企业信息化战略论文范文

企业信息化战略论文范文第1篇

一、信息化战略规划顾问市场需求分析

企业信息化是进入二十一世纪以来企业的发展潮流, 也是企业战略规划的重要内容。一个企业要贯彻信息化战略, 首先要具备建设信息化的能力。随着网络办公、微信营销、O2O营销等的普及, 几乎没有一个企业能够与信息化脱开干系。IT企业以“信息化战略规划顾问”的形式开展专门服务是适应了市场需求。与法律顾问、代理记账这些成熟的服务形式相比, 信息化战略规划顾问在行业内还没有受到重视。IT企业目前热衷的业务是信息化设备销售和软件销售, 对信息化服务的市场潜力却认识不足。我国的中型以上企业都配备有专职法务人员, 或是法律顾问。即使我国的中小型企业仅仅有1%到5%的数量配备信息化战略规划顾问都是一个很大的市场容量。

二、信息化战略规划顾问的工作形式

信息化战略规划顾问与法律顾问的工作形式相同。信息化战略规划顾问所在的IT企业与被服务企业签订服务合同或协议, 由IT企业向被服务企业派出信息化战略规划顾问, 完成规定的服务内容。信息战略规划顾问不常驻被服务企业, 但需要经常性地给予被服务企业信息化建设指导。被服务企业按合同或协议规定向IT企业缴纳费用。

三、信息化战略规划顾问的工作内容

信息化战略规划顾问的工作内容主要是进行被服务企业的信息化规划和一部分执行工作。所谓信息化规划就是信息化战略规划顾问通过信息化长远发展设计对被服务企业的运营进行改造和提升。所谓信息化执行就是建设企业所需要的Cal Center、Extranet、ERP、CRM、SCM等信息化工具, 并指导被服务企业的相关工作人员熟练使用这些工具。当这些工具出现问题以后信息化战略规划顾问能及时地予以解决。

除此之外, 还需要进行信息化建设内控以及效果评估。比如, 在内控环节, 企业信息化系统建设, 信息化战略规划顾问都应将其在整体的企业架构管理下进行。如果是较大的信息化建设工作, 需要规定进行专门立项。其内控程序是信息化项目立项前, 需业务项目团队申请, 在企业核心领导和信息化战略规划顾问的主导下进行架构分析论证, 论证通过后方可进入正式立项。信息化建设跟企业的其他工作一样, 也要突出绩效。信息化战略规划顾问要运用先进的方法, 如Herman P.Hoplin信息化整体评估方法进行信息化建设绩效评估, 为改进企业的信息化建设提供依据。

四、信息化战略规划顾问形式对企业的益处

信息化在内的知识系统可以促进企业商业生态系统, 优化企业的战略发展。通过信息化战略规划顾问可以大大增强企业的信息化水平, 增强企业的发展动力。信息化战略规划顾问也是被服务企业进行业务外包的一种形式。通过将非核心的信息化业务进行外包, 企业可以将更多的资源集中在核心业务上, 从而增强企业的竞争力。

结论

借鉴企业法律顾问的形式, IT企业可以信息化战略规划顾问这种形式开展业务。信息化战略规划顾问与法律顾问的工作形式相同。信息战略规划顾问不常驻被服务企业, 但需要经常性地给予被服务企业信息化建设指导。信息化战略规划顾问的工作内容主要是进行被服务企业的信息化规划和一部分执行工作。除此之外, 还需要进行信息化建设内控以及效果评估。通过信息化战略规划顾问可以大大增强企业的信息化水平, 增强企业的发展动力。通过将非核心的信息化业务进行外包, 企业可以将更多的资源集中在核心业务上, 从而增强企业的竞争力。

摘要：信息化战略规划通是对组织总的信息系统目标、战略、信息系统资源和开发工作的一种综合性计划, 属于组织对管理信息系统最高层次管理的范畴。因此, 企业需要高水平的专业人员进行此项工作, 但实际上企业从事信息化建设的人员水平相对较低, 很多中小企业还是由企业内部人员兼做信息化工作, 没有能力进行信息化战略规划。这样, 就产生了信息化战略规划顾问的市场需求。论文对此进行了研究, 分析了IT公司开此项业务的具体模式和对企业的作用。

关键词：信息化战略规划,顾问,业务

参考文献

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[2] Chi-Hung Y, Gwo-Guang L, Jung-Chi P.How information system capatilit y affects e-business information technology strategy implementation:An empirical study in Taiwan[J].Business Process Management Journa1, 2012, 182.

企业信息化战略论文范文第2篇

摘要：我国物流企业之间组建战略联盟已成为物流企业发展壮大的必经之路，但是战略联盟的风险影响着战略联盟目标的实现，文章分析了物流企业战略联盟的不同阶段的风险，并对此提出防范对策。

关键词：战略联盟；风险；物流

近年来我国的物流业飞速发展，各类物流企业如雨后春笋般涌现。但是，我国大多数物流企业普遍存在规模不足、管理手段落后以及戰略资源短缺等弊端。另外，国际物流巨头如马土基、APL、TNT、FedEx、UPS、DHL等已经进入我国市场并获得较快发展，使我国物流企业的发展遇到了更大的挑战。在这种情况下，组建战略联盟走规模化、集约化的道路已成为我国物流企业发展的重要策略。

一、物流企业战略联盟概述

战略联盟是两个或两个以上的经济实体之间，为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”的效果。

物流企业战略联盟是物流企业之间为了拓展物流市场、降低物流成本、提高物流效益而建立的战略联盟。物流企业之间建立战略联盟之后，基础资源能够跨领域或跨地域的扩展，软件资源可以得到完善，优势资源能够互补，各种资源都得到一定的扩充。这样使得联盟企业可以整合原来物流企业的市场，进行更加复杂的物流活动，开发物流活动系统新的附加价值。

战略联盟风险是指由于战略联盟内部系统、外部环境的不确定性而导致无法实现联盟目标的可能性。我国物流企业发展程度参差不齐、各有长短，总体水平不高。物流企业结成战略联盟可以实现物流资源共享、物流服务优势互长、物流服务要素双向或多向流动，最终达到整个联盟效益的最大化，也是我国物流企业目前及将来一段时间内的发展方向。但是，在实践中，战略联盟是一种高风险和高失败率（失败率大约在50-60%之间）的战略选择模式；战略联盟在成员上的多元性、功能上的集成完整性、地域上的分散性和组织上的非永久性等特点，使得这种组织形式潜藏着许多风险因素。因而，物流企业在建立战略联盟过程中要深入剖析联盟中的风险和防范问题。

杨翠兰按照风险发生的时间把战略联盟中的风险分为特征风险和过程风险两类。夏敏华、周国华等从资源观的角度，对铁路多元经营物流企业与社会第三方物流企业实施战略联盟进行了探讨，着重分析其运作过程中存在的业务能力冲突、合作伙伴成长并入侵、服务质量连带、文化融合等风险。张旭辉、王广莉以DAS T K和TENG B S等人的基于风险的战略联盟理论（该理论把战略联盟的风险分为绩效风险和关系风险两种）为基础，提出物流企业战略联盟的风险主要表现在四个方面：物流合作伙伴选择的风险、控制权丧失的风险、不合作行为的风险和服务质量连带风险，并给出风险防范措施。目前，对于物流企业间建立战略联盟的风险研究还不太全面，对于物流企业建立战略联盟的风险问题的相关研究没有紧密结合物流企业的特点。

本文以已有的战略联盟风险研究为基础，结合物流企业的行业特点和运作特点对物流企业间的战略联盟风险因素进行系统分析，并结合物流企业特点给出防范措施。

二、物流企业战略联盟中的风险

战略联盟是一种动态组织形式，联盟体内外部环境的不确定性和复杂性将会导致联盟成员发生损失或者联盟成员之间产生矛盾，这将会给联盟带来风险。由于不同行业的企业特点和运行方式的不同，也会影响到战略联盟模式的选择和风险的控制。

（一）物流企业战略联盟的特殊性

物流产品的无形性。物流企业不同于一般的生产企业，它不生产有形的物质实体，而是提供一系列服务等无形产品，如增加便利性的服务，加快反应速度的服务，延伸服务等。在物流运作过程中，检测物流产品的质量比较困难，不能采取与普通商品一样的评价方法和检测手段。物流产品质量的优劣除了与联盟内部成员的主观评价有关之外还与客户的满意度密切相关，在物流企业战略联盟中对产品质量的评价会影响到联盟的收益，进而影响联盟成员间的利润分配、成员之间的关系等问题。

物流业务的多行业性。绝大部分行业在日常运行过程中都要涉及到物流活动，都需要相匹配的物流服务来支持其正常运营。物流企业的客户来自于多个行业，不同行业的产品属性差异较大，要求在提供物流服务过程中采取不同的保管、运输等条件和措施，使物流企业在提供物流服务过程中面临更加复杂的情形。物流企业战略联盟在运行阶段，要进行合理的规划，把有限的资源合理地用于不同的物流业务和项目中去，并且要考虑不同行业的特殊要求，这给战略联盟的正常有效运行带来难度。

（二）物流企业战略联盟的发展阶段

战略联盟所经历的不同阶段存在不同的风险因素，对管理提出的不同要求，战略联盟在其发展过程中要经历几个阶段，对此没有形成同一的认识。布老特赫斯特（Brouthersetal）提出五阶段的模式；戴斯（Das）和腾格（Teng）提出了联盟发展过程的七阶段模式，即决定建立联盟、选择联盟伙伴、谈判达成联盟协议、建立联盟、展开联盟的各项工作、对联盟工作进行评估以及对联盟的调整；雷恩和范·德·（Van de Ven）论证了战略联盟发展的三个阶段，即形成、调整和评估阶段。根据物流企业运行特点，物流企业战略联盟的发展可以分为四个阶段，即伙伴选择、联盟组建、联盟运作进而联盟评价调整阶段。各个阶段的主要内容如图1所示。

（三）物流企业战略联盟的风险因素

根据T.K.Das and Teng Bing-Sheng等人提出的基于风险的战略联盟理论，战略联盟的风险可以分为关系风险和绩效风险两种。关系风险是指联盟成员不履行联盟规定的责任和采取机会主义行为从而导致联盟目标不能实现的可能性。绩效风险是指联盟成员在充分合作的情况下，战略联盟仍无法实现预期目标的可能性。绩效风险来自于各种各样的因素，包括环境因素（政府政策的变化、战争和经济衰退等）、市场因素（激烈的竞争和需求的波动等）、内在因素（关键领域中联盟成员能力的缺乏和纯粹的坏运气等）。本文结合物流企业的特殊性，对物流企业战略联盟中的风险进行简单分析。

1、物流合作伙伴选择阶段的风险。由图1可以看出，在伙伴选择阶段主要任务是识别机遇、确定建立联盟决策和选择合作伙伴，而选择合作伙伴是最为重要的任务。联盟伙伴的选择是建立战略联盟的基础和关键，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提，合作伙伴选择不当将会给联盟带来损失。选择合作伙伴的风险就是指由于选择合作伙伴不当而造成联盟目标不能实现的可能性。伙伴选择风险主要有两个方面：一是资源风险，二是目标风险。资源风险是指合作伙伴间的物流资源不匹配而引起的风险。两个物流企业间的资源要么是互补性的，要么是替代性的。如果伙伴间的资源有很好的互补性，联盟可以通过整合物流资源提供更高水平的物流服务；如果伙伴企业间的资源是替代性的，将会造成物流资源浪费，不利于联盟目标实现。物流企业建立战略联盟时尽可能选择具有互补性资源的物流企业作为合作伙伴。目标风险是指由于不了解合作伙伴真实的战略意图和目标而影响战略联盟的顺利运行的可能性。选择合作伙伴时要了解他们的真实意图和目标，在以后联盟运作过程中可以相互协调，实现联盟目标和各成员的目标。

2、物流企业组建战略联盟阶段的风险。联盟组建阶段的主要任务有：确定合作范围，选择合适的联盟组织结构，联盟基础设施建设和设计利润分配方案等。联盟组建阶段的风险因素来源于组建阶段主要任务中。组织结构模式的选择和设计是本阶段的最主要任务，组织结构模式的设计和选择影响到合作范围的确定和利润分配方案的设计等方面。联盟组织结构风险指由于联盟组织结构模式的选择（或设计）不当而影响联盟运行和联盟目标实现的可能性。战略联盟是一种介于市场和企业之间的一种组织形式，联盟组织结构比单一企业的组织结构要更加灵活，保持联盟的柔性是联盟成功的关键。但是，战略联盟组织结构过于灵活，会使联盟成员间的关系过于松散，对联盟成员的行为不能进行有效的约束，因此战略联盟的组织结构需要有一定的刚性来维持。

3、物流企业战略联盟运行阶段的风险。在战略联盟运行阶段，要公平地分配和协调任务，合理地配置资源，管理联盟的运营过程，尽可能地控制伙伴的行为。在联盟运营阶段，竞争与合作是主要的风险因素，过分重视合作会产生相互依賴的心理，过度的竞争会导致成员间注重个体利益使联盟运行偏离联盟目标。战略联盟运行阶段的风险有：丧失控制权的风险、伙伴的不合作行为的风险、丧失市场和服务质量连带风险，其中，丧失联盟控制权的风险和丧失市场的风险是由联盟成员间过度竞争引起的。

4、物流企业战略联盟评价调整阶段的风险。战略联盟的评价调整阶段是战略联盟发展过程的最后阶段，在这一阶段，联盟成员要对联盟绩效进行综合评价，对联盟成果进行分配，最后根据评价结果和利益分配结果决定是否继续合作。在评价联盟绩效过程中的风险主要表现在合作伙伴要么过于重视短期绩效，要么完全依赖长期绩效。短期绩效是指伙伴企业将联盟看作是一个过渡性组织，只关注看得见、摸得着和见效快的结果，对长期投资和长期承诺缺乏兴趣，此时，联盟绩效的评价指标主要集中在财务与市场相关的指标。相反，如果伙伴企业重视长期绩效，会把联盟看作是一个半永久性的实体，而更愿意向联盟投资和遵守长期承诺，在评价联盟绩效时会更多地关注联盟的整体情况，如联盟成员在行业地位的提升，企业的持续增长能力的提高等。

三、物流企业战略联盟风险的防范对策

战略联盟的不同阶段，会面临不同的风险，联盟成功的关键在于如何降低风险，解决各阶段的突出问题，发挥联盟优势。下面根据联盟不同阶段的突出问题，提出物流企业战略联盟的风险防范对策。

第一，挑选合适的联盟伙伴。选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功最关键的一步，因此要理性地认识和评估潜在的合作伙伴。通过对潜在的合作伙伴从互补性、相容性、信誉、一致性和双赢性五种因素的评估，选择合适的合作伙伴来防范战略联盟的匹配风险：实现联盟成员间的资源匹配互补和战略目标的匹配。

第二，设计合理组织结构和利益分配机制。通过对联盟成员的资源现状的详细、认真的分析，设计合理的组织目标、组织结构和运作机制等，实现组织的柔性与刚性平衡。利益的分配直接关系到联盟的稳定性，而一个合理的利润分配机制应该遵循投入产出匹配原则、风险与利润匹配原则、个体理性原则和联盟集体利益最优化原则。

第三，提高欺骗成本，增加联盟收益以稳固战略联盟。各企业组成战略联盟的初衷是获取最大化经济利润，特别是在信息不对称的情况下，如何抵抗住外部的巨大诱惑，就必须在联盟内部建立阻止相互欺骗等行为的机制——提高欺骗成本，增加联盟收益。提高欺骗成本的策略，提高退出壁垒，即如果某成员放弃联盟关系，那它的某些资产将受到很大的损失；可通过成员企业相互间的不可撤回性投资来“锁住”对方；可通过保护性合同或合法的契约来阻止欺骗行为，从法律上根除投机心理。

第四，防止绩效评价失衡。在联盟过程中，以短期为导向和以长期为导向的绩效评估都是重要的，需要将两者结合起来实现长期绩效目标。为了减少联盟未来的风险，联盟伙伴需要在联盟管理过程的各个阶段建立合理、具体的目标，实现长期绩效与短期绩效的平衡。总之，在战略联盟风险的防范过程中，主要根据联盟不同阶段的突出问题来实现四个平衡（见图2），可以防范主要风险。

四、结论

风险是战略联盟的一个重要方面，如何防范战略联盟中的风险、确保战略联盟目标顺利实现是我们研究的重点。本文首先分析战略联盟不同阶段的主要风险因素，进而给出风险防范的主要对策；另外，本文只是对物流企业战略联盟不同阶段的主要风险因素进行简单分析。在实践中，物流企业战略联盟的风险因素多种多样，不同风险因素之间相互作用、相互联系，对于不同风险因素之间的联系与作用将是以后的研究方向。

参考文献：

1、任剑新.企业战略联盟研究[M].中国财政经济出版社,2003.

2、周世兴,蔺海鲲.战略联盟[M].中国社会科学出版社,2006.

3、曾祥金.战略联盟的冲突分析[J].武汉理工大学学报(社会科学版),2001(5).

4、王鹏姬.物流战略联盟稳定性分析[J].综合运输,2004(3).

5、T.K.Das,Bing-Sheng Teng.Managing risks in strategic alliances[J].Academy of Management Executive,1999(4).

（作者单位：武汉理工大学管理学院）

企业信息化战略论文范文第3篇

摘要：战略性人力资源管理已成为企业战略管理的核心要素。当人力资源与企业战略相适应时，就能充分发挥人才资源管理在企业战略中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。文章分析了战略性人力资源管理与企业战略管理的关系，指出战略性人力资源管理活动必须围绕战略管理来实施。

关键词：企业；人力资源管理；战略管理；作用；关系

文献标识码：A

企业信息化战略论文范文第4篇

【摘要】 本文主要从农业企业的企业文化战略视角来讨论高原特色农业的发展，认为企业文化战略是未来企业文化发展和企业战略的重要目标，是高原特色农业可持续发展的强大支撑。并对高原特色农业企业的企业文化战略推行意义进行了详细的分析和描述，根据企业文化和企业战略理论，对高原特色农业企业的企业文化战略给出了针对性的参考意见。

【关键词】 高原特色农业 农业企业文化 文化战略

云南立体气候显著，地形多样，素有“动植物王国”的美誉，盛产生态、健康、优质的高原特色农产品，它已逐步建设成为我国无公害、绿色生态特色农产品的重要生产基地。当中国经济从“短缺经济”步入“过剩经济”的时代，消费市场从“卖方”转向“买方”的时候，云南省委省政府适时提出发展云南高原特色农业的战略性决策。伴随着市场竞争的激烈化和复杂化，市场竞争已经由直接的产品、技术等“硬性”的竞争转向间接的文化、理念等“软性”的竞争，文化在战略选择中的影响越来越大。笔者认为，在党的十八大着力强调五大新型经营主体培育的宏观环境下，农业企业之间的竞争将会异常激烈，因此，农业企业的企业文化战略选择对企业竞争优势和高原特色农业的可持续发展会起到决定性的作用。

一、农业企业企业文化与农业企业企业文化战略

1、农业企业的企业文化

（1）农业企业是指从事农、林、牧、副、渔业等生产经营活动，具有较高的商品率，实行自主经营、独立经济核算，具有法人资格的盈利性的经济组织。

（2）农业企业的企业文化是一种从事经济活动组织的内部文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。

农业企业的企业文化的结构主要是：企业的物质文化，它包括农业企业内部的机器设备、厂房等经营生产用品；企业的制度文化，包括农业企业内部的规章制度和人际关系等；企业的精神文化，包括农业企业内的价值观念、行为规范等。

2、农业企业的企业文化战略

（1）农业企业的企业文化战略主要包括经营理念、价值标准、道德规范、行为准则等内容。经营理念是农业企业在经营活动中的基本观点。价值标准是农业企业外在形象的价值体现，是员工行为的方向标。价值标准可以是几个字，也可以是一句话或一段话，如“人应该有点精神”、“加入龙润，重塑自我”的龙润精神。道德规范是和价值标准相辅相成的，价值标准是道德规范的升华，而道德规范是价值标准的基础。行为准则是农业企业经营理念和价值标准的具体体现，经营理念和价值标准落实到企业的各种行为规范中就形成了行为准则。

（2）农业企业的企业文化战略遵循的原则：一是针对性，企业整体战略指导思想和实现企业战略目标的需要；二是灵活性，不是一成不变的，要根据环境的变化进行适当地调整和改变；三是适当性，要结合企业实际，要讲求实效恰到好处；四是多元性，制定战略时需要各种策略技巧相互配套，谋求最佳配合和整体优势。

二、高原特色农业企业推行企业文化战略的意义

1、对高原特色农业发展全局的导向作用

高原特色农业企业的企业文化战略选择能形成企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益，它能引导企业成员的行为心理，自觉自愿地把企业目标作为自己的追求目标来实现。有了共同的愿景，农业企业的各项制度和理念目标才能在文化潜移默化的影响下逐一实现，高原特色农业企业的特色品牌才有集中核心的目标，特色才能在众多竞争品牌中大放异彩。

2、对高原特色农业资源的凝聚作用

良好的农业企业文化战略选择具有极强的凝聚力，它可以把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，并吸引外来资本及优秀管理人才加入高原特色农业的发展，而其所带来的“鲶鱼效应”，将会对改变传统农业规避风险、市场意识淡薄、靠天吃饭等弱质性产生质的改变，将高原特色农业的优势发挥到极致。良好的企业文化战略能使成员与企业之间产生某种群体意识，使内部组织一体化，提高农业企业的生命力。

3、对高原特色农业规范的约束作用

云南高原特色农业发展是一项系统工程，其产业涉及粮食、烟草、茶叶、蔗糖、橡胶、花卉园艺、咖啡、畜牧、生物制药、木本油料、淡水渔业、蔬菜、果类、林下经济等十几个特色产业板块，产业涉及发展区域横跨全省各市、区、县。没有一个系统的文化战略规划，会出现各个产业、各个主管部门、各个地区各自为政，各搞一套，形成内耗，无法形成品牌效应，造成消费者市场认知的混乱。农业企业的企业文化战略选择会通过制度文化和道德规范发生作用，约束企业成员在生产、服务、销售等各个环节都重视顾客满意程度，注重人才，注重企业形象和经营成果的提高，形成一种无形的、理性的韧性约束，规范高原特色农业的市场，提高市场占有率。

4、对高原特色农业品牌效应的竞争作用

良好的农业企业文化与社会文化紧密相连，它不仅在本企业发挥作用，而且会对社会辐射和扩散。为人接纳和家喻户晓的企业文化，是企业的无形资产，是高原特色农业的又一张重要名片，它对社会产生的影响最终都会转化为特色农产品的品牌效应。农业企业大多与涉农产业相关，农产品是高附加值的产品，而农业企业文化战略的选择无疑是释放其潜在价值的无形推手，并提高市场竞争能力。

三、高原特色农业企业的企业文化战略选择

虽然高原特色农业企业在企业文化建设中已经形成了鲜明的特色，但大多数中小型企业还存在着较多问题：企业历史较短，企业文化根基不牢；企业文化体系不健全，没有专门的企业文化组织部门，企业文化建设工作专业性不强；小型家族农业企业用亲情代替企业文化；缺乏企业文化激励机制，员工参与性不强，对企业的认同感不强，不能形成企业发展的合力。高原特色农业企业发展正面临着激烈的市场竞争，企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须采取卓有成效的企业文化战略。结合高原特色农业企业的发展实际，笔者给出下述企业文化战略作为参考和建议。

1、多元型文化战略模式

农业企业文化具有继承性，企业在构建企业文化时必须学习自企业开拓者一代一代沿袭下来的精神，把企业的优良传统继承下去。另一方面，农业企业发展环境不断变化，没有一成不变的战略模式，要坚持实用态度。根据不同地域的农业作业条件及农村市场特点，增强企业文化的柔性和灵活性。比如可以结合企业成员的“半工半农”特点，依照农时季节，制定柔性的工作制度，结合农业企业的公益性特点，企业可以组织一些符合农民口味的平民化的文化演出活动，一方面丰富农村文化生活，另一方面也宣传了企业，展示了企业的良好形象。

2、品牌战略

农产品品牌的建立与农业企业的企业文化的培养是相辅相成的。企业文化能够支撑产品品牌，反过来，产品品牌能为企业树立良好的企业形象。企业形象就是企业的无形资产。名牌企业形象具有极大的号召力，虽然高原特色农业企业中已经打造了“龙润”、“红塔”、“云菜”等中国名牌，但这还远远不够，高原特色农业企业的名牌之路还很漫长。

3、差异化战略

有特色的企业文化才有生命力。高原特色农业企业在企业文化建设过程中必须根据行业特点、企业特点、产品特点等构建出有别于其他企业的文化特征，克服文化雷同现象。同时，云南作为一个边境民族省份，民族性很强，且各民族文化迥异，这是其他省份和地区不具备的差异化禀赋，开发利用好民族特性，将产品赋予民族气息，搭载民族文化的深厚底蕴，创造属于云南民族的特有企业文化。

4、农业企业家战略

农业企业文化是旗手文化，农业企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化就是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。企业家的知识、智力、文化素质决定了企业竞争力和发展程度。要建设高原特色农业企业优秀的企业文化，培养一支优秀的农业企业家队伍是必不可少的一个环节。

5、绿色农业企业文化战略

高原特色农业“生态环保”出效益、“安全优质”作保障的名片，异常需要绿色农业企业文化的支撑。制定绿色企业文化战略，让绿色文化深入每个成员的日常工作，让企业重视节约资源和保护环境，承担相应的社会责任，由此农业企业能够取得社会、社区和公众的好感，也能使高原特色农产品的生态绿色口碑更甚从前，从而创造良好的市场发展机会。

6、学习型文化战略

在知识经济时代，为了适应市场的多变性，组织结构日趋扁平化，权利下放，不断地学习和积累知识已成为农业企业和员工在知识经济中生存和发展的先决条件。致力于改善思考的品质，加强反思与团队学习的能力，以及发展共同愿景和员工共同参与应对企业复杂问题的能力，以使农业企业文化成为农业企业组织活动的粘合剂，调控农业企业经营行为，促进高原特色农业发展更好的适应新环境。农业企业必须努力建设学习型企业文化，把对员工的培训提高到经营战略的高度，要使企业员工“学会学习”，确立终身学习的观念，把员工培养成学习型员工，把企业建设成学习型企业。因此，努力把企业塑造成学习型组织成为高原特色农业企业未来企业文化建设的目标之一。

【参考文献】

[1] 王关义、刘益等：现代企业管理[M].北京：清华大学出版社，2010.

[2] 向明生、普雁翔、宋丽华：云南高原特色农业品牌战略探析[J].农业网络信息，2013，28（6）.

[3] 王涛：农业企业文化建设要点分析[J].民营科技，2013，23（9）.

[4] 朱志强：浅论企业管理的人本原则[J].全国商情，2013，6（14）.

[5] 秦莹、李昶罕：农耕文化视野下的云南高原特色农业发展[J].云南农业大学学报（社会科学版），2013，7（3）.

[6] 宋晶：我国农业企业的企业文化研究[D].哈尔滨工程大学，2007.

（责任编辑：胡婉君）

企业信息化战略论文范文第5篇

【关键词】中小企业;经营战略;目标

引言：

中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。我国目前中小企业群体庞大和广泛分布于各行各业各个领域。为了能够在激烈、复杂的的市场竞争中赢得一席之地，中小企业必须规划、实行符合自身实力并尊重市场经济规律且综合考虑各时间段的各种社会因素的短期、中期、长期的经营战略，以形成其特有的市场竞争能力。经营战略是分析企业的能力和其内外环境，从而建立理想的企业经营计划，是实现企业的前景规划目标的最为有效的方法和基础。只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的人力、物力、资金等资源，适应市场在各个时期的需要，从而在市场中立于不败之地。

1.中小企业在经营发展中出现的问题剖析

1.1自身的战略目标不够清晰

(1)忽视战略规划，有些企业从来就没有战略规划;(2)盲目追求规模化经营，轻视科技创新和创新能力培养;(3)管理制度不健全，管理思想不适应市场经济要求;(4)人力资源管理战略缺失，战略管理工作成“无米之炊”。

1.2引入投资方面不够完善

大部分中小企业资金问题始终是制约企业发展的一个重要因素，就目前我国中小企业的发展特点及投资环境来讲，投资现状存在很大的问题。

(1)内源性投资可以为企业带来种种发展优势，但我国企业仍缺乏寻求热情;(2)当前中小企业内源性投资的能力，被相对沉重的税赋负担所消弱;(3)中小企业内源性投资比例严重失衡且比例普遍偏高;(4)折旧政策在一定程度上也限制了中小企业的发展;(5)外源性投资中企业上市门槛过高;(6)国家对场外交易市场的监督力度不够;(7)债券投资渠道不畅通;(8)民间投资的优势尚未得到很好的发挥;(9)缺乏风险投资。

1.3战略定位不清晰

大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段。我国中小企业的发展空间很大程度是自我认识不足，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，只注重企业的现在轻视甚至无视未来。中小企业必须制订发展战略，才能得到持续的发展。

2.中小企业制定经营战略措施

第一要力争在方向和类型上做出最佳选择。

第二在战略选择时，中小企业在发展中可以考虑下述几种经营战略：

虚拟经营。虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。利用供应链的整合，实现战略联盟企业的“多赢”。

战略联盟。所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。

跨国经营。改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内集团或大型企业，中小企业虽有涉足，但不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，可能导致巨大风险。

多元化经营。企业向其他多个行业发展以增加经营弹性，减轻突发事件对企业的灾难性打击，降低经营风险。多元化经营依然只不过是中期性的发展战略。它的主旋律依然是防守。生产多种产品进入多个市场，但同时，企业还在原来市场上经营原来的产品，这是多元化经营。多元化经营已为当今世界上各国大公司、企业集团和大型跨国公司广泛采用。

3.制定适合企业的战略目标

中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：中小企业运行结果目标、运动状态支持目标、社会效益目标。

3.1运动状态支持目标

3.1.1政府扶持到位

一是政府应改变自己的观念，大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家经济发展和社会稳定做出应有的贡献，大中小企业是一个不可分割的整体，这种结构的形成过程是特定条件下资源的配置过程，它们互相协作、相互依存、互为补充、共同发展，应该给予同等的经济地位和政治地位，不应忽视甚至歧视中小企业。二是政府制订的政策，利于中小企业的发展，政府的政策行为是治理。三是政府在促进中小企业生产经营，在中小企业发展的过程中，不能越权干预中小企业的生产经营。政府部门的行为有推动中小企业体系建设和合法利益;落实文件、督促和检查有关中小企业发展中的执行情况;

3.1.2社会服务到位

中小企业的自我生存和发展的能力一般较差，很难通过自身的力量来满足技术、资金和人才的需要以及实现信息、市场、培训、法律等方面的自我服务，因此政府、社会中介机构都要采取必要的措施，以利于中小企业能为自身的生存和发展获得所必需的各种信息和资源。以行政区划形成为中小企业服务的行政机构：

(1)以民间投资为主体，以社区为依托，建立起中小企业综合服务组织，从而形成全国中小企业服务体系，为中小企业提供信息网络、资金融通、市场拓展、技术创新、培训辅导、合作服务。

根据市场需要由政府协助成立以盈利为目的的为中小企业服务的咨询、投资、金融、信息、培训等机构。

(2)可设立提供长期贷款的融资机构、出口担保机构和免费为创业者提供注册、信息服务的商会及社区机构。帮助、参与为中小企业服务的政策性中介机构。

(3)通过融资服务中介来协调中小企业与银行之间的关系，鼓励银行更好地为中小企业服务。中介人可以是中小企业贷款担保公司或中小企业工会组织的代表团。通过他们的工作，使中小企业与银行之间的关系更为融洽、紧密，从而帮助中小企业打通资金筹集的渠道，增加金融机构对中小企业的资金投入力度。

3.2运行结果目标

中小型企业的运行结果目标主要有：

(1)增加中小企业的数量。

(2)提高中小企业从业人员素质。

(3)优化中小企业运行体系的结构 。

(4)健全中小企业的体制。

3.3运行的社会效益目标。

我国中小企业运行的3个社会效益目标是：增加就业、增多财富、城市化程度提高。首先，中小企业的发展，有利于促进就业和增加职工收入，可以达到共同致富的目标。其次，中小企业规模不断强大，可以产生更大的社会效益。最后，中小企业的发展壮大，就业人口的增加和人民财富的增加为城市的持续发展奠定了基础，而城市化程度的提高又可以推动中小企业的进一步发展，二者互为依托，互相促进。

4.结束语

随着全球经济一体化进程的加快，我国的市场竞争将更趋激烈，不具备竞争优势的广大中小企业要获得企业的发展，必须深入了解企业自身特点，把握市场竞争与消费者需求心理，选择适合企业发展的经营思想与战略，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在激烈的市场竞争中求得生存，获得发展，实现企业做大做强的目标，为强大国民经济而付出系统化的专业水平。

参考文献

[1]丁丽：《论我国风险投资业发展中存在的问题与对策》，《综合论坛》2009年第9期.

[2]李佳凝吴普： 《我国风险投资业发展现状分析》，《现代经济信息》2009年.

[3]張陶：《浅析我国风险投资的现状、问题及采取的对策》，《中国商界》2009年第9期.

[4]《20082010年中国风险投资行业深度调研与前景投资分析报告》.

[5]张淼，周宇《我国风险投资研究现状及未来方向》，《黑龙江社会科学》2008年第3期.

作者简介：陈小明(1962-)，男，福建省新罗区人，经济师，长期从事矿产资源投资、开发，矿产品贸易工作。

企业信息化战略论文范文第6篇

摘要：

采购管理是企业管理中不可忽略的系统工程，涉及企业管理中的各个方面。探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本，是每个企业需要积极应对的问题。针对提高物资采购工作的管理水平进行了论述，并着重对一些企业采购工作中常见的问题进行了说明，并提出了几点建议以供参考借鉴。

关键词：

采购管理；管理水平；采购问题

F25

文献标识码：A

1引言

随着我国经济和社会发展不断地与国际接轨，企业采购管理工作在我国企业“走出去”的道路中发挥着越来越重要的作用。然而，在进入新千年之后，科技和管理水平的快速发展，各国企业都面临着激烈的市场竞争、不断增加的市场需求和产品更新换代速度的不断加快，企业不仅需要提高产品质量和服务水平，同时还要不断降低企业运行成本、减少产品供应的循环时间。然而对于我国某些企业特别是中小企业和初创企业仍然存在资金的缺乏，人员的缺乏，经验的缺乏等问题，这些都要求企业足够重视采购管理，在采购管理中挖掘潜力，探索出一条能适应我国企业自身发展，并能有效提高企业竞争力的新途径。

我国企业通过改革开放30多年的发展，取得了不小的成绩，然而在采购管理中还是存在这样那样的问题：对成本控制认识存在误区、供应商管理缺乏经验、采购组织结构混乱，分工不明确、管理没有活力、采购管理缺乏创新等。因此，探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本，是每个企业需要积极应对的问题。

2我国企业采购管理的不足

2.1对成本控制认识的误区

我国一些企业受传统采购观念的影响，在采购工作中盲目地考虑节支，更多地考虑利己，采购管理工作中过于集中对供货商压低采购价格，缺乏对长远发展的考虑，没有培养好与供货商的长期战略合作关系。这些短视性采购行为都不会给企业带来更长远的利益。

我国企业在采购观念中的误区还表现为对采购成本认识不够透彻。采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标，并且控制采购成本是企业提高利润最易控制、最行之有效的举措。采购过程中发生的成本可以划分为显性成本（可计算的成本）和隐性成本（机会成本）。显性成本是在采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是在采购活动的机会成本。在采购过程中它们通过不同表现形式影响着采购成本的大小。

然而，传统的企业在控制采购成本的时候总是一味的控制显性成本，盲目地追求纯粹的低价，错误地认为采购就是花钱买东西，只要买到便宜货就是减少了成本，就可以提高利润。因此，通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折扣等方面，而对产品质量、交货时间，运输方案，售后服务等与隐性成本相关的问题采取事后把关的方法来控制，采购企业很难也很少参与到供应商的生产组织过程中。这种只把价格作为供应商选择标准的做法，不管从短期还是长远来看，都不会给采购企业带来最大的利益。

2.2对供应商管理缺乏经验

采购是保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动，做到有章可循，降低采购成本，预防采购过程中的各种弊端，提高采购工作的质量和经济效益是采购管理工作的基本目的。而其中供应商的评估与选择是采购工作正常进行的基础和前提条件。采购的材料如果没有按时到位，或者质量不符合生产要求以及在运输途中货物遗失或被压坏等等，这些都会影响到生产的正常进行，进而影响产品的质量或是交货时间，最终导致顾客满意度降级。因此，得到一个能够在指定时间以合理的价格持续稳定地提供符合要求的产品的供应商，是每个企业正常运行的基石。

然而，我国很多企业对于供应商管理没有给予足够的重视。在供应商管理中，经常因为供应商出现突发状况不能提供物资造成库存紧张，又不能找到可以替代的供应商，这样会阻碍采购的顺利进行，影响后续生产。

2.2.1供应商选择的问题

企业要维持正常的生产活动并向前发展就必须建立起一套合格的供应商评估与选择体系，其中选择供应商并建立长期伙伴关系、有效控制供应风险和制定动态的供应商评价标准尤为重要。许多企业还在采用过去的采购方式，每种供应品只有一个供应商，缺少选择性，当缺少供给时，灭火式地去寻找其他供应商，慌乱中浪费时间和资金，又缺少对供应商信息的收集与调查，不能进行周全的评估，最终的结果往往是不能满足生产需要，这种现象在我国中小企业中很常见。

2.2.2供应商监督的问题

对供应商进行有效的监督管理是确保物资供应正常、稳定，满足企业正常生产经营的基础保证。企业一般对供应商的监督只是通过对比分析供应商提供的质量报告，没有随机性的抽检，而且抽检的指标缺乏多样性，往往是固定不变的。另外，由于供应商在外部导致的信息不对称，信息的变化企业不能及时获取，更加不能反应到企业的监管计划中。因此，如何及时获取供应商的信息、快速做出相对应的反应、如何确保供应商选择的灵活多变等问题成为了供应商监督管理的棘手问题。

2.3采购组织结构混乱，管理没活力

有一些企业将采购工作放在组织等级比较低的地位，对采购工作不够重视，进而，采购工作中缺乏明确的职务分配，经常会出现一人身兼多职的现象，既是采购人员又是采购监督人员，这样就出现了自己监督自己的尴尬局面，后果可想而知；由于权力混乱经常会导致具体工作落实不到位，采购工作不能正常进行；有些企业采购组织有一定的结构，但是缺少绩效考核激励制度，管理没有活力，不能激发采购员的热情和积极主动性，从而工作中存在争执，采购周期延长，影响正常的生产经营。

2.4采购管理缺乏创新

我国大多企业一般采用比较传统的采购模式，由生产部门根据生产线的需要整理提交采购计划申请书，采购部门再汇总各项计划并编写采购计划表，一般在月末，季末甚至年末，然后上交主管领导审批，最后按计划实施，采购物资并验收登记入库。这种采购模式有很多弊端，库存风险大，容易出现库存积压或短缺的现象，资金量占用大，存在资金链断开的风险，另外不能根据市场上的变化调整采购计划，这些最后都会影响企业正常的生产经营活动并造成成本居高不下，影响企业的竞争力。各国企业逐步现在开始采用现代采购模式，现代采购模式运用现代科学的采购技术和方法，利用计算机网络进行信息获取和供应商评估、采购、运输、库存过程中全面的进行信息化网络化管理，最大限度地满足生产需要。如经济批量采购法、VMI采购、MRP采购、“日本化模式”采购等。这些现代采购模式往往能有效地解决信息不流通的问题，降低库存风险，节约资金，增加企业效益，提高竞争力。

3解决问题相应意见

3.1走出传统采购管理误区

传统采购管理模式依靠个人经验，部门缺乏协调性，采购工作缺乏有利的组织，信息不对称，对市场反应不及时，风险较大。所以走出传统采购管理误区是首要的。企业管理层应当深刻认识传统采购管理模式中的不足，加强理论学习，多接触现代的采购管理模式，将采购管理放在重要的地位甚至是战略地位，从企业的长远战略出发，建立适合本企业的采购管理体系、结合多种现代采购模式，提高采购工作效率。

现代采购模式摒弃传统采购管理模式的缺点，充分利用网络和信息科技。利用现代采购管理模式，不仅可以提升企业的竞争力，特殊时期甚至可以帮助企业渡过经济低谷，在第一次能源危机的大背景下，二十世纪六十年代日本丰田汽车公司改进采购模式即准时化生产方式（Just In Time简称JIT），适时适量生产，弹性配置作业人员，质量管理贯穿其中。这种模式帮助丰田公司顺利渡过了危机，后来引起了其它企业的重视，并逐渐被欧美企业借用并推广到其他国家企业中运行，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。我国企业也应在接触现代采购管理模式的过程中，结合企业的实情不断调整优化采购管理模式，最好走出一条属于自己的道路。

3.2提高规章制度创新力，充分利用现代科技

制度创新是企业发展的引擎，过去的制度只能适应过去的市场环境，只有新的制度才能适应现在激烈的市场环境。当前，科技发展迅猛，特别是互联网出现之后，经济环境日新月异，固定不变的采购管理模式根本无法适应，如果企业不建立科学的现代企业采购制度，内部管理不严，没有组织性，缺乏自我监督和自我约束机制将会造成巨大的库存风险，并浪费大量时间和资金。因此，企业要抓好物资采购规章制度的创新与完善，不断提高物资采购管理水平，才能在竞争激烈的市场环境中存活。

（1）首先，在制度上创新，在建立健全的采购管理制度的同时建立持续改进管理制度，便于及时反应市场变化；

（2）强化供应商管理，建立科学的供应商评估和准入制度，建立供应商管理信息系统，实时管理和综合评价供应商的产品质量，价格，经营状况等，为供应商选择和调整提供可靠依据；

（3）完善物资采购管理岗位规范化，工作组织标准化，采购人员的专业化，实行物资采购管理各环节的制度化，必要时可以对采购人员进行培训，采购人员要学习与采购物资相关的知识并了解供应商的相关情况；

（4）建立严格的采购验收与监审制度，对不同物资制定不同的检验计划，严明纪律，严把质量关，出具验收证明；做好采购工作各环节的记录，实行性息化，做到可监测性，可追溯性；

（5）建立奖惩机制，提高采购人员的工作激情。改变以往采购人员一个人大包大揽的采购模式，避免腐败现象；奖励采购工作出色的采购人员，即可提高工作激情，避免滋生腐败，又可以促进采购工作顺利进行。

4结束语

采购管理工作属于生产经营管理的上游，直接影响到企业的运营成本和产品质量，是最重要又控制最薄弱的环节之一。探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本对企业的长远发展具有重要意义。

总之，采购管理是企业管理中不可忽略的系统工程。因此，要求我们的企业给予采购工作足够的重视，注重采购工作的全流程管理，重视管理细节，用创新的制度来为采购工作的高效运行提供可靠的保证，不断提高物资采购管理水平，这样才能在竞争激烈的市场环境中存活。

参考文献

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