老员工培训方案

老员工培训方案（精选14篇）

老员工培训方案 第1篇

在过去的一段时间里随着新老员工的更替，使服务和管理有所下降，面对外在市场的压力，为公司能更好的应对越来越激烈的行业竞争，提高公司员工队伍的素质及专业技能，为保证公司的稳固发展，特制定各店( 7 )月份培训计划。

( 7 )月培训按月划分为四个星期，每星期设定培训主题，将整个星期的培训工作围绕此主题展开，并确定至每周实施的具体目标。具体的培训主题与时间安排需要各门店与总公司配合完成，课程灵活安排，各门店部门需专人负责，总公司人事培训部从中协调安排并负责对培训之后的执行进行检查和监督回馈，以促进培训真正产生效益得到保证。

一、培训方式

由总公司培训部发起报名形式，按照培训计划进行。

二、时间安排

1、课程分成4个星期，每星期都设培训主旨，在此基础上每星期做一次专题培训，一个月做一次团队户外拓展训练活动，以达到循序渐进、持续有效，并不断修正和完善培训效果;

2、本次培训：是指根据月培训应用、质检反馈意见以及培训反馈意见、门店需要，制定的贯穿全月的培训课程，灵活性较大。

三、参与培训部门 各门店及各职能部门

四、场地安排

②统一课程培训;由人事行政部提前通知地点安排，以布吉店为主;

在职人员培训计划

五、配合要求

①每周培训主题结束后，由门店组织进行全员培训评估调查表，每星期末由各门店组织进行全员培训评估调查，并在后续课程由总公司跟场，并沟通门店针对调查情况进行课程调整。

②为保证员工的充分休息，并使培训可得到良好的效果，各门店部门在培训课程安排上需合理安排时间。

六、督检

①门店的整体培训情况将作为考核的一项依据，如制定的课程未按时进行，且未另行安排时间补课的，将对门店进行扣分制。 ②培训部将结合质检对门店培训工作进行跟进，检验员工的掌握情况及培训内容是否能贴近现场工作需要。 培训的最终效果是与各门店的大力支持与配合分不开的。希望在培训意识的宣导、时间的安排、场地的落实、会务的准备、及培训后的督促执行等方面，得到各门店的大力支持。

老员工培训方案 第2篇

活动目的：

1.激发团队成员之间的情感互动，建立信任基础。 2.培养团队精神，体验个人与团队的关系。 3.团队成员共同体验、学习高效团队的工作方式。

4.培养成员积极的心态，与团队一起挑战自我、突破创新。 5.通过磨合、实践，努力建立一个高效的工作团队。

通过培训后个人：增进彼此间感情与交流，建立更强的信任感;增强沟通意识，加强团队伙伴间的有效沟通;培养团队协作精神，增强团队意识和团队精神。提升领导力、管理能力和执行力。 团队：通过团队游戏增强各部门凝聚力，让大家更快地融合在一起，提高沟通技巧，使部门间的有效沟通更加畅通;面对幼儿园发展期尽快适应，成为一只高绩效的团队。 活动时间：4月11日上午8:0011:30 活动地点：新会雅智乐双语幼儿园 活动主要负责人分工：

组长 沈小燕 副组长：张玉琴、杨鑫 协助组织：工会主席(叶素红) 参与成员 全体员工 摄影：吕旭光

活动准备

活动时间安排：

游戏1：抢椅子

活动准备：椅子、音乐

游戏玩法：先摆好12张椅子。请各组派5个成员参与游戏，参与人员围圈站好，听到音乐后开始跑起来，音乐停止时立刻找到椅子

坐下，依次抽走椅子3张，播放音乐继续依次类推，最后音乐停止抢到椅子者以哪组成员人数最多为胜利! 游戏2：坐地起身 游戏规则：

1、要求四个人一组，围成一圈，背对背的坐在地上; 2、在不用手撑地站起来;

3、随后依次增加人数，每次增加2个直至10人。

在此过程中，工作人员要引导同学坚持，坚持，再坚持，因为成功往往就是再坚持一下。

活动目的：这个任务体现的.是团队队员之的配合，该项目主要让大家明白合作的重要性。 游戏3：勇于承担责任

规则：游戏开始之前进行分组，竞选队长，队员要统一听从队长的口令!队员相隔一臂站成几排(视人数而定)，队长喊一时，向右转;喊二时，向左转;喊三时，向后转;喊四时，向前跨一步;喊五时，不动。

当有人做错时，做错的人要走出队列、站到大家面前先鞠一躬，举起右手高声说：“对不起，我错了!”

做几个回合后，提问：这个游戏说明什么问题?(面对错误时，大多数情况是没人承认自己犯了错误;少数情况是有人认为自己错了，但没有勇气承认，因为很难克服心理障碍;极少数情况有人站出来承认自己错了。)

游戏4：坚持就是胜利 目的：要求团队每个人都要充分贡献自己的力量，不能存在任何偷懒、滥竽充数的思想

游戏玩法：所有成员围成一个圆圈站好，听到指挥者的指令后，所有成员依次坐在自己后面队员的大腿上，双手必须搭在前方队友的肩上，坐好之后队员可以喊自己组队的口号，鼓励自己队员坚持再坚持!最后看哪组坚持的时间最久为胜利。

游戏5：同舟共济活动

目的：锻炼团队齐心协力的凝聚力 形式:10个人一组

材料: 每组20张同等大小的报纸、大透明胶4卷、剪刀5把

游戏玩法:给8分钟时间,充分利用所有材料把自己组可以容纳全体团队成员的的“舟”(封闭式大圆环)制作好，要坚实耐用，将圆环立起来全队成员站到圆环上，与其他组进行竞赛，边走边滚动大圆环，看谁最先到达终点，如中途“舟”出现问题必须停止前行，把“舟”修补好后再前行，直到到达终点。

活动目的：本游戏主要为培养学员团结一致，密切合作，克服困难的团队精神;培养计划、组织、协调能力;培养服从指挥、一丝不苟的工作态度;增强队员间的相互信任和理解。

第一组成员： 组长：刘会静

成员：叶素红、彭嘉玲、叶晓琳、余碧文、李月嫦、梁彩聘、邝雅峰、李艳香、黄翠敏 第二组成员： 组长：蒙菊香

成员：汤婉君、邓美娟、潘艺平、郭慧、赵少红、胡小萍、邓娜、张玉琴、梁翠田 第三组成员： 组长：谭敏琪

老员工:让我欢喜让我忧 第3篇

跟我一起创业的一个老员工,50多岁, 由于家庭的问题, 他有点不愿意干了。他觉得自己作为公司元老,应该得到额外回报, 如果自己主动离职就什么也得不到了,只好不情愿地在公司耗著。另一个老员工,年龄小了十几岁,人非常积极,愿意承担责任,但在我觉得他驾驭全局的能力还不够

我觉得有点两难: 一面是和老员工间的情义,另一面是企业环境变了,不得不与时俱进,不得不用新的方式做生意,而老员工可能跟不上了。一方面是企业的生存发展要求变化, 另一方面是老员工对“创业回报”的期待和自身能力的“衰老”。就像前面例子里的两个人:一个不想干下去了,另一个虽然积极,但他的能力似乎不够。总之,就是各种问题吧,不知怎么办才好。

回答:有了一定规模和年龄的企业,类似的中老员工问题的都差不多。老板解决了 经营问题 后要解决 的下一个 问题,通常是人的问题,而人的问题中 ,老员工问题又最难解决。对这个问题,我建议您不要纠缠于细节, 而是追问自己最大的问题,那就是到底在这件事上“如何做才是正确的 ”? 在老员工 问题上的 正确,我认为是这样的: 无论如何做,都不能损害公司的长远利益, 都不能降低对老员工的道德要求, 都不应该伤害老员工的感情,尽量满足老员工的利益诉求,对老员工“知人善用”或“知人不用”。

元老级员工, 在一个岗位上时间久了,无论是成文的还是不成文的规则,都是十分的熟习。给他们布置任务,经理们需求的话语少得多, 能到达的质量或者效率却象用尺子量过一样稳定。这就是元老级员工的益处, 因而企业就省下了培训新员工和团队磨合需求的本钱。不过这只是其一, 不少元老级员工常常自称“老油条”,公司的规章制度,哪些是实打实要恪守的,哪些是墙上的画,挂着看的,也都清分明楚。当然,短少进取心,没有冒险肉体,以至不把指导当回事,也是元老级员工容易犯的缺点。

难道企业有元老级员工不好吗? 不能武断的答复好或者不好。老,并不一定是顽固、落后的代名词,一些老科学家、艺术家仍然活跃在一线就是很好的例子, 如果能够充分站在他们角度,想他们之所想,打开心结,相互体谅,是可以挽救看似顽固他们中的相当一部分人,让他们继续发挥经验、带动新人,何乐而不为? 经常与元老级员工描画企业的战略目的以及对他们提出如何才干到达或完成战略目的, 引导他们不时持续的学习; 最后就是要引进岗位竞争机制能者上庸者下, 让元老级员工做合适的事。这样,就会把元老级员工障碍企业开展的系数降低, 让其从事本人合适的岗位, 从而使元老级员工对企业开展起到该起的作用。

首先,必须让那些“元老”们认识到,他们是处于一个企业之中,不是私人团体;必须服从企业的管理制度。你可以和他们说清楚,工作上,你是领导,他们必须听从你的管理和指挥,私下里,你们可以是朋友,必须要公私分明。要让他们意识到管理的重要性。并且,是“元老”还应树立起良好的榜样,不然,就是不尊重你和企业。

如果一个老员工正直,勤奋,积极主动,但不是很聪明,千万不要低估这样的老员工的潜力和能量! 这样忠诚善良的老员工最终是公司的宝, 正像稻盛和夫总结的那样:“那些能力受到质疑的员工始终如一地与京瓷相随, 尽心尽力为京瓷发展添砖添瓦。正是他们对京瓷的热爱和努力工作的态度, 让他们最终都成长为优秀的企业领导”。

如果一个老员工不再勤奋,不再主动,不愿改变, 但也不会做出对不起公司的事情,建议你找到一个双方都认可的方式,给予老员工足够的补偿,请他体面地离开。

管理者面对元老级员工,不能“一棍子打死”,应该在充沛地肯定其为企业带来奉献的同时,施行人性化的管理,给予其应得的利益与关心,同时,也给其相应的“紧箍咒”,以让其成为 企业的一 个分子,而不是游离于企业之外,只要老板转变了管理的思绪, 变指挥、命令为流程化、制度化,不时地引入优秀人才 ,管理者才干不畏惧元老级员工的“造反”,从而才干打破开展困局,更好地稳健行进!

对于提到 的这两个 具体的例 子 ,建议通过的沟通来解决,如果一次谈不拢,那就慢慢来,一两年解决掉问题,也未尝不可。和第一位老员工要达成了双方都满意的解决方案,给一次性补偿,让他能高高兴兴地开始享受自己 的退休生 活。给了第二个老员工更多的股份, 以及很多经营管理方面的培训, 也带着他去世界各地增长见识和扩大视野。这个老员工逐步把公司的日常经营和管理都担了起来,越来越像一个真正的管理者。你也可逐渐退居二线, 有越来越多的时间思考公司的战略和帮助公司的员工树立正确的价值观。在越来越难的经营环境中,这个公司保持了健康的增长。

百龙：成败“老员工” 第4篇

面对新《劳动合同法》的实施，当众多市场化企业面对老员工带来的高昂成本，而急于埋头寻找对策时，百龙集团总裁孙寅贵却反其道而行之，大胆宣布：在百龙，拥有30％的老员工，他们签了100％的无固定期限合同。其对老员工的重视程度，可见一斑。

但是10年前的孙寅贵和百龙，并不是这样的态度。当时初涉商海的孙寅贵，险些折戟沉沙，葬送掉百龙的前途，而其在人力资源管理上的短视，更饱受业内的诟病。

而今的百龙终于愈合了伤口，曾经的错误却成为了百龙最大的优势之一。沉浮与教训之间，百龙已经从行动上把员工视为财富。

败也“人才”，成也“人才”

多年来，孙寅贵变了很多。不变的，除了这个湖南汉子的执着以外，还有对人才的重视。在他的眼里，人力从来就不是成本，而是资本。而不变中的变，是对这一理念内涵的理解深度。

孙寅贵有一句话常挂在嘴边：百龙的主要产品是人。这也是百龙自开张以来的口号之一。这个颇有前瞻性的口号让人不禁将百龙和“人才型企业”放在了一起，孙寅贵也曾骄傲的回忆到：“短时间内聚集了一个令外人羡慕不已的人才群，是百龙在短期内突然崛起的重要原因。”

事实确实如此，但远不仅限于此。人才式企业更需人才式管理。尽管百龙将人才链的最上端做到了极致，却忽略了中下游的培养、选拔、奖惩等制度完善，使得一些颇具抱负的人才在进入到企业之后，难以得到价值的实现，很快便因“毫无出路”的悲观想法而纷纷辞职。当时的孙寅贵仅仅是引来了优秀的人才，但是没能留住他们。

缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业向来危机四伏。

于是，百龙还未上成人礼便开始有了夭折的迹象。正如《总裁的检讨》一书中所写：“人才流动过频、人才队伍极不稳定，一支本来能够成就大事的人才队伍就这样轻易地自毁。”

如今的百龙依然重视人才，“百龙的主要产品是人”这句话依然是孙寅贵常常告知下属的基本原则之一。

同样的重视人才，但不同的策略。百龙现在显然更重视老员工的重大作用，眼光也逐步集中在如何将老员工留在企业中。原因正如孙寅贵对《中外管理》所说：虽然流水不腐、户枢不蠹，但能留下来10年的员工，都是企业的精英。

和很多空谈重视留住员工的企业不同，百龙有过切肤之痛。现在的孙寅贵不仅只是在各个招聘策划案上奋战，还会常常亲自带队在企业内部宣讲企业精髓、塑造员工凝聚力。

据了解，百龙的中高层干部中有50％以上都是内部培养起来的经理人，也就是老员工。这些精英们不仅工作能力、创新能力都非常令人满意，其经验对企业来说也是“不可或缺”的财富。

他们对企业的了解很深，有着共同的价值观、享受着共通的文化平台。百龙的高层管理者对他们很满意，因为有着同样的共识和默契，在进行信息传递和协作工作时，有着新人无法比拟的高效率，从而节省了大量的沟通时间。

百龙意识到了留住员工的重要性，这是它以往被忽略的致命错误。解决了意识，那么留住什么样的老员工，以及如何留住老员工就成为下一步要解决的难题了。

大浪淘英雄

常常有本土企业认为：老员工就是一张支付养老金的发票，只要签了合同就会给企业带来无可估量的负担。有的企业主甚至告诉《中外管理》：我们也是要做生意的，企业不是养老院。

百龙却不这样认为。在百龙，能够成为企业负担的员工早在他们还未能适应企业生存之时就淘汰了，留下来的员工都是企业的财富。

能成为“企业的财富”并不容易，新员工成为老员工是有原则的。在百龙，这个原则就是“不可或缺”。

的确，百龙是一个对人才素质要求近乎于苛刻的企业，能留下且工作10年之久的精英们特性迥异。但对企业来说，都是必不可少的人才。

孙寅贵认为：如果企业可以没有这个员工，那他就面临被辞退的危险；如果企业缺少了这个员工就要蒙受很大的损失，那这个员工就可以要求拿这个损失相称的报酬；如果企业缺少这个员工之后就要倒闭，“那你就坐在我旁边”。

这个原则不仅是百龙的要求，也是鄂尔多斯总裁王林祥内心的标准。他也曾经不只一次的提到：“是否可缺”是他主要衡量人才的标准。

重塑精英

在孙寅贵对自己的总结中，他认为：缺少优秀的长期员工，是人才队伍跨掉的主要原因。而造成人才灾难性流失的主要原因，就是个人理想和抱负未能实现、自我价值与能力停滞不前。而这样的后果，要么是离职，要么就是懒散。

因此，百龙开始专注于帮助老员工建立自己的职业生涯规划。一方面为了留住老员工，一方面也通过培训重塑老员工的激情。

百龙是一个多元化集团，下属有8家子公司。于是，总公司针对这8家子公司副总以上的领导干部，开办了一个名为“中高层管理素质培训”的职业教育班，至今已经有五期。为这些领导干部们讲课的老师有80％是内部的老师，20％是外请的管理老师。这个培训班按照许多经典企业大学的方式设立课程、进行培训。这样，就可以不仅使这些最精尖人才的发展需求得到满足，也可以让他们的工作时常接触新事物，了解新挑战，规避了因工作驾轻就熟而造成的惰性。

培训不仅仅在高级领导干部中进行，在8家子公司的旗下，同样也有针对部门经理人甚至员工进行培训的课程。一方面是提升团队的整体战斗力和竞争力，另一方面也是为了从中挑选优秀的新员工着重提拔，成为老员工队伍中的候补队员。

用培训高级管理者来留住老员工、用培训低级员工是来培养老员工，百龙意图用级级培训的方式“封锁”优秀人才因难以实现价值而流失的闸口。

财散人聚

培训，是规避老员工外流及倦怠的方式之一。再有就是薪酬。

百龙人力资源总监杨莉表示：为薪酬而跳槽的问题的确存在，我们是理解的。她认为个人追求短期效益是符合人性的。企业能做的，就是将个人效益和企业效益进行捆绑，荣辱共存。

在百龙，针对重要岗位的人员，除了年薪和报酬之外，表现优秀者会得到和企业效益相关的各种奖励。杨莉将其视为增收节流。符合奖励标准的干部更是会分到部分期权。这个方法在企业绩效奖励中并不新鲜，但百龙将其做到了极致。百龙不仅和10年员工签订无限期劳动合同，让优秀的员工在退休前可以拿到并享受到企业的期权福利，甚至该期权在老员工退休以后，也是保留的，以让老员工永无后顾之忧。退休之后的期权收益，向来是企业主的特权。而百龙此举，不仅将个人效益和企业效益划上了等号，更把打工者的角度进行了彻底的改变。因此在百龙，老员工人人都是企业主，人人都以企业主的激情去工作。

“检讨、反思不是目的，真正的目的是在失败中崛起。”当年孙寅贵所反思的话也同样在今天兑现了。管理

老员工安置方案 第5篇

公司主动提出解除劳动合同，公司一次性补偿24000元，员工也同时可以领 取社会失业保险8500元（708*12=8496）。

方案二：协商内退方案

公司采取内部退养方案，给予员工一定的慰问金：

原方案：按照公司5年内交纳养老保险的总额的60%共需缴纳12546元，给予员工补偿2400元/年，分5年进行发放共计12000元；

董事长建议调整方案：在公司原慰问金的基数调整为4800元/年（5年共计24000元）。

方案三：原岗位继续工作+年终岗位补贴

员工继续留着原岗位工作，当老员工（1999年及前入司）年均收入低于车间员工平均收入时，每年年终一次性给予2400—4800元补贴（200—400元/月），保证老员工的正常收入，5年共累计补贴1.2-2.4万元。

方案四：内部转岗+补贴（500-800元）

如果转岗至保洁等岗位，目前此类岗位月平均工资为1100元/月，保洁岗位外部薪酬水平1600左右。

老员工介绍新员工奖励方案 第6篇

1、目的：因公司订单量持续增加，直接人力随之增加，为开拓招工渠道，降低离职率，充分发挥老员工的人脉关系，解决公司用工缺口，吸引更多合适的人才，及时满足公司经营发展的用工需求。公司相信老员工介绍进来的新员工会对公司有更快的了解，能更快的融入公司，更便于员工收入的增加，特制定的奖励规定。

2、适用范围：本办法适用于介绍新员工进厂的所有老员工

3、介绍条件：

3.1被介绍的新员工必须符合公司用工须求；

3.2被介绍的新员工只能有一名介绍人（由被介绍的新员工确认一名介绍者）； 3.3员工被介绍进公司只能有一次，如离职后再次进公司，不再与任何员工存在被介绍关系。

4、奖励

4.1奖励对象：凡介绍生产新员工进厂的全体在册老员工；

4.2奖励标准：每介绍一位新员工连续在岗三个月及以上的，一次性奖励200元，在岗时间6个月及以上的，一次性奖励300元；

4.3奖励方式：老员工的介绍奖励，必须是所介绍员工在职三个月后，按照实际在岗人数，经由事业部、人事部和财务部部审核确认后，以奖金形式与工资一起发放。

5、本规定自公布之日起开始实施执行。

人力资源部

新老员工座谈会方案 2 第7篇

“相信自己、相信伙伴”

XX传媒新老员工座谈会方案

一、座谈会背景：

随着公司发展速度的加快，运营规模的不断扩大，为了使新员工能尽快适应新的工作环境，能有效发挥工作的主动性与积极性；同时使老员工也能重新对公司有所认知，促进员工的阳光心态和工作积极性，并创造新老员工一个交流沟通的平台，故举办此次新老员工座谈会。

二、座谈会目的：

1、为构建员工与公司管理层的有效沟通，让管理层对公司团队现状的深层了解，改进管理方法、，营造良好的企业文化。

2、加强新老员工的沟通，形成交流互动习惯。

3、增加员工的归属感与忠诚度。

4、了解公司经营情况与未来发展战略与方向，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。

三、地点：公司培训室

四、时间：2014-3-25或2617:00-18:30

五、人员名单：全员参与（事先预估参加人员）。

发言代表：有带头作用或有代表性的老员工；敢于提问、沟通较好的老员工；以公司为家，对公司有深厚感情、见证公司发展的老员工。

六、座谈会议程：（约1.5H内）

第一部分(5min)：人事行政部主管主持座谈会，说明本次座谈会的主题和目的，对于大家的发言表示衷心的欢迎，要求大家敞开心扉、畅所欲言。

第二部分(10min)：总助介绍公司将逐步提供员工职业发展通道及公司用人理念，晋升空间、及公司未来发展规划及方向。

第三部分(15min)：每位新员工自我介绍、工作感想、体会、建议。

第四部分(20min)：新员工代表XXX发言（以青春励志为主）、XXX发言（分享工作方法与入职态度）、老员工XXX发言（畅谈个人成长收获）。/

3第五部分(15min)：员工互动及提问，对当场及便签提出的问题、建议所涉及的领导能当场解答的问题当面解答。不能当场解决的由人事行政部工作人员记录下来，并承诺三天内给予答复。

第六部分(10min)：下发Q12访问表，要求完整填写并上交，参会人员赠送一份礼物——感恩贺卡、对发言人赠送礼品一份。

第六部分(5min)：由本次座谈会的主持人进行本次会议的总结、结束。

七、会议后期阶段：会议结束后，由本次会议主持人对本次会议进行一次会后流程书面总结，汇总问题、提出改进方案，交至总经理。

八、组织工作：

1、3月24 日确定参与座谈会人员名单、时间、发言人、通知到位（XX）。

2、会议当天氛围布置以及16：00前，会议中需物料准备、摆放到位（XX）。

3、会议拍照及会议记录、会后宣传、整理、归集问题、形成方案（XX、XX）。

九、注意事项：

1、安排的发言人员应事先引导员工发散思维，鼓励说其出自己的正面想法及对大家、对团队有用的东西。

2、注意话题的统一性，禁止将话题的中心思想扯偏，扯远。

4、前期应充分沟通、确定座谈时间，确保参会率。

5、提前确定新老员工发言代表，提前通知其做好会议发言准备。

6、在通知与会人员参会时告知其提前做好准备，如：问题、建议。

7、座谈会全程应有人事行政部工作人员做好会议记录，完整记录员工所提问题、建议。

8、整理和归集问题应形成改进方案，交由总经办会议通过。

十、费用预算：购买小食品以及水果100元，准备发言人礼品3份，申请费用100元。

人事行政部3014-3-2

2附：

Q12问答题、感恩贺卡文字内容2 /

3盖洛普的Q12是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：

1．我知道公司对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的思想准备和状态吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的一周里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量、高效率的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．入职至今，我觉得工作中有机会学习和成长吗？

赠言：

注意你的思想，它会变成你的言语；

注意你的言语，它会变成你的行动；

注意你的行动，它会变成你的习惯；

注意你的习惯，它会变成你的性格；

注意你的性格，它会变成你的命运。

传统老国企员工成长问题策略分析 第8篇

对于企业员工的培养应该遵循以人为本、共同发展、多方协调、共同培养的原则。在满足企业发展对于人才需求的前提下, 尊重员工的个人意愿与成长需求, 并协同人力资源部门、生产部门、营销管理部门、员工以及工会等多方面, 共同参与到员工的成长培养之中。

2 员工成长培养目的

通过企业文化和实践培训强化企业员工对企业文化的认同, 提高业务人员经营的业务导向, 提升管理干部的问题的分析与解决能力, 掌握高绩效团队建设方法, 加深对公司整体运营管理的认识和理解, 加强全局意识, 提高跨部门沟通和协同的技能。创造全员营销的营销氛围, 将信仰营销的认识运用到实践中。

3 培训种类和内容

目前企业培训大致分为职前培训、专业技能培训、管理能力培训和自我培训。不同的培训针对不同层级的员工, 其培训内容也是针对提高员工不同的能力展开的, 所以培训的开展首先结合企业的战略发展需要以及员工的个人职业发展意愿, 对员工的职业发展路径进行规划, 进而制定员工的个人成长计划。其次, 在为员工选择了成长路径以及个人成长计划后, 有目的性地对员工进行专业的理论知识与工作技能培训辅导。

4 传统老国企员工成长面临的问题并提出策略

4.1 针对一线员工文化程度不高的问题及策略

通过研究很多我国大型老国有企业, 我们发现在车间的一线员工大多处于小初文化水平, 对于现在这个信息时代, 这个文化水平显然不能适应时代要求, 企业要发展, 员工的素质很重要, 所以企业对员工的再教育迫在眉睫。计算机培训很重要, 要让一线员工学会上网, 从网上自主的学习企业知识和了解企业讯息。这样可以弥补他们文化程度的短缺, 也可以让他们开阔眼界。

4.2 针对员工对现代管理制度的接受性较弱的问题及策略

在中国老国企中大部分的员工一家三代都在这里工作, 对组织的忠诚度毋庸置疑, 但他们受老一辈国企人平均主义的影响, 对现代科学管理不接受, 如现在的绩效薪酬制度, 按绩效提拔而非论资排辈都不接受, 甚至强烈抵触。企业要通过培训把科学管理理念植入他们的脑海, 把系统的管理制度做成文档贴在企业宣传墙上, 将现代管理制度的科学和有效性传达给他们, 让他们充分信任企业, 明白科学的管理制度是企业和员工的双赢。最典型的应用是现代晋升和薪酬制度, 这两者应该有清晰的业绩导向为依据、业绩有细化和量化, 对待每个员工有公平而公正的绩效考核, 员工受惠于激励, 这样员工既通过公平的晋升制度职位得到上升, 也得到理想的报酬, 而且融入新的管理制度, 企业从而起到有效的激励作用, 成为真正意义上现代化企业。在实践科学管理制度为培训的前提可以起到事半功倍的效果。

4.3 针对员工对现有企业文化了解程度较弱的问题及策略

对于企业高层提出的企业文化或企业口号, 大部分员工是不理解也不了解具体内容, 他们不认同企业文化的力量, 认为这是形式、口号。企业要重点进行企业文化的培训。企业文化看不见、摸不着, 却能感觉到。员工对企业文化的认同会提高企业的团结和工作效率。企业文化是留住优秀员工的重要砝码, 企业培训中要引导员工贴近企业的主导价值观, 让新员工慢慢融合进来, 让老员工更加忠诚于自己的企业。

4.4 针对不同部门员工相互间沟通较少的问题及策略

在研究老国企组织内部沟通有效性过程中, 我们发现各个部门员工的沟通交流很少, 一线员工只管生产产品, 却不知自己生产的产品体是什么包装、是市面上哪一种产品。一线员工也不了解市场的情况, 不知道哪款产品市场销售好, 没有反馈意见, 以至他们不能及时进行技术改进和升级, 一心埋头生产自己的产品。现在是全员营销的时代, 下到一线员工, 上到企业高管, 都应该了解自己产品的状况。在培训中, 希望给员工提供一个互相交流的平台, 多听其他部门的意见, 相互学习。营销人员知道产品制作过程的具体工艺, 这样在和客户交流中体现业务专业性。生产人员也了解目前市场情况, 什么品种更受消费者喜欢, 消费者希望怎么改进工艺, 通过营销人员的反馈及时进行技术升级和改进。这样整个组织是一个整体, 相互都是利益相关体, 如此也容易培养全面的管理者, 这将带来企业和员工的双赢。

参考文献

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[5]陈晓黎.对中国国有企业员工培训体系的思考[J].青岛远洋船员学院学报, 2010, (1) .

新店长收服老员工 第9篇

通过与美容院老板的沟通，露西了解到这位叫阿美的元老级美容师，无论是技术或销售能力都是店里当之无愧的NO.1，在店里也有一定的威信和影响力。前不久，前店长因生育辞职，阿美自然成了新店长的热门人选，其他美容师也以为美容院老板一定会提升阿美。没想到老板对美容院服务和项目进行了一定的升级，认为阿美在管理方面还缺乏经验，而露西更适合这个职位。所以，当老板出乎意料地空降了露西这位新店长，阿美觉得自己在店里干了那么多年也得不到提升，不免失望，并有些不满，其他的美容师也对新店长的能力持观望态度。

找到了问题症结，要如何才能打破目前的不利局势呢?必须主动出击!露西制定了四步走的收服策略。

step1——做大家的榜样

重拾空杯心态，暂时忘记自己过去的“辉煌业绩”，以店里新人的定位，每天早上第一个到店里，做服务前的准备，与当日的值班美容师共同打扫卫生，多做实事、小事。让大家觉得，自己不是一个光知道管人的店长，而是一个尊重员工、愿意为员工服务的店长。员工的生日到了，露西会第一个将精心挑选的小礼物送给她，并在贺卡上写上真诚的祝福话语对上晚班的美容师，下班后总会打电话或发信息询问她们是否安全到家，叮嘱其早点休息等。

效果大家渐渐地与露西拉近了距离，有的还会将自己的心事与难处讲给露西听，露西更进一步地了解了各位员工的长处、劣势及喜好，以便更有针对、更有效地安排工作、提供帮助和建议。

温馨提示：一个店长仅具备技术和业务能力是远远不够的，尤其身处一个新的环境，做一个勤快、没有架子的店长。更容易在短时间内得到人心。

step2——重点突破核心老员工

对所有员工要多鼓励、少批评，尤其是在美容院任职多年的老员工更是如此，多肯定她们对店里的贡献，肯定她们的工作经验和业务熟练程度。对老员工做得不好的、需要改进和提升的地方，最好不要说否定的话语，而是改用诸如“我们可以参考某某会所的经验，这样更有利于我们业绩的提升。”在工作过程中，露西除了常常肯定阿美的工作能力外，还说老板也非常肯定她的工作表现。在组织业务培训时，请阿美主持或主讲，让她在工作中获得成就感。

又一周的例会时间到了，露西这次没有向以往一样例行公事地对大家进行工作总结、任务分配及技能培训，而是下班后把所有美容师召集在大厅里，对大家说：“感谢大家这段时期对我工作的支持，尽管在职务上我是你们的店长，但是在两周的观察中，我看到了大家各自的工作长处和能力(先列举其他员工的优点，然后突出表扬阿美)。我希望在今后工作中，如果我做对了，请大家多多支持；我要是做错了，大家也可以批评和指出。相信通过我们的共同努力，咱们店的生意一定会越来越好!谢谢大家!”

效果：这番话替露西赢得她的新店长生涯中的第一次最热烈的掌声，她的大拇指管理法也让所有美容师的士气大增，凝聚力更强了。并且阿美在被其他美容院许以高薪酬的诱惑下，仍然选择留在了店里。

温馨提示：注意了解谁是老员工中的“领袖”，一定要取得她的支持，这并不是拉帮结伙，而是为了减轻团队的动荡。

step3——表现专业

有了上面两种攻心战术，还要显示自己的专业能力，才能在员工中树立持久的威信。在业务方面，露西时刻掌握店里的基本情况，比如产品规范、行业法规、日销售额、日开支额等，做到心中有数。多花心思了解竞争对手的情况，比如同一商圈内竞争对手的优劣势、客流量、产品品牌、特色技术、服务价格等，有针对性地为老板提交符合本店在区域的促销策略等提案。她还常常听取店员的心声和意见，对顾客做服务满意度调查等，让员工看到了她的专业素质。

在管理规范人性化的同时，露西既不妄自尊大也不妄自菲薄，处理问题果断、公正，以理服人，以情动人，但在原则问题上并不委曲求全、过分迁就。

效果：近两个月的相处，在大家共同的努力下，店里的营业额较以往还有近10％的提升。露西的能力不仅得到了店内员工的认可，也得到了老板的肯定。

温馨提示：以情动人，并不意味着缩手缩脚、畏首畏尾，使管理制度无法执行，这样只让店员对你的专业能力产生怀疑。正确的态度是人性化的同时一定要以身作则、以理服人。

step4——提升业绩

在局面变得有利的情况下，露西乘胜追击，决定为店里提升营业额做出实际的努力和成绩。首先，她利用以前公司派她专业学习时结识的人脉，向一位关系不错的行业讲师讲了最近的工作经历，并说了现在美容院的特点和经营状况，希望这位讲师能给自己一些建议和指点。这位讲师说，时值年底，可利用促销提升营业额，在稳固老顾客的前提下，看能否发掘这些老顾客的亲戚或朋友成为店里的新客源。同时，露西还向经常阅读的一本美容专业刊物的营销互动栏目请求支招，不久，该栏目的特约策划人作者写了一篇针对她的提问的文章，提出了一些极具可操作性的促销方案。露西将这些向老板做了汇报，老板采纳了其中一些策略。

效果：露西的上进心和责任心，被老板和店里的美容师看在眼里，采取这些促销手段后，店里的营业额一下有了较大的飞跃，相应的美容师收入也都比以前高出了两成左右。大家真的心悦诚服，觉得露西确实无愧于店长这个职位。

老员工介绍新人入职奖励方案 第10篇

为开拓招工渠道，鼓励在职员工发挥人脉关系，介绍和吸纳更多优秀人才加入公司，解决公司用工缺口，及时满足公司经营发展的用工需求，将对积极推荐的员工给予一定的奖励，特制定以下激励办法：

1、本办法主要适用于对销售岗位人才的引荐招募；

2、被介绍的新进员工必须符合岗位要求；

3、被介绍的新进员工只能有一名入职推介人；

4、如被介绍的员工有在公司的工作史，必须通过公司领导审核期离职原因，性质符合方可录用；

5、员工被介绍进公司只能有一次，被再次录用的不再与任何员工有推介关系；

6、被介绍员工入职满3个月后推介人才可申请推介奖励，奖励金额可自被推介员工入职之日起算；

7、所有员工都有责任帮助新进员工成长，不得因为是他人推介而排斥；

8、被介绍员工在职不满3个月的，或期间介绍人离职的，均不再给予计算推价奖励；

9、被介绍员工从入职之日起即可再推介符合公司要求的人脉加入公司，奖励计算同老员工；

10、介绍人为销售岗位员工的，奖励与被介绍人销售业绩挂钩，并享受被推介人在职期间所有销售额提成奖励 点；

11、介绍人为销售岗位以外的，一次性奖励介绍费50元/人，不再享受推介提成；

12、推介奖的核算除第一次核算为被推介人入职满3个月后计算，之后提成均以月为单位，奖励同工资一并发放；

13、由公司人事部对推介来的人员进行面试筛选、入职登记、奖励发放跟进；

14、本办法于2015年7月1日起执行。

老员工培训方案 第11篇

核心修改内容：第三条，签订慰问协议，解除劳动关系，以后可以每年到公司领取1500元/年的慰问金，最高补贴5年。改为签订慰问协议，解除劳动关系，以后可以每年到公司领取2400元/年的慰问金，最高补贴5年

第一条：

目的：体现公司对老员工的人文关怀

第二条：

老员工适用对象：

1、年龄45周岁（含）以上；

2、工龄10年（含）以上；

3、因身体原因不能胜任现有岗位的老员工；

需同时具备以上三个条件。

第三条：

方案内容：

1、由于个人身体原因（如年龄、身体疾病等），不能胜任原岗位工作的员工。

首先，要进行内部岗位调整，在公司内部寻找适合其年龄与身体的岗位。可以安排的岗位有：保洁、保安、食堂后勤、缝包、整理工等等；

其次，对确实因为身体原因不能胜任调整后岗位的老员工，每年发放慰问金；签订慰问协议，解除劳动关系，以后可以每年到公司领取2400元/年的慰问金，最高补贴5年。再次，对确实因为身体原因不能胜任调整后岗位的老员工可以委托公司代缴社会保险，涉及的所有保险费用全部由员工本人承担含工伤及承担工伤费用。

2、由于个人身体原因，不能胜任公司现有岗位及调整后的岗位且部分丧失劳动能力的员工。

在第一款处理原则的基础之上，公司依据丧失去劳动能力的程度，可以申请给予部分特殊慰问金补贴，补贴范围：500元-2000元。

编制：曹苗苗审核人：审批人：

核心修改内容分析：

方案

一、12年45周岁，估计月平均工资2000元，解除劳动合同补偿金：24000元。

员工离退休还有5年，继续在公司交保险费用：484.5元*12*5=29070元（个人

部分：8160元；公司部分：20910元）

员工解除劳动合同后到社会交保险需10年，费用：340元/月*12*10=40800元

方案

二、10年45周岁，估计月平均工资2000元，解除劳动合同补偿金：20000元。

员工离退休还有5年，继续在公司交保险费用：484.5元*12*5=29070元（个人

部分：8160元；公司部分：20910元）。

员工解除劳动合同后到社会交保险需10年，费用：340元/月*12*10=40800元

方案

三、10年40周岁，月平均工资2000元，解除劳动合同补偿金：20000元。

员工离退休还有10年，继续在公司交保险费用：484.5元*12*10=58140元（个

人部分：16320元；公司部分：41820元）。

员工解除劳动合同后到社会交保险需15年，费用：340元/月*12*15=61200元

建议：

方案

一、方案二情况建议公司采取内部退养方案，给予员工慰问金为：按照养老保险

老员工培训计划 2 第12篇

在过去的一段时间里随着新老员工的更替，使服务和管理有所下降，面对外在市场的压力，为公司能更好的应对越来越激烈的行业竞争，提高公司员工队伍的素质及专业技能，为保证公司的稳固发展，特制定2013年各店（7）月份培训计划。

（7）月培训按月划分为四个星期，每星期设定培训主题，将整个星期的培训工作围绕此主题展开，并确定至每周实施的具体目标。具体的培训主题与时间安排需要各门店与总公司配合完成，课程灵活安排，各门店部门需专人负责，总公司人事培训部从中协调安排并负责对培训之后的执行进行检查和监督回馈，以促进培训真正产生效益得到保证。

一、培训方式

由总公司培训部发起报名形式，按照培训计划进行。

二、时间安排

1、课程分成4个星期，每星期都设培训主旨，在此基础上每星期做一次专题培训，一个月做一次团队户外拓展训练活动，以达到循序渐进、持续有效，并不断修正和完善培训效果；

2、本次培训：是指根据月培训应用、质检反馈意见以及培训反馈意见、门店需要，制定的贯穿全月的培训课程，灵活性较大。

三、参与培训部门各门店及各职能部门

四、场地安排

②统一课程培训；由人事行政部提前通知地点安排，以布吉店为主;

五、配合要求

①每周培训主题结束后，由门店组织进行全员培训评估调查表，每星期末由各门店组织进行全员培训评估调查，并在后续课程由总公司跟场，并沟通门店针对调查情况进行课程调整。

②为保证员工的充分休息，并使培训可得到良好的效果，各门店部门在培训课程安排上需合理安排时间。

六、督检

①门店的整体培训情况将作为考核的一项依据，如制定的课程未按时进行，且未另行安排时间补课的，将对门店进行扣分制。

②培训部将结合质检对门店培训工作进行跟进，检验员工的掌握情况及培训内容是否能贴近现场工作需要。培训的最终效果是与各门店的大力支持与配合分不开的。希望在培训意识的宣导、时间的安排、场地的落实、会务的准备、及培训后的督促执行等方面，得到各门店的大力支持。

第一阶段培训主旨：基础服务标准化培训

以员工应掌握的基础技能、服务标准为主题，对员工进行培训。其中员工业务技能培训（可以业务手册为培训教案）可作为贯穿的必修课程。

1、业务手册培训。如：楼面包厢物品摆放标准及公共区域物品摆放标准：烟缸、骰盅、垃圾桶、酒水菜单、麦线盘放、清洁的卫生标准；前台的派房流程等。

2、仪容仪表礼仪标准：发型标准、面容职业妆标准、手部指甲标准、工服及工牌佩戴标准、皮鞋标准；接待/服务/电话礼仪包括服务姿势，站位站姿。待客引领姿势，对客标准应对用语的语气语调等;

3、突发事件应对培训:具体案例分析培训（门店收集储备相关案例做教案）

4、优秀服务员管理培训：（基层管理提升的相关PPT课程）

第二阶段培训主旨：团队凝聚力培训

1、企业文化的培训；

2、公司制度的培训：奖惩制度、请休假制度，考勤管理制度

3、员工对对企业的忠诚度、员工的人生目标、职业生涯规划

4、销售人员的客户建立管理维护及优质服务

5、薪资定级相关流程及员工基础技能的强化培训

第三阶段培训主旨：提升沟通交流

1、部门协调沟通技巧培训

2、各职能部门业务技能专项培训

3、简单技术调音及简单处理应用

4、公司制度的培训：财务报销制度，物料采购制度、人事制度等

5、创新思维的培训

第四阶段

1、员工基础技能的强化培训及薪资定级相关流程

2、合同法规的应用、公文书写的标准应用及办公OA系统的应用

3、消防知识的培训及应用

新老路基结合部沉降控制处置方案 第13篇

该高速公路原设计为双向4车道, 路基宽度27m, 设计速度采用120km/h, 通车以来距今有十余年。由于交通量的不断增加, 道路服务水平不断降低, 为提高道路通行能力, 适应和进一步促进经济的发展, 欲对该高速进行改建。改建方案为将原双向4车道高速公路扩建为双向8车道高速公路, 路基宽度42m。设计原则为“两侧拼宽为主、局部分离”。在设计时, 如何处理好新旧路基的拼接, 是本项目中的一个重点和难点。

2 新老路基结合部沉降产生的原因

2.1 地基沉降

旧路地基在路基填土荷载长时间的作用后, 地基的沉降已经基本完成, 旧路改建后其工后沉降值可以认为很小。旧路拓宽的部分, 尤其在软弱地基中, 由于地基土层本身力学性能差, 在附加应力作用下, 会产生固结沉降、次固结沉降和侧向塑性挤出。

2.2 工后沉降

由于新老路基填土的固结时间差异, 导致不均匀沉降。路基填土是一种刚度较小的非线性材料, 它在荷载作用下会产生较大的压缩变形, 并且随着时间变化还不断固结。而老路基在长时间的荷载作用下, 变形已经完成。故新老路基填土的差异压缩变形也是造成路基不均匀沉降的原因。

2.3 新老路基结合面的滑移

新老路基结合面由于连接强度不足, 导致新老路基结合面产生滑移。比如开挖台阶没有达到设计要求、老路堤边坡没有处理完全、在新老路堤结合部没有设置土工格栅等。

3 拟采取的处治方案

为确保新老路基差异沉降满足控制标准 (不超过5cm) , 拟采用如下措施:

3.1 地基处理

对于一般地基和路堑, 宜对地基表面进行冲击压实, 减小其塑性变形;对于浅层软基 (软基埋深不大于3m) , 采用换填石灰土处理;对于深层软基 (软基埋深大于3m) , 视软基埋深厚度及与构造物关系, 结合计算情况按照一定间距设置水泥搅拌桩、管桩、CFG桩等。

3.2 路基填料

按照《公路路基设计规范》 (JTG D30—2004) 要求, 拓宽改建路堤的填料, 宜选用与原有路堤相同且符合要求的填料或较原有路堤渗水性强的填料。据调查原有路基填料主要为砂性土, 并且在沿线砂性土较多, 取土相对便利, 运距相对较小, 施工能较好地控制, 所以加宽路基依然以砂性土为主。

3.3 提高压实度标准, 增加冲击碾压施工工艺

为尽量减小拼宽新建路基工后沉降, 将填筑压实度标准提高一个百分点。为达到压实度标准, 拼宽路基清表后, 每填筑2m (含基底) 增加冲击碾压施工工艺, 增大施工中路基沉降, 减少工后残余沉降。

3.4 老路基开挖台阶

为了避免新老路基的差异沉降而产生路基纵向开裂, 在原路基边坡上开挖台阶进行拼接。

(1) 低填路段

低填路段为填方高度不大于0.8m+路面厚度A的路段。采用开挖一级台阶, 宽1.5m, 高0.8m+路面厚度, 为减小新老路基不均匀沉降及提高新老路基衔接性, 在路床底部及距路床中部分别铺设一层钢塑格栅 (见图1) 。

(2) 边坡高度大于 (0.8m+路面厚度A) 且小于8m的一般路段

原老路基边坡清坡0.3m后, 自下而上第一级台阶采用1.5m宽, 高1m, 第二级台阶及第二级台阶以上采用0.6m×0.4m, 开挖一级填筑一级, 填筑路基时在基底、路床底部、路床中部分别铺设一层钢塑格栅 (见图2) 。

(3) 填高大于8m路段

清除原老路基边坡表层土0.3m, 然后分层填筑路基至距路基设计标高5m处时, 开始自下而上开挖台阶, 台阶尺寸第一级台阶宽1.5m, 高1m, 第二级台阶及第二级台阶以上采用0.6m×0.4m, 开挖一级填筑一级, 填筑路基时在最下一级台阶、路床底部、路床中部分别铺设一层钢塑格栅 (见图3) 。

3.5 土工格栅补强

路基基底差异沉降对拼接处应力变化最为明显, 同时最大拉应力位于路床及路面部分, 为了调整新老路基拼接部位的应力状态, 保证加宽路基与旧路基的良好衔接, 使其成为一个较好的整体, 避免或减少横向错台和纵向裂缝的发生, 拟定采用土工格栅补强。基底铺设1～2层土工格栅, 路床铺设2层土工格栅 (分别设在上路床顶面和下路床顶面) , 如图1、图2、图3所示。由于土工格栅对路基填料的加筋作用, 可以有效缓解新旧路基连接处路基沉降的非均匀程度, 增强路基的稳定性, 从而解决了路基不均匀沉降问题。同时, 路基顶面和路面结构层表面的水平拉应力和剪应力有较大幅度的减小, 从而降低了路基顶面和路面结构拉裂或剪裂的可能性。

4 结语

新老路基结合部的处置方案是路基加宽设计时的重点, 本文从沉降产生的根本原因入手, 结合工程实际, 提出了解决沉降问题的处置方案, 这对类似的工程设计具有指导意义。

摘要：结合某高速公路加宽设计, 分析了新老路基结合部沉降产生的原因, 提出了沉降控制的处置方案。

老员工的重要性 第14篇

他们认识每一个客户，他们办事能力超群，别人无从下手的问题，他们可以回想起很久之前解决过的类似情况，并且用同样的办法搞定。正因如此，他们中的一些人会乐于待在自己的岗位上，不求升迁。但不管从那个角度讲，这些人都是“明星级员工”—他们对公司有着深刻的理解，也起着不可替代的作用。

正是得益于这样的人才资源，公司才能从过去的好点子里发掘出令人惊喜的新用途。有时候，公司的老员工可能会建议回顾过去，而不是展望未来，他们的建议其实很有用：很多所谓的新点子，不过是被再次利用的老思想罢了。

我们1970年代开第一家维珍唱片店的时候，曾试图营造聚会的氛围。顾客大多数是十几岁的年轻人，我们为他们提供了免费的咖啡、靠枕和座垫，想着他们放松聊音乐的时候，有可能会买一两张专辑。这在当时可是革命性的理念，比我们大得多的竞争对手都瞧不上我们，觉得我们是一群不懂音乐行业的疯小孩儿。我想，确实只有疯小孩儿才懂怎么鼓动疯小孩儿，因为在过去几十年里，维珍大卖场（Virgin Megastore）成长为世界最大的音乐零售商之一。

十年之后，当我们创立维珍大西洋航空时，这种理念再次成为决定性的因素。在设计机场公务休息室的时候，我们做了几件别人没做过的事，比如在休息室里提供免费食品和饮料，以及理发、按摩浴缸以及按摩等等其他服务。虽然这让我们赚到了眼球，但它背后的理念基本上是一样的。

尽管我们的竞争对手预测，这些“不必要的开支”只会加快我们倒闭的步伐，但30年过去了，我们的休息室到现在还屡获赞誉—而我们的对手依然在奋力追 赶。

到2012年，我们从英国政府手里收购北岩银行（Northern Rock）时，这一理念几乎成为了集团的DNA。我们当时决心改变维珍金融的零售银行业务在客户眼中死板的印象，所以我们对银行的网站和应用进行了许多精细的调整。但真正让人印象深刻的创新，是维珍金融休息室—而这个点子的出现，有一部分要归功于我们团队的老员工对这一领域的深刻理解。

休息室和分支行在不同的楼里，它们借鉴了我们在年轻的唱片买家和商务客人身上的成功经验。这一次，我们为那些想在城市中心寻找一片宁静的人提供了一个空间。无论他们想喝杯咖啡、发一封邮件、给家里打个电话，抑或是照顾孩子，只要是维珍金融的账户持有者，他们就能来。这不仅让我们和其他呆板的银行不一样，而且那些设有休息室的银行新开账户数量有非常大的飞跃。

当然，一家公司的创始人也有自己对行业的深刻理解。有一天我听营销团队说，维珍银河马上要宣布一个令人激动的“全新”消息，那就是和路虎达成战略合作伙伴关系，在公司位于新墨西哥州的美国太空港（Spaceport America）会有一个路虎车队，主要负责接送我们的航天员们。

似乎只有我记得，1980年代末，维珍大西洋航空头等舱的乘客就是坐着路虎往返机场的：对于后来成为革命性产品的SUV来说，当时可是绝佳的展示机会。

公司的创始人位置很特殊，他应该比任何人都更懂公司的业务，但那些从一开始就在公司，并和公司一起经历沉浮的人，也会有同样的领悟。所以无论发生什么，创始人都要和那些努力向前的人保持联系，不要忽视那些留下来的员工，或者把他们的付出看做理所应当。应该让他们知道自己在公司的重要位置。