留住核心员工的奥秘

留住核心员工的奥秘（精选8篇）

留住核心员工的奥秘 第1篇

留住核心员工的奥秘

作者：2005-1-17 12:12:11——与竞争对手合作适时解雇部分员工

企业似乎总是缺人，而员工的流失已经给企业的正常运转带来了非常大的影响，在激烈竞争的国际环境中究竟怎样才能留住优秀员工呢？作为全球人力资本领域最重要的25人之

一、沃顿商学院人力资源中心主任彼特•卡普里教授日前接受本报记者专访，彼特并没有马上展开论述，他首先问：“你是怎样找到工作的？”

市场与企业的关系

《21世纪》：您最近反复提到要以市场的方式留住员工，并且在《哈佛商业评论》上对此进行了理论分析。似乎决定员工去留的不是企业，而是市场。那么如何理解市场和企业在人力资源管理上的关系？

彼特：这正是我的观点：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。的确，你可以使你的组织更加完善，提供员工与其工作环境相一致的工作。但是，你不能计算市场对员工的拉动力有多大，你不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。

旧的目标是保证所有员工的流失率达到最小；而新的目标则是去影响那些要走、而且知道什么时候可以走的人。如果把过去留住员工的管理方式类比为维护已经建好的一个蓄水池，那么现在你就是在管理一条河流；你的目标不是要阻止水的流动，而是控制它的注射并让它以什么样的速度流动。

《21世纪》：什么才是顺应市场呢？

彼特：所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。

有些企业中只考虑员工的短期发展；还有的企业以为，只要给员工好的工资、待遇、养老金之类的报酬就可以使员工长久效力；有的企业甚至通过合同的方式硬性地绊住员工想移动的脚。这些都不是科学的做法。

《21世纪》：企业应该如何做？

彼特：企业首先需要明确，究竟需要留住哪些员工，留多长时间？问题的关键是，不要试着留住所有的员工，而是要确定究竟那些员工是你想要留住的。

在确定了想要留住的员工和留住的期限之后，那么，HR部门应该制定战略和方案了。这一类员工的需求是什么？如果他们想要离开公司的话，会是什么因素导

致的？他们对自己的职业规划如何，或者说企业对他们在一定期时期内是如何定位和规划的留住关键员工

《21世纪》：您认为何种类型的员工才是企业需要留住的？

彼特：一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。

《21世纪》：在您接触的案例中，企业是如何界定核心员工的？

彼特：这样的例子很多，如UPS。他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢钮。UPS认为司机具有在速递业务中所需要的重要的技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。分析师的流失一直是令人华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定时间内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢？

有些公司开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来，有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。

《21世纪》：以市场的方式留住员工应该从哪里开始呢？

彼特：从招聘员工开始。这就是我刚才部们“是如何找到工作的”原因。

一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过中工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。那么，究竟哪一种方式占主流呢？我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的——看上去很不可思议。

《21世纪》：这说明了什么问题？

彼特：从中我发现，这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，那同时也可以成为留住员工的重要方式。

从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的袝关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的，虽然我并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。

新的机制适应市场

《21世纪》：企业怎样才能引进并建立起这种新型的HR管理方式呢？

彼特：一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，你可以使用一些机制去鼓励他们留下来。关键是通过董事会支持使你们的机制具有相当的诱惑力。同时使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。

《21世纪》：顺应市场的方式主要有哪些内容？

彼特：如前所述，顺应市场的方式并非与企业无关，而是从高层的角度看员工，不仅仅是从企业的内部看你的员工。主要包括以下这些：

补偿——目前最流行的方式。绝大多数公司极力通过“金手铐”——延期补偿或者其他一揽子方法——来锁定关键员工。补偿方式的好处是帮助我们徇谁将要离开，什么时候离开。

岗位设计——长时间留住具有特殊技能的员工。仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。

让我们再看看UPS的做法。UPS认为司机是他们的关键员工，寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果是司机流失率显著下降了。

还有就是岗位设计的专业化——员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。Prudential公司正在实施这样的项目。公司提供了各种各样的工具来迎合员工各自的兴趣、价值观和技能；并且鼓励经理们把报酬、收益和任务与员工的个人需要比较，看是否相配。

发展公司内部的社会关系——员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社会社区，比如高尔夫俱乐部可以创造一种社会纽带把员工们“捆绑”在当前工作中等。

《21世纪》：您在演讲中提到，顺应市场的方式还包括解雇、与竞争对手合作，如何理解？

彼特：解雇也是留住员工的方式。华尔街分析师的案例是一种方式，解雇是为了更好地聘用。但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。

至于和竞争对手合作，这在人才领域内是好的方式。在1950年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟悉的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很简单地完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。

一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才；团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这员工仍然属于前一个公司。

洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将业的订单，并且拓展了出租员工的经验。

总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战着传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设——但员工属于市场。

一个不容置疑的现实是，CEO们必须挑战自我，放弃旧的思维方式而采取更富有的创造力的管理方式，以留住和解雇他们的员工。那些已经实施这些艰难项目的企业管理者无疑走在游

留住核心员工的奥秘 第2篇

摘 要：通过分析核心员工的特性，以及其对 企业 的重要性。在阅读国内外有关核心员工管理的书籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神双向激励为基础的，留住核心员工的机制。

摘 要：通过分析核心员工的特性，以及其对 企业 的重要性。在阅读国内外有关核心员工管理的书籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神双向激励为基础的，留住核心员工的机制。

关键词：核心员工；机制构建；企业管理核心员工的基本概念

核心员工可定义为：有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的员工。根据定义，是否为核心员工与员工在企业中的职位高低并无必然的联系。因此，不能说企业内的所有经理都是核心员工，所有操作工都不是核心员工。构建留住企业核心员工的机制

国内外管理界理论与实业派的大师们通过 总结 历史、研究现状，不断的从经验中总结，在实践中检验，形成了一套留住企业核心员工的机制。核心员工不同于普通员工的本质特征是他掌握着企业的最核心竞争力，从而改变了核心员工与企业之间的传统关系。而其具有的核心价值，以及市场对这样的核心价值的需求，使得传统的劳资合同等一些牵制核心员工离去的机制不堪一击，即使是天价违约金也无法震慑跳槽者。那么对于核心员工除了 法律 契约的约束，更需要与核心员工建立一份心理契约，这就是我主要探讨的留住核心员工的机制。

2.1 留住核心员工的薪酬机制

薪酬战略为企业提供了一个固定框架，这个框架决定了怎样以及在哪里投入这些边长资金。这反映了企业在人力资源方面的投资策略。

企业在制定核心员工薪酬战略的过程中主要从基本工资、可变工资、业绩管理三方面展开。

（1）基本工资。这是每一个支付周期内确定的、稳定的发放给员工的收入。它为员工提供一些基本的 经济 保障，使他们不必为基本需求担忧。它反映企业的价值，承认每个人的特殊作用，保持市场竞争力，其高低与员工能力相关。

（2）可变工资。这是在基本工资的基础上的补偿收入，它根据个人、小组、公司等业绩的变化不同。可变工资通常是一次性获得的，而不是基本工资的一部分。可变工资也可采取先进的形式或者是与攻剽相关的投资。它创造分享成果的机会，形成成功的经济因素，以小组或商业部门为导向，与完成项目的成果相关。

（3）业绩管理。这是一个评价、反馈和表彰的系统过程，反映了一个人的行动的恰如其分的影响。它可以在调整基本工资或发放可变工资的期间使用。当业绩评价被看做每年一次或以时间为基础的事情时，业绩管理出现在与从事的工作和业绩者的需求关系时。它建立评价和目标，提供基于反馈的信息，有利于加强期望的行为。

2.2 留住核心员工的精神激励机制

马斯洛的需要层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。当一组需求得到满足后，这组需求就不再成为激励因素了。对核心员工起主要激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们更加需要周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就、充分发挥自己的才能。结合本问前面提到的双因素理论分析（如图1）。

不少核心员工在提出加薪的过程中，其心理动机已经不再仅仅是为了金钱而提出，他们更希望自己在企业中得到的薪酬公平、公正、且清晰透明。他需要在企业内部和外部共同的合理待遇。面对核心员工这样的心理，企业核心员工精神激励战略就显得如此的重要。

（1）愿景引导员工持续努力。愿景能够帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明。愿景能使人在困难时，有决不放弃的勇气和执著，因为愿景使他们心中充满希望。使其自觉投入，乐于奉献，从中体会到自己存在的意义。

（2）授权——委以重任。授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。授权不是无条件放下，授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。

留住核心员工 第3篇

核心员工跳槽并不是偶然发生的小概率事件。1998年, 瀛海威公司张树新和一批高层领导集体辞职, 加入润迅互联网有限公司。2000年, 原创维中国销售区域总部总经理陆强华, 携带一大批核心员工集体跳槽至高路华。2005年7月, 微软前副总裁李开复突然离职加入Google公司

近年来, 企业核心员工跳槽事件不断上演。

从人力资源管理理论和实践来看, 对核心员工的界定有不同的认识和表述。首先, 核心员工是指那些具有丰富行业经验、控制行业资源、掌握关键技术、对企业经济效益有重要影响甚至决定企业成败的人。美国人力资源管理学者利布拉纳姆在《留驻核心员工24种赢得人才战的策略》中提出, 核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。实践中, 不同企业、部门对核心员工存在不同理解。许多企业高层人员认为核心员工是企业高级管理人员, 如CEO、CFO, 企业研发、销售等重要部门经理和项目负责人, 高级研发人员等。其实, 核心员工并不必然是这些人员, 在一线也存在核心员工, 如蓝领岗位上的特殊技术人员, 因劳动力市场上特殊技术人员的供不应求, 使其成为某些方面不可替代的员工, 进而成为企业核心员工。

虽对核心员工定义尚存在分歧, 但一般认为核心员工具有以下特征:

(1) 关键性。一般掌握企业核心、关键技术或客户和销售渠道的资源和信息, 对企业经济效益有重要影响。

(2) 稀缺性。主要是因劳动力市场对某些方面员工供不应求和技术的专用性, 导致其成为核心员工。

(3) 不可替代性。由于关键性和稀缺性, 导致核心员工具有不可替代性, 短期内无法找到替代员工。

上述对核心员工概念和特征的分析可看出, 核心员工在一个企业中的重要价值。著名“巴雷特法则”认为, 20%顾客带来80%利润, 或20%员工创造80%绩效, 这里20%的员工指的就是核心员工。在企业内部, 这20%员工就是企业核心和代表, 是企业骨干和灵魂。如失去这些员工, 将会引发企业业务困难, 使企业失去技术、客户、信息等优势, 给企业带来连锁、严重损失甚至是生存危机。

近年来, “忠诚”这个概念日益受到管理学界的关注和重视。哈佛大学哲学系教授乔西亚洛伊斯在《忠的哲学》一书中曾指出:“忠诚自有一个等级体系, 也分档次级别:处于底层的是对个体的忠诚, 而后是对团体, 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”其中, 对团体的忠诚在企业中即是对组织的忠诚, 而后是对职业的忠诚。一般来说, 核心员工是知识型员工, 拥有隐含于头脑中的知识, 相较于一般员工, 他们更易在组织之外受到聘用, 建立个人声誉和地位, 实现个人价值。另外, 由于现代社会价值观变迁、劳动力自由流动、就业渠道拓宽等原因, 使核心员工对组织忠诚度降低, 而对专业和职业忠诚度提高。他们更关注于专业领域的进步, 将组织看作是发挥个人优势的平台。于是, 怎样使核心员工建立对组织的忠诚成为企业关注的焦点。

营造学习型组织氛围有利于留住核心员工。由于核心员工在企业内占重要地位, 能否获取并留住这些核心员工对企业具有重要的意义, 关系到企业能否健康发展甚至生死存亡。

目前对核心员工常使用薪酬留人, 但事实证明, 仅薪酬并不能留住核心员工。心理学说明, 无论多高薪水人们都会适应, 当适应后, 曾发挥过作用的薪酬激励会失去作用, 企业不得不再次提高薪水, 最后只能是提升企业的人力成本。马斯洛需要层次论认为, 人的需要可分为基本需要和成长性需要两大类, 需要具有层次, 自我实现的需要是最高层次的需要。自我实现的需要是追求实现自我理想的需要, 表现为个人潜能的极度发挥, 做自己认为有意义和有价值的事。许多核心员工已实现了基本需要, 并处于成长性需要的高级部分, 一部分人正向自我实现的需要迈进。李开复就是一个正处于自我实现层次的学者型科学家和企业家, 当微软不能提供符合其自我实现的工作氛围时, 只能选择离开, 可以看出, 企业环境比薪酬更能留住核心员工。

管理学者Sibson对1350名美国企业员工进行的研究证实了这一点。他研究发现, 不论群体性质如何, 包括核心员工在内, 组织的工作环境是对组织承诺强有力的推动因素。从组织工作环境出发来寻找核心员工对组织忠诚的方法, 为人们提供了一个突破口。

如何留住你的核心员工 第4篇

我辞职了

我现在通知你

我找到了另外一个机会

我接受了另外一份工作

我们能谈谈吗？

如果上述之一让你心惊或者胃不舒服，你并不是惟一有这种感觉的人。任何位于管理或领导位置上的人，无论在他身处摩天大楼还是在咖啡店，或仅仅是领导志愿者队伍，遇到这种情形都会比较沮丧。特别是那些对团队而言“至关重要”的人说出这些话，那就更是如此。

A.J.的愤怒和失望

A. J.在一家有着不错前景的公司工作，他对公司来说非常重要也非常忠诚，每月赚取有竞争力的工资。但是，他离职了，而且他留给部门经理一份离职备忘录。

我们不妨先来看一看：

致：卡洛斯和马德林

自：A.J.

主题：离职谈话

今天我收到了人力资源部的离职谈话表格。我把它放在一边了。由于我觉得他们并没有问我应该问的问题，所以我写了这封信。选择离开我们公司，我始终觉得比较难过。我喜欢和你们共事，和我们的整个团队共事。但我无法继续留下来。也许我的信可以让类似的事件不再发生。

卡洛斯，我觉得你是一个有战斗力、给人深刻印象的经理，你可以通过一个能干的雇员团队去完成项目，达到目标，完成任何事情。所有的这些都得到了报酬，我也在不断学习业务。不幸的是，你是那么忙，以至于没有注意到一些细微的小事——诸如说声“早上好”。或者，试图给我们一点儿授权，安排去让我们能够学到一些新的东西。恰恰相反，在压力之下，你总是走捷径，把活儿派发给有经验的人去干。但如果一个人得不到训练学习的机会，那他又如何提高呢？关于参加培训班、或者预备和向管理层汇报的事，我们已经讨论好多次了。但是，这些机会从来都没有成为现实。这样一年以后，我才开始明白，这种情形永远不会发生。

马德林，我一直非常崇拜你。你领导以及指挥卡洛斯和我们的团队以及本部门的同事能力是卓越的。在我四年前加入公司的时候，我们部门的任务和公司的价值观给我留下了深刻的印象。我期盼着在这里是一个长久而愉悦的职业生涯。

我不得不说的是，随着时间流逝，我越来越失望了，没有了动力和激情。在最近的两个月里，我下决心要离开了。在最近的项目中，我们是如此地努力，我改动了我的假期，整个团队加班加点。我们在规定的期限内高质量地完成了任务，实现了所有的目标。然而，公司却说不执行这个计划了。我甚至能够理解这样的决定，因为我知道，无论在公司还是在其他地方，变化的发生总是快速的。但是，没有任何一个人花时间来告诉我们。我们一直在坚持执行这个计划，直到在我们听到有关这个项目被取消的传言之前的三个星期。如果你来到我们这里并且告诉我们有关这个情况，我们会理解的。但是，我们感到了愤怒和失望。

新职位给我提供了更高的薪水，这并不假，但是，我并不是因为钱而选择离开。我需要在一个我能做出成绩，同事之间相互尊敬的环境中工作。不幸的是，我这里的工作环境却没有任何改观。

感谢你们教会我的一切，请记住：深思熟虑的计划、坦诚、经常性的沟通，和对人基本的尊重，就可以和雇员建立良好关系。

祝你们万事如意！

你曾经有过像A.J.这样的员工嘛？一个你真正不能够失去的，忠实的贡献者，却无论如何也要选择离开呢？

管理者总是问我们如何才能做到防止核心员工流失。也许在留住员工方面，你们已经花了很多精力、时间和金钱。但是，你有没有问过你的员工，是什么使他们继续留在公司，或者是什么使他们要离公司而去？如果没有，为什么不问呢？

高管你为什么不询问？

他们之所以对这关键问题不予以深究，其原因通常不外乎以下三点：

有些经理害怕设身处地而导致尴尬；有些经理担心自己对此无能为力；有些经理则是没有时间进行这样重要的一对一的对话。

一名高级管理者和我们谈起了一个正要离开他们公司的员工。在她要离开的最后时刻，这位高级管理者流露出了对她的离开非常失望的态度。他对她只是说：“我希望还有挽留你的方法。”

但是，她的主管领导并没有问可能可以采取的措施。这个雇员表达了如果她能够在新的项目中扮演更大角色，她就愿意留下来。因为她觉得在她自己的职业生涯发展中，参与感是至关重要的。这样的要求是很容易被满足的——只要知道。

怎样和优秀员工更好交流

什么时候怎样涉及这个话题？你怎样提高员工的忠诚度？对此没有一个统一的方法和固定的时间。这可能在你和员工进行职业讨论的时候就发生，你也可以安排和你的优秀员工举行会议，目的就是为了找出是什么让他们留在公司。

无论你什么时候开始这样的对话，记住一定要告诉你的员工，他们对你和你的团队来说有多么至关重要。然后发掘是什么让他们留在公司。对他们的回答仔细聆听。

如何满足他们的高要求？

大多数经理不对员工进行这样的提问是因为他们害怕得到以下两个回答的其中之一：加薪或升职。

你可能得到这样的回答：“加薪20%能让我留在公司。”现在，有些经理会这样说，“你开什么玩笑？你的薪金在你的行业范围内已经是最高的了。”这样的回答把他们之间的对话带到了死胡同，让核心员工觉得他们并不受到重视。

你可以这么说：“你肯定是值得我为你加薪20%或更多的。我很希望能够对你说可以，但是我需要考察一下这样做的可能性。坦白地说，我并不确定马上所能采取的行动，但是我下星期前一定给你一些回复以及加薪可能的时间界限。与此同时，还有什么对你来说是要紧的？你还有其他的什么期望吗？”

研究清晰地表明人们期望从工作中得到的并不仅仅是薪酬。当你问“还有其他因素吗？”我们保证至少有一样东西是你的优秀员工期望的而你又是可以提供的。记住，当你的员工探究是什么让他们留在团队或者公司的时候，积极地聆听。

薪酬只是一个杠杆

如果人们认为自己的薪水不具竞争力、不公平，或者连维持生计都不够，那它就是令人不满的一个很大的因素。

你的这些人才很容易受到挖墙角的诱惑，或者他们会寻求更好的机会，尤其当他们受到市场青睐的时候。但问题就在于，如果薪酬过低是令人不满的一个重要因素，就算你提高薪酬，如果人们在其他关键方面还是感到不满，你仍然留不住他们。

所以，如果你不向你的那些优秀人才提供挑战、升迁或对他们表示关注，即使你给他们很高的薪水，他们还是不会在公司呆很久。学者们多年的研究证实了这一点。一位名叫赫兹勃的学者在20世纪50年代研究发现，薪酬是一个“杠杆因素”，要确保这个因素的存在，否则就会有问题。

所以，尽你作为一个经理所能，来对你公司的薪酬方案产生影响。确保你给的薪酬是具有竞争力并且公平合理，然后再把注意力放在你力所能及的其他方面来留住你的人才。

如何留住核心员工？ 第5篇

“经过慎重的考虑，我决定辞职，我找到另外一个机会，我接受了另外一份工作，我们能谈谈吗？”这是王杰在新年第一天给公司老总发的一封邮件。

王杰的老总收到这份邮件后感觉非常惊讶，因为王杰是公司的销售骨干，上一年的销售冠军，对于公司来说属于“至关重要”的角色，而他却在这时选择辞职。

进入一月份，意味着春天的脚步日益临近，而对于很多员工来说，跳槽的心也开始蠢蠢欲动。据智联招聘网的统计，每年的岁末年初都是跳槽的高发季节。

核心员工是企业关键的资产，能帮助企业可持续性发展，但留住人才却成为企业的一个难题。据一份名为“中国市场企业如何留住人才”报告显示，中国企业核心员工的流失率已经从10年前的4％上升到目前的21％。这些像王杰一样的核心员工对公司的成功和稳定功不可没，那么，企业经营者们如何才能避免失去他们呢？

跳槽的季节

在一份由智联招聘网和腾讯网在2008年1月份所做的调查中，一共有近15000人参加，调查的主题是“春天来了，你那‘跳槽’的种子发芽了没有？”

在调查中，选择“已经铁定心要跳了，正在运作中”的有19％，这部分人正在骑驴找马；选择“蠢蠢欲动，已经萌生了跳槽的想法”的有37％，这部分人已经春心萌动，跳槽的种子正在发芽；而选择“还在犹豫中”的有24％，他们觉得跳还是不跳这是个问题，这部分人犹豫也许是因为对现在的工作有些不满但还没遇到新的机会，所以举旗不定，但也属于已经种下了跳槽的种子。这三项加起来的比例竟然高达惊人的80％。

形成对比的是，对现在的工作很满意而明确不跳的只有12％。也就是在参加调查的近15000人当中，对现在工作表示满意不想跳槽的只有1800人。看来，一月份确实是跳槽的高发季节。虽然大部分人都希望得到一份稳定的工作，可为什么还是有那么多人想跳槽？

一份对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：超过70％的核心员工认为他们对公司负有责任，但只有32％的人认为公司真正关心他们。而薪酬的满意度还不到30％。

核心员工对公司的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和公司所经历的一系列变革甚至动荡的威胁。与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对公司的承诺方面是一个更加主导的因素。除此之外，核心员工对所承担的工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感也成为他们选择在拿到年终奖金后选择离开的主要原因。

由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。

也许有人认为，这些对公司成功来说举足轻重的忠心耿耿的优秀人才，很容易被他人所

取代。是的，你甚至还可能以更低的薪酬找到别人来代替他们。我们经常听到这样的说法，尤其是高失业率的时候，很多优秀人才都在寻找工作机会。但是，通常说这种话的经理，他们都没有对人员更换的真正代价进行仔细估算。大多数专家都认为，替代某一关键员工的代价是那位员工一年工资的5倍之多。替代“白金”员工（技能卓越的专业人才）的代价是他们全年工资的10倍之多。

什么让员工留下来？

对于大部分企业经营者来说，他们已经花费了很多精力、时间和金钱在销售、财务、战略上。但是，最明显的也往往是最容易被忽略的，他们却有没有问过员工，是什么让员工继续留在公司，或者是什么让其离开公司？

在许多企业中，许多领导者直到和员工进行离职谈话的时候才注意到问题的严重性，为什么在更早的时候却忽略了呢？如果他们能早一些和这些核心员工进行谈话，情况就会大不相同。

作为公司的领导者，应该首先让员工感到公司对他的“关注”。这种“关注”既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽倾向。

那么怎样判断一个员工是否有跳槽倾向呢？这应该是从日常的交流中感觉到的，比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着他对自己的待遇水平有一些不满意。

如果不和员工进行接触，那么老板只能猜测员工想要什么，也许年终分红会让他们高兴，但是，如果一些核心员工希望有机会学习一些新的东西，或者获得一些小小的权力，那么没有询问的后果就可能会很严重。询问有着不小的正面作用，它会让被询问对象觉得自己是有价值的。很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。换句话说，询问本身就是一种留住员工的策略。

AC尼尔森每年会对全球员工进行满意度方面的调查问卷，这个问卷包含12个方面的内容，比如是否为现在的工作感到自豪，认为公司员工对领导的工作是否支持，公司客户是否满意本公司的服务和质量，认为公司的绩效体系是否完整公平等。从实践来看，这种询问也起到了积极的效果。

留人更要留心

从著名的“8020”效应中我们得知，在企业中，往往是20％的人才创造了80％的效益。毫无疑问，这20％的人才算得上是企业的核心员工。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80％效益的核心员工，更是成为企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心员工。

留下核心员工的方法有很多种，除了支付有竞争力的个性化薪酬和开展客观公正的绩效考核外，通过用情感提高核心员工的忠诚度才是在岁末年初留下他们更重要的法宝。

人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的孩子一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期下来健康状况就会受到威胁。另一方面，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。

企业要提高核心员工的忠诚度，培养和谐宽松的人文环境也很重要。首先，组织要提高管理手段的亲和力，也就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往增强凝聚力。比如管理者要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在淡心中完成；其次，要避免核心员工之间的过激竞争。适度竞争的存在很有必要，但要控制好竞争度，防止核心员工之间形成内耗，给企业造成损失；第三，要倡导核心员工之间的尊敬、团结与协作。因此，企业要做好核心员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结与协作，训练核心员工的协同合作能力，培育和谐宽松的人文环境。

薪酬制度留住核心员工 第6篇

员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。

时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。

一、薪酬制度的政策性倾斜

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。

1、关注核心人才

薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：

首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的`人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。

最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。

2、激励关键行为

不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢?根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。

二、薪酬公平性参照系的选择

留住核心员工的奥秘 第7篇

用“无形的手”留住企业的核心员工

企业核心员工是企业核心能力的人才载体，他们掌握着关键资源，是企业盈利的第一要素，是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干，是每一个企业生存发展的必要条件，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，确切地说就是核心员工的竞争。

目前，我国很多企业都面临着企业核心员工的流失问题，这给企业的可持续发展带来很大的危害，影响着本企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。企业留不住人才，在很大程度上是企业的激励机制出了问题，因此对核心员工激励机制的探讨在今天显得尤为重要。

亚当&dot；斯密被誉为西方经济学的开山鼻祖，在他的不朽名著《国富论》中，他提出了著名的被称为“无形的手”的原理。即经济运行中有一只看不见的手在自动调节，即便每个人都是从个人利益角度出发，其结果也会促进社会的整体利益。为了表述这一原理，他写道：“每个人都在力图应用他的资本，来使其产生品能得到最大的价值。一般地说，他并不企图增进公共福利，也不知道他所增进的公共福利为多少。他所追求的仅仅是他个人的安乐，仅仅是他个人的利益。在这样做时，有一只看不见的手引导他去促进一种目标，而这种目标决不是他所追求的东西。由于追逐自己的利益，他经常促进了社会利益，其效果要比他真正想促进社会利益时所得到的效果大”。

这只“无形的手”在核心员工的激励方面，也起着同样重要的作用，是企业制定制度和机制的重要理论基础。企业只有通过运用“无形的手”制定并执行有效的核心员工激励机制，才能吸引和留住人才，充分激发核心员工的积极性和创造性，使企业立于不败之地。

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

激励的实质，就是运用“无形的手”的原理，通过设计一定的中介机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，调动个人的精神力，让他们有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源，在劳动工作过程中发挥应有的作用。

运用“无形的手”，企业核心员工的激励应该包含两个基本层面：一是“制度激励”，即设计和建立统一规范的、具有可操作性的激励制度，并在整个企业范围内贯彻实施；二是“管理激励”，即激发其积极性，使企业最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做贡献。相比较而言，制度激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，它是管理激励的基础或前提。而管理激励更加强调民主互动，更强调人力资本主权。

运用“无形的手”企业核心员工激励机制的建立必须从以下八个方面加以综合考虑：

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（一）进行有效的绩效评估

有效的绩效考核会对企业核心员工的管理起到很大的促进作用，通过绩效考核可以对核心员工的功绩做出客观公正的评价，可以明确工作目标，引导核心员工的努力方向，并对核心员工形成一定的约束力。同时，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心员工领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。因此，绩效考核应是核心员工激励机制的一个重要组成部分。

（二）提供有竞争力的薪酬

薪酬虽然不是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的报酬，因为薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是员工能够充分发挥工作能力的物质保障和动力。核心员工的薪酬可以由基本工资、股份收入、风险收入和期权收入等几个部分组成。其中，股票期权是20世纪80年代以来应用最为广泛、最富有成效的一种前瞻性的激励机制，特别是对于上市公司和准备上市的公司。股票期权是一种风险与机会并存的激励机制，可以把核心员工的个人利益与公司的整体利益联系在一起，只有当公司的市场价值上升的时候，享有股票期权的人才能得益。

（三）安排有挑战性的工作

核心员工都希望能够有展示自己才华的机会，能在工作中体现出自己的价值。因此，企业要根据实际情况，给核心员工搭建好能够充分发挥其才能的“舞台”，即安排富有挑战性的工作，赋予核心员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我，从中获得一种成就感、认同感、责任感和自我发展感。如果让一位才华出众的核心员工长期做一项没有挑战性的工作就很容易使他感到非常无聊，产生挫折感。时间一长，他或者懒散低效，或者辞职，就会造成企业和个人的重大损失。

（四）企业文化激励

企业文化是一只无形的手，规定了员工的基本思维模式和行为方式，体现了企业的核心价值观，被视为集聚人才和留住人才的生命线。优秀的企业文化能够激发员工的创造激情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。因此，企业应努力形成以企业文化为核心的“社会场”，使员工产生归属感和整体感，形成一种共有的生活方式，从“为了生存而工作”变为做好工作而生存。

（五）创造发展机会

核心员工更多的是要实现社交、自尊和自我实现的需要，体现自我价值。企业有责任为核心员工的发展创造机会，实现其事业追求，这就需要企业实行充分授权，让核心员工做有意义的参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，容忍“（摸索新方法产生）聪明的错误”和试验，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使核心员工和企业共同进步、共同发展，变核心员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

（六）规划职业生涯

有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。让核心员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。在必要时，企业可安排内部创业，满足企业核心员工想当老板的心态，通过制度化的授权，使企业的运作趋于安定。

（七）建立制衡机制

适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而滋生骄傲自满、自以为是的情绪，这样会造成企业如果继续雇佣他们，就有可能会支付过高的人力成本，不利于企业的发展。

（八）保全核心能力

企业应适当分权，不能让某一个核心员工在较长的时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，这样可避免核心员工因个人欲望过于膨胀而做出有损于企业利益的事情。同时，应当重视企业内部的人才储备和人才梯度的建设，建立良好的企业内部人才培养和选拔制度，给核心员工形成压力和动力。此外，企业还要注意知识产权的保护及相关的法律问题的处理，如在核心员工招聘合同的条款中，要明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在核心员工离开时给企业造成的损失。

留住核心员工策略探讨 第8篇

一、核心员工的重要性

一般来说:核心员工是指在人力资本市场中稀缺的, 具有高度价值性的, 掌握核心技术、从事核心业务, 或者处于关键岗位, 拥有丰富的行业经验, 具有高超的专业技术和管理技能的员工, 对企业发展能够带来特殊贡献的人。

核心员工具有专业特长和较高的能力素质, 掌握着企业的核心能力, 是企业价值的主要创造者, 对企业的快速成长及可持续发展起着决定作用。同时, 由于他们对工作的挑战性和自主性较强, 具有较高的流动性意愿和目标性, 因而是人才市场争夺的主要对象。

核心员工的流失带给企业的负面影响是巨大的。首先, 由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中, 他们一旦离职, 企业就必须重新招募和培训新员工, 必然会导致企业人力资源成本的增加。而招聘来的新员工是否胜任工作, 是否能融入企业都具有不确定性, 如果企业无法及时找到相应替代人选, 关键资源就得不到补充, 从而会影响企业的正常运作。如果核心员工流失到同行或竞争对手方, 还会带来企业核心技术和商业机密的丧失, 对企业的危害更是致命性的。

其次, 企业核心员工的流失多数伴随着其下属员工的集体跳槽, 这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失, 对企业的打击是致命的, 有可能致使企业经营全面瘫痪。而且, 核心员工离职具有的这种“示范”作用还会使企业员工心态不稳、士气低落, 工作效率下降。再次, 从企业流出的核心员工很多都是因为对企业的不满才离开。核心员工离开企业后, 如果在某些场合流露出对原企业的种种意见, 会使得企业形象受到一定程度的损害。

二、企业核心员工流失原因分析

企业没有了核心员工, 就像舞台上没有主角。核心员工流失的原因是多方面的, 既有员工个体的因素, 也有组织内部和外部环境的因素。

1. 核心员工自身的因素

最近, 由北京易普斯企业咨询服务中心联合《财富》中文版对1576名高级管理人员作了一项健康调查, 结果显示:近70%的高级管理人员感觉自己当前承受的压力较大, 其中21%认为自己压力极大。核心员工面对的不仅是21世纪变幻莫测的经营环境, 还有市场竞争的不断加剧、利润空间的持续压缩。同时, 他们还要承受来自上司的压力, 来自公司同事挑战, 来自公司经营策略的变化, 这些压力如果不能得到及时处理, 也可能诱发跳槽事件。另外, 随着时间的推移和基本生活条件的满足, 核心员工更希望得到尊重, 并期待更高的回报。由于核心员工的需求发生了变化, 会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展, 如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会, 离去就成为必然。

2. 企业内部因素

组织是核心员工赖以生存的载体, 一旦组织中的某些因素不适宜, 极易导致核心员工的离职。而从组织方面讲, 导致企业核心员工离职的根本原因在于企业管理问题。公司不重视人才、管理者素质不高、员工激励机制不健全等都是导致核心员工流失的因素。另外, 企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬, 通常是引起核心员工流失的直接原因。薪酬代表了企业对核心员工价值的评价, 是反映员工价值的重要指标。据一项调查显示, 在所有跳槽者中, 有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。

3. 外部环境限制

受地理位置和资源等外部因素的限制, “孔雀东南飞”、人才往沿海流的现象依然存在, 中西部地区领导常为人才难引更难留而惋叹。另外, 伴随着跨国企业在国内的安营扎寨, 人才之争日趋激烈, 企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。人才的稀缺程度越高, 人员流出的拉力越大。许多企业不惜用高薪高职、高福利、出国培训等优厚条件猎取吸引竞争对手的核心员工, 这也是公司核心员工离职的一个重要原因。

三、企业留住核心员工策略探讨

近年来, 由于国内人才市场的活跃和人才观念的转变, 企业人才流失问题日趋严重, 核心员工的流失将给企业带来巨大的影响。企业不但要遭受招聘、培训、业务等有形成本的损失, 同时还要损失企业声望、士气等无形资产。因此, 企业应对核心员工流失的问题予以高度重视, 积极构建有效的留人机制。该机制既要符合企业的基本理论, 又要符合本企业的特点, 能够充分反映企业对核心员工的特质要求并有利于充分发挥他们的才智和潜力。

1. 提供合理的薪酬水平, 薪酬留人

制定合理的薪酬政策是吸引和留住核心员工的一种重要手段。企业必须为核心员工提供有竞争力的薪酬, 建立一套“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬体系, 并且应随行就市, 在企业和市场发展的过程中不断进行完善和调整。企业可以将核心员工的薪酬模式设计为年薪制、弹性工资制、专项奖励制、自助式等。无论是哪种薪酬模式, 其激励重点都是一样的, 即:企业核心员工在享受薪酬的同时, 能够感受到自身的价值得到认可、自己的付出得到回报, 自己已经成为企业的主人。

2. 人性关怀, 情感留人

人是有感情的动物, 情感是一笔胜于金钱的无形资产。心理学家说, 情感是需求“金字塔”中最高层次的需求, 生物学家则提出“情感可餐”的说法, 把情感提到可抵御饥饿的境界。如果只知一味地给钱给物, 而忽视尊重员工, 不在情感上与核心员工沟通, 那么钱物会贬值, 核心员工也会与你“同床异梦”, 甚至远走高飞、另栖良枝, 即使采取“卡”的办法, 也只能是留得住人留不住心。

企业要情感留人, 就必须真诚对待员工、尊重员工, 要用心关注他们, 保持平等、公正、开放的沟通。在西门子, 公司每年至少与下属有一次非常系统的对话, 这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每一位员工提供了“说话和参与”的机会。另外, 企业应该以员工为本, 想员工之所想, 急员工之所急。采取一系列便民、惠民措施, 提高员工生活质量。例如, 企业可以提供上下班便利措施、公司住房、免费工作餐、免费体检、带薪休假、生日庆祝、旅游奖励等, 通过孩子看护、子女上学优惠、老员工住院派人员护理、为员工担保贷款购房等方式帮助员工解决家庭难题。

3. 帮助员工成长, 事业留人

在日本成功创办两家跻身世界500强公司的著名企业家稻盛和夫就曾表示:“领导者、管理者首先要满足员工物和心两方面的幸福, 只有我想到他们了以后, 他们才能和我一起打天下。”在当今人才竞争白热化的时代, 企业必须为人才创造成功的机会, 提供成才的条件。

(1) 实施员工职业发展规划与管理

美世近日最新发布了《2010年中国人才保留实践调研》结果。调研显示, 企业员工流失情况愈演愈烈, 为了留住核心员工, 从职业发展着手已经成为最普遍的做法。对员工的职业发展管理, 重点在于识别员工的职业发展兴趣, 明确员工的职业锚。在识别员工职业锚环节, 企业要通过各种调研措施, 例如:问卷调查、座谈、行为评价等, 获取员工正确的职业锚信息, 并且要突出员工在职业发展规划中的话语权, 让员工成为自身职业生涯规划的主体。

(2) 重视内部选拔和提升

企业应重视内部提升, 为员工创造发展途径。许多公司有明文规定, 职务空缺由内部提升来填补。通用电气公司的总裁和人力资源负责人每年都要花160个小时仔细审阅简历, 看能否从中挑选出适合未来企业需要的管理人才, 这些候选人全部是公司内部人员。经过精挑细选, 挖掘出最有潜力的人, 然后投入大量的资金进行培训和指导。通用电气公司认为, 给予高级管理人员在公司内发展的机会可以有效地留住这些人才。事实上, 8%的人才流失率已经证明通用电气的人才战略是相当成功的。

(3) 通过内部工作轮换, 保持员工对工作的兴趣

在同一岗位上呆久了, 难免会产生枯燥乏味的感觉。许多公司采取内部换岗的方法, 定期或根据需要让员工交换彼此的工作。通过轮岗制度, 使新员工迅速了解公司各部门的业务流程, 对自身也有一个清晰的定位。一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时, 可以先在企业内部寻找发展机会, 从而避免人才的流失。

(4) 重视员工培训, 为员工提供发展的机会

成本是一次性的, 而资本则能给你带来投资效益。如果你把人当作资本, 培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此, 企业要拿投资的眼光看待人才培养, 必须对员工进行多方位的培训, 培训内容包括入职培训、管理技能培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育等, 这实际上是通过支持员工个人发展、提升个人综合素质使员工感受到组织对其的关心。不管采用什么样的方法和艺术去培训, 首先公司要有尊重人才、重视培训的真诚。

4. 营造良好的工作环境, 环境留人

早在2006年, 奥美的员工就有“happy hour”, 所有员工都可去公司附近的一个“轻松场所”, 什么都不做, 只要吃东西、聊天就好。工作场所氛围的打造从一定程度上是无形中在员工和管理者之间建立的一个交流中心, 通过这个交流中心形成的良好雇佣关系能让员工体会到在职场中的一种相互尊重的感觉。这其实也是公司履行员工关怀责任的一种体现。

5. 注重企业软实力的打造, 文化留人

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心, 也是成功企业必然追求的思想内涵。分析那些成功企业的人力资源管理经验, 不难发现, 许多优秀人才都是被企业深厚的文化氛围所吸引而沉淀下来。

(1) 和员工建立共同的愿景, 明确发展目标

SOHO的潘石屹曾言:留住人才其实很简单, 企业必须要有很好的发展前景和舞台, 否则他是不会干的。领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标和愿景, 制定切实可行的发展规划。同时, 企业为员工进行职业生涯规划时, 要将员工的个人发展目标融入企业的发展规划中, 要使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系, 以及在实现目标中的作用, 要让员工感到在企业里“有价值、有奔头、有收获, 有意义”。

(2) 充分信任员工、适当授权, 让员工积极参与。

信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工, 他们通常掌握着专业的技术, 与企业的生存有着重要的联系, 企业更应该给予他们充分的信任。充分的信任才能带来合理的授权, 授权是管理中很有效的激励方法, 能够最大程度的发挥员工的积极性。管理人员要担当的角色是支持者和教练, 完全可以授权的事不要自己去做, 不必事必躬亲。

(3) 谨防诚信的流失

要想让员工与企业之间有良好劳动关系, 其基础是公平和诚信。公平诚信的企业文化能够创造良好的组织气氛和组织环境, 调动组织成员的工作积极性和忠诚心。首先, 不要轻易许诺员工。其次, 说到不如做到, 重在企业的行动。再次, 许诺要明白清晰, 切忌含糊其词。最后还应谨防“隐性许诺”。隐性许诺是指老板虽然没有明确承诺员工, 但员工自认为老板就应该如何, 如果老板没有做到, 员工会认为老板失信。

(4) 用赞美来激发热情

美国海军陆战队鼓励士兵的做法很简单, 就是不断地向他们重复:你们是精英!你们是精英!你们是精英!赞美是鼓励员工最快捷、最实用、最经济的办法。一句普普通通的赞美有时可以改变一个人的一生, 通过赞美可以达到以下效果:一是可以培养员工, 提高员工的自信心和工作激情;二是可以保证工作质量, 促进工作的顺利完成;三是可以创造良好的企业文化。

四、结语

现在企业倡导“以人为本”, “企”去掉人就成“止”了, 可见人和企业之间的紧密联系, 而核心员工更是企业的生命线, 留住核心员工是企业生存发展的根本。企业要以人为本, 注重人的情感和需求层次的变化, 积极创造条件去满足员工的需要, 除了薪酬之外, 从情感、事业、文化、环境这四个方面有针对性地做好管理工作, 进而达到留住人和心的目的。

参考文献

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[4]快乐工作氛围最大受益者是雇主, 经理人, 2010年11月

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