辑：江涛 jiangtao@guanlixuejia.com

阿米巴经营模式读后感 第5篇

所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求——“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。

最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。

正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。

阿米巴经营大致有以下三个目的：

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”；

由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。

正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。

读罢森田直行的《阿米巴经营（实战篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法让我深感敬佩。这不单纯是一种管理方法，更是一种经营哲学，一种生活态度。它既有严格的一面，也有温情的一面。让我对阿米巴经营有了一种粗犷的认识。

阿米巴的名字诞生于一种单细胞原生物，能够根据环境变化来改变自己适应环境，具有强大的生命力。

1、建立经营哲学。稻盛和夫的理念和管理方法都是在实践中产生的，当自己团队创立的企业出现了问题之后，他经过思考和多次管理创新，才有了后来的京瓷。而经营哲学就是稻盛和夫的经营法宝。

2、内部结算制度的建立。其实这是阿米巴经营的核心，最初我以为就是类似于一种内部的工序间的市场关系，但实际上比这后者要严格和清晰的多，更重要的是与企业整体经营实绩相结合。

3、销售定价来自于生产环节。这是稻盛和夫所倡导的“定价为经营之本”的具体体现。这不同于常规企业的定价权在销售部门，生产只是服务于销售。而是在生产严格把握成本的基本上，计算出产品定价。

4、单位时间附加值。这是阿米巴经营进行结算管理的一个非常重要的指标。说白了，就是一个效率的问题。用赚到的钱除以总的劳动时间。这是许多企业忽视的问题。这个指标排除了许多表现的东西，让价值真正体现。

5、建立稳定的客户关系。实际上，客户关系就是建立一种信任，而这种信任来自于客户服务的效果。客户包括外部客户与内部两部分。建立信赖是每个经营参与者的必备技能之一。

6、培养具有经营意识的人才。阿米巴讲究自主经营核算，这对阿米巴的负责人有很高的要求，包括任职资格、管理理论与实践以及经营思想等。所以内部培养尤为重要。现实中，许多企业想做阿米巴，常常因为缺乏这方面的人才而不得不搁置。

7、全员参与经营。阿米巴是需要全员参与的，每个人都在自己的阿米巴当中，同时又与其他阿米巴有着种种联系，每个人的收入来自于自己所在阿米巴的经营情况，所以，你不努力，别人就需要承担你的工作。

以上几点是我在阅读本书时感觉比较重要的几个点。还有很多重点的知识点，我没有归纳，比如管理会计，票据必须根据物品移动，采购的随用随买精神等。其实，稻盛和夫的经营哲学很难用几个点或几句话能说的清楚。让我们慢慢感悟吧。

久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是—100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

阿米巴管理模式读后感 第6篇

“单位时间核算制”是稻盛和夫先生这位对会计学一窍不通的“门外汉”发明的的一种财务核算方法，并将其运用到京瓷集团的核算管理之中。而京瓷集团的成功又恰恰证明了“单位时间核算制”的科学性与适用性。一个简单的公式：“售价－成本＝利润”，诠释不仅仅是一种简单易懂的财务核算的计算方法，也是一种哲学的思想，那即是看到事物的本质，这个简单到即使没学过会计学的人也能轻易看懂的公式讲的不正是每个公司获得利益的手段么？“销售额最大化，经费最小化”，做到这一点就能做到盈利，而本章所讨论的问题正是如何实现这一思路。

那么，为了实现“销售额最大化，经费最小化”，我们究竟都应该做些什么呢？从数学的角度来讲，增大被减数和减小减数是最直接的方法。一个企业要在提高销售额的同时，还要做到在向客户提供产品的和服务时，必须防止浪费、削减开支。“单位时间核算制”与普通财务管理的不同之处就在于，它能够让处于第一线的员工也能了解到公司的经营状况。在“阿米巴经营”中，每一位员工都是主角，而处于现场第一线的员工，他们由于会直接接触产品，所以他们更是经营环节中的重点，所以，更有必要让他们了解公司的情况，以便从生产环节就开始对成本的节省及控制。这种人人都参与经营的透明化核算方法让各个部门的工作情况，现状及面临的问题都可以清楚的展现出来，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。而“单位时间核算制”的精髓就体现在“单位时间核算表”中。从第四章的表格中，我们可以清楚地看到每一个部门的每一个收支项目，以及其所对应的金额。然后通过收支项目算出收益，再通过用收益除以总时间的方法就可以算出当月的单位时间。像这样把收益体现在一个精准的数字上，更方便所有员工的理解以及部门领导对下阶段工作的预期与评估。此时，“当月单位时间”的概念更加接近于效率的概念，所以提高“单位时间核算”最直接的方法就是通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，这里的缩短并不意味着直接减少工作时间，而是更有效的利用时间，例如，将某一特定时间时某部门的闲置人员调到另一部门企业去支援另一部门，这样节约的便是整体的时间，从而提高了时间效率。而不同部门间也可以用相对一致的标准来衡量收益，这样，便可以更加直观地比较每个部门的情况，从而方便统一管理。

然而，为了准确掌握每个阿米巴的情况，首先需要制定一系列的制度与原则。这些原则包括：1.一一对应原则，就是指物资与资金发生流动时，一定要马上开具对应的票据。在这里，一定要注意真实性和开票的速度，拖后开票及票据伪造都是不被允许的。2.双重确认原则，是讲通过至少两个部门的两个人对某一环节进行监督确认，这样做的目的是为了减少错误以及监督预防弄虚作假的不法行为。3.完美主义原则，时刻坚信不把一件事做到100%就不算成功，哪怕是99.99%也是失败。虽然这点很难实现，但只有拥有对完美的孜孜不倦的追求，才有可能做到真正的完美。4.肌肉型经营原则，这是指尽量削减一切不必要的开支，并不是所有的投资都会带来相应的收益，只做有意义的投资，避免无谓的浪费。例如在采购时，采用现用现买原则，实现按需采购，规避资源浪费、闲置所带来的风险。5.提高核算原则，坚持“销售额最大化和经费最小化”再加上提高时间效率就可以做到这一点。这里要指出的是不论是领导或是员工在提高核算的过程中都起到了至关重要的作用，只有大家团结一心才能提高公司的整体核算。6.现金本位经营原则。在资金与现金之间进行一个换算，使所有资金都可以以现金的方式进行计算，也即是回归会计的“原点”。7.玻璃般透明的经营原

则，这是最后一点，也是最关键的一点，只有做到这一点，才能真正的实现让每一位员工清楚公司的现状，真正实现“全员经营”，并且这对于提高员工道德水准以及团结全公司人的力量都是大有裨益的。

在制定完核算经营的原则之后，业绩的管理对于经营者掌握各阿米巴的经营状况也是非常有帮助的。而业绩的管理三大要点的：1.基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中。

2.公平、公正、简约。3.用“业绩”和“余额”掌握业务流程。这三个要点的目的主要是让经营者看到一份清楚明白的准确账目，清楚每一笔资金是在哪里花掉了，又是在哪里获得了。而对于一个企业来讲，资金的流动正如血液的流动一般，是非常重要的。可以说，通过资金的流向就可以掌握各个阿米巴的状况，使经营者对于自己的公司有个总的了解和概念，并能以此做出正确的经营判断。

不管做什么生意，市场总是处于不断的变化之中的。那么，能够适应市场变化的企业才能够生存下来获得成功。根据市场的变化，销售部门和制造部门都要分别做出相应的调整，同时，也要在阿米巴内部的购销价格上做出调整。总体上，要遵循前面所说到的原则，为了公司的整体利益做出迅速的调整反映，从而时刻使公司的整体竞争力处于领先水平。

阿米巴读后感 第7篇

中国企业家在感慨阿米巴神奇魅力同时，也需要思考，阿米巴之后的感想。

稻盛和夫1959年创办京瓷，在阿米巴感想的推动下，快速发展成在全球拥有213家企业的世界500强，且从未亏损过，利润率一度高达60%。

创立于1984年的KDDI（日本第二电电），面对NTT（日本电话电报公司）这样的庞然大物，不但没有被击垮，反而奋勇发展，现在已经成为年盈利超过5000亿日元的巨型企业，目前在世界500强中排名第230位。

日航空是亚洲最大，世界第三大的航空公司，曾经的世界500强。2010年在外部遭遇寒流、内部感想不善的情况下，宣布破产退市。阿米巴感想的导入让它奇迹般的实现“V型复活”，2010即成为全球航空业的盈利冠军（利润率13.83%，利润1884亿日元），2011利润再创历史新高（利润率17.78%，利润2047亿日元）。2012 年9月19日日航重生上市，创下航空业史上融资最多的奇迹。

道成智聚专注于阿米巴经营咨询

纵观众多成功的企业，他们感想的精髓有很多时候并不在于技术层面和具体管理手段，而在于良好的感想哲学和企业文化。“以心为本”就是其中最重要的体现。

“以心为本”的感想理念是指把关心员工放在重要位置，真诚对待员工，尊重员工的利益，使员工在企业的发展中得到物质和精神双方面的收获。

这种关心和尊重既能使员工得到实际的利益，又能在精神上对员工产生鼓励作用。如果员工能够感受到企业对自身的关心，并且在企业的发展过程中实现自身的价值，就会更加努力工作，从而促进企业发展和个人提升两个目标的共同实现。

在稻盛和夫看来，人心比制度重要。与一般商业社会认为的“利他往往以自损为代价”不同，稻盛和夫甚至可以为了员工和客户的利益舍弃自己的利益，他认为感想企业绝不能为了肥一己之私，而是要尽量保障员工物质和精神两方面利益的丰收。

在过去的五十年中，他亲手培植了京瓷和KDDI两家世界级企业，尽管历经危机，但一直很重视维护员工们的利益，所以员工们愿意为了企业的发展而努力奉献自己的力量。企业做有利于员工的事情，就容易得人心，感想便顺风顺水。“人心感想”可谓是稻盛感想

成功的“法宝”。

那么，如何做到“以心为本”？

1．正其心。《大学》里面说“欲修其身者，先正其心”，世界上最坚不可摧的是人心，最容易动摇的也是人心。要想铸就坚不可摧的人心，而不是动摇的人心，“正心”是为人处世的关键，也是一个决定企业成败的关键。

所以，不管做人还是做事，我们必须要先正其心。

要想正其心，必须无时无刻回到原点：作为人，何谓正确？从“人性”的角度看待是非善恶，在做每个决策的瞬间都拷问一下自己的良心。“正心”是“以心为本”的前提，不能“正心”将无法做到真正的“人心感想”。

2．以静制动，开展人心感想。“以心为本”还要求感想者做到以静制动，以不变应万变。所谓“以不变应万变”，并不是指绝对的一成不变，而是“人心”和“理念”的不变。以心为本的“心”包含两个方面：一个是“人心”，另一个是从感想本心出发的“理念”。

在“人心”的方面，就是正确处理与员工的关系，要做到人心的感想。世界上没有完全相同的两个人，对待不同的人，要用不同的方法。但是时刻不能改变的，就是要尊重员工、帮助员工成长、让员工能够有效发挥自己的智慧和潜能。

在感想企业方面，正确感想理念的贯彻最为关键。应对感想的实际状况，解决的方法可以变通，细节可以灵活处理，但是感想理念、原理、原则必须要遵循，不能轻易改变。

作为企业的感想者，如果在一些理念、原则上变来变去，员工就会感到无法适从，不能信服；在进行具体决策的时候，无论外部环境如何变化，都必须依照感想的原理、原则而行；这就是老祖宗说的“万变不离其宗”，或者“以不变应万变”。

“以心为本”的感想就是一种坚不可摧的力量。当企业面对不断 变化的外部感想环境和内部管理问题，“以心为本”的感想能够让企业上下团结一致，齐心协力，战无不胜！这便是“以心为本”感想的真谛。

稻盛和夫从小就有着不太寻常的人生经历，从一个胆小怕事的跟屁虫到孩子王，身体不好患过肺结核，经历过死亡的威胁和恐惧，中学、大学、就职考试屡屡不顺，进入快要倒闭的公司，从事非本专业、不喜欢的岗位工作，创办公司头几年也不太顺利„„他处处遭遇人生

逆境，每一次刻骨铭心体验都给深深的冲击着稻盛和夫的心灵。

他困惑着、反省着、烦恼着、不断思索着，长期的人格修炼，稻盛和夫逐渐领悟到关于人生、工作、感想企业最重要的真理。

因此，稻盛哲学归纳起来就是稻盛和夫自我人生经历的体验报告，这个体验报告的原点是——作为人何为正确？是纯粹、爱、直白这些最自然、最质朴是一种生命状态。稻盛哲学随着稻盛和夫个人经历、体悟的增加还在不断精进着，但原点从未改变。

阿米巴管理模式读后感 第8篇

一、“阿米巴”管理会计模式概述

“阿米巴”管理会计模式是一种新型的管理会计体系,它主要采取柔性战略使计管理工作更具灵活性,以此适应于多个企业。“阿米巴”管理会计模式颠覆了传统管理会计体系,在其基础上注入了鲜活的生命力,将柔性理念充分融入其中,号召企业全体员工参与,以内部交易为手段,将经营业绩核算作为主要方法,将生产、经营、会计集于一体,大大弥补了传统管理会计体系的缺血性,充分提高企业竞争力。说到“阿米巴”管理会计模式,我们必须提到海尔集团,该企业在实行“阿米巴”管理会计模式后取得了巨大成就,海尔集团在应用该模式后,打造出一个“自主经营体”的全新模式,该模式主要是号召全体员工参与其中,充分挖掘企业潜力,员工潜能,使企业员工由被动变主动,促进海尔集团迅猛发展,逐渐成为国际化企业。

海尔集团“阿米巴”管理会计模式的成功应用使其他企业看到了希望,不少企业产生了跃跃欲试的心理,但经笔者调查,“阿米巴”管理会计模式的应用必须具备一些前提条件,那么针对广电企业而言,要想大力推行“阿米巴”管理会计模式,并取得良好的成绩,还必须采取一些行之有效的方法。

二、广电企业推行“阿米巴”管理会计模式的关键

广电企业是从单纯依靠政府财政支持的事业单位中脱离出来的,这就导致广电企业财政管理方面受传统事业单位影响,出现管理效率低下,管理质量较差的现象,据此,广电企业管理者必须采取一些行之有效的措施予以改善。面对这种情况,广电企业可以将“阿米巴”管理会计模式应用在内,促进企业管理工作的有效开展。经笔者研究,广电企业财务管理工作中最突出的问题便是成本核算问题,因此,企业领导必须加强管理力度,摆脱传统管理模式,促进企业长效发展。

首先,广电企业在推行“阿米巴”管理会计模式前必须加强对自身企业的认识,其次将“阿米巴”管理会计理念引入到企业内部,让全体员工一睹该模式的风采,加深对“阿米巴”的认识,从而构建“阿米巴”经营意识。在初始阶段中,企业领导可以将海尔集团的成功案例讲述给企业员工听,让他们充分认识到“阿米巴”管理会计模式的优势。

其次,企业领导应对企业环境进行改善,构建良好内部信息关系,让员工与员工之间,员工与领导之间形成和谐关系,为“阿米巴”管理会计模式的应用创造良好条件。当然,要想让“阿米巴”管理会计模式得到有效发挥,企业还必须完全摒弃传统落后的管理会计方法,将“阿米巴”管理会计模式充分应用其中,积极营造良好的企业氛围,为该模式的实施奠定基础。

“阿米巴”管理会计模式能否得到有效运用关键在于企业领导以及财务人员的重视度。企业领导必须成立“阿米巴”管理会计管理机构,主要对企业管理会计的相关事宜进行管理。第二,企业要在自身内部形成多个“阿米巴”小组,并将员工职责一一落实到位,邀请专业的管理会计工作者进行指导通过组织划分将企业分成小的阿米巴,培养具有管理意识的领导,让每个阿米巴独立经营。用经营会计协助全体员工参与的经营管理,从而实现“全员参与”的赋权式经营方式。第三,企业制定相关“阿米巴”管理会计准则,以形式来规范企业管理会计的内容,使之制度化、规范化。通过这些方法加强企业领导人员的重视,帮助企业更好地采用“阿米巴”管理会计模式,大力发挥“阿米巴”的应用效果。

三、“阿米巴”管理会计模式在广电企业中的有效应用

(一)售价还原成本法

阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”实际上与目标成本法异曲同工,他们有着相同的成本理念和思维模式,即市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。售价还原成本法的核心思想是:“价格决定经营”。以往我们用堆砌标准成本然后加成进行产品和半成品的价格决策,而“价格决定经营”是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本,进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、工程作业和原材料的采购。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购,再到产品的生产这一系列的经营决策。售价还原成本法的成本计算公式如下:成本=价格×(1-目标利润率),例如广电行业电视网络业务为例,有线电视业务属于一项多元化业务,其成本包括设备费用(如机顶盒等)、配设施投入费用等,如果每个环节都采用标准成本法计算,这需要庞大的工作量,不利阿米巴的经营核心要素“销售额的最大化,经营的最小化”,利用售价还原成本法预先算出适合该业务的的成本率(即1-目标利润率),乘以售价,把售价还原成成本,降低了成本计算的工作量,同时也有利于进行成本控制,在这个售价上用最小的费用做出令客户满意的完美无缺的产品服务。

(二)单位时间核算表

单位时间核算制度是稻盛和夫所提出的一种特殊的会计体系,它可以让没有财务背景的普通员工也能轻松的理解其含义, 阿米巴的单位时间核算制最终指标是单位时间附加价值,计算公式如下:单位时间附加价值= 总附加价值/ 总时间,可以简单地算出自己在单位时间里所创造的价值。单位时间核算制度可以看做是一种特殊的会计体系,其能体现单位时间里员工所产生的附加价值。它可以每个部门都像一个独立的中小企单位时间核算制度自行运作所有的经营事务,集生产、会计、经营与一体,并全员参与让现场人员第一时间了解经营状况,从而调度员工的积极性与成就感。以广电企业为例,单位时间核算表如表1所示。

从表1 中可以看到,单位时间核算表的设置非常具有灵活性,适应了企业自身的特点,费用支出精细化,大则可计算整个企业的单位附加值,小则可计算出一个部门甚至一项业务的单位附加值,使企业能够掌握每一分钱的去向,这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状,所设科目简单易懂,这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。

四、结束语

综上,笔者对“阿米巴”管理会计模式进行了初步介绍,从中我们会发现该模式的应用彻底打破了传统会计制度的死板,对广电企业而言是一次良好的改革契机。但由于“阿米巴”管理会计模式对企业环境具有较高要求,企业在采用该模式前还必须做出一些改善,广电企业必须把握住“阿米巴”管理会计模式实施的关键,企业领导必须加强对该模式的重视,号召企业员工加入其中,增强企业凝聚力,使“阿米巴”管理会计模式的有效性得到充分发展,为广电企业的全面发展奠定重要基础。

摘要：“阿米巴”管理会计模式在我国各大企业中的应用频率逐渐上升,之所以会出现这一局面,主要是因为该管理会计模式具有一定科学性、合理性、可行性,这些特点在一定程度上推动了企业的发展。何为“阿米巴”实际上就是一种有效的管理模式,该模式虽然具有一定促进作用但也不一定适用于每一个企业。笔者将从广电企业角度上对“阿米巴”管理会计模式的推行进行思考。

关键词：“阿米巴”管理会计模式,广电企业,推行

参考文献

[1]冯巧根.管理会计的发展动态与评析[J].会计之友,2011

[2]姚俊.国内阿米巴经营模式的研究现状及未来趋势[J].齐齐哈尔大学学报(哲学社会科学版),2015