领导如何带领好团队

领导如何带领好团队（精选4篇）

领导如何带领好团队 第1篇

领导者如何带领好团队，获得团队信任？

--明阳天下拓展培训

1、什么是团队？

团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。这里面涉及到三个要素：共同的目标，一起努力，一群人。这三者缺一不可。

无论是个体还是团队，没有目标，远景，就失去了努力的意义，一个清晰的目标会吸引众人加入一个团队，而这个目标通常是个体难以实现，或者实现起来没有团队那么有效率，那么有成就感。

一起努力，则隐含着这样一个概念，个体的努力无法相比团队努力的果效。更深远的，团队的成功可以让个体更充分的实现个体的价值。

“一群人，毫无疑问是说多个人。但是一群人可以是乌合之众，也可以高效有战斗力的集体。对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则是： There is no I in a team，but there are M and E.虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是非常重要的。主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。

事实上，世界上80%的团队都不能算是成功的团队，而且有两种团队特别容易失败：

1、整个团队都是由聪明人组成的。

2、整个团队都是由个性相近的人组成的。而这两种团队，恰恰是我们在商业环境下组建团队的一种倾向性标准。

2、团队关键因素：

一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的因素——领导、沟通、尊重、游戏规则、学习思考、人际互动——决定着团队的命运。

2.1团队领导

作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗？你能让员工心甘情愿听命于你吗？你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗？在《高效团队24 法则》中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似发生在一个公司中。任何团队的领导者，首先要认清自己的能力，然后培养自己的品德和诚信，向队员灌输求胜的意念，激励他们发挥出超越体能和职能所能承受的能力，那么他所领导的这支团队才可能有所收获。

一个领导者在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入的目标？一个让你所做的一切都有意义的目标？爱默生曾经说过，“我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我对什么有所了解？我难以逃避责任的事情又是什么？”要想成为高效的领导者，必须勇于承担责任，这就需要有破釜沉舟的勇气。不要相信那些瞬间成功的神话。或许当我们为那些看似不费吹灰之力就功成名就的人庆贺时，往往忽略了他们中的很多人已经精疲力竭。对于领导者来说，最重要的一点，就是要记住，成功是惟一结果，也是你的领导才能所带来的最终结果。

2.2沟通

沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，客户沟通活动中所包含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备。只有在合适的时间作合适的事情，成功沟通才会实现。《客户沟通24原则》的作者、全球著名客户管理专家弗尼斯指出，客户才是最终的购买者，所以每一次洽谈的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措。在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。你获得哪个名牌大学的学位或者具有什么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员，你今天所做的事，也只能让你在今天称得上是专业人员。一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、什么是不感兴趣的、什么是可能感兴趣的、什么是绝对避免不要提的情况。在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题，一位专业的沟通人员会主动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案。而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍，用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任，也为老板赢得了市场份额。

沟通。沟通说起来简单，实践起来困难。比如说在网络的环境下。对于学习来说论坛不是一个最有效的沟通方式。在技术类的论坛上，你常会发现，一个人技术上的长进更多发生在他在论坛中看得多，说得少，思考得勤，回复得精，尊重别人多，要求自尊少的阶段。这一点也不奇怪，因为沟通中重要的是听，而不是说，对应论坛来说，就是，看和读，而不是急于表达自己。好的倾听，是关注对方表达的含义，而不是对方表达的方式，争论的焦点在于观点的内容，而不是对方如何的用词，坚持的原则重在观点的意义，而不是自己的面子，甚至变成教导对方如何使用中文。上帝毕竟给我们每个人一个嘴巴，两个耳朵。

2.3尊重

尊重是一种认可，尊重包括批评和自我批评，但是团队中最容易发生的一个陷阱，却是对领导的个人崇拜。中国是个喜欢偶像的国度，没有偶像，都要创造出偶像。因着每人的经验和阅历的不同，各自的偶像当然就不一样，于是团队中很容易形成不同的派别和小团体，这不是说不许每个人保持各自的喜好，而是不让自己的感觉蒙蔽你的双眼。尊重和偶像的建立是无缘的。团队需要尊重，不需要偶像。

2.4制定游戏规则。

团队是集体，当然应该有游戏规则，这可以帮助团队成员很好的界定自己应该如何的表现，团队的利益要高于个体的利益。这点也是很不容易让人接受的一点。所以作为团队的leader，掌握好团队和个体的平衡，需要的是大智慧。规则制定是为了明确团队中每个成员的角色，每个人都做自己最擅长的工作，每个人都平等，而且同样重要。2.5学习和思考。

团队提供了很多机会给每个个体，保持独立思考和学习是非常重要的，一个有效的团队，至少包含着这样一个元素：个体和团队共同成长，共同分享。

2.6人际互动

在《职场人际24戒律》一书中，雷克。布林克曼博士列出了10种最不受欢迎的行为类型。他们分别是：

1、坦克型的人：激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍。

2、狙击手型的人：会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。

3、手榴弹型的人：喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。

4、万事通型的人：滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的观点。

5、假万事通型的人：所知不多，但是他们自己却从不这么认为。

6、好好先生型的人：表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。

7、犹豫不决型的人：在作重要决策时，总是不断推迟决定。

8、三缄其口型的人：绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈。

9、否定型的人：总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。

10、抱怨型的人：总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。因此，无论你作为团队中的个体还是人力资源主管，都要看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。

3、团队精神

3.1团队精神的基础 —— 挥洒个性

我们该培养什么样的团队精神呢？或许应该先搞清楚：什么是团队？

什么是团队？看起来这不像一个难以回答的问题。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。

《团队的智慧》的两位国际知名作者琼。R.卡扎巴赫、道格拉斯。K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。

这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。

也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。

3.2团队精神的核心 —— 协同合作

当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用，即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。

于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协作精神。如果没有鲁本对自己工作岗位的深切了解和认识，没有他执着的工作协作精神，韦尔奇还会是今天GE里的这个韦尔奇吗？

我们可以再看一个生动的例子：一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心地组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。

可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。

3.3团队精神的境界 —— 凝聚力

至此，我们要问，团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。

在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。

那么究竟什么是团队精神？我们是否可以说就是在企业里有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。

4、如何打造团队精神？

团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。

4.1营造相互信任的组织氛围

有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

4.2态度并不能决定一切

刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

4.3在组织内慎用惩罚

从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。

4.4建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

5、如何领导好团队？

很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已，事实上，“团队”的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队的表现，并影响到这个团队的成败„„团队的发展，是周而复始的阶段。在这几个阶段中，我们应如何去维护和发展，使大家能够真正投入，并且在工作中有好的表现呢？

1、领导人应该将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。

2、鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。

3、让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。

4、如果有问题发生时，应该列为专案，立即处理。

5、要求员工有随时做简报和口头报告的能力。

6、提供资源和协助，帮助全体成员成长。

7、领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。

8、针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。

9、透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。

领导团队的方式

领导方式通常有五种不同模式：

第一种：人际关系导向，非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。

第二种：团队领导，强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。

第三种：中庸的管理，不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种动作只能维持中级的绩效，通常无法达到高目标。

第四种：完全以任务为导向，为完成任务不惜牺牲个人的感受，凡事以工作第一，不管个人的死活。军队就是这种任务型导向，以高压管理，工作规定得非常明确，完全是听命行事，以服从为导向。这种领导方式，对个人来说，常会有工作倦怠，职业疲倦，甚至有燃烧怠尽的感觉，这会使很多人逃离这种环境。

第五种：俱乐部的领导方式，大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，这不是以任务为导向，只是联络感情。

归纳起来，要发展一个好的团队，首先，要有共同的价值观。这个团队之所以存在，是建立在某个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉，他们不是被压抑的，可以充分表达自己的感想。每个成员也要对团队有承诺，既然被挑选到这个团队中，就要将自己的能力贡献出来，不能留一手，要竭尽心力，为团队创造绩效。

李开复在微博上支招：

1）坚定可靠：无论挑战挑战多大，在关键时刻，领导者扛住压力，随时都在，为团队付出，2）诚信一致：领导者兑现他们的诺言和约定；言行一致，从不一套做一套，3）信任团队：信任并放权给团队，才能获得团队的信任。信任是促使组织成功运作的润滑剂，管理大师华伦-班尼斯（Warren Bennis）说道。其实，领导不需要什么复杂的技巧或是理论，信任的关系才是最终的根本。

多一分用心，多一分信任

也许在不知不觉中，因为不小心的疏忽而伤害了团队，只要多用一点心，多做一些，就可避免不必要的误会。

1.不要期望每个人都是相同的，更不应期待别人和你一样。如果团队里的每一个人想法相同，根本无法产生集思广益的效果。想想自己有哪些缺点、缺乏哪些能力，然后找到正确的人来弥补这些缺点。唯有不一样才能产生刺激，创造有意义的互动，也才能真正产生好的想法。

2.不要只是批评，吝于赞美。批评别人容易，赞美别人难。一旦看到自己的属下做错了事，我们常常是不假思索的责怪对方的不是。也许是好意，但是在批评之余，也不要忘了给予建议，只有批评是非常不负责任的行为，不仅员工无法因此从错误中学习，反而因此不敢去尝试。当然，如果员工表现良好，身为主管的你更不要吝于赞美他。

3.不要忽略面对面沟通的机会。一旦担任主管的职务，留在办公室的时间势必减少，你必须透过电子邮件、电话、或是其它方式与员工沟通。但是，不要忘了，面对面沟通仍是最有效、最直接、最清楚的沟通方式，也更能让员工感受到你对他们的关心。

4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。当然并不是要你时时刻刻盯着自己的员工，而是要在适当的时机或是当员工寻求你的意见时，确实提出自己的想法以及建议。如果等到一切都完成后再提出批评，其实是毫无意义的，对于员工来说，只会感觉更为挫折。

5.不要以为员工应该知道所有的事情。正如前面所说的，不要期待每一个人都和你有相同的想法，你希望他们达到什么样的要求或是目标，就必须明确说出来，不要想说：他应该知道„„。如果你不说，永远也不会有人知道。

6.不要担心员工会做不好。你应该抱持正面的想法，期待员工必定能有好的表现，达到你的要求，如果你相信他们的能力，必定会为他们的成果感到惊讶。信任员工，就能得到你要的结果。

7.不要只要求员工，不给予应有的资源。即使是最优秀的员工，也不可能不眠不休的长期保有好的成绩。有时候应该给予额外的时间、信息、训练、以及人力。

领导如何带领好团队 第2篇

交互记忆系统 (transactive memory system) 是团队认知研究的新议题, 它基于团队成员对彼此专长的共享认知来分配信息责任[5]。随着团队从事的任务日益紧迫, 交互记忆系统将成为提高团队效率、促进团队学习的重要方式[6]。众多研究表明:高水平的交互记忆系统对团队绩效有积极影响, 而低水平的交互记忆系统对团队绩效有消极影响[7,8]。但一直以来, 高水平和低水平的交互记忆系统共存于团队内部 (即交互记忆系统的差异化) 的情况并未得到探讨。实际上, 交互记忆系统的均值和差异化反映了交互记忆系统构念的不同表现形式, 交互记忆系统的均值无法体现和取代交互记忆系统的差异化特征。系统地审视交互记忆系统的均值和差异化, 是充分理解其含义并对其进行有效管理的必要前提。

基于此, 本文整合了领导理论和交互记忆系统理论, 试图以交互记忆系统的均值和差异化为中介变量, 构建授权型领导与团队创造力之间的关系。本文有如下贡献:首先, 拓展了授权型领导与团队创造力关系机制的研究, 阐释了授权型领导影响团队创造力过程背后的认知潜结构, 为增强领导行为的有效性提供了新的思路;其次, 本文将交互记忆系统具体化为交互记忆系统的均值与差异化两个特征, 并对其前因和结果进行深入剖析, 旨在廓清交互记忆系统在团队层次上的不同表现, 为提升团队创造力提供基于认知视角的研究基础。

1 理论基础与研究假设

根据社会认知理论, 个体的行动受到其对环境信息之认知的指导。限于资源和精力, 不同个体对环境信息的认知可能存在差异, 进而对相同的刺激做出不同的反应[9]。这种现象反映到群体层面上, 就会导致团队成员在群体水平上很难达成共识。Hinsz, Tindale&Vollrath (1997) 和Gibson&Earley (2007) 在研究群体认知时强调, 团队共识是决定团队效能的关键所在[10,11]。而团队对专长认知的共识体现在:交互记忆系统的均值高, 且差异化低。其中, 前者是指一个团队内所有成员所报告的交互记忆的均值;而后者则指团队内成员形成的交互记忆的变异程度。那么, 交互记忆系统的均值与差异化在前因与结果上是否有所不同?本文将对此展开研究。

1.1 授权型领导与团队创造力

以往学者已经注意到授权型领导对团队创造力的影响并开展了一系列研究。综观已有文献, 授权型领导对团队创造力的影响主要体现在三个方面:创新目标的制定、创造力精神的塑造和创造能力的培育。首先, 授权型领导对创新目标的倡导, 提高了成员对创新目标的承诺感与认同度[12];其次, 与专制型领导相比, 授权型领导关注权力的下放并在团队活动中支持和鼓励成员创新, 这种良好的环境使得成员愿意追求创新并为之付出努力[1,2];最后, 领导的授权能够激发成员对创造过程的参与, 这将有助于推进团队内部与创造力有关的信息交流和整合过程[12,13], 进而为提高团队的创造力做出贡献。由此推断,

H1:授权型领导对团队创造力有显著的正向影响

1.2 授权型领导与交互记忆系统

虽然已有学者指出领导行为对交互记忆系统有潜在影响[14], 但实证研究并不多见。这可能因为相关研究多针对实验室中的无领导小组展开。在实际工作中, 团队领导的重要作用使得以实际工作团队为样本, 厘清团队领导对交互记忆系统的影响成为未来研究的重要方向。张志学等 (2006) 认为, 交互记忆系统得以实现的前提是, 对团队现有知识资源全面而准确地理解和把握[8]。从这一角度看, 授权型领导所倡导的团结协作、民主参与和信息共享, 必然能够推进交互记忆系统的发展。作为交互记忆系统的不同表现形式, 交互记忆系统的均值和差异化均受到授权型领导的以上行为特征的影响。具体而言, 授权型领导对交互记忆系统的影响如下:一方面, 由于团队成员的专长各异, 授权型领导通过授权授责、鼓励团队自主行动、支持成员参与决策等以任务为导向的手段[4], 强化成员之间的沟通和相互了解, 并使交互记忆系统的均值增加, 差异化降低, 这对促进交互记忆系统的成熟意义重大;另一方面, 授权型领导通过个性化的关怀及对下属的尊重和信任, 能够塑造成员间互信互助的氛围[2], 进而提高员工对团队专长分布的整体认知水平并降低团队交互记忆系统的差异化。

H2a:授权型领导对交互记忆系统的均值产生显著的正向影响

H2b:授权型领导对交互记忆系统的差异化性产生显著的负向影响

1.3 交互记忆系统与团队创造力

有关团队认知的研究表明, 交互记忆系统对团队的知识积累和专长协调具有重要影响。Lewis (2003) 认为, 基于对他人专长的了解和信任, 团队成员不仅能够更有效地分配任务, 而且能够快速、准确地寻求并获得信息帮助[6]。通过与具备不同专长领域的个体进行互动, 团队成员能够激发更多的创造力火花[15]。在实证研究方面, 近年来, Gino等 (2010) [16]、王端旭和薛会娟 (2011) [17]的实证研究均对交互记忆系统的均值在整合团队知识、提高团队创造力中扮演的关键角色给予了肯定。

交互记忆系统的差异化对团队创造力的影响也不容忽视。团队成员对彼此专长认知的一致性是其快速处理团队信息、实现团队成员知识最大化的基本保证[11]。根据这一逻辑, 团队专长分布认知的不一致将成为团队成员分工合作的重大障碍。换言之, 如果团队成员对于谁知道什么及谁负责什么无法统一意见 (交互记忆系统差异化高) , 他们不仅无法有效地分享和协调各自的知识[16], 而且可能对资源 (如财力、物力和人力) 的运用产生冲突。这不仅阻碍了团队的协作能力, 且降低了团队的协作效率, 对团队创造力具有极大的负面影响。

H3a:交互记忆系统的均值对团队创造力产生显著的正向影响

H3b:交互记忆系统的差异化性对团队创造力产生显著的负向影响

1.4 交互记忆系统的中介作用

由以上陈述我们推断, 交互记忆系统可能是实现授权型领导效应的中介过程。即授权型领导通过鼓励成员参与决策、为成员提供训导和咨询, 提升了交互记忆系统的平均水平, 降低了交互记忆系统的差异化, 进而有助于团队创造力的提升。

H4a:授权型领导通过提升交互记忆系统的均值对团队创造力产生显著的正向影响

H4b:授权型领导通过降低交互记忆系统的差异化性对团队创造力产生显著的正向影响

2 研究方法

2.1 研究样本

本文的样本来源于国内5个大型企业的研发团队, 本文共进行了两次数据采集:首次数据采集共发放50个团队的300份成员问卷, 测量授权型领导和交互记忆系统。其中有效问卷241份, 有效团队数据35个, 团队平均规模为7人。其中最多人数为12人, 最少为3人。调查样本中女性115人 (47.7%) , 男性126人 (52.3%) 。三个月后, 以首轮调查中的有效团队为样本进行第二轮数据采集, 发放由团队领导填写的团队创造力问卷共35份。

2.2 测量工具及方法

本文采用Linkert 5级量表对问卷进行衡量。授权型领导的量表借鉴了Arnold等 (2000) 的问卷[18], 从中选取了11个题项, 包括参与决策、训导和咨询三个维度。样题如:“团队领导鼓励我们表达自己的看法”、“团队领导会为团队工作提出有效建议”。

交互记忆系统的量表借鉴Lewis (2003) 的研究[6], 包括15个题项, 含专长、可信和协调三个维度。样题如:“我具有与任务有关的某方面的知识”、“我能够舒服地接受团队其他成员的建议”。交互记忆系统的差异化以团队成员在TMS量表上得分的方差 (variance) 表示。

团队创造力的测量改编自Neil&Michael (1998) 的量表[19], 共6个题项, 如“团队会应用新方法, 开发新的产品或提供新的服务来吸引市场”、“团队产生了很多创意或新点子”。此外, 本文将团队规模和性格异质性作为控制变量。

2.3 个体层面数据向团队层面集聚

由于本文的变量是在群体水平上进行分析, 而除了团队创造力外, 其它变量均在个体水平上测量。因此在将数据计算成群体均值之前, 须考察群体内部一致性系数Rwg是否达到了可接受的标准。结果发现:授权型领导和交互记忆系统的Rwg分别为0.91和0.87, 均超过了0.70的标准。同时, 据Bliese (1998) 的检验方法, 得到授权型领导和交互记忆系统的ICC (1) 、ICC (2) 均在p<0.01水平上显著, 达到了ICC (1) >0.12, ICC (2) >0.60的集聚要求。

3 研究结果

3.1 信度、效度和主要变量的相关分析

本文采用SPSS 16.0来检测变量的信度 (结果见表1) 。在效度方面, 运用AMOS6.0进行验证性因子分析 (CFA) 。授权型领导的CFA结果显示:χ2/df=2.57, RMSEA=0.08, GFI=0.93, CFI=0.97, IFI=0.97, NFI=0.96;交互记忆系统的CFA结果显示:χ2/df=1.92, RMSEA=0.06, GFI=0.93, CFI=0.95, IFI=0.95, NFI=0.91, 均具有良好的建构效度。

由表1相关分析结果可见, 授权型领导与交互记忆系统的均值正相关, 与交互记忆系统的差异化负相关;交互记忆系统的均值与团队创造力正相关, 而交互记忆系统的差异化与团队创造力负相关。值得注意的是, 交互记忆系统的均值与差异化负相关。

注:**P<0.01, *P<0.05, 双尾检验; () 内为α, N=35

3.2 中介变量分析

根据Baron和Kenny (1986) 检验中介变量的四个条件, 本文采用SPSS 16.0进行层次回归分析 (见表2) 。由表2得出以下结论:其一, 授权型领导对团队创造力有显著的正效应, 假设H1得到支持;其二, 授权型领导对交互记忆系统的均值产生显著的正向影响, 而对交互记忆系统的差异化性产生显著的负向影响, 假设H2a、H2b得到支持;其三, 交互记忆系统的均值对团队创造力产生显著的正向影响, 而其差异化性对团队创造力产生显著的负向影响, 假设H3a、H3b得到支持;其四, 授权型领导通过提升团队的交互记忆系统均值、降低交互记忆系统的差异化对团队创造力产生正向影响, 假设H4a、H4b得到支持。

4 结论与讨论

本文以交互记忆系统的均值和差异化为中介变量, 围绕授权型领导对团队创造力的作用机制进行了系统剖析, 不仅推动了交互记忆系统研究向纵深发展, 而且丰富和深化了人们对领导理论的理解与认识。本文主要结论如下:

首先, 授权型领导能够促进团队创造力。这一结论有助于诊断研发团队在创造活动中存在的领导力问题, 并提供解决问题的有效思路。因应员工对自主性的要求, 授权型领导的重要性得到了前所未有的体现和证明, 在团队的管理中, 应优化领导行为, 引导其从传统的命令、控制模式转向授权赋能、责任共担[20], 以充分激活团队的创造力。

第二, 授权型领导通过提升团队的交互记忆系统均值和降低交互记忆系统的差异化对团队创造力产生显著的正向影响。这既弥补了以往对交互记忆系统差异化关注的不足, 且深入揭示了领导行为作用机制背后的认知结构。这一结论表明, 交互记忆系统的均值与差异化是影响授权型领导对团队创造力效应的两条路径。应该说, 能否提高交互记忆系统的均值, 并降低交互记忆系统的差异化, 是实现团队领导效应和有效协作的关键。在团队管理中, 一方面要重视交互记忆系统均值的发展, 强化成员开诚布公的沟通和交流机会, 增进团队内部成员对彼此专长的认知;另一方面, 针对团队中交互记忆的薄弱环节, 应鼓励认知程度较低成员积极参与到团队活动和决策中来, 以减少团队内部的认知差异化和理解分歧。

注:*P<0.05, **P<0.01, ***P<0.001, N=35

领导如何带领好团队 第3篇

随着国家《中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020）》的颁布，学前教育的发展已经纳入法制轨道。时代呼唤高品位的园所，百姓需要高质量的教育。但是，要想发展高水平的园所，必须培养高素质的园长。而园长只有具备了高屋建瓴的领导意识，具有未雨绸缪的管理能力，拥有成就幸福人生的教育情怀，不断提高自身的领导力，才会不断激发教职工的工作干劲，带出团队的精气神，从而实现团队愿景与个人价值的共同实现。

关键词

大班幼儿 角色游戏心理 特征 发展建议

学前教育，是基础教育的重要组成部分，是终身教育的奠基阶段。随着国家《中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》的颁布，学前教育的发展已经纳入法制轨道。在政府主导、社会参与、公办民办并举的方针指引下，学前教育的领域将会发生翻天覆地的巨变，各级各类的幼儿园将会逐步走向规范，走出特色。

时代呼唤高品位的园所，百姓需要高质量的教育。因此，要想发展高水平的园所，必须培养高素质的园长。作为灵魂人物，园长既是指挥员，又是战斗员，既要引领方向，又要身先士卒。多种角色集于一身，多种要求集于一体，但归纳起来，园长无非是集领导职能、管理职能、教育职能三位于一体的职务。只要把三种角色做到位，把三个任务完成好，园长的领导力就会提高，团队的精气神就会饱满，园所的美誉度就会攀升。

一、 做好领导，用思想的光芒吸引追随者

火车跑得快，全靠车头带。园长是幼儿园的精神灵魂，是导航者是方向标，所以首先需要做好领导。我们经常把管理者和领导者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者就是管理者。事实上，领导是管理工作中的一个重要组成部分，但管理与领导是不同的。一个高效管理者，并不一定是一个强有力的领导者。好的领导应该具有以下特点。

1.高瞻远瞩的意识。

领导者好比牧羊人。因为站在高处，他分得清群要往哪儿走，哪儿的水草最美。园长也是如此。一个好的园长，他必定是胸怀全局、放眼未来的，他能根据园所的优势规划未来的发展战略，他能通过革新把握园所前进的方向。同时，好的园长能拥有更多的激励他人的能力与意识，他们吸引追随者，鼓舞同行者，并且经常回答团队成员“做什么”和“为何做”的问题。

2.热爱团队的情怀。

幼儿园好比一个大家庭，要想“家和万事兴”，就必须营造团结、和谐的氛围，使各个岗位上的“家人”各司其职、团结合作。团队领导就如手擎旗帜的领路人，只有怀着一腔热情，热爱生活、热爱事业、热爱兢兢业业付出着的兄弟姐妹们，自觉追求人格魅力和性格魅力的双重感召，才有可能在传承中成长再造文化，在竞争中成长再造团队，在共赢中成长再造品牌，才有可能使幼儿园从单纯的工作场所变成有利于教师发展、幼儿成长的“精神家园”，相比管人与管事来，领导者创造一个想干事、能干事、干成事的环境更为重要！

3.正确的价值导向。

“追求个人发展与团队发展最完美的结合”是现代管理学提倡的基本理念。“建设园所，成就个人，奉献社会，让整个团队实现共谋、共行、共赢”已经成为幼教人主流的价值观。作为园长，不仅要成为大家生命的倾听者、理解者和欣赏者，成为部门工作的引导者、合作者和援助者，更要成为教育创新的实践者和永远的学习者。只有这样，幼儿园才能成为大家共同生存和发展的一个平台，才能为大家的学习与成长服务。

二、 做好管理，用人文的精神浸润规章制度

如果说领导是牧羊人，负责指向正确的方向，让羊群衣食无忧。那么，管理就好比牧羊犬，负责把事做对，让羊群不要掉队。有句话讲，“人管人，人难管；制度管人，人服管；文化管人，不用管”。管理既是一种制度也是一种方法，它涉及组织行为学等多种因素。管控着人、财、务、时、空五个方面。管理的过程就是分责与问责的过程，也是合作与协调的过程。所以，园长的职责就是营造文化管理的氛围，建立制度管理的规范，逐步提高管理效能。

1.设置组织框架。

常言道：没有完美的个人，只有无敌的团队。作为团队，不仅要强调各个组织的工作成果，更要强调团队的整体业绩。所以，要管理好团队，必须形成设置合理、办事高效的管理组织，必须提升各个组织的协作能力。当沟通机制和应变机制不断完善时，方方面面才会有人管，当遵守原则与灵活变通相辅相成时，时时处处才会有人抓。有了组织架构，还要营造一种文化氛围，实施文化管理。文化管理虽然抽象，但它随时以一种无声的方式规范着人的言行。它如同强大的磁场，只要加入进来都会被它同化；它是无形的规则，可以通过各种具体事务反映出来。身在其中的每一位教工，在幼儿园走过的每一天，都会成为一种文化积淀，也都会成为一种文化管理的力量。

2.建立章程制度。

围绕营造人际和谐、团结友爱、公平竞争的发展环境，打造人文民主、积极向上、现代创新的校园文化，园所需要制定并完善了一系列的规范和制度。对于团队管理来说，建章立制是不变的基础和永恒的旋律，有了制度才有标准，有了标准才有规范。然而，没有沟通就没有管理。仅仅拥有制度是远远不够的，制度的落实还需要真诚的沟通与交流。所以，当开会、聚会、集体活动的时候，把人文精神注入进去，把正面思维注入进去，把真诚情感注入进去，去关注教师的物质需求、精神需求、价值追求，去成就不同层次需求，去发展不同层次需求。

3.唤起服务意识。

团队能否发展壮大，其决定因素在于是否具有强大的核心竞争力。教育是为孩子的身心健康服务的，教育的最终成效都要通过从教者的服务实践来完成。尤其是幼儿教育，保教人员内在的教育理念会直接投射到外在的教育行为上。所以，唤起教工的服务意识，增强团队的服务能力，注重保教质量的全面提升是管理者的重要任务。用服务规范体现一种基本的教育公平，用服务标准构建一个和谐的教育环境，用教育理念提供一种可靠的服务品质，这是依法治教的具体表现，也是团队发展的目标追求。

4.搭建成长平台。

任何一个团队都不是人与物或者人与人的简单组合，而是一个立体的、多层面、多结构、处于开放的活动状态、又不断在自我调整和自我发展的综合系统。园长的主要职责是合理配置人力、物力、财力和权力，营造有利于事业发展的良好环境，建立有利于良性运转的工作机制。同时，园长还要善用敏锐的目光抓捕薄弱的节点，通过机构变革与制度完善，来把合适的人放在合适的位置上。给成长的人平台，给干事的人机会，给付出的人尊重，给有为的人荣誉。

三、做好教育，让专业的思考成为平等中的首席

从发展的角度讲，园长的第一要务是带班子，教师的第一要务是培养好幼儿。从教育的角度讲，无论园长还是中层，无论教师还是员工，大家都是教育者。而作为园长，要成为教育工作中的首席，要研究幼儿身心发展的规律，根据规律组织教育活动。

1.人生起步抓习惯。

习惯成就命运。幼儿时期是一个人成长的奠基阶段，这个阶段是否养成良好的生活习惯、学习习惯对其将来是否能够持续发展起着决定性作用。所以，从整理衣物穿衣吃饭开始，学习科学分类做事有序，克服拖延磨蹭丢三落四，体验礼仪感恩孝老爱亲成为人生最重要的一课。只有做好最基础的习惯培养工作，幼儿园阶段的育人目标才算走上了正轨。

2.保教过程重童趣。

教育是与生命对话的过程，是生命影响生命的过程，是今天影响明天的过程，是现在影响将来的过程。人生不可逆转，对于幼儿来讲，成长并快乐着对其一生至关重要。孩子的童年如果是快乐和自由的，他就有无限的张力。幼儿教育遵循的最重要的原则就是从幼儿生理、心理特点出发，因材施教，促进幼儿身心和谐发展。所以，作为园长，要引导老师在游戏化的教育中获得知识，在情绪饱满与积极认知中形成习惯，在群体生活中保持健康身心。

3.课程体系重整合。

幼儿园教育涵盖语言、社会、艺术、健康、科技五大领域。对于教育机构来说，上有国家课程，中有地方课程，下有校本课程。课程不等同于学科，课程是办学思想的载体，是育人目标的蓝图。课程调配不同，育人质量就不同。所以，注重对课程进行整合，把国家课程校本化，这是推进幼儿园内涵发展的举措，也是幼儿园办学特色的集中体现。丰富的课程促进孩子的发展更加全面，有效的教学推动孩子的成长更加健康，多样的活动会让孩子的童年更加阳光。

肩负重任领好航 第4篇

面对困难, 厂党总支从抓领导班子的思想和作风建设入手, 以“团结、务实、高效、创新廉洁”的思路推动企业工作的全面开展。要使企业更快地发展, 加强学习、更新观念至关重要。为此, 厂党总支一方面通过学习经营管理、现代物流、政策法规等相关知识, 增强领导层的决策能力和工作水平;另一方面向先进企业取经, 使领导层的思想观念和思维方式发生了深刻转变。他们根据行业发展趋势和市场变化, 不断调整创新经营思路和管理手段, 从而使企业走上了适合自身发展的新路。从2005年起, 厂里每年都明确一个主攻方向和奋斗目标, 力争每年工作都取得新的提高。继2005年提出“把冷库作为产品经营, 把服务作为品牌打造”的经营理念、2006年制定了“科学管理、争创一流、创新服务、打造品牌”的发展目标后, 2007年又确定了“精细是高品位, 粗放是低水平”的管理理念, 全厂上下戮力同心, 拼搏进取, 三年迈出了三大步。

企业要发展, 一看班子, 二看党员。在生产经营中, 厂党总支要求党员都自觉作到“三高一争”, 即:党员不但在觉悟、技能和业现方面要高于群众, 更要在工作岗位上争创一流业绩。通过开展“亮身份、树形象、显能力、作贡献党员挂牌上岗”活动, 使党员的先锋模范作用得到了有效发挥, 党组织的创造力、凝聚力和战斗力也得到显著增强;围绕经济工作开展的“强化管理、打造品牌”主题党性实践活动, 结合了现代企业“ISO9000认证”和“5S现场管理模式”, 向广大职工展示了党员的风采。为提升管理水平和职工素质, 2006年由厂党总支牵头, 组织中层干部参加了职业教育培训;2007年又系统学习了《赢在执行》、《创造营销学》等课程, 并编制了《管理人员手册》, 从行为准则、工作规范、办公效率、文明用语等方面对管理人员的行为进行规范, 提高了工作效率。厂党总支还加强了对生产一线骨干的培养, 吸收他们参加党组织活动、与党员进行谈心交流, 给他们交任务、压担子, 促使其尽快成熟。三年来, 先后有15名生产骨干加入了党组织。

为使广大党员“长期受教育, 永葆先进性”, 在抓好日常党建工作的同时, 努力在构建长效机制方面进行探索。党总支制定并落实了党员每年脱产轮训40学时的培训制度, 每年都安排有针对性的学习内容。他们完善了党员“三会一课”、民主评议、党风廉政建设等19项制度, 下力量疏通党内民主渠道, 对企业的科学决策、经营管理、分配制度、干部管理等重大事项实行“阳光操作”, 并坚持厂务、党务“双公开”, 确保了职工知情权、参与权和监督权的落实。2008年初, 厂党总支结合企业发展实际, 组织开展了以“爱国、爱党、爱厂、爱岗”为内容的“四爱”活动, 并制作了企业发展足迹图片展, 引导职工认真总结企业的发展、拼搏经验, 激发广大干部职工抓住机遇求发展的斗志。经过全厂上下的共同努力, 2006年企业营销额达2347万元, 同比提高15.4%;实现利润256万元, 同比提高55.2%。2007年营销额达2600万元, 同比提高10.8%;实现利润400万元, 同比提高56.3%。