连锁经营范文

连锁经营范文（精选12篇）

连锁经营 第1篇

连锁经营是一种现代高效的商品营销和服务方式，对我国的商业形态产生了深远的影响。据国家相关部门统计：截至2007年底，我国共有各业种、业态连锁零售企业9300多家，业种、业态超过40个，连锁店铺14万余家，全年销售额过17754亿元，占全国社会消费品零售总额的25%左右，这充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。同样，在我国农业企业, 引入连锁经营不仅有利于实现生产与市场的有效对接，减少流通环节, 提高流通效率;而且有利于促进规模经营，壮大市场主体, 提高竞争能力;还有利于规范流通秩序，提升农产品的质量安全。那么，农业企业进行连锁经营的控制点是什么?

据《连锁经营》杂志报道：2003年至2008年一些连锁企业开始把目光投向农村市场，陕西秦丰、北京金色谷、四川邦立达、江苏苏农、陕西华圣集团、中农集团等，均在自己家门前奏响了进军农村市场的号角，一时群情激昂、烽烟四起，几经搏杀之后，我们看到的却是另一番情形：大多数连锁企业如入雷池，战战兢兢如履薄冰。要么半途抽身草草收场，要么举步艰难勉强度日，让后来者站在农村市场的边缘举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱，农业企业就不能进行连锁经营吗?

下面笔者就以曾深入调查研究的W集团公司为例，论证农业企业能否开展连锁经营及如何进行连锁经营。

一、W集团公司概况

W集团公司位于黑龙江省绥化地区，是一家从事农业生产资料的民营公司，企业自1996成立，发展很快。当年企业注册资本仅50万元，通过11年的发展，公司已由当年的小厂发展成为现有固定资产1.6亿元、职工680人，集科研、开发、生产新型肥料和农药的高新企业，其生产的W牌肥药产品是公司的核心产品，是将有机肥、无机肥与农药按一定比例混合，用于农作物抗病抗虫、健康成长的系列产品，该产品被黑龙江省名牌战略推进委员会认定为黑龙江省名牌产品，已经列入国家星火计划项目，是中国第一个取得星火计划项目的肥药产品。该产品2007年的产量已达15000吨，并且供不应求。据不完全统计，截至到2007年底，W牌肥药产品已在全国已累计推广达500万亩，为农民增收近4亿元，使2万户农民脱贫。

目前，W集团公司已发展成为黑龙江省政府认定的发展高新技术产业项目单位，并获得了东北三省先进科技民营企业等称号，同时率先在全省同行业中通过了ISO9001、14001国际标准质量体系认证。

二、W集团公司在进行连锁经营时所面临的问题

2007年是W集团公司发展的关键，通过11年的努力，公司的产品已占领的东北三省，要向全国农资市场推进，面临着五大问题：

1. 我国农村市场分布松散、难以管理、经营成本高。

中国农村面积大，人口密度小，发展极不平衡，这一系列问题直接导致连锁经营成本提升，特别是管理成本和物流成本，形成“广种薄收”的经营局面。连锁经营虽是先进的流通业态，但其技术含量低，只能在管理方面做文章，对农村市场而言，管理是最大的“拦路虎”。曾有不少医药、日化企业试图在农村市场建立庞大的营销网络，却由于管理上的原因，或昙花一现、或半途夭折，每个企业进入农村市场时不能不三思而后行。

2. 消费力薄弱，消费需求局限性大。

虽然我国农村人口占到总人口的60%，具有七亿多的消费人群，但其消费潜力还很薄弱，究其原因，一方面由于近几年劳动力大量流向城镇，留守人群购买力低下;另一方面，农村人群长期以来收入结构得不到改善，消费心理仍然保持谨慎、节俭态度，非必备生产、生活品不足以唤醒其购买意识。在消费需求方面，农村市场局限性很强，除了地域性造成产品需求差异外，农村市场对使用价值较小的产品(如冰箱、空调等奢侈品)和生活奢侈品均拒之门外。其消费的局限性削弱了商品利润，成为开拓农村市场的一大瓶颈。

3. 农村流通渠道混乱，市场竞争无序化现象严重。

我国农村市场商品进购渠道繁杂，许多假冒伪劣产品乘虚而入，利用冲货、砸价等倾销方式，获取市场利润，同时又因质量问题破坏了市场信誉。各零售商散兵游勇的混战行为，使市场竞争无序化膨胀，长期以来恶性循环，不能形成良好的市场秩序。而连锁经营重在规范，在采购方面力求质量，在农村这块以价格作为重要消费尺度的市场上，很难突现高质量产品的竞争优势，这是令许多商家对农村望而生畏的一个重要原因之一。

4. 农村市场销售季节性强，促销工作和商品组合难以掌握。

农村的购买行为不仅在地域上差异较大，而且季节性强，春耕秋收，每季都有不同的商品需求，旺销期短。连锁经营是一个庞大的流通体系，以规模取胜市场，但其从采购到配送再到销售的周期长，跟不上市场节奏。此外，促销工作和商品组合要因地、因时制宜，不能统一实施开展，使连锁经营“统一”原则难以落实。

5. 对广告认知较差，宣传投入风险系数相应增大。

农村消费人群由于自身的素质和生活习惯，对广告接受能力差，消费上盲从性大，且趋同心理强。针对其要培养品牌忠诚度，需要以有效的方式进行长期渗透影响，宣传投入的“度”较难把握，很可能使企业耗损巨资但无功而返。

三、W集团公司连锁经营方案设计

笔者认为，根据W集团公司要向全国农资市场推进所面临五大问题，W集团公司在进行连锁经营时，一定要处理好核心产品(技术)、连锁的管理模式、规模经营三大要素。详见图1。

1. 技术力。

“W牌肥药系列产品”是公司的核心产品，它构建了W集团公司的技术力，陕西秦丰、江苏苏农等企业未能在农资产品经营连锁上取得成功，主要原因之一是没有主打的核心产品。W集团公司推广连锁经营最关键的因素是要有自己“质量过硬，不断创新”的核心产品。目前“W牌肥药系列产品”已成为公司的核心产品，根据公司技术部门的田间实验数据：以W牌DSK水稻壮秧剂育苗效果为例，通过三年时间对30多块试验田的试验汇总表明，秧苗茁壮，分蘖率高，根系发达，对苗期立枯病防治效果达99%以上。秧苗定植后扎根快、返青快、分蘖快、成活率高，比常规育苗平均每垧增产稻谷2700斤，增产幅度达16.2%，按时价每市斤稻谷0.6元计算，纯增收1600元，效益非常可观。产品的优良效果得到了广大农民的认可。

W集团公司在全国推广连锁经营的关键是产品的研发与更新。农业生产有其特殊性，有季节性强、地域性强、产品更新换代快、信息反馈滞后等特点，这就要求W牌肥药系列产品适应农业生产的特点，随产品推广区域气候不同，主要的农作物品种不同，而采用不同的产品，这需要W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上。为什么呢，原因是由于企业产品的生命周期所致。

从企业产品生命周期中可以看出：一个产品的生命周期包括：“初期、成长期、成熟期、衰退期”，在其成熟期会有替代品的出现，如果一家企业要保持其核心的产品竞争力，这家企业需要不断的推陈出新，不断更新产品，则企业的生命周期就会长久。因此，W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上，尤其是产品研发，是W集团公司核心竞争力最关键的因素。

2. 管理力。

W集团公司的管理力主要是连锁经营的能力。其战略思想归纳起来，主要是：“集团化管理，连锁式经营，网络化运作，低成本扩张。”

具体的运作方式是：组建连锁加盟，W集团公司内部实行纵向一体化链式管理，即要求以产品为核心，“以利而连，以管而锁”，企业前向与农资生产企业之间，中间与连锁分店(农业技术推广站)之间，后向与广大农户之间，要相互结成一个供应链条。在供应一体化的链条上的各个交易主体即为一个节点，各个节点之间不再是独自存于市场的交易关系，取而代之的是以信任和互利为基础的合作关系，实质上也就是形成了一种共生关系。这就要求连锁经营企业要紧密的联接上下两端，把需要在市场中进行的多层交易，转移到供应链一体化的内部来进行，尽量减少中间环节，节省流通费用，降低交易成本。详细运作如图3所示。

从图2中可以看出：W集团公司搭建了一个平台，整个生产过程包括原材料生产厂家，W集团公司，与W集团公司合作的农技站(连锁店铺)与农民;原材料生产厂家所生产的产品必须符合W集团公司有关原材料的质量标准;与W集团公司合作的农技站是公司的连锁店铺，承担着配送产品、技术支持、信息反馈、回收现金的作用;农民成为产业工人，花钱买W集团公司提供的肥药及种子，收获后，全部产品由W集团公司全部收购。那W集团公司全部收购的农产品做什么用呢?见图3。

从以下两个流程图可以看出：W集团公司在进行连锁经营时，对整个产业链进行了纵向整合，一方面，公司把上游的资源控制住，如种子、肥药等农业生产材料供应企业、终端的技术服务(指导农户的使用，技术推广、技术服务)以及对农民生活资料供应的企业整合起来。农民在整个产业链条中角色也在变化，不仅是公司的顾客，而且成为了公司的产业工人，充分得到了公司的延伸服务，包括优良的种子、肥药等农资资料，还有免费的农业技术支持，农业产品的最终收购等，解除了农民的后顾之忧。另一方面，公司把下游的资源控制住，为需要以公司种子、肥药以及技术支持而生产的高档农产品的粮油批发市场、中高档宾馆提供服务。其连锁分店是遍布在全国的农业技术推广站(农技站)，与公司总部利益共享，承担着3S的功能，即：农业技术支持、信息反馈、农资产品最后一公里配送的功能。这样W集团公司实现了：以产品为核心，采用“以利而连，以管而锁”的连锁经营原则，以及“集团化管理、连锁式经营、网络化运作、低成本扩张”的连锁经营战略思想。

3. 文化力。

“海纳百川，诚信为本”是W集团公司的企业文化的核心。“诚信为本”指在“推进农业产业一体化和服务三农”政策的指引下，恪守“靠质量求生存、重科技促发展”的经营宗旨，以“开发有机食品和绿色食品”为己任，以“土地增产、农民增收、人民增寿”为使命，本着“靠诚信与服务赢得农民用户满意”的发展原则，充分发挥东北地区黑土的地域优势，全力打造中国东北地区业内知名企业，造福农民，回报社会。

“海纳百川”指在公司运作上不能过于贪图所有利润的独自取得，要联合一切可以联合的力量组建连锁加盟，将企业做大做强。

从W集团公司发展历程来看，农业连锁企业只要处理好技术力、管理力与文化力的关系，农业企业的连锁经营还是大有可为的，可以为中国广大农民造福。

摘要：连锁经营是当今流通领域先进的经营形式之一, 连锁经营的优越性日渐为世人所认识。著名经济学家吴敬琏曾说过:“21世纪的金矿在农村, 21世纪的黄金产业是农业。”但目前大多数农业企业开展连锁经营时如入雷池、战战兢兢, 要么半途抽身草草收场, 要么举步艰难勉强度日, 让后来者面对极具潜力的农村市场而举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱, 农业企业就不能进行连锁经营吗?文章经过调查研究及企业咨询认为:农业企业可以进行连锁经营, 并以W集团公司连锁经营运作为例来阐述这一问题。即:农业连锁企业在处理好技术、管理与文化的关系前提之下, 将大有可为, 并为中国广大农民造福。

关键词：连锁经营,网络化运作,技术力,管理力,文化力

参考文献

[1].赵涛主编.特许经营管理实务.北京工业大学出版社

[2].郝聚民主编.第三方物流.四川人民出版社

[3].吴建宏主编.最新店铺经营管理法.企业管理出版社

[4].刘辉.连锁经营企业物流配送发展现状及对策分析.物流科技, 2006 (12)

连锁经营合同 第2篇

家住省城东郊的徐先生想投资开一个干洗店，经过市场调查，看准了某某品牌，想加盟成为该品牌连锁店，但又苦于不知道怎么办理手续。正巧去年9月份，从朋友处得知，位于某处的王某经营的该品牌干洗连锁店准备转让，双方一拍即合。很快签订了“转让协议”，徐先生将8万余元的转让款付给了对方，经过精心装修，于10月中旬开门营业。谁知营业还没几天，该连锁店就被该品牌的所有人“济南某某干洗管理有限公司”举报到历城工商部门，称徐先生经营的干洗连锁店未经其授权，侵犯了其注册商标专用权，要求工商部门予以查处。经历城工商执法人员查实，徐先生经营的干洗连锁店确实未经注册商标所有人的合法授权，徐先生私下与王某签订的转让协议无效。因为“济南某某干洗管理有限公司”与王某签订的加盟合同中明确规定：“未经该公司同意，任何人不得将加盟店对外转让，否则视为侵权”。而这份合同的内容王某并未告知徐先生，徐先生意识到事情的严重性后，再去找王某时，却怎么也联系不上了。直到这时徐先生才明白自己被王某忽悠了，而且忽悠的不轻快。没办法只得接受了处罚。

二、格式合同有苦难言

无独有偶，济阳的吴女士去年11月份根据报纸上的招商广告，按照济南某商贸有限公司提供的格式合同，双方签订了加盟协议。协议规定：吴女士缴纳6000元加盟费，在合同期内每次累计进货量达到10000元，该公司返还给吴女士加盟费1000元，直至加盟费全部返完为止。吴女士交费后，以加盟的形式开了一家“XX儿童用品专卖店”。但经营了将近一年后，吴女士发现经营情况并不理想，想终止与济南某商贸有限公司的加盟协议。当吴女士拿着进货单据找到该公司要求按协议返还约定的部分加盟费时，该公司不仅不返还，反而指责她违约在先。吴女士又仔细看了合同，发现有这么一条“协议签订日起如果乙方(指吴女士)连续三个月没有补进货物，则视为违约，甲方有权单方面提前终止协议”。吴女士仔细回想，由于该公司提供的货物销路不好，自己最近确实连续三个月没有再补进货物。当吴女士提出合同是该公司事先制定的格式合同，有失公平时，该公司却拿出了协议中的确认事项条款，该条款明确写着：“甲、乙双方都一致同意并理解以下确认事项：本合同所有条款是经双方充分协商并共同确认的内容，并非任何一方制定的格式条款。”这下吴女士彻底明白了，自己陷入了对方设置的连环套，但不管怎么说，合同都对自己不利。

体验连锁经营 第3篇

老钱奶茶店 菲特夫妇、老钱

踏入老钱的奶茶店，菲特有点吃惊。中小城市的顾客也络绎不绝，看起来不比北京他住所附近的同品牌连锁店差。

菲特：老钱。看不出你这么有生意头脑，生意现在如此火爆，有什么秘诀么?

老钱：秘诀谈不上，主要是我参与的连锁经营。单枪匹马创业可能短时间内很难上道，当加盟商就像大树底下好乘凉，成功几率相对更大。当然，如果未来目标是成功的企业家，加盟的经历还可以当做是一次相对低风险的试水。

菲太：连锁经营?加盟商?听说有好多骗局。而且利润有限?

老钱：打个形象的比喻，这连锁经营就像是一位母亲，她有三个儿子，一个叫直营连锁，一个叫自由连锁，最后一个叫特许经营。她最庞爱老三——特许经营，也就是你说的加盟。为了让你们看得明白些，我列个表格，看完后你们就有个大致了解。(见图表1)

我加盟之前，特意调查过。主要是那些铺天盖地的加盟广告要小心甄别，大品牌加盟，主要看是否有不平等条款，小品牌要多做调查、参观实体店，签合同时，要咨询专业的律师。而且不能听信“无风险、利润高”这样的宣传，利润是靠科学的经营赚来的。

而且加盟前的市场调查，也要自己做，不能完全依靠品牌商的介绍。

为了让你系统了解，我把加盟流程展示一下。(见图表2)

菲太：连锁、加盟到底为什么吸引这么多人加入?好比你的奶茶店，好像很多城市都有啊。

老钱：相对于直接“创业”，加盟确实有很多好处。

首先，如果以加盟的形式参与，可以直接购买已获成功的运营系统，省去创业不得不独自经历的“学习曲线”，这样一来可以降低经营风险。

其次，公司经营启动成本低于其他经营方式，可在较短的时间内收回投入并盈利，在选址、设计、员工培训、市场等方面都可以得到总部的帮忙和支持，使得经营迅速走向良性循环。同时，加盟商和总部不是竞争关系，可以共同扩大市场份额。

听着老钱侃侃而谈，菲特陷入沉思：前段时间总听说有人在淘宝上开店很火，真实的利润却不知道；加盟商听起来至少符合“商业规律”。即使不创业，多了解当前的创富思路，也算一笔财富。

Tips1老钱经验谈:6步寻找优良总部

Step1实地与加盟店交流经营心得，特别要了解其遇到的种种问题和困难。

step2总部加盟会揭露完整信息，不会以营业机密为借口而拒绝提供。

step3加盟三金看端倪：即加盟金、权利金与保证金。若总部不收三金、权利金一次缴清，或是保证金无专户管理，都是不良总部的征兆。

Stcp4总部从业年资：如果总部成立不到两年，当心!你反而会成为他的白老鼠。

step5直营与加盟店数：最好总部有3家以上直营店，且都营运超过一年以上，才有加盟的价值，若是总部已有10家以上加盟店，那是最好的。

Stev6经营辅导项目与内容：体制健全的总部，有完整的店铺营运规章与标准作业手册。

Spot2核心商圈

菲特夫妇，老钱

为了更加全面了解加盟知识，菲特夫妇和老钱来到城里最繁华的商圈，一路走过看到无数知名品牌加盟店。

菲特：老钱，如果真要开店。第一步要考虑什么?资金还是行业?

老钱：我觉得做什么最重要。跟你说说我的加盟经验：

六大黄金法则助力加盟连锁

Step1先要做到知己。对哪行比较感兴趣最重要，否则一旦面临困境，你可能会选择离场。

Step2考虑经济实力。你的资金实力，启动金和周转金，直接决定能选择的行业。

Step3挖掘行业潜力。“挖根法则”即找出感兴趣行业的前三强，对比其跟随品牌；再用“时间法则”考察各企业的成熟度，逐步锁定2—3个连锁加盟项目，了解总部的经营实力和理念。

Step4财务预算。制定财务计划书：准备投入多少资金、每月预期多少收入、总投资成本何时可收回等。创业者必须慎重考虑是否有时间和能力管理好一切经营事务。如果贸然加入，风险就相当大。

Step5律师咨询。在签订加盟合约之前，逐一了解合同内容，及时专业咨询，这样才可能减少日后的纷争产生。

Step6开业全方位准备。订货发货、人员培训、选址装修成为这一阶段的核心。创业者要多与附近的邻居建立和亲睦邻关系，开发潜在顾客。

做生意，做的就是位置!

老钱：现在的连锁加盟可不比从前方兴未艾时，现在是要“抢址”，不是“选址”。店主必须主动提前对城市进行全面布点分析。最新的模式是在社区布点，衡量选址的关键成功要素如下：

1.提取若干指标绘地图。比如采集城市楼盘信息、商圈、行业零售点，然后绘制城市社区商业地理图；再根据楼盘价位、密集程度、与商圈的结合度来进行筛选。2.评估各社区消费能力。如住户的年龄结构和房价、私家车量、周边银行、学校、超市数量等。3.评估社区竞争性。要了解同类产品或其他品牌专卖店在社区的经营状况。4.预测社区发展性。社区初期商业未必成熟，但是其背靠在建的大型高档楼盘、购物中心，未来可能是城市发展的重要商业圈。

Tips2老钱经验读：7招预防合同陷阱

SteP1要求加盟总部出示服务标章注册证。

step2若遇总部要求一次开齐合约期限内全部权利金的支票面额时，务必在合约上加注一点：当加盟店不再开店时，总部必须退回未到期的权利金。

Step3签立合约时，应事先要求总部供货价格不得高于市场行情，或是高出市场行情多少以内可以接受。

Step4商圈保障问题。通常为确保加盟店的营运利益，都会设有商圈保障，在某个商圈之内不再开设第二家分店。加盟者必须十分清楚地了解保障商圈的范围。

step5竞业禁止的条款。总部为保护经营技术及智慧财产不应开放加盟而外流，要求加盟者签订竞业禁止条款，合理年限需咨询专业人士。

step6加盟合约常常有一条：“本台约未尽寄宣；悉依总部管理规章办理。”最好要求总部将管理规章成为，合约的附件，以免不断添加“未尽事宜”。

step7加盟合约往往对总部较为有利，在违愿食约舶罚则上，对总部违反合约部分较少提及。加盟者对此应可提出相对要求。

Spot3连线咨询《理财学院》菲特，老钱，小悉(理财学院咨询师)

菲特：老钱。听你讲这么多。我觉得加盟是个发财的渠道。但不知道你为此是否也有烦恼?

老钱：被你说到我的痛处了，现在有些问题，我自己也没很好解决。和朋友交流，发现这是很多加盟商共同的烦恼。比如对总部的一些活动不愿意配合，每月缴交的权利金和管理费用有争议，抗议商品价格，对自身的营业额不满意等等，更有甚者和总部打起官司。

菲特：邪我们听听小悉的建议?

小悉：有^形容总部与加盟店之间的关系就像结婚一样，娼前要香青楚，婚后反倒要睁一只眼闭一只眼。与总部意见相左，一定要理性而冷静地协商，从而达成共识。具体矛盾具体分析，但总得来说，个人创业需要调整几个方面：

1加盟要谨慎乐观。再优秀的连锁体系也不可能保证所有的加盟店都能百分之百地经营成功。总部和加盟店是两个完全不同的事业体，总部只是提供加盟营运组合，你必须按照经验和指导，按步就班而切实地去执行，才有可能获得成功。

2前期的详细调查非常必要。很多人缺乏加盟连锁的基本知识，望风前来，没有调查同行业者。加盟之前没访问过总公司，也未见过负责人，对公司创办人没有切实了解，很容易走入加盟陷阱。

3签约前一定要周密考虑。许多加盟者在签订契约之前，对契约内容未完全搞清楚，或因为契约内容太繁杂而赖于了解，就贸然在契约上签字盖章，从而导致后期纠纷不断。该说的事情，都妻落实在合同上。

4把加盟当成事业去做。加盟店和总部是命运共同体，事业成功需双方都付出相当的努力。不能仅仅把自己当成等待赚钱的投资者。

5对总部的指导不愿接受，对总部的命令不愿执行，对总部的促销计划不予配合。由于过于自信，加盟店逐渐远离总部而招致了失败。同时擅自变更作业，使得品质流失。

6加盟连锁事业最先得到家庭的同意和支持，因为一旦有事，这些人都是你的后援部队，都将发挥“内助”的功效。

老钱提醒

NO.2

连锁商铺选址的“六种武器”

1商铺最好选在人们居住或办公聚集的场所。

2要选择较少横街或障碍物的一边开店。

3根据经营商品种类内容来选择地址。

4要学会“傍大款”，在著名连锁店或品牌店附近开店。

5选取自发形成某类市场的地段，如茶市、车市等店铺。

6在“金角银边草肚皮”处开店，如十字路口的西北拐角或三岔路口。

NO.3

要算“人生的三笔钱”

1“安家费”，最好留下1－2年的家庭开支；

2“老本”放在储蓄或基金、房地产等；

连锁经营 第4篇

1 连锁企业人才需求与培养开发现状

2008年连锁企业人力资源调查报告数据显示，高中及以下学历占比42.8%，中专占比18.9%，大专/高职20.9%，本科14.8%，研究生以上2.6%，这组数据中中专、高中及以下学历员工集中于企业一线，而企业的基层、中层和高层管理人才的构成则更多的来源于大专及以上学历，又以大专/高职学历占比最高，作为高技能/技术型人才培养主体的高职成为向连锁企业提供人才的主要力量。

在浙江省范围内，教育部公布的2011年46所具有招生资格的高职(专科)院校中仅有5所学校开设了连锁经营专业，占高职院校的10.87%。按照浙江省统计局对全省“十一五”期间经济统计数据显示：“2009年，全省批发零售、住宿餐饮业连锁总店(法人)已达264家，门店总数2.3万个，从业人员19.5万人，其中门店数量增长显著，连锁企业门店已经深入城镇乡村”，按开设连锁经营专业的院校每校培养120名连锁经营专业毕业生估算，每年向社会与连锁经营企业输送的专门人才仅600名，按现有门店每一门店接收一名毕业生的2.3万数据相去甚远，远远无法满足连锁企业对人才的迫切需求。

2 现阶段连锁经营人才培养存在的主要问题

中国连锁经营协会发布的《2008中国连锁企业人力资源状况调查》显示，连锁企业目前在人力资源方面面临的棘手问题是：“比较缺乏执行有力的中层管理人员;缺乏优秀的店长;管理人员综合能力提高慢。”《2009中国连锁企业绩效管理与能力建设调查报告》指出：“企业人力资源面临的最大问题是缺乏总部/门店优秀管理人员”。这些信息为开设连锁经营专业与即将设立该专业的高职院校提出了进一步的思考，除了解决人才培养数量缺乏的问题，提升人才培养的规格和质量才是满足企业对人才需求的根本。

2.1 连锁企业与高职院校人才培养对接不充分

为了解连锁经营人才高职教育培养的实际效果，我们针对企业进行了相关调查，调查数据(图1-图4)显示了双方在连锁经营人才培养工作中存在的对接不充分问题。

通过以上调研数据不难发现，一方面企业对高职连锁经营专业课程设置、课程实训/实习安排等实现岗位能力素质培养环节的认可度并不高。另一方面连锁企业对高职教育与教学关注较少。虽然大部分企业每年愿意用校园招聘会/宣讲会招纳储备干部，但与院校从真正意义上进行合作培养人才的企业并不多。这种企业对人才培养的要求与院校培养手段间比较明显的差异，让我们深刻地体会到，加强校企深度对接是高职对连锁经营人才培养改革的必由之路，连锁经营管理专业在建设过程中必须不断深化与企业合作培养人才新模式。

2.2 师资队伍和专业建设仍需完善

另一组针对专业教师与学生的调查显示，学生普遍感觉连锁经营管理专职教师理论教学经验相对丰富，但在对实训指导方面有所欠缺。实训实践环节所表现出来的另一方面问题主要在于学生在学习过程中所使用的校内实验/实训条件还无法完全满足学生在技能学习上的要求，简单用校外实训基地来弥补是无法达到对学生技能训练的要求的;顶岗认知实习由于企业和岗位的一系列限制因素使得其对学生学习发挥的作用有限，加强校内实习基地的建设对连锁经营专业学生的学习是非常必要的。毕业生的调查反馈除同样提出师资和实训条件的不完善问题外，课程设置不合理、部分课程内容理论体系太强而与企业实际工作偏差较大，理论知识传授多于技能与素质的培养/训练，是毕业生提出人才培养工作需要改进的另一个方面。

2.3 连锁行业职业培训体系不健全

《2009浙江省连锁业店长结构分析报告》显示：当选的优秀店长中，以高中学历为主，占49.72%，大专及以上学历占40.11%，其中本科仅占整体的5.65%，而高中以下学历则占总数的10.17%。从数据可以清晰看出，店长学历普遍偏低，提升店长学历水平刻不容缓。而我们对职业市场的调查显示：一方面企业员工发展个人职业生涯时，企业内部培训无法满足素质提升和系统学习的需求，更无法实现学历教育的提高;另一方面企业希望那些转向连锁行业寻求发展的求职者，可以直接入职转化为生产力而不愿投入大量的培训成本。社会培训机构虽然承担相应的社会培训职能，但其目前针对连锁经营人才的培训除了停留在低层面上，更多地由于连锁经营职业市场体系的不规范及连锁经营行业职业资格认证没有得到统一，而未对这一培训市场投入过多的关注，导致连锁行业的职业培训需求目前尚无有效的实现途径。

上述三方面的问题如何能够得到解决，是当前连锁经营人才培养模式改革必须思考的问题。

3 高职连锁经营人才培养模式改革实施路径

2005年，宁波市发布了《关于加快构建服务型教育体系增强服务地方经济社会能力的若干意见》，做出构建服务型教育体系的战略决策，提出“教育以服务经济社会为第一要务，充分发挥教育的潜在优势，构建适应地方经济社会发展要求的服务型教育体系，促进教育、社会、经济三者之间的紧密结合与联动发展”的思路，以提高高等教育对经济社会的人才支撑能力。这一意见的提出对于宁波市乃至浙江省发展模式转换、实现经济社会持续快速协调发展，都具有十分重大的意义，这也为我们在连锁经营人才培养改革上提供了指导思想。

基于服务区域经济发展的视角，本文提出连锁经营人才培养改革的主要思路：高职院校作为主体，既承担起连锁经营专业人才的高等学历教育任务，又承担社会和连锁企业对职业/技能培训的要求，企业、职业培训机构与政府介入人才培养环节，从而使现阶段人才培养问题得到一定程度的缓解。具体实现途径如图6所示。

3.1 高职院校承担人才培养根本任务

基于服务区域连锁经营发展的视角下，高职院校承担起学生与行业、企业间的桥梁和纽带作用，使学校和相对零散的职业培训机构与企业连接起来，形成了一个互动的关系。高校在学历教育的基础上积极探索连锁企业与行业组织在实用人才方面的培养思路与方法，进一步改善人才的培养机制，主动走出去跳出学历教育的小圈子，与行业组织和企业、培训机构一同在政府部门的领导下，着重做好对连锁业人才培养的系统规划，加强与企业的高度融合，围绕行业急需的人才，形成学历教育与职业培训共同开展的局面，通过正常的高等教育途径向企业输送连锁经营人才，同时参与行业与职业培训从另一路径实现各类型与层次连锁经营人才向企业的输送，实现高等教育与职业培训的互动;另一方面校内教师资源走出校园参与企业培训和校外企业兼职教师走进学校参与专业课程建设，从而实现校内外资源的互动，完成关系中众多成员的多向沟通，既解决学校教育教学资源单一、教学渠道单一的问题，又很好地实现了高等职业教育服务于社会服务于区域经济的目标。

3.2 行业企业与职业培训机构深度介入人才培养环节

行业、企业的良好运行与发展是高职教育存在的社会基础，高职教育稳定优质的人才培养是行业、企业持续发展的保障，只有双方深入合作与有效互动才能实现双赢的结果。就世界范围来看，在高职教育的投资与人才培养环节中，企业均占据主导地位。在德国、澳大利亚、美国和日本，不仅每年技术教育开支的80%以上来自于企业开支，企业更是在人才培养与培训的过程中承担主体作用，从人才培养目标的制定、职业分析、专业设置、课程内容的确定、到教学计划的安排以及教学质量评价等环节全面参与。

教育部、国家经贸委、劳动和社会保障部在《关于进一步发挥行业、企业在职业教育和培训中作用的意见》中提出，要充分依靠行业、企业发展职业教育和培训。高职教育和连锁经营都表现为强职业性和实践性，行业、企业在运营中掌握工作岗位和环境对毕业生知识、能力、素质的实际要求的一手信息，只有行业/企业与学校建立平等的合作关系，介入人才培养过程参与专业设置、课程计划、课程内容选择环节，才能让学校将精力主要放在人才培养上，专注于提高人才培养的质量上，从而更好地满足行业/企业对人才的需求。

3.3 政府充分发挥管理职能，成为人才培养改革实现的有力保障

连锁行业的发展关乎于社会与区域的发展，然而其所突出面临的人才培养、储备与流失严重影响连锁企业的发展，这也势必会拖累区域经济发展的进程，从这一角度出发，作为区域经济管理主体的政府应该从多角度关注、扶持连锁经营的发展与人才的培养。从根本上看，连锁企业所面临的人才严重匮乏的三方面原因：第一，连锁行业一度没有得到重视，致使长期以来缺乏对优秀人才的吸引力，从而造成人才总体储备不足。加之目前新旧业态更替与同时的高速扩张，使得人才紧缺矛盾加剧;第二，连锁经营行业缺乏对职业资格的统一认证要求及准入机制;第三，从业市场对高职教育的认识与认可度不够高，企业参与高职办学的自觉行为还未真正形成，都与政府的引导和管理作用发挥不足有直接关联。针对上述情况，政府介入为行业人才培养提供政策支持、为高职教育发展营造良好氛围、为校企之间的合作牵线搭桥，才能有效实现问题的根本转变。第二届世界技术与职业教育大会的《建议书》更进一步从理论上说明政府介入职业培训体系的角度：“技术与职业教育政策的制定与实施，需要通过政府、企业、社会间的新的合作伙伴关系来实现。”政府除了需要转变思想，把企业、社会团体的资金吸引到高职教育中来，鼓励他们成为高职教育的主要投资者之一外，在对连锁经营人才的培养方面政府更应有效地实现管理职能，由政府部门来统筹管理并组织基础培训，整合资源明确规定各单位、行业组织的各类培训，都应统一在学校定点培训，统一考核，并统一颁发职业资格证书，从业人员一律持证上岗，实行学业证书与职业资格证书并重的制度，这样不仅可以大大降低企业的培训成本，也可以减少职业培训市场办学混乱、管理不规范、教育资源浪费等一系列问题，使职业教育与地方经济发展更密切的结合起来，经济与教育发展良性互动，推进职教快速发展。

基于服务区域连锁经营发展的视角下，高职院校、行业组织、企业、培训机构在人才培养中投入必须的人力、物力、财力，实现资源与优势互补，共同培育行业急需的高素质、高技能的优质人才，政府在此过程中发挥必要的引导、监督、管理责任，从而实现“多赢”的人才培养结果，共同推进社会经济的高速发展，实现我国人才强国的战略思想。

参考文献

[1]浙政发〔2011〕44号.浙江省人民政府关于印发浙江省商贸流通业十二五发展规划的通知.

[2]中国连锁经营协会2008中国连锁企业人力资源状况调查报告.http://www.linkshop.com.cn/Web/Article_News.aspxArticleId=101563, 2008年11月5日.

[3]“十一五”时期浙江消费市场繁荣发展.浙江统计信息网, http://www.zj.stats.gov.cn/art/2011/3/2/art_54_44533.html, 2011-03-02.

[4]甬政发〔2005〕74号《.关于加快构建服务型教育体系增强服务地方经济社会能力的若干意见》.

连锁经营策划书 第5篇

连锁经营策划书1

一、仙踪林的目标市场分析

舒适、放松的环境，自由自在的想象空间。新奇、好味的饮品和美食。

仙踪林的休闲餐饮揉合了东方人所喜爱的传统甘香茶味和西方人所乐于尝试的新奇口味，是传统产品与现代技术的结合

（一）仙踪林的开发价值

1、作为一所拥有超过五千人的大学，广州康大职业技术学院坐落在广州市萝岗区九龙镇华师康大教育园，环境优越安静，学校里面有数间饭堂，学校对面也有许多快餐店。但却没有一间快餐店是连锁店，商品也只是很单调的饭和菜，所以，我决定于康大校园开一间仙踪林连锁分店。仙踪林集中餐，西餐，甜品，于一身，仙踪林的休闲餐饮揉合了东方人所喜爱的传统甘香茶味和西方人所乐于尝试的新奇口味，是传统产品与现代技术的结合。仙踪林在未来将立足中国，放眼世界，进取而稳健地逐步将休闲餐饮的文化及以特许经营方式的创业良机带往世界每一个角落。

2、以食物种类的多寡来说，仙踪林所供应的是属于一个系列的食品。而且它们变更菜单以及推出新产品的间隔非常之久。而快餐店所涉及到的品种数量繁多，而且推出新产品的速度也十分之快。这样，消费者就不用为换口味而东家西家的，满足了康大学子的新鲜感。

（二）仙踪林的目标顾客分析

1、“学生”市场评估

康大职业技术学院有5000名左右，是一个很大的快餐市场。校内快餐市场竞争一般，校办食堂具有主导地位，进入该市场具有一定风险。这个消费群体的收入主要来自于父母，月生活费在800元左右，具有一定的.购买力。且该消费群体具有很高的成长性，在接受了一个品牌后，能迅速扩大该品牌市场份额。该消费群体比较容易尝试并接受新的品牌。而且校内也并不存在一些知名品牌，如肯德基、麦当劳、必胜客等，市场竞争环境较好，竞争者数量较少。加上，该消费群体注重就餐的方便快捷，丰富多样的食物品种，因此，企业只要投其所好，便能在该市场获得较好的盈利。

2、“教师”市场评估

康大职业技术学院现有教师及其家属500余人。该消费群体约占校内快餐市场的20％。他们具有相当的购买能力，对档次的偏好较弱。这个市场盈利性较好。消费者有固定的收入来源。因此，进入市场的风险较小。企业进入这一市场后应着重于服务质量的提高，加上校内不存在国际化品牌，如肯德基、麦当劳、必胜客等，市场竞争环境较好，竞争者数量较少。

3、“其他”市场评估

其他在这里所指的是指住在这里的人还有开车到这里来休息一下的司机。就原居民来说，他们一般很少出来吃。而司机这方面来这里吃通常会在意价格，一般不会到太高档的饮食店消费，所以这个市场基本不考虑。

根据上述细分市场的分析与研究，仙踪林市场应选择如下细分市场。

细分市场（1）广州康大职业技术学院内的广大学生，学生月生活费主要依赖父母，约为800元以上。对快餐的需求较大，愿意从尝试新奇事物的消费群体。

细分市场（2）广州康大职业技术学院教师群体，收入在20xx元以上，对快餐的需求较大，档次偏好明显的消费群体。

二、仙踪林选址

仙踪林店面地址选在了技工门口出去右拐100米地道美食隔壁（原台湾风味美食）。选在那里主要有以下几点优势。

1、地理优势，位于学生进出学校的必经之路。调查显示：技工门口的流动人群速度较快。作为主要目标客户的学生方面，流动人群的高速流动能为仙踪林带来大量的顾客。需要注意的是应及时改变商学院学生的饮食习惯，可依赖学生间的交流传播品牌。

2、竞争优势，附近没有像学校正门对面那么多快餐店，学生选择少。

3、资金优势，租金比在学校内或是在正门对面都要便宜

三、仙踪林swot分析

优势:

1、我们将健康，时尚口味作为主要的经营目标，开创康大学园之前所没有的仙踪林特色菜品，我们定位准确，经营主旨明确，有清晰目标。

2、统一经营，仙踪林加盟店现已有174家。直营店22家。所以我们店不像普通的店那样是从一张白纸开始的，而是建立在仙踪林的成功经验上的。仙踪林总店或直销店会派员工和厨师过来传授经验，菜式等。而我们的员工也会接受他们的培训。

3、具有知名度。仙踪林作为餐饮业连锁经营店，在广州和其他城市开了多家分店，培养了一群忠实粉丝。

劣势：

1、价格比普通的快餐店贵。一些比较省吃俭用的同学可能很少或者是不来我们店吃。

2、许多同学已经习惯了大学饭堂的排队生活，觉得非要去饭堂挤一挤才更有大学气氛，在某种程度来说，也算是一种惯性生活。

机会

1、地理位置居于学校与外界相连的路上，来往学生多，有足够客户来源。

2、有外卖服务，可以满足学生足不出户便可享受仙踪林甜品美食的要求。

3 、我们仙踪林的市场定位是健康，时尚。而且是中西结合，正餐和甜品共存的经营方式，目前康大学园还没有类似的店。

威胁：

竞争者的数量多，实力强。康大校园内部有5，6间饭堂，且校外有几十家快餐店，且他们可能会有先入为主的观念，不会优先选择仙踪林。

四、仙踪林的经营战略

1、经营理念：时尚，健康，卫生，服务

对于学生而言，口味和独特的店面布置是最容易被关注和留意的要素，所以，一方面，我们的店面虽然不大设计要配合时尚，前卫，独特。另一方面，我们会在菜单上下功夫。勇于向消费者询问我们在口味上的缺点，采取奖励奖品，送优惠券的方法鼓励消费者向我们提意见。我们的目标是把仙踪林经营成一家真正适合学生和老师的营养，时尚，健康的店。充分运用qscv理念，即质量，服务，清洁，价值。

2、销售计划

开业前精心进行一系列宣传工作，向消费者介绍仙踪林的历史，规模，还有康大分店的特点，重点突出仙踪林时尚，健康，卫生，服务的服务理念。还会发放调查问卷，根据消费者的需求，完善本店的产品和服务内容。

开业当天为扩大声势，影响销售额，我们推出凡于开张当日用餐者赠送精美礼品一份且附上我们店的宣传小册子。

推出每日特价，从而吸引更多的顾客，开业前限量发行优惠券，每逢节日推出“限时点餐”活动，规定时间内会有几种套餐搞促销，从而促进销售。

五、方案结论

从仙踪林的地理环境分析：郊区的环境

竞争者分析：虽竞争激烈，但是我们本店有着与其他店完全不相同的产品和服务，同时也是我们的优势。

经营理念：经营理念：时尚，健康，卫生，服务

市场分析：整院中师生人数高达5000多人口。位于教学楼和艺术楼地理位置，每天人流量超过两千人次。有着一定量的潜在顾客。

根据以上的分析，我们得出了结论：于康大学园建立仙踪林连锁店具有一定的收益。

连锁经营策划书2

特许者（总部）： （简称甲方）

受许者（连锁店）： （简称乙方）

在签定加盟山庄特许连锁经营协议书之前，乙方已经熟悉加盟山庄特许连锁经营方案的所有内容，并且确认无误，接受加盟山庄特许连锁经营方案中的所有条款。甲乙双方承诺认真履行加盟山庄特许连锁经营协议书中的所有事宜。

一、加盟方式：乙方独家买断 区域内的 年经营管理权限。乙方现已成为甲方第 号山庄特许连锁经营商。

二、经营方式：乙方独立自主经营，独立核算，自负盈亏。

三、特许连锁经营店的种类：

四、山庄特许连锁经营的有效期限为：自 年 月 日至 年 月 日止。

五、蛙林山庄特许连锁经营的加盟费用为：加盟费： 万元； 保证金 万元。

六、特许者（总部）的权利和义务：

权利：

1、加盟店认可总部是蛙林山庄连锁经营模式合法所有者，认可总部拥有蛙林山庄品牌及以下知识产权：

1） 包括但不仅仅限于山庄连锁店商号、山庄商标、专利、外观设计、中国林蛙资源、产品信息、厂商信息等所有与山庄相关的专有资源和技术等。

2） 总部拥有山庄店面设计及大堂设计方案的知识产权。

3）中国林蛙系列深加工产品和中国林蛙菜系的知识产权。

2、总部有权根据市场情况对乙方从总部所订购的中国林蛙及中国林蛙系列产品的货物量进行适当地调配，总部保留限量供应乙方所需中国林蛙及中国林蛙系列产品的权利。

3、总部有权对乙方的营业状况、财务报表、货品销售、库存等情况进行检查、核对。

4、在合同履行期间，如因加盟店违约造成总部经济损失和企业形象的损坏，总部有权视情况在合同保证金中扣除一定金额作为处罚，并有权要求加盟店赔偿经济损失。

5、对于严重影响蛙林山庄特许经营连锁店形象，多次违反章程而不听劝阻的，以及连续两个月以上从别的渠道订购与总部相似的同类产品的`特许加盟商，总部有权单方面终止协议，取消加盟商的连锁经营资格。

义务：

1、负责蛙林山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的生产，负责蛙林山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的限量供应工作，负责中国林蛙系列深加工产品的研制和开发。

2、总部负责及时向连锁店供应所需的货物，运费由乙方承担。

3、总部向连锁店提供统一的铺面设计方案，并在连锁店开业前统一安排连锁店所需的餐具和服装等用品，连锁店根据具体使用数量有偿支付购买费用。

4、总部负责在一定的范围内维护连锁店在当地的经营权，在授权区域内不得再授予他人同样的权利。

5、总部负责蛙林山庄整体形象的维护工作。

6、总部负责为每一位特许连锁经营商在中国林蛙信息网网站上制作特许连锁经营商形象宣传的网页，并免费为每一位特许连锁经营商提供便于业务联系的电子邮件一个。

七、受许者（连锁店）的权利和义务

权利：

1、有权依据加盟方案向总部订购许可其经营的产品，并在合同约定之区域范围内开展经营业务。

2、有权拥有连锁店对外经营过程中产生的一切权益。

3、有权自主招聘人员，业务管理及对外销售、促销等活动具有充分的自主权（不能做侵害甲方权益的事情）。

4、有权对总部的员工不负责任造成连锁店严重缺货，影响连锁店销售之行为进行投诉，并有权要求及时给予圆满答复。

5、有权到总部的中国林蛙信息网网站上了解、查询产品信息及对外发布信息。

6、有权参加总部举办的全国性或区域性培训活动。

7、连锁店有权在特许经营协议授权范围内合理使用总部所拥有的以上知识产权。

8、连锁店有权经营总部不能提供的其他业务。

9、享有向总部进谏的自由权。

义务：

1、连锁店在经营期间内应遵守先支付货款给甲方，甲方则款到发货的定购原则，连锁店承担所购货品的运输费用。

2、连锁店需配置全国直拨电话和传真机、电脑等通讯工具，以方便双方业务联络。

3、连锁店需每月（每月20日）向总部提交业务报表，包括销售、库存数据，以传真或电子邮件形式发送给总部。

4、连锁店按总部的统一形象要求装修店面，并负责装修费用，按设计要求购买甲方统一订制的餐具、标志、灯箱架等辅助材料。

5、连锁店应自行办理当地与经营相关的各种工商与税务手续，确保连锁店的工商、税务等有关部门证照的合法性与完整性，应实行独立经营、独立核算，遵守国家有关法规，依法纳税，连锁店的一切债权、债务及纠纷均与总部无关。

6、连锁店不能从其它渠道购进总部所能够提供的同类产品。

7、连锁店在收到总部提供的产品后，必须于收货当天进行数量验收，并负责验收产品质量，由于质量问题导致的供应原料不能使用，必须于验收后的2天内及时通知总部，逾期视为无效。

8、积极参予总部安排的统一促销活动及其他活动。

9、在知悉任何第三方可能侵犯总部所拥有的权益或有关产品及经营所发生或可能发生的任何争议、诉讼、仲裁等，均有义务立即以书面形式通知总部。

八、连锁店的行为准则：

1、遵循“服务第一，客户至上；诚信为本，永续经营”的经营理念 。

2、维护企业良好形象，做到不以次充好、以假乱真，保护消费者合法权益。

3、有责任和义务严守“山庄特许连锁经营”的商业机密。

4、连锁店自主经营，独立核算、自负盈亏。

5、连锁店独立承担民事责任。

九、连锁成员经营期限到期后的退出机制

双方应本着诚实守信、遵守合约的原则，友好合作。连锁成员有权根据自身的意愿选择经营期限到期后的再次加盟或退出山庄特许连锁经营。 连锁成员申请退出蛙林山庄特许连锁经营，乙方应归还山庄特许连锁经营经营授权书，牌匾等知识产权，不可继续使用总部授权使用的所有形象标志，否则追究责任。乙方在连锁经营期限届满后，按要求返还给甲方所拥有的一切知识产权后，甲方将保证金退回给乙方。

十、违约责任

加盟商（乙方）要依据山庄特许连锁经营方案依法经营，如果违约，甲方有追究乙方责任的权利（具体事宜可见附件）。

甲方要维护乙方的合法利益，如果违约，乙方有追究甲方责任的权利（具体事宜可见附件）。

十一、奖励制度

总部对各山庄特许连锁经营加盟商的经营业绩每年评比一次，对优秀经营者给予奖励。

十二、其他未尽事宜请见附件。

特许者（总部）： （简称甲方）

签字盖章：

受许者（连锁店）： （简称乙方）

签字盖章：

连锁经营策划书3

目录

1、关于品牌 “果轩”

2、水果超市建立的市场环境分析（以昆明学院为例）

3、行业现状分析

4、消费对象分析

5、竞争分析

6、自身优势分析

7、运营策略

8、资金预算和收益评估

一、关于品牌 “果轩”

“果轩”一词，灵感来源于昆明学院澄明苑名轩餐厅，正所谓灵感来自生活。 新的水果超市取名果轩，原因有三。一是打造品牌效应，通过品牌效应提升知名度打开市场；二是有利于宣传新店开张；三是连锁经营企业必须要有统一的品牌统一管理。

二、高校市场环境分析（以昆明学院为例）

昆明市高校市场环境分析，可分为宏观市场环境和微观市场环境：

宏观环境：昆院坐拥17000多名师生，市场需求旺盛。根据生物学表明多吃水果有益维持膳食平衡和补充维C等，因此水果同蔬菜一样是人们生活不可或缺的必需品。

微观环境：根据调查得知昆院学子每周平均用于水果消费大多处于10-50元范围内，且频率大多1-2次，且偏爱苹果香蕉梨西瓜这类水果，因此货源的采购应相对便宜且要就近进货降低运输成本以达到盈利目的。

三、行业现状分析

国内水果市场普遍存在价格弹性较大，逢节假日价格均有三成到五成的价格上升，即使非节假日无论是收购价，批发价以及零售价均有相当可观的利润空间。果品类只要采后处理得当，保鲜时间普遍较长，错开果品集中上市避免滞销掉价。 同时因我们做的是学校内水果超市，因此应该在促销和延长水果新鲜度方面做功课，例如减少进高档昂贵类水果，选取诚信供货商，规划好物流费用，通过控制成本从而控制水果零售价，给予广大同学们以最实惠的价格和最优品质。

水果连锁经营实行的是团体作战，灵活和及时的配送，可以保持各单位货品的新鲜度集群开店，可以降低成本，货品采购和配送成本，其高度一致的整体行动和区域市场占有密度，可以迅速扩大品牌的知名度和占有市场，其特性完全符合水果销售。

结论：水果连锁超市的市场定位是——低价、便利、时尚、诚信、高品质、服务优。主要服务对象为学生和老师。

四、主要消费群体分析

“果轩” 水果超市市场定位主要针对高校师生。

（以昆明学院师生为例）

这类消费群体特点通过调查报告得知：

1、消费频率为周1-2次，月3-6次。

2、消费水平每次约为10-30，因此知每月用于水果消费的份额约为70-120左右。

3、水果消费女性人数和份额大大高于男性，因此要适时针对女性消费心理制定合理的促销手段，如打折或者买一送多。

4、学生不像久经沙场的父母一辈善于挑拣性价比水果，因此在购买水果的时候心理略倾向于色泽口感优类果品。

五、竞争分析 水果超市是水果行业发展到一定阶段的产物，它和水果零售的专业场所与水果批发及大型综合超市经营特征不同，我们塑造的是服务周到的校区平价水果超市。

通过调查得知，昆院师生购买水果一般在校外水果摊、校内超市、路边摊贩。其中校外水果摊和路边摊贩能够通过各种渠道进到相对廉价的水果且果品多样，因此最受到师生们的青睐。但校外摊贩毕竟鱼龙混杂，食品安全（例如农残）是一个值得质疑的问题。其次是校内超市，毕竟不是专做水果，因此时常能见到放好几天的水果摆在那里，最大问题就是不新鲜，少数男生懒得跑出去会在此消费。进城购买和网购占极少数，可忽略。

而如果我们在学校内部开设专业的水果店则有以下优势：

（一）价格优势，品种丰富

水果超市的出现对传统的水果店，小摊贩冲击很大，首先在拿货上的渠道优势，进货的价位比一般路边小摊和水果店低，而且水果超市的种类也更加丰富，一般都达到上百种。

（二）购买感觉好

从环境上说，水果超市的装修比较好，水果分隔排列整齐，能够吸引人，水果标价牌标明水果产地，价格。给人公正，诚信不欺骗的感觉，使用电子秤结帐，不会短斤缺两，配备标有水果店的名称，联系方式的包装袋，工作人员统一着装，给消费者的感觉比较好。

（三）够档次，有品位。

学校内都是年轻

人，特别是女生大多都会从美容.健康的角度考虑多吃水果，但是很少有时间和精力单为买水果跑校外市场，在路边的摊贩买不敢放心，，水果超市的出现正好为他们解决以上问题，下课后还可以顺路选购，回宿舍马上就可以操作，方便省事又迅速。

（四）便利，服务快捷

同学们来到水果超市，他们往往是想买马上要吃的水果，即不愿意花太多时间比较和挑选，也不会太计较和挑选。也不会太计较价钱的高低。他们就是感觉便利就是一次满意的消费。

六、“果轩”自身优势分析

“果轩” 水果超市若能成功建立，那将是昆明学院内目前授权唯一合法专营水果的超市。

优势如下：

1、获得昆院特许经营，政策上的扶持。

2、所有果品来源保证，质量保证，无农残。

3、开设在校内，方便广大师生购买。

4、通过控制成本从而控制商品价格，给予师生最大优惠价格等。

七、运营策略

市场策略主要包括经营策略、服务策略、铺面规划策略、进货渠道策略等环节紧密构成。

（一）经营策略

平价形象的.塑造 除了严格的控制商品的毛利率及各种经营成本，还在于其经常开展一些特价销售，会员制销售以及利用POP广告和自有品牌来塑造形象。

1、特价销售

特价销售是连锁店运用最多的一种推广方式，也是平价形象塑造的主要手段之一，一般来说，特价要比市场低20%以上。比原定价低10%才能吸引到顾客。其数量从每个分类商品选出一、两个商品进行促销。 实行特卖的目的并不在于追求所有的顾客都能购买特卖商品，而是力求吸引尽可能多的顾客来商场购物！为了使顾客对特卖活动保持新鲜度，持续推动客流量。特卖商品要定期更换！

2、平价销售

将商场内某个分类商品整体折价出售，其价格应该比市场价低10%。 折价特价销售尽管表面看起来无非是减价让利，但实际上与减价让利有很大的差异，折价是一种长期的稳定让利，即通过压低价格来保证销量，从而保证利润的总量，同时保证客源，也就是说，让顾客对商店形成一种强化信息，将使顾客对商店形成一种信赖感。

3、会员制销售

会员制销售最能体现长期效果的一种促销方式，能把一批忠实的顾客牢牢吸引在身边，缩小竞争对手的消费群体。

（1）实行累计积分制

即购物时出示会员卡，收银员通过POS机记录会员消费情况，并将会员的消费金额换算成积分，再根据积分进行抽奖，赠品等活动。

（2）对会员实行一定折扣的会员价

它即可以对整个商场的商品实行相同或不同的价格折扣，也可以仅仅对标有会员价的部分商品实行折扣。

（3）获得门店的各种优惠服务

可享受会员价商品，可参加优良会员大比拼活动，可参加会员消费积分大派送活动，也可以在生日当天送免费果篮和贺卡等。

采取会员制度不单单只是为了用一些优惠长期捆绑客户，更深一层目的是根据系统统计数据对客户进行详细的数据分析，为下一步精细化营销和深度营销提供可靠的数据依据。

4、POP广告

POP广告即为销售点广告，是指在商品购买场所零售商店的周围，人口，内部以及有商品的地方设置的广告。包括商店的招牌.门面装潢.橱窗设计.商店装饰。它的作用在于向消费者传达明确的商品信息，包括商品的位置.价格.特价时限等，吸引刺激消费者进行购买，提高超市的销售额营造整个超市的销售气氛。

连锁经营策划书4

一、投资目标与任务

投资目标

成为本区域以商务休闲为主、兼顾情调消费的领导性品牌咖啡店，时尚消费场所。3年左右收回总投资成本，并逐渐开始赢利。

投资任务

（1）为资本落实稳定、理想的投资渠道，为投资场所的业主提供稳定、合理的收入。

（2）顺利完成品牌店的建设和发展，逐渐使投资的资本产生收益。

（3）合理利用现有场所，以品牌店优势提升自身和天池宾馆形象，提高宾馆知名度和客源数量，实现双赢。

成功的关键

（1）投资方与业主的良好合作，发挥双方资源的最大组合优势。

（2）充足的市场需求，积极有效的推广计划。

（3）选址的把握。咖啡店的地址要求是环境优美，或有成型的商圈（一般来讲，喝咖啡属于娱乐休闲的交流活动，典型的区域主要有购物中心、电影院、高档社区、写字楼、高校等），两者至少要具备一点。

二、投资方简介

1、投资方性质：股份制方式合作的个人投资者。产权、权责关系明晰，经营方式灵活，便于处理投资方月业主的合作事物。

2、运营模式：加盟店形式

合作者：上岛咖啡。上岛咖啡1968年在台湾创业，至今已有30多年的历史，现已发展了400多家咖啡店加盟，上岛咖啡店仍在继续以其强大的品牌效应吸引着全国各地的加盟投资者。上岛咖啡总部对于加盟者所选择的营业地点要求很严格，结合上岛咖啡是商务、休闲咖啡专卖店的特点，建议加盟者在高档写字楼、CBD商圈、高科技园区或其他有市场空隙之处等地域选址；加盟店营业面积应不少于300平米；统一装修风格、统一产品；总部提供技术支持（包括人员培训）和产品（咖啡豆、茶）配送。

三、产品和服务

产品和服务描述

出售咖啡、茶类、饮料、酒水、食品、简餐等商品，并为客人提供优良的环境和服务，让消费者在这里展现一种品位、体验一种文化、寄托一种情感，使咖啡店成为商务休闲、情侣聚会的好场所。

竞争比较

本区域同行竞争格局对我们有利，主要是一些小规模的、具有一定个性的咖啡店。相对而言，我们的加盟店无论是品牌号召力，还是管理水平、产品和服务质量、规模与资金优势，都占有相当的优势。

咖啡店的时尚和品位色彩，决定它的情感消费比重是很大的，消费者非常在意品牌和档次因素。这也可以解释众多消费者舍近求远，宁愿到市中心一带位置找咖啡店的心理。

资源、技术

咖啡店是要求规模和档次的行业，也是一个对产品和服务要求严格的行业，毕竟其带有高消费色彩，消费者必然在意自己消费价值的充分体现。要达到这些，对投资者的资源、技术有很高的要求。投资者选择加盟方式，一方面获得了充分的资源、先进的设备和技术，一方面也避免了不少经营风险。

将来的产品、服务计划

随着本店的发展和周边环境的变化，产品和服务将不断的改进。包括更全面的产品，更优质和人性化的服务。本加盟店将在上岛的支持和自身的努力下，不断提高。

四、市场分析

1、市场需求

本店的消费需求还是比较充足的。一方面，这里有稳定的老顾客，另一方面，这里虽然没有优美的自然环境，却有一个比较稳定的商圈。

（1）稳定的老客户资源。原来“欧麦”上座率约为60%，而且人群比较稳定。这部分消费者在新的品牌店落成后，是天然的客户资源。面对更有号召力、产品与服务更好的品牌店，他们不会流失掉。

（2）写字楼与宾馆客源。

（3）购物娱乐场所。

（4）成熟居民小区与城西高档小区。

（5）本市最大外企，及本地区众多的IT类企业、广告公司等新兴产业。

（6）本区域各种学校和大专院校众多。

总的来说，这里的目标消费者是充足的，只是这里欠缺有品牌号召力、上规模的咖啡店，上岛天池店的出现正好可以填补这一市场空隙。

2、行业发展趋势

（1）咖啡消费市场发展迅速，已经成为城市消费一大潮流，市场前期培育已经结束。雀巢、麦斯威尔、哥伦比亚等国际咖啡公司纷纷在中国设立分公司或工厂，根据一项在12个内陆城市的调查，32%的城市居民喝咖啡。过去一年内喝过速溶咖啡的人口比例在30%以上的地区除了上海之外，还有昆明、厦门、本市和天津。

（2）咖啡消费品位越来越高，文化的魅力就是市场的魅力。单纯速溶咖啡己远远不能满足要求了，消费者开始认知咖啡的品牌、风格和知道如何享受咖啡带来的乐趣。“特色咖啡”无疑是现在整个咖啡产业的主流，发展相当迅速。咖啡市场的快速发展，与消费者对西方文化天然的兴趣密不可分。

（3）教育水准、家庭月收入和饮用咖啡的.频率呈现显着的正相关。意味着咖啡这种西方传入的饮料在中国大陆是一种象征优势阶层的生活方式。

（4）行业内部及与相关联行业的竞争越来越激烈。本市的咖啡店越来越多。同时，茶叶、各式饮料均是咖啡的相关替代品。比如珍珠奶茶以中国传统茶饮为基础，同时具有一种全新的外观和口味，使人们对中国茶的认识产生了重要转变。茶和咖啡之间的竞争会很激烈。

3、竞争分析

（1）与强势品牌店的间接竞争。目前本市有超过150家咖啡店。其中星巴克(StarbucksCoffee)4家，以及同样来自美国的CoffeeBeanery西湖天地店，源自日本的真锅咖啡（Manabe）2家，包括现有的上岛（两岸）加盟店，南山路的特色店，在天池店的发展初期，周边客源将被这些间接对手分流。

（2）直接竞争对手。本区域的一些特色咖啡店，如台湾庄记咖啡（文新路）、风尚咖啡（学院路）、咖啡盒子(boxcafé)（文新路）等等，规模都不太大，具有一定特色，环境和咖啡口味都不错。这些店在休闲娱乐方面还是有一定竞争力的。

4、原有店经营分析

目前营业状况：

总台数40张，位置数170个，上座率：晚9点50%左右，营业额4000元/天左右。

经营不成功的原因：

①品牌因素。咖啡消费的品牌依赖程度非常高，消费者不但是消费咖啡之类的产品，更多的还是展现一种品位、体验一种文化、寄托一种情感。这也是为什么消费者愿意为一杯小小的咖啡付出几十元的原因。而“欧麦”的内涵不够，外在一般，难以满足消费者高层次的需要，尤其是商务、交际方面的。

②管理因素。缺乏先进、规范、系统的管理理念和手段，服务水平一般，难以上台阶，消费者不能充分体现其消费价值。

③产品因素。产品质量是品牌和销售的基础，而原来的店产品品种单一、平淡，难以满足消费者多方面的需要。

④销售意识。没有积极去寻找、稳定客户资源，基本是守株待兔。这导致本店上座率始终处于不高的状态。

5、小结

从整个市场的环境来看，上岛天池店拥有稳定的目标消费群；整个咖啡消费行业的态势也是呈上升趋势；暂时没有强势竞争对手的直接竞争；原来的店不成功并非是地址原因。

所以，市场存在着空隙。只要我们抓住机会，充分利用上岛咖啡的品牌号召力和资源支持，密切投资方与业主的合作，积极进行推广，尽快建立上岛天池店的知名度、美誉度，夺回分流客源，并建立对本地区小型特色店的品牌优势，上岛咖啡店完全可以在投资规划的时间内，稳定增长，实现赢利。

6、成功案例参考

说明：下面这个案例的咖啡店投资、规模等虽然与本店有一定差异，但是这个小型店地理环境与本店类似，并取得了成功。说明了只要选址得当、管理有方、定位准确、推广得力，咖啡店实现良好的赢利并非难事。

因为情况不同，本案例仅供参考。

项目名称：梦旅人咖啡馆

经营项目：咖啡＋酒水＋简餐

店铺位置：非市中心，类似于本店（天池上岛）地理环境。面积：30平米

初期资金投入：10万元收回投资时间：8个月

投资与收益

投资：“梦旅人”初期投放了10万元，包括房租4万元、设备、人员工资、装修、产品等费用。当然在经营过程中常有一些无形中想不到的支出，比如购买相关书籍。另外，要严格控制成本。例如，一包中上等级的咖啡豆重1斤，售价约为一二百元，每包咖啡豆大约能冲泡出50-70杯咖啡，一杯咖啡的咖啡豆成本约为3元左右，此外还应考虑房租、设备投入、产品投入、人员开支、水电费用等（未考虑折旧因素，如折旧数额较大，也应考虑）。

收入：这里每杯咖啡的定价为20元左右，还出售酒水和西餐简餐。咖啡收入约占营业额的30%。每天大约有40人次，人均消费30元左右。

经营与推广：咖啡店素描30平米渲泄自由

“梦旅人”虽然装修简单，但特别有家的味道，甚至比家还温馨，还放松。北面墙全部是书架，上面横七竖八地摆满了各种书籍，俨然一个小型图书馆，客人随手可拿起一本来读。东面的墙最有特色，从房顶到地面整个白墙都被涂鸦，全是客人的即兴之作，有绘画、文字，多与情感和生活有关，称之为情感渲泄地。窗台很低，上面落满了各种杂志，靠窗的地方只摆放了2张小方桌，仅可以坐4人，整个房间也就容纳十余人，真是太小了，但是，这里的空气、光线、声音更让人迷恋、难舍，感觉就像在家里一样轻松自由。

鸡尾酒、沙龙派对：为了提高知名度，“梦旅人”在联系周边的大专院校，搞了一些宣传活动，如：沙龙派对活动、读书活动、放映最新电影、留学生俱乐部等等，效果不错。

五、推广策略

1、市场策略

目标市场

本区域商圈（在“市场需求”部分已叙述过）有小资情调的消费者，月收入20xx元以上，多数受过良好教育，追求时尚和品位，以青、中年为主。也包括部分学生情侣。

营销规划

①利用加盟店品牌和资源优势，迅速建立上岛天池店的知名度、美誉度，稳固住老客源，将被强势品牌店和本地特色店分流的客源夺回来。

②由于上岛属于强势品牌，但不属于最强势的，而且本地区今后很可能会出现其他强势品牌咖啡店。所以，我们必须利用现在的一切机会和资源，做好服务营销，以更人性化的服务，建设好自己的品牌，巩固消费者的忠诚度。

2、竞争优势

拥有品牌店的号召力、管理、产品与服务水平，本地区还没有其他强势品牌店，使本店一开始就占领了制高点；

拥有大的、方便的停车场地，对有车一族较有吸引力；投资方与业主的良好合作，双方优势互补；投资方的创业热情，良好的市场推广意识，保证了创新能力和服务水平。

3、定位：本地商圈内，以商务休闲为主的领导性品牌咖啡店，业务交际、情感交流的时尚场所。

4、推广计划

当前最重要的是尽快建立本店的知名度，使本店为附近消费者知晓。

广告宣传

针对城西高档小区内的居民，可在附近购物场所的停车场内，向有车族派送精美广告单页（DM）和小礼品，单页也可做成优惠券形式。

上岛总部的广告支持

①事件营销

针对本区域广告公司较多、而广告公司又有很多客户，他们均是本店理想的目标群，可以举办一个广告沙龙。这样，即提升了本店的艺术品位和形象，又带来了稳定的客源。时机成熟后，也可定期举办这样的广告沙龙。

广告公司的名单，可以从黄页上查找，还可以主动在本区域写字楼内搜

寻一些广告公司，请他们互相转告。

学生派对、读书活动。联系本区域几个重要高校的学生会组织，举行一些沙龙派对、读书活动，照样有利于提升品位，吸引学生和年轻人消费。

时机成熟的时候，也可以举办一个以“咖啡和生活”为主题的征文活动。

②服务营销

除去品牌因素，服务对于咖啡消费者来说，是最重要的。

为了做到这一点，需要更多人性化的服务。

建立会员卡制度。卡上印制会员的名字，像银行卡一样。会员卡的优惠率并不高，如9、8折。但一方面，这可以给消费者受尊重感，另一方面，也便于服务员对于消费者的称呼。特别是如果消费者和别人在一起，而服务员又能当众称他（她）为X先生、小姐，他们会觉得很有面子。

③个性化服务

在桌上放一些宣传品，内容是关于咖啡的知识、故事等，一方面可以提升品位，烘托气氛，也增加消费者对本店的品牌好感。

为多位一起来的消费者配备专门的讲解人员。如果他们感兴趣，可以向他们介绍各种咖啡的名称、来历等相关知识。也可以让其参观某种咖啡的制作过程。

六、财务计划

1、财务概况

（1）房租65万/年（含中央空调费用、停车场费用）

（2）加盟费用20万（头3年），以后每年2万

（3）店外装修3万店内装修改造20万设备改造3万

（4）启动其他费用5万

（5）人员工资4万/月

（6）水电1万/月

连锁经营的经验与窍门 第6篇

一、经营管理可以工程化。

工程化是指把一个复杂的系统或产品分解成许多相对简单的子系统,每个子系统能够被具有简单技能的初级技术人员或工人进行处理或加工。一个杰出的工程师的能力在于能够经济地进行这种划分并且能够制定出系统组合的方法或标准。所有这些划分与组合还必须顾及到经济的、技术的、管理的、成本的、质量的、市场的、社会的、过去的以及将来的种种考虑等等。

就像做西餐,西餐讲究科学和营养,所以可以工程化。各种原料的分量和标准,调料的种类和多少都是严格按照标准来执行。就像麦当劳,肯德基,它们的炸薯条的油温,炸的时间长短都是有严格的控制标准的,这些定量的标准和步骤就可以工程化。所以做连锁也具备了先天条件。

而中餐就没这么简单,不能标准化和工程化了,中餐讲究的是做菜的艺术,对于做菜的过程都是很模糊的控制标准,比如:盐少许,醋少许……

经营管理的内容能不能标准化,工程化首当其冲成为是否适合连锁经营的条件之一。

二、核心禀赋。

实践证明,同质化产品竞争和传统的连锁经营模式,既不能留住老顾客,也吸引不了新顾客。连锁经营企业一定要有独特的东西,如果不能提供特色服务,用户的流失就无法避免。

所以欲加入连锁经营队伍的企业应该有自己的核心禀赋,能在激烈的市场竞争中,表现个性,同中求异,实现特色魅力。例如麦当劳倡导的干净卫生;国内很成功的一家餐饮连锁:小肥羊。小肥羊的汤料采用当归、枸杞、党参、桂圆、白寇等60多种中药材精心配制,羊肉采用纯天然、无污染、高纤维、低脂肪的3个月的羔羊肉,这样的羊肉滑嫩爽口、无腥膻气,其汤料的美味鲜香,羊肉在入汤后不仅口味鲜香,也避除了蘸小料后失去草原羊肉鲜嫩的缺点。民族“羊文化”也是小肥羊的一大特色,辽阔的内蒙古草原有蓝天、绿草、骏马、高亢的长调民歌,盅碗舞、筷子舞等民俗风情,小肥羊在做餐饮的同时也打出了文化牌,在倡导绿色餐饮的同时倡导“文化餐饮”,为了使“小肥羊”快速成长,不久前进行了企业形象的VI设计,统一形象,统一服务,为了保证原料供应把“后厨”搬到了锡林郭勒大草原,在那里建立了采肉基地,推进质量标准化。

三、人力资源的开发与储备。

人才是企业的根本,更是连锁企业的制胜源泉。连锁企业要实现连锁扩张,要实现成功经营,必须建立一支强有力的特别是服务方面的人才队伍。连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实执行到位,庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样,将危及整个连锁系统的生存安全。

四、价值链瓶颈下移。

这个条件其实是指行业的瓶颈。也就是说我们应该分析行业状况,如果当前欲进入的行业正处于买方市场而不是卖方市场,就可以做连锁经营。否则根本无此必要。

五、销售渠道的成熟度。

连锁经营的优势之一就是使流通领域顺畅,这也是它存在并发展扩张迅速的主要原因。如果某一行业的销售渠道已经很成熟,也就是说它根本不需要连锁经营企业的介入已经能够达到很好的流通,那么想在里边靠做连锁经营分一杯羹的企业就要有打败仗的心理准备了。销售渠道越是成熟,对于连锁经营的开展越是很大的障碍。

六、关系资源。

各个国家的法律对连锁经营都有一些政策和法律法规上不同的限制。而我国由于各省的行政区划问题,每个省市的法律法规政策都还不尽相同,所以最好应该有政府关系的协调,特别是跨地区,跨省市。对于分店的申请、设立、选址、采购、税收等连锁经营现状的“七化”

中国连锁经营真正进入规模性的发展已经有几年了,从发展现状来说整个势头是较好的,主要表现在如下“七化”:

1、经营规模化

已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业,如上海华联、联华、农工商超市公司、北京伍富连锁公司、福建华榕连锁公司、广东美佳超市公司、深圳万佳百货有限公司等。这些连锁企业发展势头迅猛,规模效益明显,市场份额不断扩大,市场地位日益凸现。这些公司的成功除实行连锁经营的方式之外,在业态上选择了超级市场这一新的形式是一个很关键的因素。

2、人才匮乏化

由于连锁商业在我国发展时间短,处于摸索阶段,不少管理人员从其他行业转过来,不太熟悉国际连锁店通行的管理方式,经验丰富的中高级管理人员的严重缺乏影响了我国连锁店的管理水平。高等教育在专业建设上表现出明显的滞后性,至今仍然没有连锁经营管理类专业开设,专业化人才极度匮乏。

经过几年的实践,许多连锁企业已经形成了较完整的营运体系,在店铺发展、配送中心运作、采购系统有效控制、统一的销售体制推行,都积累了许多适合于中国特点的经验,并培养和造就了一些连锁的管理人才。但是对于整个连锁经营对连锁管理人才的需求来说,这些人才还只是杯水车薪。人才的匮乏一定程度上阻碍了中国连锁经营的发展,成为连锁发展的人才瓶颈。

3、行业多样化(家电、建材、药店、餐饮)(政策导向)

连锁经营方式的内涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识,作为对这种方式的认同作用,已经开始把连锁经营的方式从超市连锁拓展和运用到其他领域和业态中,如专业、专卖店连锁,餐饮、快餐店连锁,服务业连锁、家电销售连锁、建材连锁、药店连锁等,这也预示着中国流通业正在掀起一场经营方式的革命一一连锁经营。

4、业态丰富化

中国连锁经营的发展将从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。如生产企业开设的专卖连锁店,将从服装、包袋鞋类向汽车、家用电器等行业发展。以批发商业组织的销售网合作连锁将得到长足的发展。服务行业的连锁经营将广泛开展,将从旅游、餐饮、洗染、照相彩扩,迅速向服务、速递、运输、租赁、法律、中介服务、社会化家务等领域发展。农村农副产品的销售连锁组织也会得到一定程度的发展。在零售业中,连锁经营将会迅速从超级市场向便利店、大型综合超市、仓储式超市、购物中心、折扣店、廉价店和家居中心等业态发展。

中国连锁经营的发展已形成了一些有独立市场地位的流通组织,90年代末,21世纪初便利店、大型综合超市和仓储式超市将成为发展最迅速的连锁经营的业态。超级市场已经在我国一些城市和地区成为极具竞争力世界创业实验室的流通产业。它的发展同时还带动了社会许多相关产业的发展,如食品加工业、电子计算机产业、货架设备业、冷柜生产企业、集约化的仓储业等。

5、地区差异化

中国的连锁经营从发展上来看,存在着地域上的不平衡,沿海比内地发展的快,成功率高,成熟度强。这也表明中国沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。由此可见,中国的大型连锁企业也将产生于沿海已经发展起来的连锁企业之中。

6、扩张跨区化

一些连锁经营方式导入早、并已经形成了一定规模的连锁企业的沿海城市,将从1998年起规模化开拓国内市场,发展连锁组织。将主要以在各地成立连锁分公司,建立配送中心的形式,集中在一个区域内发展连锁店。连锁店的业态也将主要选择超级市场,以实现这些连锁企业在业态上的向周边地区和内地的梯度转移,在新市场上取得追加效益。连锁企业实行跨区域发展是中国连锁经营向纵深发展的一个良好开端。

7、资本多元化

在我国由于连锁经营是由政府推动的,因此会在短期内形成连锁企业的激烈竞争。在一些沿海大城市和主要城市中,超市连锁企业的竞争日趋白热化,而这种竞争随着这些连锁企业跨区域的经营,将把这种竞争引向周边地区和内地,直至全国市场。

连锁经营 第7篇

一、企业连锁经营的必要性

1.整合资源。企业的生存发展与其所处的环境息息相关。国家资源、社会资源和企业自身的资源都是有限的, 企业要在有限的资源下使资源利用最大化就要不断整合优化资源。整合资源, 形成规模效应是连锁经营的重要表现形式, “分”与“合”是整合资源的重要手段, 连锁经营以其独特的分合魅力在企业经营管理中渗透。根据企业在不同时期市场经济环境中不同的定位与位置, 整合企业资源, 进行连锁经营阶段性规划运作。连锁经营的营销模式在企业发展中产生的效用是潜移默化, 犹如清水般无孔不入, 在企业经营管理中渗透。内部管理, 外部经营。管理是企业发展的基础, 经营是企业发展的源泉。管理与经营是企业的内部与外部资源。“分”与“合”是对企业内外部资源的整合。分即外部市场经营细分, 内部管理职能细分;合即外部市场经营整合, 内部企业管理整合。“分”有多种方式, 在企业中随处可见。管理区域细分, 工作岗位细分, 市场细分, 产品线细分等。某食品生产企业把他们在终端销售的促销员外包给第三方企业, 这个是企业工作职能的分离。在企业的经营管理中我们也可以看到“合”的影子。企业与员工的合作, 企业与企业合作, 工作程序整合精简化, 文化理念整合 (CIS) , 客户管理整合 (CRM) , 价格线区域整合, 宣传资源整合, 渠道整合, 物流资源整合等。

2.规模效应。连锁经营解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾, 是零售组织的重大变革, 被称为零售业的第三次革命, 有着其他零售组织无法比拟的竞争优势。连锁经营中, 连锁总部保证了各连锁店在产品、店名、店貌、服务等方面的统一性, 以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求, 从而达到吸引顾客、扩大规模的目的。同时, 连锁经营能把众多单个资本迅速集中起来, 形成整体力量。在同样的竞争条件下, 通过连锁体系的销售网络和销售渠道与消费者联系, 能快速准确地了解和掌握市场信息, 迅速将生产厂家的产品推向市场, 扩大自身的市场占有率, 增强自身的市场竞争能力。由于连锁店中的商品或服务较其他商业形态机构更具价格优势, 而且集中采购又使商品的品质有所保证, 所以对顾客有很强的吸引力。

二、企业连锁经营的成功案例分析——以屈臣氏为例

屈臣氏集团是世界第三大保健及美容产品零售集团, 在全球拥有3300多家零售店。去过的人都能切身地享受到舒适的购物体验, 没去的人对于它的“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店后, 现今在中国已拥有1000多家分店及13, 000多名员工, 拥有超过2200万会员。屈臣氏的成功经营管理之道体现在以下几方面:

1.独特的门面形象设计。屈臣氏的独特门面设计和独特理念, 引领了化妆品连锁行业中最突出的风格特色和独特的经营模式, 从整体的外到内, 整体形象的统一和定位理念都融合到一起, 屈臣氏的风格特色比较符合大众消费群的定位, 是化妆品连锁行业中最为突出的亮点。

2.成熟的营销管理体系。屈臣氏具有一套独特的营销管理模式, 从内部讲, 在管理上比较专业化和正规化, 员工的专业培训和对产品知识、销售技巧与屈臣氏的特色理念抓得比较好。从外部看, 在整个店中, 具有多样化的促销策略和管理模式, 准确抓住了消费者的心理需求, 针对每个顾客采取多样化的促销策略, 逐个抓住终端顾客的需求。

3.产品定位符合大众消费群。屈臣氏的产品定位比较符合大众消费群, 主要面对高中低价位的层次产品, 大部分涉及到中低端档次的价位产品, 对于消费群所选择的产品当中有利于他们各有不同层次的需求, 从定位中都有高中低价位的产品陈列专区, 顾客选择比较方便。

4.具有良好的服务口碑。屈臣氏的服务口碑成为消费者最大消费来源, 一个口碑成为屈臣氏的一桶金, 在屈臣氏消费, 你可以轻松的享受不一样的服务, 在店内比如你买东西, 店员会对你说, 请问有什么可以帮到你的呢?或是你买到两件以上产品, 店员会主动给你递篮子, 这个就是屈臣氏口碑品牌的效应。

5.终端市场信息的了解与反馈。屈臣氏的终端信息反馈调研是他们最主要的竞争优势之一, 因为屈臣氏的终端市场, 无时无刻不在为终端顾客解决他们的需求目的。在店内, 有神秘便衣员工会对顾客提出一系列问题, 例如:你对本店的需求哪些最为满意和不满意, 对本店的服务是否满意, 本店产品价位符合你吗等。

屈臣氏之所以取得巨大的成功, 是因为连锁经营先天具有的优势, 主要表现在理论和物流管理两个方面。从理论上说, 连锁经营的统一店名, 统一进货, 统一配送, 统一价格, 统一服务, 统一广告, 统一管理, 统一核算等, 使商业企业在经营管理方面加强了协调, 因而有利于资源的配置, 节约成本, 减少浪费, 提高效率和效益。从物流上说, 连锁经营物流系统是由采购、配送、流通、装卸、仓储、信息处理等六个子系统构成的。这些子系统相互作用、相互制约, 能把各自特定的功能有机结合起来, 协调运行产生出新的总功能, 这个总功能再去协调各个子系统, 从而使各子系统在相互联系和相互制约中保持协调一致, 实现商品的科学流动。

三、连锁经营的风险及对策

连锁经营虽然有着显著的优势和强劲的发展势头, 但也存在一定的风险。企业如果不把经营者能力、企业资金和市场环境等因素相结合, 无法发挥连锁的优势。为此, 企业对于连锁经营存在的风险应有清醒的认识, 并采取一定的对策来规避。

1.风险。 (1) 经营者素质风险。连锁经营作为一种现代化经营模式, 要求其经营者必须具备相应的素质和能力。而现实中, 各门店的经营者能力水平参差不齐, 各分店中如果有管理水平低、服务质量差的经营者, 则会损害连锁企业的形象和声誉。此外, 经营者如果不严格执行统一的管理规则, 也会增加商品经营失控的风险。 (2) 市场风险。现代市场变幻莫测, 连锁企业所面临的不确定因素增加。可能存在兼并、收购后的文化差异难以融合, 导致人员思想和经营秩序混乱;市场饱和仍重复建设;消费者需求呈现多层次、多样化的趋势等风险。 (3) 监管的风险。连锁企业规模越大, 门店数目就越多且分散, 距离遥远, 鞭长莫及, 大大增加了管理的难度。连锁总部支援、指导不力, 信息传递、后勤支援等出现偏差或力度减弱, 会给企业带来意外的风险, 甚至使整个企业蒙受重大损失。

2.对策。 (1) 聘任专业化的经营管理人才。高素质管理人才是连锁经营中稀缺的资源。连锁企业的经营规模和高度集中的管理要求经营者必须具备较高的管理决策水平, 能认识连锁经营的运行规律, 正确运用现代经营管理理论和方法, 准确分析预测市场态势, 掌控全局和创新的能力, 增强决策的科学性和可行性。 (2) 构建强大的总部。总部在连锁经营中承担着规划、制订发展战略、选址、商品采购、物流配送、定价、促销等一系列的商业智能, 扮演着“司令部”的角色。其职能是否正常发挥, 关系到连锁经营的成败。 (3) 增强员工队伍素质。连锁企业存在用工量大、不断补充新员工的现状。对此可设立专门的培训机构, 定期组织新老员工培训, 内容可涉及现代经营思想、专业理论和操作技术等方面的知识和技能, 以增强员工的整体竞争力。 (4) 更新经营理念。企业在做大做强的同时, 应坚决摒弃“店大欺客”的陈腐观念。树立双赢的观念, 搞好与供应商的合作伙伴关系。树立诚信观念, 主动维护消费者权益, 为其提供更好的服务。 (5) 完善管理技术手段。连锁经营中, 总部、配送中心、门店组成的内部系统和供应商、消费者组成的外部系统, 都要依靠科学的技术手段来实现实时的信息共享, 构建一个更便捷畅通、反应快速的供应链系统, 协调各部门分工合作, 增进企业竞争力。

连锁经营的发展趋势 第8篇

近几十年来, 发达国家连锁经营的迅速发展, 一个重要的方面是得益于计算机技术和通讯技术的发展, 得益于条形码的开发和应用, 得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。日本的连锁店在总部 (本部) 与各连锁分店、物流配送中心之间都实现了计算机网络化, 使庞大的连锁店网络得以高效运作等等, 可以断言, 随着科学技术的进步, 连锁经营手段将更趋现代化和电营销技术服务将在相互依赖中产生, 国内流通竞争将进一步体现出全球性的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争;信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。

3. 商业街的建设

商业街的建设、改造将成为大城市增强城市竞争力、走向国际化的举措之一, 受到地方政府的重视。商业街将出现共同投资、共同建设、共同管理、共同采购的现象。布局合理、网点多的商业街将成为网络经济发展的最佳选择对象, 进而引入连锁经费者生活质量的购物好去处, 并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。另外, 各种商品的大型专业店将呈现更大的发展, 并与百货店形成既竞争又介入的关系。

5. 连锁经营发展空间“爆炸化”

中国家电连锁经营浅析 第9篇

中国家电连锁发展问题是一个比较新的课题,它伴随着中国家电连锁业的发展而发展,中国家电连锁业的蓬勃发展在2000年至2002年间,所以,中国家电连锁问题研究也不过10年左右。目前国内尚无专门从事这方面研究的机构,也没有形成专门的理论体系,中国家电连锁业的发展靠的是几个家电连锁企业的老总在实践中边摸索边前进,它的理论基础是国际通行的连锁理论结合零售业理论。然而,家电专业连锁又不同于中国传统的零售业连锁,也不同于其它专业连锁,它有自身很强的专业特点。中国作为家电大国,家电连锁是一股很强的微观经济力量,要做到健康、良性发展,同其它行业一样,需要有一套完备的专业理论体系支撑。

二、中外家电连锁业态的发展现状

(一)中、日家电连锁业态发展概况对比

比较日本家电连锁业的发展历程,目前中国家电连锁刚刚开始发展,仅仅是初级阶段。日本家电连锁发展较好,在整个日本家电零售市场中,像小岛电器、山田电器等的商业连锁份额占67%以上,比重相当高。中国人口众多,市场广泛,而且目前家电消费水平与日本相比处于相对落后的状态,家电市场未来发展前景和潜力比目前日本市场要大。最近令日本家电专业连锁组织感到苦恼的是,日本家电消费在近一、二年里增长几乎停滞。而中国刚刚开始发展的家电连锁系统增长势头很猛,从百分比来看,相当于日本的五六年前的状况。

(二)中国家电连锁业态发展概况

国内家电流通领域渠道的整合开始于2002年。以上海为例,1999年前上海家电的流通渠道还是以百货商场为主,然后是大卖场(如上海商务中心家电城),再后才是家电连锁,到2002年,这种情况则发生了根本的变化。1999年,上海商务中心家电城的生意十分红火,6万平方米、六层楼的大卖场,家电的批发辐射华东、华北、东北、西北,零售辐射到上海郊县,品类和品种十分齐全。到2002年商务中心一楼和二楼2万平方米已被韩国的易买得租下开办大超市,三楼和四楼是家具和家电混合,五楼和六楼几乎是空荡荡的,仅剩下几个家电品牌专卖店在苦苦挣扎。2001年7月的市场调查显示当时有45%的消费者认为最理想的家电购物场所是家电连锁,但到了2007年10月份,这个数字已达到85%,如表1,说明家电连锁卖场已经广泛地被消费者所接受和认同。接下来的十年,家电连锁的市场份额提升的速度越来越快。

数据来源:中国营销传媒网

2003年以后整个上海地区家电流通渠道发生很大变化,原来是新兴的家电连锁-业态与传统的百货业态、大卖场、家电专业市场之间的主要竞争,转向到家电连锁之间的主要竞争。到2007年:永乐在上海的连锁店数量达到51家;上海国美在上海零售终端达到38家;苏宁的连锁店数量达到42家;百思买登陆中国市场第一站也首选上海徐家汇,这样,专业连锁在整个上海市场的网络数量达到132家。这些家电专业连锁系统之间的竞争会变成商业竞争的主要矛盾、主要竞争。随着商场数量的扩大,在其他方面的竞争也会同步展开。在广告的投放上,2002年专业连锁在上海地区广告投放总量4500万元左右,到2007年广告投放量达到4个亿左右,如表2;在服务上,很多公司都在调整,在为消费者做更多的承诺。这些变化合在一起就变成了一个“规模门槛”,即这个行业慢慢趋向于集中,产生相对的规模优势,小企业在这个环境中很难适应和生存,就连百思买登陆上海之后不到两年也草草收场,打道回府。永乐作为上海地区最大的当地连锁企业也在2007年6月被国美并购。

数据来源:中国营销传媒网

从全国看,实际上商业流通渠道的整合过程越来越快。因为从整体专业连锁在全国市场表现来看,这几年也是在呈现出一种高速增长的状态中。三年前,国内家电连锁在全国总的市场表现为三联、国美、苏宁三足鼎立,而到2011年,三联在全国家电连锁领域已经不复存在,国美电器连锁由于在资本运作过程中过于急躁,致使掌门人黄光裕身陷囹圄,使企业的影响力至少倒退3年。

从日本的家电连锁店来看,即使是小的规模也达到几百亿,规模大的上千亿。但日本国内市场规模容量要比我们国家小得多。而中国的国民经济处于良性发展中,人民消费水平在逐年提高,购买的潜在能力很强大。2010年12月日本山田电器落户沈阳,中国商号“亚玛达”,经营面积14000平方米,单店规模很大,而且房产产权属日方。据了解,亚玛达还有在中国开店计划,能走多远,拭目以待。

三、商业连锁经营原理

连锁经营和超级市场,被称为是“现代流通革命”的两大标志。20世纪中期以后,现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。世界上最大的商业零售企业美国沃尔玛公司,2010年的销售总额达到4082.14亿美元。属于传统产业的零售企业,能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业,超过一些大银行、保险公司等金融机构,超过引领“新经济”的信息产业,其中奥秘之一就是发展连锁经营。

(一)连锁经营的概念

所谓连锁,一般认为,一个商业集团以同样的方式、同样的价格,在多处同样命名(店铺的装修甚至商品的陈列也都差不多)的店铺里,出售某一种(或某一类、某一品牌)商品,或提供某种服务,这些同时经营的店铺就被称为连锁店,这种经营模式则被称之为连锁经营。

(二)连锁经营的本质特点

1. 连锁经营把分散的经营主体组织起来,具有规模优势。

2. 连锁经营都要建立统一的配送中心,与生产企业或副食品生产基地直接挂钩。

3. 连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。

4. 消费者在商品质量上可以得到保证。

(三)连锁经营与传统商业经营方式的区别

连锁经营与传统商业经营方式的区别,见表3:

资料来源:连锁店经营管理.北京工业大学,2002:17

(四)直营连锁

直营连锁也就是由总公司直接经营的连锁店,Regular Chain(RC),这种形式的连锁店是一种由总公司所拥有的。如国美、苏宁、永乐、五星等。直营连锁的优点是经营完全在总公司的操控之中。缺点在于由于完全由总公司出资,总公司派人经营,在市场的拓展方面进展较慢。

(五)自愿加盟连锁

顾名思义,是自愿加入体系的商店,Voluntary Chain(VC)。所谓自愿加盟连锁是多数分散在各地的零售店(偶尔也有批发商),为了使其零售店的经营现代化,一方面保存其商店的独立性,同时又能享有永续经营的连锁体系的优势,在大部分由其自己做主的情况下,加入连锁体系成为系统内的一家商店。这种商店由于是原已存在,而非加盟店的开店伊始就由总公司辅导创立,所以在名称上理应有别于加盟店。如:中永通泰。

(六)特许加盟连锁

连锁加盟是连锁总公司与加盟店之间的一种合同行为,Franchise Chain(FC)。总公司将自己的商标、商品名等足以代表自己公司营业象征的标识,供给加盟店使用,同时提供经营上的知识产权,统一的整体设计和商品供对方使用、出售。而对方,即加盟店,在获得上述权利的同时,相对地需付出一定的代价给总公司,在总公司的指导及帮助下,经营事业的一种存续关系。如三联等。

(七)家电连锁与一般意义上的商业连锁的共性

1. 连锁经营把分散的经营主体组织起来,具有规模优势。

当今世界零售业高峰的大公司都实行连锁经营,这绝不是巧合,而是现代商业流通规律的客观反映。连锁经营完善了专业化分工,科学合理地组织了商品物流,从而降低了商品的售价。连锁经营最大的特征是统一化,不仅要统一店名店貌,统一广告、信息等,最重要的是统一进货、统一核算、统一库存和统一管理。这诸多的“统一”,支撑着连锁经营的价格优势。价格优势首先来自于统一进货。由于连锁经营规模甚大,厂家自然愿意低价供应,大批量的订货确保了商品的最惠进价。

2. 连锁经营都要建立统一的配送中心,与生产企业直接挂钩。

有了统一的配送中心,就意味着减少了中间环节,节省了流通费用,从而降低了成本。按照连锁店经营规范化的要求,各成员店或加盟店的商品价格必须统一,并且要将其“锁”定在低于同类商店2%到5%的水平上。

3. 连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。

从某种意义上讲,连锁店系统中的每家分店在本分店经营的同时,也分担着其它店实物广告的作用。如此以来,不仅作了活广告,而且无形中建立了自己的顾客群,因为只要在一家分店得到了满意的服务,就等于为全系统的所有分店拉住了一位回头顾客。

4. 消费者在商品质量上可以得到保证。

严格规范、统一管理的连锁店,能统一进货渠道、直接定向供应,有利于杜绝形形色色的“歪货”入门,这也是连锁店蓬勃发展、广得民心的一大现实因素。

(八)家电连锁与一般意义上的商业连锁的特殊性

1. 家电连锁必须具有强大的售后服务网络支撑。

在家用消费品中,家电产品的技术含量相对较高,一般人只懂得家电产品的技术原理和使用方法,即使是专业技术人员也不会懂得所有家电产品的维修,而家电连锁企业所经营的家电产品品类和品种很全,小到熨斗,大到背投,包括IT产品,况且这些家电产品的保修期一般为1年,而一般家电产品的使用寿命为几年甚至十几年,所以,购买家电的时候首选质量,然后才是价格。那么,对于家电零售商而言,售后服务是经营和管理中的重要环节,并且是企业的一个重要的利润来源。

2. 家电连锁的配送中心一般只是信息流中心,物流部分一般都会利用工厂的仓库。

遍观国内外具有相当规模的大型连锁机构,从沃尔玛到家乐福;从华联到联华,无一没有庞大的物流中心;而国美、三联、苏宁尽管连锁网络遍布各地,也只是在当地租一个周转库即可。

3. 单店的营业额高,具有庞大的现金流。

四、中国家电流通业发展的两个阶段及其特征

(一)短缺经济时代(20世纪70年代末-90年代中期)

这一时期中国家电业的生产供应和消费需求之间总体上呈现供不应求的态势。卖方市场的特征导致家电制造商采取了“抢先填满需求缺口”的策略。供应商、制造商的意志以及原材料、产品资源主宰市场的格局。

1. 经销商从属于制造商。

由于生产供不应求,产品就是利润。厂家不愁销售,经销商完全受制于工厂制定的销售政策,工厂与经销商之间与其说是买卖关系,还不如说是雇佣关系。

2. 经营粗放导致了流通环节过多,销售渠道混乱。

市场供不应求带来了高利润率,经销商投向工厂的资金越早越好、越多越好。经销商很少担心价格、退换货、资金周转率、售后物流成本等问题。工厂销售政策中供价水平、返利幅度等变化多、弹性大、模糊性强。

由于制造环节和流通环节利润空间大,价格差异幅度大,造成商业环节增多。不同地区的商业批发大户自由地建立广泛的分销网络,商业批发大户成为工厂迅速占领市场的桥头堡。但商业批发大户所造成的流通环节过多、销售渠道混杂也为后续市场的发展埋下了隐患。

3. 由于粗放的经营环境,厂商对于终端重视不够。

工厂营销工作停留在简单的销售水平上,放任市场自由发展,重点支持和扶植商业大户的销售和网络拓展。除自建有限的专卖店外,工厂不投入终端网络建设,不限制商业大户的跨区域销售行为。

由于此时中国仍处于计划经济时代,销售渠道主要是国营五交化、百货公司。同时,以个体形式出现的专营家电商逐步挤占市场利润。

(二)供过于求时代(20世纪90年代中期以后)

这一时期,经过十几年的国民经济高速增长,社会主义市场经济的初级阶段初步形成,人民生活水平显著提高,购买力增强,家电业也逐渐呈现出了供过于求的买方市场格局。伴随着这种格局的出现,家电产品日趋多元化和同质化。无论是海尔的“亮了东方,再亮西方”,还是小天鹅的“以洗为主,同心多元”战略,都表明,中国家电业的生产能力已经达到了相当的水平。在一个充分竞争的买方市场下,价格战成为不可避免的必然选择。这个阶段流通业态表现出以下特征:

1. 激烈的竞争使市场上已存在的两种业态表现出不同的经营方式。

国营大商场通过出租场地,收取租金,摊派营业员等方式向制造商或品牌代理商上转嫁商业风险。国营大商场这种转嫁商业风险的做法是以丢失或称放弃其商业职能为前提的,而履行这种职能恰恰又是商业资本获取商业利润的基础。应该说,国营大商场的这种做法是它丧失家电经营优势的开始。而在市场上渐露锋芒的个体家电专营商则开始积极营造进一步的优势地位。一方面他们通过扩大销量降低成本,并争取向制造商及品牌代理商的话语权,另一方面则通过扩大品牌,改善服务塑造专业形象。

2.

一部分经销商对商业职能的放弃使越来越多的制造厂商或品牌商为获取终端优势而直接介入终端,分销渠道逐渐呈现扁平化特征。随着一些精耕细作的制造商(如西门子、海尔等)获得成功,家电业不再将网络拓展、终端零售的职能交给商家。有的自建专卖店,有的直接深入地级、县级甚至乡镇建设网络终端。“决胜终端”和“深度分销”是这一阶段家电业最热的专有词汇。

3. 民营经济性质的家电专营店的异军突起。

在80年代创业的个体经济发展成为民营经济,与国营渠道争夺市场控制权,并逐步占据主导地位。国美、苏宁、三联为代表的家电专营店,是这一时期的亮点业内人士称之为“业态的革命”。

实际上,这些民营性质的家电经销商的发展有其必然性。首先,家电制造商产能增加、规模扩大,客观上要求有相应的分销力量来实现其销售;其次,传统百货业放弃了这一职能,给这些民营企业亦可趁之机。中国家电流通业态变迁的主要特点如表4所示。

透过中国家电流通业发展的大致过程,可以看出2001年是中国家电专业连锁发展取得巨大进步和成功的一年,而2006年又在前几年的基础上,有一个巨大的突破。2008年以后家电专业连锁领域内最大的成功者是苏宁,那么,推动苏宁取得成功有一个促进力量,那就是国美。通过两者在2008年内的权变,可见中国家电连锁业格局。

五、中国家电连锁发展的四个阶段

(一)1985-1993专业店阶段

三联:山东省内6个店,店名不一;国美:北京市内8个店,店名不一;苏宁:南京市一个空调大卖场。

(二)1993-1999区域性连锁阶段

三联:山东省内70多家加盟店;国美:北京、天津12直营店;苏宁:江浙一带60余家空调专卖店。

(三)1999-2005全国性连锁阶段

三联:山东省、河北省、河南省、福建省、哈尔滨市等197家连锁店(主要为加盟店);国美:北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省拥有92家大型连锁商城(主要为直营店);苏宁:江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地134家连锁店(主要为空调专卖店)。

(四)2005-2008资本运作阶段

以2005年4月,国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络为标志,相继收购或并购或控股深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络、武汉中商家电品牌及所有网络、江苏金太阳家电品牌及全部网络、国美与永乐正式合并、国美全面托管大中电器、国美电器控股三联商社,2006年2月,美国基金公司华平投资集团投资国美,国美成功引进国际战略投资者;2007年2月,黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金;2008年11月23日,因涉嫌“操纵市场”黄光裕遭公安机关拘查。

六、中国家电连锁经营的发展趋势

中国是一个家电生产和消费大国,很多生产企业的生产能力过剩,形成目前家电市场供过于求的局面,而且这种局面是不易改变的。随着家电专业连锁企业的迅速壮大,在销量上对上游企业的控制力越来越大,最终将形成主导上游产业的局面,家电专业连锁企业对上游产业的主导地位进一步加强。

(一)连锁经营成为家电零售企业居主导地位的经营方式

随着家电连锁步伐的加快,很多小规模的地方性连锁企业将被大的连锁企业挤垮,或者挑起连锁的大旗;百货店中的家电商场会越来越小,只作为百货商场中的品种补充,厂家的各种销售网络将向经销商转移,这些变化会推动家电连锁的发展进一步加快,成为主导家电零售业的一种经营方式,连锁经营成为家电零售企业居主导地位的经营方式。

(二)家电零售企业联合、兼并、重组步伐加快

家电连锁进入城市数量的增加,势必造成势力范围的重合,加上现有的一些中小规模的家电连锁企业的发展,在迫于强势企业的压力下,势必选择加盟或参股等方式继续经营,所以,将会经常出现强强联合或企业重组。家电零售企业联合、兼并、重组步伐加快。

(三)经营技术和管理手段日益现代化

家电的消费特点决定了家电网上销售比其它消费品更方便、可行,所以,信息技术的应用使经营技术和管理手段日益现代化。同时,规模大的连锁公司将发展成为家电连锁的专业管理公司。

摘要：家电专业连锁不同于中国传统的零售业连锁,有自身很强的专业特点。家电业连锁可以把分散的经营主体组织起来,形成规模优势,通过建立统一的配送中心,与生产企业直接挂钩,从而使消费者在商品质量上得到保证。以苏宁、国美为代表的全国性家电连锁企业自1999年开始,在全国各经济相对发达的城市和地区展开竞赛,分店几乎覆盖全国。随着家电专业连锁企业的迅速壮大,连锁经营正在成为家电零售企业居主导地位的经营方式;家电零售企业联合、兼并、重组步伐加快;经营技术和管理手段日益现代化。

浅析珠宝企业连锁经营 第10篇

连锁经营是指经营同类商品的若干商店以共同的经济利益为纽带, 采取统一店名、统一标识、统一装饰、统一管理、统筹进货与配送、分散经营等方式, 实现贸易企业规模效益的一种新型经营方式和组织方式。

授权者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用, 被授权者按合同规定, 在授权者统一的经营模式下从事经营活动, 并向授权者支付相应的费用。按照企业和加盟商的权责划分, 可将连锁模式分为三类:直营连锁、特许连锁、自由连锁。

从宏观来看, 连锁加盟已形成两种主要发展模式:一种是产品+商标模式, 连锁方以向加盟商出售产品为主;另一种是企业制度加盟模式, 以连锁方向加盟商提供一整套成功的企业发展制度为基础, 使加盟商在竞争激烈的市场中快速复制成功的样板。

2 我国珠宝连锁经营的现状及问题

2.1 当前我国珠宝连锁经营的状况

珠宝首饰的消费正成为除住房、汽车之后中国老百姓的第三大消费热门。2005年国内珠宝首饰年营业额已增至1400亿元, 并将以每年高于15%的速度增长。国内的巨大市场潜力使得国际珠宝巨头加快了圈地步伐。而相对于外资企业, 我国的珠宝连锁还相对弱小, 要取得在市场上的竞争力, 品牌化经营将成为必然。国内真正意义上的珠宝连锁开始于1995年, 至今只有10年左右的历史。

2.1.1 国际珠宝品牌发展态势强劲

拥有强大资历实力和加盟运作经验的国际一线品牌和香港本土品牌正以迅猛之势占据着二三线以上城市的优质渠道。

TESIRO通灵以“直营+加盟”的方式, 在一线城市直至二、三线城市发展特许加盟, 加盟费门槛约在500万元人民币左右。港资品牌以周大福、谢瑞麟、周生生为代表的珠宝连锁气力在中国市场上继续跑马圈地。欧洲珠宝品牌实力雄厚, 有着强大的品牌、资金以及管理上风, 而香港品牌在国内市场有着巨大的影响力以及占据着优质的渠道。

2.1.2 本土品牌连锁经营尚不成熟

国际珠宝巨头的不断涌进, 令本土品牌碰到了前所未有的压力。本土珠宝品牌尚未建立起完善的加盟体系, 在治理模式和经营创新方面存在缺失, 品牌的文化内涵也难以充分体现, 使得本土品牌的扩张步履维艰。

2.2 本土珠宝连锁经营中存在的问题

2.2.1 珠宝连锁企业之间缺乏竞争的差异化

在珠宝连锁模式下, 各企业表现出来的是相对雷同的运作模式, 从门店选取到货品陈列、从商品促销到售后服务, 唯一不同的是各自在竞争中的价格差异。面对消费者越来越理性化、消费品牌化的趋势以及来自外资品牌的压力, 国内珠宝连锁企业必须实施品牌化、差异化的策略。

2.2.2 缺失独特的连锁经营体系

珠宝首饰的连锁经营大致可分为两大类:一类是商标商品的连锁, 一类是商业模式的连锁。国内的珠宝连锁品牌大多起源于生产商, 是生产商原有销售渠道的转化和扩充, 属于第一类模式。商标商品连锁是传统的连锁加盟形态, 这种模式下, 珠宝企业很容易被竞争基础优质渠道。真正意义上的终端连锁经营是商业模式的复制。

3 以本土珠宝公司为例探讨连锁经营

A珠宝公司成立于2000年, 经营范围涵盖黄金、铂金、K金、钻石、珠宝镶嵌等大类首饰, 是一家典型的侧重于素金生产批发的新生代本土珠宝企业。2011年该公司与大型超市合作开展连锁加盟业务。

B集团是大卖场业态的首创者。目前在中国将开有几百家门店, 每年共发行价值数亿人民币的购物卡。两者合作欲实现跨行业整合连锁经营, 形成独特的连锁经营模式。

3.1 经营模式设计

3.1.1 经营目标

众所周知, 超市以零售生活用品为主, 主要消费群体是各年龄层的家庭主妇, 主打低端市场渠道, 客流量大, 这些特征都将影响加盟商的销售战略。

3.1.2 盈利模式

采用“整店输出”模式, 即从开店投资、选址、装修、开业到品牌、产品、促销、服务以及管理、财务、物流等涉及到“店”的各个环节均由公司总部实行统一指导、安排与服务, 也就是将完整的一套模式复制到各个市场。

加盟商自行选择可供合作的超市门店, 由珠宝公司统一采购、统一配送、统一核算、统一售后服务, 并提供多种营销模式以获得经济效益。对购物卡持卡人开展产品宣讲会, 根据订单生产个性化订制品。

3.2 运用此种模式的原因

3.2.1 珠宝连锁经营的大环境影响

珠宝业连锁加盟的兴盛始于2002年, 目前仍处在初期, 国内有着强烈加盟意愿的珠宝公司大多是一些生产型企业, 各类珠宝专业刊物上的招商加盟广告更是比比皆是, 面对急速升温的珠宝招商加盟, 仅仅依靠生产批发是无法开拓优质销售渠道的。

强势卖场+强势品牌是最理想也最容易达至成功的商业模式。依托强大的销售网络, 配合相应的连锁经营计划, 理论上是能够吸引消费者眼球的。

3.2.2 企业自身特点决定

过去10年里, 该公司主要以生产型企业的形象面对市场, 绝大部分销售额来自素金产品批发。要想谋得更广阔的市场份额, 必须抓住零售板块, 从幕后转战台前。

加盟有一个由低级到高级的过程, 在尚未建立起完善的连锁加盟体系之前, 与第三方合作以获得稳固的客户群体, 确实能满足企业的现实需求。

3.3 个人评价与思考

3.3.1 具有规模效应

将门店建立在蕴藏巨大消费群体的商业载体中, 本身是具有规模优势的。由于大部分生活用品的重复购买期限偏长且价值偏低, 超市每年发售价值数亿的购物卡俨然是一个等待珠宝企业挖掘的销售渠道。

3.3.2 轻资产模式吸引加盟商

开店成本相对较低以及卖场低扣点的特点, 奠定了加盟低门槛的基础。更重要的是, 使加盟商的资金流转更快速, 也能较大程度上避免压货的问题。

3.3.3 塑造连锁品牌工作缺失

品牌的影响力对于产品的营销有着巨大的作用。如果说品牌本质上是一种消费者的体验, 那么公关是创造消费者体验品牌的容器, 广告则是告诉消费者如何体验的说明, 两者的互辅相承推动者企业或产品的品牌塑造活动。

解决加盟网络局限的根本在于通过各类媒介真正打造出连锁企业的形象, 一旦品牌形象建立起来后, 带来的便是加盟商的加盟热情以及消费者的信赖。

3.3.4 连锁经营体系亟待完善

连锁就是复制, 复制需要标准, 拥有标准才会建立起连锁经营体系, 有了规模化经营才能托举起品牌, 达到与资本结合的最终目的。

3.3.5 物流配送滞后

目前绝大部分珠宝公司物流部人手紧缺, 对于加盟商的补货无法快速送达。应重视连锁企业物流配送建设, 尽快建立以物流配送为主体功能的物流配送中心, 运用现代化的技术进行科学化的管理、保证经营规模化、操作标准化、配送服务多样化。

3.3.6 谨慎选择合作方

合作方可供加盟的门店有限, 许多加盟商有意向的门店是无法加盟的。除此之外, 提供的场地面积太小势必限制加盟规模, 打击加盟商的积极性。珠宝企业还需考虑第三方如果出现信誉危机是否会危及加盟店业绩。

4 结语

未来几年将是品牌连锁加盟在珠宝业发展最快的时期, 连锁经营已经成为珠宝企业进行品牌推广和产品销售首选的方式。国际品牌珠宝企业成功在中国的运作, 尤其是先进加盟运作模式在中国市场的推行, 必将给加盟大潮中众多企业以鉴戒, 国内本土珠宝品牌要走出一条真正适合自己的连锁道路, 需在企业自身建设上下足功夫、完善经营销售体系, 选择切合实际的连锁模式。

参考文献

[1]马瑞光, 熊凌.珠宝连锁加盟——爱在心头难开口[J].连锁与特许, 2007 (05) .

你有所不知的连锁经营 第11篇

“引进某一种商品后，所有的店铺都要全部导入，放在相同的卖场，采用相同的陈列方式，并以相同的价格销售。”这种做法确实取得过成功，但那是卖方市场的时代，在如今的买方市场，我认为这种方法已经行不通了。因此，我就构想出了“个店主义”的模式。

这种连锁店经营模式在全球范围内都无先例。

认认真真地执行“个店主义”，根据每个店铺的情况进行假设，再对这些假设一一实践验证，如此就可以明确每个店铺的销售特点。不同店铺的畅销商品不要全部一致。如果每个商店都卖相同的商品，甚至订的货也都相同，那么就与“个店主义”思路背道而驰了。

营销始于信息收集

报纸的社会新闻版、电视或收音机播出的时事新闻等，都是商家日常需要关注的信息。不仅商品的采购人员要广泛收集此类信息，其他与销售业务相关的人都要关注、收集各种信息。

我一直坚持这样的理论，那就是和以前积累的经验性信息相比，前瞻性信息更值得重视。过分依赖经验性信息，就可能被困在过去工作的延长线上而无法自拔。

所谓前瞻性信息，就是指天气和节日活动这样的地域性事件，以及对接下来可能发生的事情的关注。

例如，某年因为气候异常而导致草莓大幅减产，以致圣诞节蛋糕上都缺少草莓的点缀。然而，到了第二年，草莓大获丰收，甚至可以把草莓当作制作蛋糕的原料。在这种情况下，上一个年度的数据是没法使用的。状况已经完全不同了，再使用以前的数据自然就会出错。

我们必须对所获得的数据进行深入的分析。拿来过去的经验、数据没有什么实际意义。我们在基于假设验证来推进工作的同时，为了能够充分地利用经验性信息，还需要加入积极收集到的前瞻性信息，如此才能为建立假设提供真正的帮助。

对待所有的工作，都要从每一天的琐碎事情开始建立各种假设，并一一验证，经过不断的积累，自然就能从中找到相应的答案，然后再进一步对这些假设进行修正，重新出发。

仅通过一次实践就得到答案是不够的，一年365天都要如此反复地假设、验证，才能确立对工作的客观认识，并投身其中。在不断的积累中，工作自然也就变得简单起来，你也就能清晰把握事物变化的方向了。

每天如此重复，就不会再在结论中融入自己的主观想法。如果每天都能充分利用前瞻性信息，并按照正确的方法去工作的话，必定会得到好结果，也就是销售额或利润的提高。

抛弃卖方市场观念

节日在人们当中的受欢迎程度，也会对商品本身产生极大的促销作用。“情人节”就是最好的例子。如今的顾客都是被各类信息所驱动的，我们更应该每时每刻提升自己捕捉各类资讯的能力。

福岛县平市（现在叫磐城市）的伊藤洋华堂开业时，特意将曾在东京卖得很好的点心作为开店时的特卖商品。可是事与愿违，在这家商店居然没卖出去多少。为什么会出现这种状况呢？经分析发现，东京的电视节目中播放了这种商品的广告，而在福岛根本就看不到这个电视广告。

完全相同的商品，因为是否播放电视广告而销路大异。在东京，顾客们几乎是排队抢购，而在没有播放该电视广告的福岛，则完全卖不动。

商品的生命周期变得越来越短，能长期销售的商品也越来越少。原本以为某种商品会畅销，便赶紧也卖这种商品，然后突然又蹦出来另外一种商品，并且迅速取代原来的畅销商品而旺销起来。这种事情常常发生，毫不新鲜。

现在，由于POS机的流行，有的商店会偷懒，直接利用这些数据试图从中挖掘出畅销商品，而不再去积极物色新的商品。但是，一谈到究竟该怎么做时，包括产品规划，大家都没有好好讨论过。也就是说，当谈到变化及当前的销售时，大多数情况下仍会延续过去的思路。这种情况简直糟透了。

其中，最典型的情况就是大家依然无法抛弃准备大量库存的想法。在卖方市场的时代，做生意讲究存货，只要拥有足够的存货，销售额就能提高，生意就会越来越旺。

但现在情况已大为不同，对待存货的想法也必须有所改变。积压的存货只会造成更大的损失。无论在哪个店铺，商品能够分得到的货架空间都是有限的，为了能够让卖得快的好商品占有更多的空间，就必须把卖不动的商品撤下来。商家必须不断投入新的、能吸引顾客的商品，把卖不动的商品统统替换下去，才是现在做生意的基本方法。

另外，在短时间内替换商品也是非常重要的。不仅便利店要考虑这个问题，任何业态的生意，都要重点考虑。

而在如何引入新产品销售的问题上，我们必须考虑到各个地区的地域性差异、气候差异、传统消费习惯，甚至人口年龄分布等因素。在年轻人不集中的区域销售定位年轻的商品肯定会滞销。因不同年龄的消费者对它们的理解也有很大差异。

避免营销错位

伊藤洋华堂是最早在超市中引进副食品的，对此投入巨大，经营业绩也在一直在提升。然而，如今几乎所有的超市都在经营副食品业务，同时，伊藤洋华堂内部却开始蔓延“我们是开拓副食品业务的先驱”、“业绩已经不错”之类的想法，业绩的增速也逐渐减缓。

这是伊藤洋华堂没有考虑到地域性的差异，这对于食品销售来说，却是非常重要的因素。例如，伊藤洋华堂的商品部在采购盒饭、副食品等商品时，往往会为从北海道到九州所有的店铺统一配送同样的商品。但这种想法明显是错误的。例如，各地对食品的味道要求有所差异。有些地区有喜食偏咸的食品的传统，有些地区的消费者则更偏向清淡的口味。不同的地域，对食材的要求也完全不同。以瓶装罐头为例，其中有一个叫“蜂之子”的产品，在上野地区是作为下酒小菜而颇受欢迎，但在其他地区却不受认可，甚至有消费者对这类食物有些反感。再例如，北海道的三文鱼捕获量一直很大，三文鱼也是该地区的主要食材之一。但在人们不认可九州地区的三文鱼，人们还是喜欢鰤鱼和鲭鱼。因此在九州，鲭鱼盒饭就很好卖。

地方特色、地方特产等因素也要考虑在内。作为赠答用的礼品在各个地区都有所不同，日本铁路JR的小卖店“KIOSK”会针对开店地区的位置差异，在店铺里陈列不同的商品。如果不对各地信息进行一个综合考虑，在尚未了解该地区特性的情况下，就急于把收集到的不充分的信息来实施市场营销活动，这样容易造成营销错位。

在伊藤洋华堂青森县的某家分店，曾发生过这样的事情。当时伊藤洋华堂实施了这样一种制度，即在该分店开业的一年之前，就任命好该店的总经理和各部门责任经理，并让他们到该地区赴任，居住并融入该地区，实地进行彻底的市场调研，以期能为分店的开业提供帮助。

这个主意听上去很不错，但在该分店开业的时候，这一制度却未能充分发挥出其价值。因为市场调研不充分，甚至对开业后的店铺业绩也产生了影响。据说是因为缺乏符合当地顾客需求的商品。

同样的事情还发生在京都地区。某分店里悬挂着大幅的海报，大力推介从石川县直接配送的鲜鱼，然而销售业绩却很不理想。原因是，京都的这家分店所在地区的居民喜欢吃来自濑户内海的鱼，对从日本海捕捞的鱼则没有什么好感。

这就是由于信息不充分引发的营销错位。我们应该充分调研有地域性特点的地区需求，并确认所准备的商品是否符合调研分析的结果，这是非常重要的。

我国连锁经营发展对策分析 第12篇

1.1 提高企业的市场占有率

连锁经营企业在市场中选择合适的地理区域开设分店,以扩大市场覆盖面,提升企业的市场知名度,增加企业产品销售量,从而提高产品的市场占有率,进而可以实现连锁经营的规模效益,这也是连锁经营最吸引人的优势。

1.2 提升企业竞争力

企业的连锁经营可以将优秀的管理制度、方法、经验迅速有效地在各分店内贯彻实施,从而优化企业的成本管理,实现良好的经济效益。企业根据各分店的实际情况选择投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略,不断地改革与创新营销方式与方法,使整个企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上。这些都大大加强了连锁企业的总体竞争力,为企业赢得了发展空间。

1.3 物流管理优势

连锁经营的物流管理将企业的采购、仓储、流通、装卸、配送和信息处理集成为一个整体系统,为企业物流的合理化提供了基础。物流合理化可以压缩产品库存,降低物流费用,减少商品的销售成本。同时,连锁经营的物流管理优势可以为企业产品进入市场赢得时间,从而迅速占领市场空间。

2 连锁经营发展现状和问题

2.1 我国连锁经营业的发展现状

我国的连锁经营产生在上世纪80年代中期,经过近30年时间的发展,超市成为我国连锁经营的主力军。从1994年起,我国连锁超市的年平均增长率就一直保持在50%以上。有数据表明,大中型连锁超市企业销售规模逐年递增,为扩大内需拉动经济增长做出了重大贡献,并呈现出持续、稳定的增长态势。但是,高速发展也使得竞争进入了白热化。国际零售业巨头,如沃尔玛、家乐福等的加入,推进了我国市场国际化的程度,给我国的连锁零售企业带来了巨大的压力和挑战,规模较小的连锁企业随时都有被兼并收购的可能。

2.2 我国连锁经营发展中存在的问题

(1)管理思想落后,缺乏现代连锁经营意识和整体战略意识。

我国许多连锁企业的连锁经营管理缺乏知识化,运作不规范,表现为缺少市场竞争和整体战略意识。企业决策者的连锁意识还比较落后,还属于粗放型经营方式,只顾扩张,不计成本。另外,连锁经营是一种先进的现代化经营方式,对从业人员的素质提出了更高的要求,相应管理人才的缺乏都制约了连锁企业的发展。

(2)资金短缺,店铺建设缓慢,难以形成规模经济。

连锁经营努力通过规模经济取得效益,若店铺较少,则通过集中进货和统一管理带来的价格优势和成本降低都无从实现,从而难以获取规模效益。连锁经营的九个统一:统一店名、统一店貌、统一采购、统一价格、统一配送、统一核算、统一管理、统一服务、统一宣传需要较多的资金,企业在起步阶段难以承受,致使店铺开设缓慢。由于资金和店铺的制约,企业难以形成规模经济。

(3)连锁经营的物流配送落后。

配送中心是连锁企业的核心,关系到整个企业的营运效率和效益,集中采购、统一配送是连锁经营的两大特色,也是连锁经营的规模优势。我国连锁企业与国外企业自动化、现代化的配送相比有很大差距。这种状况导致配送效率低下,而配送过程中的物耗和物流成本极高。

(4)相关政策法律不够完善。

连锁经营在一个国家的发展,离不开良好的政策环境和健全的法律保障。宽松的政策环境和健全的法律保障机制是保证连锁经营顺利发展的重要影响条件。我国的地方保护主义、地区分割、行业垄断现象严重,公平竞争的市场环境尚未形成,亟需政策支持。同时,我国的市场监管机制和税收机制给企业连锁经营的发展带来一定的阻碍,影响了连锁企业扩大经营的积极性。

(5)基础设施落后,信息化程度低。

配送中心是连锁经营系统中最重要的职能部门之一,其任务除了大批量采购适销对路的商品外,就是保证适时适地地将商品送达到每个成员店。当前我国城市交通状况落后,运力严重不足,导致配送中心难以尽职尽责,给连锁经营集中供货和快速分拨带来困难。同时,我国连锁经营中的信息管理系统发展落后,自动化、电子化程度低,通讯设施不够发达,致使分店无法及时向总部发送市场信息,总部也不能及时对分店进行业务指导。信息管理系统的缺乏,制约了连锁经营企业的发展。

由此可见,虽然连锁经营在我国发展迅速,但是还存在着诸多问题,连锁经营的健康发展需要借鉴国外发达国家发展连锁企业的成功经验,结合我国实际,为连锁企业的经营发展提供良好的外部环境。

3 我国连锁经营业发展对策分析

3.1 学习国外企业经验,培养连锁经营人才

市场竞争归根到底是人才的竞争,人才的素质是企业生存与发展的关键。连锁经营的特殊性,对从业人员的连锁经营知识有很高的要求。学习与掌握西方先进的营销理念和经营管理手段,提高连锁企业从业人员的素质,以国际通行标准为基础,紧密结合我国市场和企业特点,按照“标准化、专业化、单纯化”的原则,规范企业内部经营管理。总而言之,要借鉴和吸收国外的先进经验,并结合我国实际,培养和造就一批批连锁经营的专门人才,以保证和促进我国连锁经营的顺利、持续发展。

3.2 合理布局经营网点,建立现代化配送中心

连锁企业门店在进行布局时,首先应考虑利用已经存在的营业场所和设施。建立健全现代化配送体系,保障物流畅通。从我国实际情况出发,在连锁企业规模比较小、每店货运量不大的情况下,可采用社会化配送。就是将原来由许多连锁配送系统或厂家分别向分散在某个地区的连锁店铺送货,改为先将许多厂家的商品集中到社会化配送中心,心将商品按要送往的各个店铺进行分拣、配货,然后统一向各店铺送货。在连锁经营已初具规模的企业,可建立本企业的配送中心。

3.3 发挥国家政策支持,完善法律法规

据了解,连锁经营在发达国家几乎都得到政府的政策扶持,如日本从70年代初期开始,政府对自由连锁的发展给予税收、利率、设备更新、营业场所选择等多方面的扶持。发展连锁业是一个渐进过程,从我国连锁业目前面临的宏观环境与微观环境条件来看,亟需从政策、法规资金和财政方面给与支持。因此,政府应尽快出台一些相应政策,扶持连锁经营在我国的发展。其中,除了应大力改革财税体制,消除行政壁垒、行业壁垒,为发展连锁经营提供良好的宏观环境外,还应在税收、资金等方面给予一定的优惠条件。与此同时,抓紧制订连锁经营的法规和服务规范,努力与国际惯例接轨,特别是尽快从我国实际出发制订连锁经营的标准、管理条例等法规,除国家立法外,地方也可以在自己权限内制订相应的法规条例,逐步完善具有中国特色的连锁经营法规。

3.4 建立现代化连锁信息支持系统

连锁企业应该选择现代化的连锁信息支持系统。连锁经营需要依靠科技力量来支撑,需要采用与其相适应的现代化手段来管理商流、物流、信息流、资金流等,连锁企业随着自身规模、业务的不断扩大,在信息化管理方面会不断出现更多更新的应用需求。如若不能通过信息化管理,实现连锁经营的现代化,不仅无法发挥出连锁经营低成本,高效益的优势,而且管理上也会出现混乱。

随着我国基础设施建设的加强和相关政策法律法规的不断完善,以及国外先进的、管理经验,先进技术的引进,连锁经营作为一种现代化的商业组织形式和经营制度,必将持续稳定的发展,成为我国商业领域中最具活力的业态。

参考文献

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