快速消费品范文

快速消费品范文（精选12篇）

快速消费品 第1篇

从改革开放以来,国民经济经过初期的积累阶段,目前已驶入发展的快车道。随着工业化和城市化的深入推进,国民经济即将进入到经济增长周期中的繁荣阶段。据数据记载:2003年至2005年国内生产总值增长率分别为10%、10.1%和10.2%;2006年全国实现国内生产总值209407亿元,按可比价格计算,比上年增长达到10.7%。从此可以看出,国民经济的发展确实有推动快速消费品市场发展的作用。 同样,2006年全年社会消费品零售总额76410亿元,比上年增长13.7%;全年居民消费价格上涨1.5%。而快速消费品行业作为消费品市场的重要组成部分,2006年度呈现高速增长势头,整体增长幅度约在15%左右。

种种迹象表明,在可以预见的未来10～15年内,中国的快速消费品行业将呈现出全面繁荣的发展态势。

二、中国快速消费品市场发展现状分析

(一)中国快速消费品市场的现状

1.快速消费品市场本土企业构成的现状

在我国,快速消费品行业主要分为快速消费品制造业和通路业,快速消费品制造业又分四个子行业:

个人护理品行业,由口腔护理品、护发品等行业组成;家庭护理品行业,由织物清洁品以及盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂等组成;品牌包装食品饮料行业,由健康饮料、软饮料、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成;烟酒行业。

2.快速消费品市场国际企业构成的现状

快速消费品行业比较知名的跨国公司有宝洁、强生、联合利华、欧莱雅、德国汉高、雅芳、安利、可口可乐、雀巢、百事可乐、麦当劳、肯德基、卡夫食品、达能、玛氏等,比较知名的国内公司有纳爱斯、立白、娃哈哈、光明、蒙牛、伊利、五粮液、青岛啤酒、汇源果汁、康师傅、统一、雅士利、冠生园、丝宝集团、隆力奇等。

3.快速消费品的市场发展现状

经过10多年的发展,中国快速消费品市场发生了巨大变化,前些年备受青睐的“渠道”对生意的驱动作用悄然被“消费者”驱动所取代。在饮料、乳制品、白酒、洗发水、电池等品类上,明显看到消费者的话语权所起到的决定性作用。

因此,如何准确把握消费者的购买动机、购买决策及行为,已经是营销成败的关键要素之一。

就中国快速消费品而言,2006年是值得庆祝的年份。2006年,很多品类得到了充足的发展,很多企业对自己的产品结构进行调整,对传播策略进行改进,对渠道管理进行优化,一个相对理性的营销秩序正在形成。2006年,人们看到快速消费品领域里很多“奥运营销”、“体育营销”的序曲。

2007年快速消费品领域,“消费者洞察”已成为更加热门的话题,企业运用此工具,不同程度地获取相应的市场机会。2007年,随着奥运会的临近,随着企业间所谓“造势”需求的膨胀,“奥运营销”、“体育营销”的逐步展开,企业越来越重视快速消费品营销的成败。因此,如何在浪费资源的风险中,改变一个企业的命运,并使企业快速成长是当今企业家考虑最多的问题。

(二)中国快速消费品营销的主要特点

快速消费品的特点在于:它是高频率消费的产品,使用时限短,拥有广泛的消费群体,对于消费的便利性要求很高,销售渠道种类多而复杂,传统业态和新兴业态等多种渠道并存。并且行业集中度逐步上升,竞争难度加大。之所以被称为快速,是因为他们首先是日常用品,它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等;药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。因此,根据中国快速消费品的市场现状以及快速消费固有的存在于市场的特点,可以对中国快速消费品营销的主要特点进行整合:一是市场巨大,增长迅速;二是跨国公司居主导地位及其相互间的竞争。

三、存在的问题及原因分析

(一)市场细分不足

在很多品类上,市场“细分不足”是中国快速消费品市场的主要不足。尤其,购买后的细分很不成熟,真正的“战略营销”只是刚刚开始。因此,中国企业应尽快将快速消费品市场的细分放在首位。顾名思义,产品细分的目的在于寻找具有不同产品需要和购买行为的购买者。市场营销学大师飞利浦科特勒提出的四大细分方法即:地理细分,人口细分,心理细分和行为细分。这是理论上的细分方法,当然产品细分还可以时间作为界限,分为购买前和购买后。“购买前的细分”往往更容易被各企业所重视,而“购买后的再细分”却经常被众多企业所忽视。如,很多营销策略变得目的性不强,甚至徒劳无功,资源浪费现象比比皆是等。

无论是新产品上市还是企业产品宏观整合,企业都必须要注重产品的细分和再细分。即便产品处于成长期,甚至处于成熟期,也要进一步细分你的目标顾客,并对不同的目标“量身定做”相应的营销策略。

只有对目标顾客的购买习惯和使用习惯进行科学研究,进一步细分你的目标顾客,企业才能找到更多的优化空间,让你的营销策略变得更加有的放矢,并逐步从“成功”走向“成熟”、从“优秀”走向“卓越”。

(二)盈利能力不足

从2006年的快速消费品的发展态势上看,不少企业纷纷推出自己的升级换代产品,有意识地向中高端市场延伸。这虽然是值得庆祝的信号,但从另一个层面来讲,也是一种无奈之举。因为,经历了很长时间的无序竞争,加上国际品牌的打压,很多企业的利润率都跌到了谷底,好则在3%左右徘徊,差则在1%左右徘徊,甚至发生亏损,盈利能力成为很多企业的头等大事。在2007年,这个问题仍然是焦点,企业必须在寻找新的利润增长点上狠下功夫,对自己所涉足的行业和品类,要找到一个合理的盈利模式。

研究表示,很多企业不盈利的原因其实不在于销售费用有多高,而在于产品毛利率整体下降。很多企业还是未能走出“有市场的产品没有利润,有利润的产品没有市场”的怪圈,进而陷入“穷则思变”的促销陷阱,把自己逼向亏损的边缘。从理性的角度出发,最好的“灵丹妙药”也许是科学的品类管理。

四、对快速消费品进行品类管理的方法

快速消费品是目前市场上竞争比较激烈的产品,很多企业在市场管理方面存在着各种各样的问题,企业必须根据自身所处的实际市场情况和自己企业的具体特点来决定企业的营销管理策略。这里,笔者将针对经营快速消费品的众多企业利润率低的问题,结合快速消费品竞争机制中的多个影响因素,展开对于快速消费品拓展方案的讨论。

(一)快速消费品竞争中的影响因素

在分析快速消费品的品类管理之前,首先分析一下快速消费品行业竞争机制中的多个影响要素:高覆盖率和多种渠道并存的分销网络;分销模式、渠道控制和管理;市场营销功能为导向的营销组织,实现市场和销售有效的协同;品牌知名度、营销效率和市场拓展策略。

(二)快速消费品拓展方法

可以结合快速消费品的特点对其营销拓展方法进行分析。快速消费品与其他类型消费品相比,购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品,即兴的采购决策,对周围众多人的建议不敏感,取决于个人偏好、类似的产品不需比较,产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。同时品牌知名度对于销售是非常重要的因素,相对于耐用消费品,消费者对快速消费品的敏感度不高,产品的可替换性大,产品质量很容易被销售者直接感受和判断,而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。 所以,快速消费品具有:便利性(消费者可以习惯性的就近购买);视觉化(消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响)和品牌忠诚度不高(消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌)的特点。

这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是:简单、迅速、冲动、感性。如在饮料,洗发水的购买中,消费者往往会同时购买和使用不同的产品和品牌,变得越来越喜新厌旧,越来越在微妙之处捉摸不定。而快速消费品不像IT或者电子产品那样可以不断提升到新技术、附加新功能、提供真正的改变,它从产品而言往往是缺乏本质上产品变化的。

针对快速消费品的品类特点及消费者对其购买的习惯,可以推出一套快速消费品的拓展方案,以达到树立快速消费品的品牌并促使该品牌于市场长盛不衰。

1.提升营销效率

针对很多企业利润率低的问题,企业不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度,更重要的是企业需要提升营销效率。要提升营销效率就须针对目标消费群推出有力的产品卖点,并以创新的表现形式予以有效地表达,对消费者表现及潜在需求进行系统分析,对竞争对手营销方式进行全盘分析。 提升消费者购买便利性是快速消费品行业常用的营销方式,有效的渠道促销形式以及促销力度在各层级渠道间的合理分配可以提升各层次经销商的产品销售热情,加大网点覆盖率。而反之,乏力的渠道促销或是渠道促销无法在各层级合理地分配使得网点覆盖过低,同时消费者购买的便利性也会随之降低。

2.推陈出新

企业对目标消费者希望达到的营销意图(如提高知名度强化卖点,提升形象等)通常以广告形式加以体现,但缺乏创意的表现形式,无法引起消费者的兴趣,产品卖点无法引起目标消费者购买动机。雷同的促销形式或是过低的促销力度无法诱发消费者购买行为,了解消费者可接受并感兴趣的促销形式,分析促销形式的效果,新颖、有效的消费者促销以促成目标消费者的实际购买。每个企业都以自己独特的方式和消费者进行产品信息交流,一套完整的营销方案要体现企业自己的风格。只有具有特色的,易于人们接受的营销方法才会让产品在快速消费品市场上立于不败之地。

3.提出有效的市场拓展策略

在资源有限的情况下,实施有效的市场拓展策略可以帮助企业分阶段地实施营销目标,最终实现总体目标。大多企业的目标是在全国范围内进行广泛分销, 取得最好的展示空间和货架陈列,而日用消费品的特征是高消费频率,广泛的消费群和消费便利性需求等,这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。需要一个具有很高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近最终消费者。

4.快速消费品行业具体市场拓展方法:

一是终端的建设。所谓终端,即卖场,专柜以及直接接触消费者视角的广告牌等。这里讲究的是产品整体陈列的完整性以及规范性。而生动性以及对于质量的高要求正是区别该企业和其他企业的重要因素。扩大终端店的数量与质量形成良好的品牌形象,为旺季到来做好基础工作。大力的在各大终端进行促销活动。选择人流量较大的广场或路段或高尚住宅区进行表演活动,同时配以买赠形式促销,将品牌魅力体现在消费者面前,建立消费者的认知度培养消费者忠诚度。 终端建设的具体营销方法有:悬挂横幅、张贴海报、专柜陈列产品、Poster张贴、DV摆放、立牌摆放有关产品名称和标识的物品,以加强终端宣传的覆盖面,注意终端形象物品一致性。

二是促销推广。促销活动要根据产品的目标市场而对应淡季或者旺季。比方说:如果是学生用品,那么销售旺季就是开学前,七八月到九月初。具体的促销推广手段为:(1)市场调查:为了最大程度的迎合消费者的喜好,在市场上可以先做一些测试性的宣传方案。比如,哪张图片,哪个颜色消费者更喜欢。接受测试的群体可以为专业的营销人员或者店内的普通消费者,因为这样,将同时得到专业和非专业的双重信息,可以充分实现信息在市场推广中的对称性。(2)店内促销: 让消费者参与进来,共同表达多品牌对产品的看法,让消费者感觉到他们和产品在一起,他们的看法很重要,让消费者感受到品牌与消费者时刻在一起,时刻让消费者自由发挥才能,全面建立品牌的魅力。(3)事件营销:针对全国性的活动、节假日(如五一劳动节、六一儿童节,建军节、中秋节、国庆节、元旦、春节等),以及新品上市由公司统一组织促销活动,其他可根据不同时间段与市场反映情况采取不同促销手段。

三是广告宣传配套。以电视、报纸、户外等大众媒介为主要的传播方式。电视以企业品牌形象的传递和塑造为主在销售旺季来临时集中投放,支持品牌形象的提升;报纸以品牌形象和促销活动公告相结合的内容为主;户外以商业繁华区、交通路口的广告牌、大型布幅、公交车车身、店招等户外广告为主。

四是软文炒作。常规软文主要对消费者以感性和理性相结合的诉求方式,将产品利益点与企业信息传递给消费者,使消费者在接受产品信息的同时,能了解到企业信息,增强消费者对产品的信任感。软文的投放应保持连续性,并根据季节的不同采取不同的侧重内容。配合促销活动和终端的销售。

五、快速消费品和耐用消费品之营销类比

(一)基本含义

顾名思义,耐用消费品是指使用寿命长,金额较大,并可多次使用的消费品。比如:家用电器、家具、汽车等;快速消费品是指使用寿命短,消费速度快的消费品。从其基本概念上,便可直接了解到其购买次数多少、购买行为和决策不同,具体的营销策略必然不能相同。

(二)购买习惯

1.购买行为

耐用消费品的使用寿命较长、价格相对较高,其购买行为表现为理性,消费者对产品品牌、产品功能、产品质量、产品价格等因素较为注重;快速消费品的使用寿命相对较短、价格较为便宜,其购买行为一般表现为非理性,消费者有可能对产品品牌、产品质量、产品价格等不是太注意,属于冲动型的即兴购买。

2.购买决策

消费者在购买耐用消费品时,选择性较大,会仔细比较各品牌产品的性能价格比,购买决策相对复杂;在购买快速消费品时,一般不会太慎重,购买决策随意性较大。

3.购买地点

消费者在购买耐用消费品时,不一定就近购买,大多会去规模较大较集中的商场,货比三家;在购买快速消费品时,大都会就近购买。而购买快速消费品一般不会如此,比如买瓶矿泉水,更多的会就近在小店购买,而且较注重包装及广告促销。因为这些是快速吸引消费者视角的因素。

(三)价格政策

购买习惯的不同决定了价格政策的差异。总体来说,由于单件产品金额不一样,耐用消费品的经销商利润率一般比快速消费品低;消费者对耐用消费品价格的敏感度通常比快速消费品大;消费者相对更热衷于耐用消费品的价格折扣促销。

新上市的品牌,耐用消费品注重产品价格的竞争力,且一开始就要着手维护价格的相对稳定,防止终端价格的混乱。成熟的品牌,耐用消费品的价格透明度较高,品牌的认知度、美誉度较高,各级经销商的利润空间相对较低。从价格政策的制定上看,更加促使提高其总销售金额;快速消费品的价格也有一定的透明度,但消费者时常不因为价高,而不就近购买。从价格政策制定上促使提高其总销售量。

另外,在很多特殊的销售渠道,如宾馆、酒店、娱乐场所等,快速消费品可制定高价的销售策略,其关键在于如何刺激销售商。

(四)产品周转速度

由于其购买使用频率的高低、产品保质期的长短,决定了彼此的产品周转周期不同。

耐用消费品大都不必考虑产品保质期,使用的年限较长,购买次数较少。在制定销售策略时,就可以让经销商投入更多的资金,加大其压货量,“强迫”其提高销售额。快速消费品的产品保质期相对较短,随时加大终端的促销力度是关键。可以更多地制定终端实际销售奖励制度。比如,啤酒、饮料品牌一般采用凭瓶盖兑奖。

(五)现场展示

耐用消费品销售终端的数量相对于快速消费品较少,单个终端规模较大。因此,他们更加注重终端建设,使终端尽可能多的进行产品演示和展示。比如一些品牌:迪卡侬,西门子、海尔等的专营店及店中店;快速消费品品牌的销售渠道一般短而宽,更加多样化,更加复杂,更加注重立体的分销。但终端面积较小,其更注重在人流量大、档次较高的地区设立户外广告牌做形象广告,在终端进行使用演示、促销、折价等销售活动。

(六)宣传推广

1.企业宣传

品牌对于耐用消费品和快速消费品企业都相当重要,但是消费者对耐用消费品品牌更为关注,且一旦认可不会轻易改变。快速消费品更能说明“广告只能将顾客引到购买现场”,消费者对品牌的忠诚度不是太高,容易受到现场气氛的影响。耐用消费品品牌需要侧重对企业、品牌、产品质量、技术等方面的宣传,让消费者建立认知度和美誉度;快速消费品在宣传企业与品牌的同时,可注重对促销活动的策划,并在媒体及现场加大其宣传。

2.促销推广。

消费者会更注重耐用消费品价格,当然价格促销是双刃剑,企业应仔细权衡成本及自身的实力。快速消费品企业可以策划其新品上市、老品促销等活动,尤其加大现场促销力度。

3.现场人员促销

由于其产品金额、购买决策及消费习惯等因素,耐用消费品的现场人员促销相对难于快速消费品。但是,耐用消费品更需要人员详细介绍其产品性能、价格等;快速消费品需向消费者介绍其活动、及其它非产品因素就能达到销售目的。比方说,主要经营耐用消费品的迪卡侬公司,对于员工素质培养极为重视,因为耐用消费品的现场展示需要这些员工对产品性能进行耐心细致的讲解。

六、结论

笔者结合现今经济发展的宏观形势,通过对快速消费品市场现状的分析,提出了经营中国快速消费品的中国企业普遍存在的利润率低的问题,分析其原因并力求寻找解决的方案。同时通过对快速消费品和与之相对应的耐用消费品的营销类比,快速消费品营销过程中的一些具体策略也跃然纸上。另外从以上的论述中,不难得到下面的结论:现今的企业要掌握消费升级的大势,展开产品定位并迅速切入适合自己发展的市场空间。只有把握市场的变数,并应时的推出与各类变数相适应的市场策略才能帮助企业建立强势的品牌地位。

参考文献

[1]中国市场管理营销网[J].快速消费品与耐用消费品,2005(5).

[2]飞利浦.科特勒.市场营销[M].北京:华夏出版社,2003(7).

[3]卫军英.现代广告策划[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2004(7).

[4]刘永炬.快速消费品的管理特点[EB/OL]中国营销传播网,2003(2).

快速消费品销售技巧 第2篇

路线销售拜访八步骤之一：计划与准备

1. 路线拜访计划

2. 销售工具

3. 拜访路线的确定

4. 拜访计划与工作报表

5. 制定拜访目标

路线销售拜访八步骤之二：店面检查

1. 外部检查

2. 与客户打招呼

3. 使用客户资料卡

路线销售拜访八步骤之三：售点产品陈列

1. 产品陈列的重要性

2. 陈列检查清单

3. 陈列三要素：陈列位置、产品陈列、宣传品

4. 产品陈列为什么?

5. 产品陈列的类型

6. 产品陈列的要点

7. POP的书写及使用要求

8. 货龄管理

路线销售拜访八步骤之四：销售准备

1. 确定订货量

2. 计算订单过程

3. 回顾SMART目标

路线销售拜访八步骤之五：销售

1. 说服性销售方法简介

2. 说服性销售流程

3. 说服性销售的益处

4. 确定机会

5. 提出建议

6. 解释如何运作

7. 强调主要利益

8. 异议处理

路线销售拜访八步骤之六： 达成协议

1. 常见未能达成协议的.原因

2. 达成协议的时机把握

3. 成交技巧

4. 路线销售拜访八步骤之七：确认订单

5. 订单确认

6. 客户资料填写

7. 下次拜访时间确认

路线销售拜访八步骤之八：拜访后分析

1. 拜访回顾

2. 下次拜访策略制定

3. 填写各类报表

4. 报表的重要性

5. 如何填写报表

6. 如何利用报表

、客户满意度

1. 影响客户满意度的因素

2. 提高客户满意度的方法

3. 挖掘客户问题的方法

4. 客户满意度调整

快速消费品存货管理分析 第3篇

【关键词】　快速消费品 存管理 成本 速度

前言

在我国人口众多，为快速消费品行业的发展提供了巨大的发展空间，但由于中国的存货管理起步较晚，企业缺少系统优化的存货管理理和工具。FMCG是Fast　Moving　Consumer　Goods的首字母缩写，代表快速消货品。与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”（Durable　Consumer　Goods），通常使用周期较长，一次性投资较大，包括家用电器、家具、汽车等。一种新的叫法是PCG（Packaged　Consumption　Goods），顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单了元来进行销售，更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及洒类和饮料。之所以被称为快速，是因为它们首先是日常用品，它们依靠消费行高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。

1.快速消费品的产品特征

快速消费品行业在全球经济中占有非常重要的地位，人们日常生活所需的消耗补充都离不开它。快速消费品是高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高。一般而言，快速消费品具有：单品价值低、消耗周期短、消耗后需要及时补充、便利、消费者可以就近购买、视觉化、消费者在购买时很容易受卖场气氛影响、品牌忠诚度不高、消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌等特点。

2.库存管理的外部竟争环境分析

外部环境分析是企业制定库存策略的必须步骤，针对竞争者、消费者、供应商不同时段的具体特征，在满足消费着需求的同时，根据竞争者的市场策略和市场地位，根据供应商的供货能力和掌控力度来制定相应的库存策略。

2.1　行业和产品发展趋势分析

行业和产品发展趋势分析包括生命周期确定和快速消费品特定的季节分析。生命周期通过市场容量、市场增长率和增长方式决定着企业的长远计划，例如：库房地点、面积，运输车辆规模等资金投入；季节分析一方面是为具体销售预测提供依据，另一方面是从具体品种销量变化中发现消费者的变化，从而针对消费者制定相应的市场策略和库存计划。若库存计划没有清晰的市场分析引导，销量快速增加期采用的积极备货策略在产品转入平稳期和快速下降时就可能产生致命的后果，大量产品将无法通过正常的市场消化，资金必将积压，严重时将导致报废。

2.2　消费者需求变化

2.2.1消费者价格敏感度变化

消费者永远关注价格，但不同时段关注度会发生变化。例如：饮料产品每年7～8月酷暑期同，消费者饮料需求急增，需求重点是购买及时性和方便性，而价格影响会略有下降。作为库存管理此阶段的重点是如何提供足够的库存满足销售，库存资金占用可以退居此席。加强配送能力；库存不足应提前备货，降低断货风险。而到每年11～12月份。消费需求更多的是通过市场促销来推动，必须不断降低营运成本为市场促销提供资金支持，此时降低库存量成为库存管理的重点；

2.2.2消费者质量敏感度

消费者质量敏感度主要体现在对包装、货龄的要求，其中货龄对库存管理尤为重要，所以对影响货龄的新产品上市、替代品的促销必须时刻关注。

2.3　供應商供货能力及讨价还债能力

供应商的供赁能力和讨价还价能力也是库存管理着必须关注的。由于供应商大多同时为几家公司供货，比如：某饮料厂家同时为几宗饮料代理商供货。当旺季来临饮料厂的产能也将满负荷，对不同饮料代理商自然会有优先次序。如果饮料代理商预先了解饮料厂的实际供货能力，就可对库存预先进行安排，对备什么库存，备多少也就非常清楚。换个角度，如果对供应商的掌控能力很强，可以直接介入到供应商的库存管理，实施供应链管理。

2.4　竞争者分析

库存管理中竞争者分析也非常重要，企业运作的目标是优于竞争者而不是做到满分。快速消费品的库存目标是所有消费者购买的产品都是当天生产的，但要达到这点需要企业投入大量的资源，例如：必须有大量性能良好的运输车辆、必须有健全的信息传递系统等等。但市场容积在某一时段是固定的，并不会因为产品或企业的某一项指标达到最佳而急速增长。既然销量不会急速增长就应该通过降低运作本来提升利润，其标准就是竞争者的状况。

3.库存管理的企业内部优势和劣势分析

3.1　企业财务分析

企业内部分析首先是财务分析，包括资产负债、损益等。一方面财务的压力会直接带来明确的库存指标。比如：库存金额上限和库存周转率。另一方向，财务具体提供库存管理可利用的资源，例如客户的信用（这牵涉到多少库存可放到客户处）；库房预算和运输预算（涉及到库房和运输车队的选择）等。对公司财务有了清楚地认识才可能制定出符合公司状况的库存计划；

3.2　配送能力

配送能力也是库存计划必须考虑的。快速消费品的销售渠道和区域相当复杂，不同的分销渠道和区域可能配置不同的配送车辆，旺季时还有配送吨位要求。而企业一般根据全年平均运力需要来确定自己车队规模，增加的运力需求主要靠社会资源，而实际状况是旺季全社会都处于运力紧张状况。对于库存管理而言，必须预先了解公司的配送能力，配送吨位不足时必须提前加大库存，并提前配送到各分公司库房或客户处。

3.3　仓库状况

公司仓库状况主要指存货可用面积和发货区域大小。库房在租赁时或建造时上述面积都已固定，可以调整的只有库位合理性，最终指标是日最大库容和日最大发货量。一方面根据库容制定的库存计划才有实际意义；另一方面库存管理也可为库房的建造和租赁提供指引。

4.建立快速反映型的组织机构

4.1　适应信息管理的要求

快速消费品行业外部环境极其复杂而且处于不断变化中，每天都有大量信息流入，所有企业都会面临两个问题：（1）如何提高处理更多信息的能力；（2）如何降低具体职能部门对信息的需求，避免不相关信息干扰，使其专注于独立的工作任务。一个有效的解决方案是企业建立一专门的组织来处理信息。

4.2　适应快速反应的要求

适应快速反应的要求是快速消费品行业的共同标准，但单凭同样产品已不足以区分两家公司，于是时间成为确定市场领先者和跟随者的关键竞争指标。

4.3　必要的授权和高素质的人员

所有计划的执行和监督都必须有充分的授权，特别是跨部门的计划，同时信息的收集和定期汇报也需要公司明确的流程进行规定，所以必要的授权是上述部门得以发挥功效的重要前提。另一方面，需求和营运计划的负责人既要熟悉公司销售、采购、储运的各项流程，熟悉公司拥有的各项资源，对企业经营理念、策略，项目管理应有较深刻的认识，同时还应有丰富的沟通技巧和经验以适应大量的协调工作。这样的高素质人才需要花相当的时间去寻找和培养，但一旦拥有将成为企业的独有的社会稀缺人力资源，对企业的长久发展非常有利。

结束语

企业必须加强存货入库、保管、出库流程内部控制，必须各个部门协调一致，实施对快速消费品存货管理。为公司带来前所未有的收益，它不仅提了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用等等，还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。以此加强企业存货的控制、管理，提高营运资金利用效率，最终实现企业财富最大化。

快速消费品渠道管理研究 第4篇

关键词：快速消费品,渠道管理,解决方案

1 快速消费品的定义

快速消费品是指消费者消费速度较快、需要不断重复购买的产品。它是相对于耐用品而言。通常包括:包装的食品、个人及家庭日化用品、饮料、烟草和酒类。由于快速消费品日趋同质化现象越来越严重,其被同类型产品替代速度也在不断加快,消费者很容易转向其他品牌,从现有营销现状来看,营销渠道对快速消费品行业发展意义非凡,它是企业与市场的桥梁,是企业提高竞争力的重要组成部分。

2 皖酒集团营销现状分析

安徽皖酒集团具有50多年酿造白酒的历史,是中国最大的酒业集团之一。近年来,安徽二、三产业快速发展,居民消费能力明显增强。就宏观环境分析,我国白酒行业前景很好,市场规模不断扩大的同时也面临着激烈的市场竞争,古井贡酒、口子窖等产品在安徽市场销售份额不断提高,正在分食省内白酒市场,且市场占有率有进一步提高的趋势。从调研结果来看,皖酒集团的渠道过于简单,容易出现窜货压货现象,团购渠道并不完善。其市场区域和渠道优势正在趋于弱化。造成皖酒在渠道上的低市场竞争力,因此皖酒集团必须加强和改善营销渠道的管理。

3 营销渠道面临的主要问题

各渠道成员为了自己的利益,而从事的活动不利于整个渠道的发展,从而导致矛盾的出现,这就是所谓的快速消费品行业的渠道冲突。主要表现在以下几方面。

3.1 模仿导致渠道设计环节的缺失

企业身为制造商,却缺乏对渠道的统筹设计能力,认为作为厂家就应该依照“经销商—批发商—销售终端”这样的传统渠道,只着重于对经销商的招商即可,可事实证明这样做销售额与产品质量很难成正比。实际上企业完全可以改变这种传统的惯性,缩短销售渠道,直接在销售终端下工夫,使销售终端得到更大的利润,同时也可直接给消费者留下深刻的印象。这并不是排斥传统大流通、大批发、大占有的销售方式,也不是鼓吹直销模式、深度分销模式如何好,但传统模式在社会化大分工和精细化管理的情况下确实需要做出调整。企业要根据自身的实际情况,开创属于自己的营销渠道,所以不能一味地模仿别的企业模式,生搬硬套,最后导致缺少自己的特色,无法让企业持续经营下去。皖酒集团渠道设计者缺乏对企业的了解与设计程度,缺乏自己的创造力,采取过时的渠道模式,不能满足皖酒集团当前的销售要求。

3.2 经营目标与购销利益的不一致

快速消费品行业中各渠道成员都是为了自己的利益而从事相应的渠道活动,因此他们的经营目标是不同的,势必导致利益的不同。比如制造商希望占有更大的市场以获得更多的销售额和利润,而部分经销商则单纯追求销售额和短期利润而不顾制造商的长期利益;制造商希望经销商为其产品做广告,经销商则要求制造商负责广告费用等矛盾都会出现。这些矛盾会直接或间接使制造商和经销商的关系越来越紧张。

3.3 价格的紊乱导致快速消费品行业出现渠道冲突

皖酒集团为了能更好地销售自己的商品,对各经销商统一售价,而有的经销商为了自己的利益最大化实行自主定价,以较低的售价吸引消费者抢夺市场。其他的经销商看到有利可图也纷纷效仿,使得各经销商之间为了销量和利益而大打出手彼此冲突不断。经销商的不同价格销售导致消费者对该商品的质量、功能等存在疑问而选择其他竞争商品,无形之中影响了制造商的利益,使得制造商与经销商之间出现冲突。

3.4 违规跨区销售

违规跨区销售是目前经销商普遍存在的问题,也是阻碍快速消费品行业发展的重要障碍。所有窜货问题都是从价格入手,侵蚀一个企业用心良苦经营出来的营销体系,导致市场上价格混乱,渠道受阻。

3.5 人员管理不善

人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素,企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现,企业“帅”“将”“兵”的配置失衡或者不合理也是导致组织执行力低下的重要原因。有的家族企业中,血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力差的重要因素。而有的国有企业和民营企业中,经常看到“外行人”管理“内行人”的现象,外行人根本无法服众,这也是人员管理不善的重要因素。

3.6 下级经销商信用度差

经销商在渠道环节上的欠款,尤其是零售终端的欠款已经成为经销商发展的威胁。不仅零售终端欠款,经销商本身也有无法按时按量缴纳保证金,保证金就是为了防止经销商出现违规情况的保证,一旦出现,就会从中相应的扣除一部分的金额,以防没有任何保证,对企业会造成很大的影响。另一个表现就是违规跨区销售,这是绝对伤害了企业的根本利益。每个经销商都有自己的销售范围,每个区域的实际情况不同,所以销售方法和手段也会不同,所以跨区域销售是绝对不允许的,这会带来很多问题。

4 快速消费品行业渠道冲突的解决对策

4.1 用科学理论体系指导企业渠道设计和管理

根据企业经营品种进行了必要的渠道调整,改变传统单一渠道模式,提出全权委托经销商运营市场、辅助配合经销商运营市场、企业自己运营市场、将品牌交给专门的营销公司相结合的办法。

4.2 建立共同愿景和发展目标

通过定期沟通确定共同的营销渠道愿景和发展目标。在共同的发展目标激励下,各渠道成员便能迅速分清矛盾的主次,自动联合起来解决威胁。因此,共同的愿景和发展目标一定要对渠道成员有好处,从某个角度都能直接或间接地使渠道成员的利益在当前或者将来最大化。

4.3 完善价格体系,采取适当的激励政策

完善价格体系,采取适当的激励政策,从地域、消费水平、市场发展阶段以及不同地区的政策优惠等因素,适当地给予各经销商一些激励。

4.4 严厉惩罚和地区分类包装

定期现场检查,将窜货的货号、数量、地址一并交给督察部门,并将处理结果通报给每个经销商,起到警示作用,也让公司整顿了渠道,降低价格混乱情况发生的几率。同时,在商品本身的包装上进行地区分类包装,防止地区内的窜货现象。

4.5 慎重选择恰当经销商

选择经销商可以从以下几个途径,首先是从地区销售组织那了解。因为地区销售会对经销商的情况有一定了解。然后是从顾客那里得到最真实地反映。因为顾客直接接触经销商,会了解他们的成员,产品覆盖率,和销售情况等一系列表面上不容易看出来的问题和优点。还可以从网络上了解,但是此渠道真实性弱,所以要慎重选择。

4.6 培训渠道成员

(1)学习能力。渠道成员在每一个阶段都能遇到自己不会的不理解的东西,所以要不断吸收,自己给自己充电,在工作中慢慢提升自己。

(2)协调能力。渠道成员在营销过程中会遇到各种各样的问题,麻烦,琐碎的事情,抑或是业务员与经销商之间的问题,所以要提高自己的协调能力,学会分配资源,调整心态,协调各部门顺利开展工作,这也是考验一个人的能力的重要环节。

(3)市场宏观预测能力。渠道成员不仅要具备协调整合的能力,还要具有预测能力,这样才能结合市场发展情况对市场进行预测,抢占先机。

参考文献

[1]昊金河.快速消费品营销管理[J].销售与市场,2003(8):9-10.

[2]张闯.营销渠道管理[M].大连:东北财经大学出版社,2012.

[3]张迪,蒋丽芹.我国快速消费品行业营销渠道研究[J].江苏商论,2013(4):12,17.

快速消费品专业个人简历 第5篇

快速消费品专业个人简历

目前所在：广州

年 龄：21 户口所在：海南 国 籍：中国婚姻状况：未婚 民 族：汉族诚信徽章：未申请 身 高：168 cm人才测评：未测评 体 重：58 kg ◆ 求职意向人才类型：在校学生 应聘职位：施工员工作年限：1 职 称： 求职类型：实习 可到职日期： 一个月月薪要求：1500～元 希望工作地区： 越秀区，荔湾区，天河区◆ 工作经历一号公馆 起止年月：-07 ～ 2013-08公司性质：私营企业 所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)担任职位： 工作描述： 离职原因： ◆ 志愿者经历◆ 教育背景毕业院校： 广州城建职业学院 最高学历： 大专 获得学位: 毕业日期： -06专 业 一： 建筑工程技术 专 业 二： 起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号◆ 语言能力外语： 英语 较差 粤语水平： 较差其它外语能力： 国语水平： 良好 ◆ 工作能力及其他专长本人性格开朗、稳重、有活力，待人热情、真诚;纪律性强，工作积极配合 ,服从领导安排工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳

战役：快速消费品行业竞争的本质 第6篇

关键词：组织管控 授权体系 营销运营指挥体系 一线作战能力

从小看战争类的电影、小说，印象中战争有两类，一类是阵地战，另外一类是游击战，不同的战斗类型，所用的策略完全不同，所依赖的条件也完全不同，与当前快速消费品行业有很多类同之处。

在阵地战中，战役的范围一般非常明确是某一个区域，目标一般是抢占山头或者某关键目标，战争一般是海陆空进行全方位的资源投入，从量上讲双方投入的资源总量比较大，竞争的是资源以及每一方所依赖的环境条件，是正面战。

在游击战中，战役的范围一般比较大，遵循的是机会主义，有机会时打、没有机会时就换个地方找机会打，一般资源投入比较小，讲究的是灵活机动，讲究的是在对手薄弱的地方下手。

快消品企业究竟应该建立什么样的能力才能赢得竞争？从硬条件上来讲，是建立品牌和产品上的优势。没有长期的品牌资产积累，就不可能长期坚守住阵地——消费者的心理位置；没有长期对优秀产品的发展和演进就不可能拥有一套可持续的良好装备，就失去了竞争的基础。从软的方面来讲，则是需要建立一个拥有优秀执行能力的智慧型组织，绩效的实现者归根结底是组织，取决于正确的决策，优异的执行。

在快速消费品行业，今天的中国市场呈现出几个明显的特点：

1、一线核心市场、二线市场、三线市场加速融合，市场一体化程度在加快，众多在二三线市场进行阵地战或游击战的公司，要面临在一线市场进行刺刀见红的正规部队阵地战（如图2）。

2、在企业不断扩疆征土的过程中，广阔的中国市场需要庞大的供应链组织

体系、营销组织体系支撑，区域市场的差异化、企业决策的效率要求等原因使得企业的决策机制逐渐发生演变，即一线更多的变为一个执行者+信息收集者+决策建议的提出者；总部决策机构逐渐演变为战役的策划者、资源的分配和控制者。一线营销人员犹如现代战役中美军的一线士兵，每一个士兵都是一个独立的作战单元。

因此快速消费品企业组织能力的建设成为其能否成功的重要因素，组织能力的建立核心是三个方面：

一、高效的组织管控和授权体系

快消品企业在营销体系内普遍是总部、事业部、区域、办事处等多个层次、

多条线的组织体系，由于职责和授权原因，很多营销组织在控制和授权之间犹豫不决，很难保持组织运作从上到下的一致性，同时也难以保持组织的灵敏反应。当前更多的趋势是总部对基层适度授权，以保持在差异化市场上企业总体竞争能力和灵活反应程度的保持。资源的分配权和使用权成为营销组织内授权的关注的焦点。

当前绝大部分快消品企业的运作机制（如图3），资源的决策分配权集中在总部，一线权利较小，仅仅是执行者。

应对差异化的市场和瞬息万变的一线激烈战斗，一线应该逐渐转型为在总部大战役指挥下的战斗集成单元。更体现一线对于业绩达成的责任承担，更体现一线对资源使用的权利，更体现一线对差异化市场竞争格局的灵活反应。

总部充分授权模式（如图4）下，一线拥有较多权利，一线在总部的指挥下，不但是执行者同时也是一个有相对权利的决策者，以适应快速决策和更多差异的区域市场。

营销体系在进行科学的授权时，首先要将关键权利事项进行梳理，梳理后明确在不同的岗位和组织层级的责任与权属关系。当然，授权既可以逐层授权，也可以跨级授权（如表2）。

主要授权事项确定后，需梳理建立相应的业务流程以支撑此授权体系，同时修订调整组织职能定位和描述。

在建立高效的营销组织管控体系中，营销资源如何使用和分配成为关注的焦点以及授权的核心所在。

进行资源分配授权时应遵循一定的原则：（观点概要）

?目标与资源相匹配：目标多大，资源多大。

?责任与权利相匹配：权利与责任承担大小相匹配，既要马儿跑，也要给草吃。

?授权与能力相适应：只授权给有能力担当的人。

授权时如何让资源受控，规避风险？

在资源方面的授权，需在业务计划制定、资源分配、计划执行、业绩评估等方面形成良性的循环（如图5）。

营销做的如何，关键看资源的使用效率，那如何规避资源投入的风险呢？比较好的做法就是要建立一套依赖于信息系统支撑的营销资源管理的系统（如图6），其核心是营销计划和资源分解，预算制定，预算执行，预算反馈评价的闭环管理，以及内部的审批审核、数据分析决策管理体系。

图6 依赖于信息系统支撑的营销资源管理系统

二、一体化的营销运营指挥体系

在快消品企业中，一线人员面对众多“领导”，经常出现无所适从的状况。例如：多个品牌或产品间的营销计划经常撞车，市场和销售计划工作脱节、新品上市时营销计划和供应链计划脱节，总部、大区、办事处计划多，计划重叠不突出。如何建立一致的、一体化的计划运营体系是快消品企业面临的普遍难题。

建立有节拍的逐级统一汇总协调、分层汇总协调机制（如图7）是实现运营计划一体化的关键手段。首先，横向进行计划协调和统一，其次，按照固定的时间节拍进行纵向逐渐协调和统一，如每月8号一线营销人员拿到一套比较稳定的月度经协调统一后的公司级统一营销计划，使企业具备了总体的有计划的行动能力，保持了品牌运作、市场运作的整体性，放大了企业营销资源投放的效果和效益。

图7 有节拍的逐级统一汇总协调、分层汇总协调机制

三、科学的一线作战能力

快消品企业一线营销人员流动性大，普遍在市场一线工作，从企业的角度，建立一种不依赖于个体的组织能力是企业家的梦想。从一线营销人员的工作分析的角度，一般是两大类工作，首先是如何协助经销商在区域的成功，其次是如何在终端成功。

协助经销商在区域成功对于营销人员来讲要求颇高。快消品企业需要固化和建立一套生意分析的系统，营销人员要能够通过一套标准的分析工具分析经销商的生意状况，寻找问题所在，并和经销商一起在公司的统一营销计划下，实现业绩的改善，同时能够协助经销商发展经销商的营销能力，这方面做的比较好的是宝洁，其联合生意计划（JBP） 为行业提供了一个示范。

快速消费品营销渠道冲突研究 第7篇

关键词：快速消费品,营销渠道冲突,对策研究

1 快速消费品渠道冲突概念的界定

FM C G是Fast M oving C onsum er G oods的首字母缩写, 代表快速消费品, 依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用或消费的一整套相互依存的组织, 组成一个产品或服务在生产完成以后传递的途径, 经过销售到达最终用户。

西方学者关于渠道冲突的定义可以分为两类, 一类是将渠道冲突是某个渠道成员认为其他渠道成员具有妨碍目标实现或争夺稀缺资源的行为;另一类是渠道成员之间的目标、理念及行为的对立或者相互敌对性行为。

2 快速消费品渠道冲突的具体表现

2.1 厂商与经销商之间的冲突近些年来, 随着我国快速消费品

行业的渠道深耕, 企业在传统渠道上的促销费、宣传费等通路费用往往通过自己的业务代表, 直接应用到终端, 这改变了卖方市场背景下厂商与经销商在通路费用上的利益冲突。销售旺季到来, 厂家为了使自己的产品及时快速地出现在终端, 希望经销商可以提高配送能力, 投入资金, 购买新的运输设施。而经销商则认为运输成本的增加应该由厂家来买单, 运输的投入费用应该由厂家来承担。

2.2 厂家与KA之间的冲突厂商与KA之间的矛盾冲突主要表现为窜货和财务赊销问题。

随着大型零售渠道权力的增加, “店大欺人”的现象日渐突出。大型卖场较一些不知名的生产企业具有绝对的渠道权力, 强迫生产企业接受KA铺底赊销的结款方式。而以结款、还款等为条件强迫生产企业让出部分自身利益, 参加KA的促销活动更是目前饮料市场普遍存在的现象。这样就增加了生产企业资金的周转难度, 也使企业经营面临风险。同时, 大型卖场为了巩固自身的行业地位, 吸引更多的消费者, 取得更好的业绩, 不断地增加与供应商谈判的条件, 如更高的促销费用和更低的价格, 并且在得到优惠条件后, 采取低价倾销的政策, 各部门之间的窜货现象屡有发生, 甚至还将产品充斥到非零售渠道中。这使得生产企业的产品市场价格体系出现混乱, 严重的挫伤了经销商的积极性, 从而导致生产企业利润下降。

2.3 经销商与KA之间的冲突经销商与KA原本属于两个不同的渠道系统, 属于不同渠道系统之间的冲突。

正如前文所说, KA主要依靠进场费和最大化销量获取返利的形式赚取利润, 而经销商的主要盈利模式是靠渠道层级间的价差收益。因而KA在销售产品时较经销商具有价格优势, 给经销商的销售带来一定的冲击。更有甚者, 在卖场的促销期间, 产品的零售价低于经销商从渠道上游进货的价格, 这导致很多经销商利用各种手段从KA窜货出来销售。产品原本应该从厂家流经KA到达消费者的手中, 却从KA流入经销商后再进入各终端点, 最后到达消费者手中。这种产品流向的冲突极大的降低了渠道的效率。

2.4 经销商与零售终端之间的冲突终端零售店由于资金和库存等的限制, 单次进货量很小。

零售商希望上游经销商能够在自己库存短缺时快速及时送货, 特别是在销售旺季。而经销商出于运输成本的考虑, 往往让业务员尽可能多的向零售商压货, 延长送货的周期, 减少运送的频率。因为彼此利益上的冲突, 零售商经常向生产厂家的业务代表抱怨经销商的送货不及时和服务态度恶劣。

3 快速消费品营销渠道冲突的根本原因

3.1 渠道成员的利己行为无论是生产企业还是经销商, 都是理

性经济个体, 是以利益为导向经济运营载体。为了追求自身利益的最大化, 渠道成员会以牺牲其它渠道成员的利益来实现。渠道通路费用上的分歧、渠道成员间的窜货现象等等归根结底都是因为利益而引起的。

3.2 渠道体系设计存在不足渠道体系设计包括渠道结构设计、渠道成员的选择、产品价格体系设计以及产品的渠道选择等方面。

渠道自身设计的缺陷也会导致渠道冲突的发生。渠道体系自身设计的缺陷也是渠道冲突的诱因之一。

3.3 渠道成员间的特征差异生产企业、经销商以及终端零售商既是渠道系统中的成员, 又是相互独立经营发展的经济个体。

渠道成员都具有独立的特征, 比如价值观、目标、文化、感知等等。这些源自成员自身的个体差异也是渠道冲突的一个主要原因。

3.4 渠道成员之间的信息沟通信息的不对称问题是引起分销渠道纵向冲突的主要原因。

由于渠道成员在渠道里所处的位置不同, 因而对获取来自渠道上、下游信息的能力也有所不同。生产企业位于供应链的顶端, 而经销商和终端则靠近市场, 较生产企业更多地掌握市场需求量、市场份额等重要信息, 并根据情况有选择的向上游生产企业进行反馈。利用所掌握的信息优势, 为自己谋取利益。从经济学角度看, 生产企业和经销商属于代理人和被代理人的关系, 只要代理关系中存在着信息不对称的情况, 投机行为就必然存在。

4 解决营销渠道冲突的对策

解决渠道冲突的办法多种多样, 包括设置共同目标、沟通、协商谈判以及诉讼等。不过, 大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。

4.1 设置共同目标概括地说, 设置共同目标, 就是指为渠道系

统中的渠道成员设立一个共同的发展目标, 况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现, 而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。共同目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

设置共同目标, 犹如生死存亡的关键时刻, “攘内必先安外”。因此, 设置共同目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下, 设置共同目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争, 全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。

4.2 沟通通过劝说来解决渠道冲突, 实质上就是在利用领导力。

从本质上说, 劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享, 也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级, 自然需要扮演相应的渠道角色, 遵守相应的游戏规则。

4.3 协商谈判谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。

从实质上说, 谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中, 通常每个渠道成员都会放弃一些东西, 从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过, 利用协商谈判来解决渠道冲突, 需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。

4.4 诉讼渠道冲突有时需要借助外力来解决。

比如诉讼、法律仲裁等。不过, 通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领导力没有起到作用, 即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果。

参考文献

[1 (]美) 伯特.罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京:机械工业出版社.2005.

[2]李光明.浅谈经销商的渠道冲突与处理策略[J].战略研究集团经济研究.

[3]李慎恒.分销渠道冲突的成因及对策[J].经济师.2003 (7) .

快速消费品企业信用风险及管理 第8篇

一、信用在快速消费品行业中的发展

对于快速消费品行业来说, 信用的发展更是空前的飞速。随着国内市场的迅速增长, 各类快消产品的竞争也越发白热化。同时, 现代零售业态 (包括大卖场、超市、便利店) 的扩张在很大程度上推动了快速消费品市场的迅猛增长。面对如此巨大的市场潜力, 各类企业都想从中抢占市场份额, 扩大市场影响力, 这时赊账销售便成为达到这一目的的最佳手段。各类企业纷纷推出赊账销售模式, 为客户提供信用额度和信用帐期。

由于这类企业覆盖的客户面广, 客户数目多, 而且渠道类型也较为复杂, 对于不同性质的客户需要提供不同程度的信用, 这对于企业信用风险的管理就提出了更高的要求。

二、快速消费品企业的信用风险

在建立信用关系给公司带来竞争优势的同时, 也给公司带来了潜在的信用风险, 如果不能管理好这些风险, 同样会给公司带来巨大的损失。如果客户的信用良好, 按时回款, 则相对信用风险较小;如果客户的资金流出现问题, 或者是客户的业务状态发生异常变化时, 则很难做到按时回款。由于快消企业面对的信用客户数较多, 如果不对这些信用客户进行合理有效的管理, 会使得公司的逾期账款大比例上升, 甚至发展到坏账的程度, 这时公司的正常运营资金也难以得到保证。如果此时的公司正好有债务到期而无力偿还的话, 会影响公司本身的信誉程度, 严重时还会造成公司资金链的断裂;如果此时公司有大型的投资项目, 就不得不通过借款方式筹措资金, 从而增加公司的投资成本。

三、快速消费品企业的信用管理

面对上述的种种风险, 我们认为建立科学合理的信用管理模式是非常重要的。20世纪90年代, 中国的信用风险管理刚刚得到发展时, 财务管理专家谢旭就根据Shehzad L.Mian先生的理论提出了全程信用管理模。[1]全程信用管理体系是从销售到回款业务流程的角度设计的, 提出将销售与回款之间的核心业务流程进行整合, 通过对整个信用管理流程的关键点进行控制, 保障信用管理各项工作顺利展开, 保证组织经营目标的实现。全程信用管理体系主要分三个层次:事前客户资信管理、事中授信业务管理、事后应收账款管理的三重控制模式。

事前客户资信管理是快速消费品企业信用管理的基础。这类企业的客户特点就是:数量大、层次多、性质广。随着时间的推移和业务的开展, 客户的经营状况、财务情况、业务性质都会发生微妙的变化, 这就要求我们必须时时更新客户资料库的内容, 对于异常情况及时进行处理, 防范风险。

一般来说, 一个完整的信用客户档案包括以下几个方面:

(1) 客户基本情况:所需材料包括客户有效的营业执照、税务登记证、食品经营许可证、组织机构代码证、开户行证明、合同等。

(2) 信用管理人员的记录:信用管理员的实地拜访的信息、客户的付款习惯记录、每月对账单确认记录、客户更改过抬头记录, 客户重大事件记录等, 这些有价值的资料将时时更新在客户档案中。对于客户信用风险管理来说, 这些都是无价之宝。

(3) 公开信息管理:主要通过司法部门、行政管理部门和媒体得到的客户资信方面的内容。

(4) 第三方调查报告:指委托第三方中介机构对高风险客户进行有针对性的调查而形成的最终报告。

事中授信业务管理是快速消费品企业信用风险控制的关键点。快速消费品行业中有相当部分的企业其信用额度的控制是掌握在销售部门的, 销售人员会为了自己的销量目标, 盲目的给予客户过大的信用额度, 而不考虑信用风险的存在。对于企业来说, 这是一个很大的风险漏洞, 所以必须建立相应的信用管理部门, 严格控制信用额度的发放, 并建立起一套完整的信用额度申请和审批的流程, 明确划分职责和权限, 并写入信用政策, 将其规范化, 制度化, 从而有效制约信用额度的盲目发放, 以及由此带来的信用风险。

事后应收账款管理是快速消费品企业信用管理成功的必要条件。所有授予的信用额度很快会转化成应收账款, 应收账款是否按时收回将最终反映企业信用销售是否会给企业带来预期的现金和利润, 降低现金流风险。所以做好应收账款的管理是信用管理成功的关键一步。从分析方法上, 应收账款可以运用DSO (应收账款周转天数) 的计算方法或者是账龄分析的方法, 前者是信用管理部门衡量其工作效果的重要指标, 后者为信用管理人员追踪逾期账款提供了有效的帮助。[2]

四、结论

综上所述, 我们可以看到信用管理对于快速消费品企业来说是至关重要的, 这也是其行业特点所决定的。在这个行业中, 越早重视对于信用的管理, 必将是越早受益的群体。可以说, 有效的信用管理是企业良性销售的基础。

参考文献

[1]谢旭主编.《全程信用管理实务与案例[M]》.北京:中国发展出版社, 2007.

快速消费品物流配送策略研究 第9篇

一、快速消费品及快速消费品物流

1. 快速消费品定义

快速消费品的概念是相对于耐用消费品提出的, 其内涵和内容能够从“快速消费品”字面意思上有个初步的了解, 通过分析和总结, 快速消费品主要包含以下特征:首先, 从快速消费品的需求看, 快速消费品是人们日常生活用品, 满足日常需要的不可或缺的大众化物品;其次, 从快速消费品的价格看, 快速消费品是生活必需品所以价格相对较低, 一些高层次的快速消费品属于享受型消费, 其价值就相对较高, 但是这个在快速消费品比重相对较小;再次, 从消费量和消费周期看, 快速消费品属于便利品, 消费量大, 消费的周期较短, 一般周期不超过三个月, 并能够及时补充, 并且消费的忠诚度不高, 一般属于就近消费;最后, 从快速消费品的消费习惯看, 由于快速消费的价格相对较低, 以及快速消费品属于便利品, 消费者对于快速消费品的购买习惯是:就近, 便捷, 快速和感性。

2. 快速消费品物流特点

首先, 稳定性高, 由于快速消费品的消费量较大, 且属于日常生活用品, 所以物流配送的稳定性较高, 能够较为简单的掌握物流配送的规律;其次, 物流成本敏感度高, 在激烈的市场环境下, 快速消费品的价值相对较低, 这就造成单品的利润空间相对较小, 企业必须严格控制各个环节的成本投入, 其中物流就是成本控制的重要内容;再次, 快速消费品的种类繁杂, 末端配送成本高, 对物流网络的支持力要求高, 需要物流配送体系专业、稳定并且成熟的配送能力和水平, 不同的企业在物流配送的选择上, 也要结合自身的产品特点, 选择合适的物流配送方式;最后, 快速消费品的消费习惯呈现小批量, 多品种以及结合消费者对快速消费品的消费忠诚度不高的问题, 要加强配送的灵活性和对供应链的严格控制, 这样才能保证物流配送的整体效果。

二、快速消费品物流配送的主要策略

目前, 从我国快速消费品物流配送的现状来看, 大型公司开始尝试建立自己的物流销售网络, 从而实现生产, 配送一体化。但是大部分企业还是选择物流外包形式, 总的来说现阶段我国快速消费品采取的物流配送方式主要有以下三种优势:供应商直通物流;连锁超市自营配送;第三方物流, 分析比较三者配送存在的主要优缺点, 能够更加有针对性的找出各自的比较优势, 从而帮助快速消费企业找到合适的物流配送方式。

1. 供应商直通物流策略

供应商直通物流配送是快速消费品生产商根据超市的供需状况, 直接向超市送货达到补货的目的的物流配送形式。以雨润食品为例, 雨润公司建立了自己的物流渠道, 通过各大城市的办事处, 联系所管理范围内的主要超市供货情况, 及时的补充超市货物, 达到快速有效及时的供货。这个过程中, 供应商承担主要的物流配送成本, 对经销商来说是非常有利, 利用供应商直通物流策略主要着力解决以下几个方面问题:首先, 受到超市品种繁多的影响, 以及季节性供货的均衡的制约, 生产商承担的配送成本会大大增加, 无疑对于生产商的物流链以及信息、人员、资源的协调沟通能力是巨大的挑战, 小企业是无法满足和实现这一高昂的代价;其次, 管理压力巨大, 各大办事处和直接配送主要面对的是大超市, 例如沃尔玛, 家乐福等, 对于小超市的辐射和带动作用就明显不足, 而面对如此巨大的小市场, 无论大企业还是小企业都不能放弃, 管理的难度和投入的精力就会大大增加, 生产企业就可能顾此失彼, 造成得不偿失。

2. 超市自营配送策略

超市自营配送的物流配送方式是超市结合自身的经营范围, 组织所需物资配送的过程。以沃尔玛为例, 沃尔玛建立自己的物流配送体系, 在各地建立自己的仓储物流, 根据自身需要及时配给各地区超市的物资, 最大限度满足超市自身需要。超市自营配送使经销商在商品的供给上占据主动地位, 掌握物资配给的主动权, 通过超市自营配送主要需要着力解决以下问题:首先, 自营配给的一次性投入巨大, 小心经营企业承担能力有限, 不可能建立庞大的自营供给链;其次, 超市的产品繁杂, 在自营规模上, 也不能完全依靠自身的配给实现自给自足。超市配送作为一种企业大型自营配送模式, 需要进一步克服困难, 获得更加高效的配送效果。

3. 第三方物流配送策略

采用第三方物流配送是最主要的快速消费品物流配送模式, 其特点是利用专业的物流公司负责快速消费品的物流配送, 大大减少经营风险也减轻经营企业的负担。从目前快速消费品的整体物流配送来看, 采用第三方物理配送需要克服和解决以下问题:首先, 物流企业传统物流模式, 物流企业采用传统的仓储模式, 以运输和仓储为主, 看似仓储能力过剩, 但实际企业的需求供给严重不足;其次, 分散和整合。面对全国市场, 我国物流企业虽然快速发展, 但是其服务能力和, 水平参差不齐, 还不能提供统一的解决方案, 物流企业的配送质量还存在着严重的问题, 低准时率和高耗损率使得物流公司的成本居高不下;最后, 快速消费品, 在商品运输上要求是“准, 快”。市场信息反应准, 物流配送速度快, 这就要求企业信息化水平和配送能力必须适应市场发展需求。

三、提高快速消费品物流配送能力的措施

对快速消费品物流配送的主要形式进行了较为全面的分析比较, 针对三种物流配送模式, 对快速消费品物流配送提出有针对性解决建议, 重点对第三方物流配送的主要问题提出解决方案。

1. 多种配送模式相互结合

在直通配送和超市自营配送中, 突出反映的问题是, 快速消费品区域的覆盖以及品种覆盖上。所以必须加强这三种配送模式的相互整合, 形成多层次的物流配送, 相互取长补短, 从而提高快速消费品的市场覆盖。以雨润食品为例, 在采用以办事处为基础的直通配送基础上, 雨润在各个地区建立了雨润冷鲜肉专营店, 满足当地对于雨润产品的消费, 并且采取第三方配送的形式, 将产品的覆盖面辐射到各个小超市, 能够满足消费者对于产品的就近消费。

2. 加快物流网络建设和信息化建设

我国物流企业处于大发展发繁荣时期, 物流网络建设不断完善, 但是整体水平还不够, 还需要在覆盖的广度和深度上, 加强物流网络建设, 加快中心地区配送仓储中心建设, 提高配送能力和速度, 整合快速消费品生产商、分销商、经销零售商的资源建立完整的物流配送服务。加快信息化, 利用电子商务, 及时了解各地区的供需信息, 通过管理控制对物流配送的全程实现协调, 整合各类资源, 及时传递有效信息, 实现物流配送自动化。

3. 提高快速消费品配送的时效性, 缩短配送周期量

快速消费品物流配送要提高快速消费品配送的时效性, 缩短配送周期, 首先, 要加强企业管理, 建立专业的物流部, 及时和第三方物流企业协调和沟通, 缩短配送周期, 减少物流费通用;其次, 缩短配送的时间, 提高配送的时效性, 通过提高物流配送时效性, 提升产品竞争力, 增加快速消费品的产品附加值, 把物流配送作为企业提高服务质量的关键环节, 监督物流企业对于本企业产品的物流配送, 满足消费者各方面需求, 加深消费者对于产品的印象和信任程度, 提升企业的形象, 从而提高企业的产品附加值。

四、总结

在日益激烈的市场竞争环境下, 快速消费品的物流配送已经成为企业竞争的关键环节, 竞争关注的不仅是产品的质量, 也关注产品的物流配送速度以及产品的服务水平, 所以加强快速消费品物流配送能力刻不容缓。

参考文献

[1]刘敏.基于ABC分类法的超市快速消费物流配送模式新探[J].消费导刊, 2011 (03) :34-35.

[2]肖甜甜.浅析我国快速消费品物流配送模式[J].消费导刊, 2008 (10) :29-32.

快速消费品企业的物流问题研究 第10篇

快速消费品是指那些使用时效较短、流转速度较快、价值不高、易于消耗、消费者分布广、购买频率高、购买持续时间长的产品, 多是消费者的生活必需品。由于购买频率高, 消费者对这类产品较熟悉, 购买时不需仔细比较和反复挑选, 属于习惯性购买。

二、快速消费品对物流的要求

由于快速消费品自身具有的特征, 要求物流快速、直接、高效率。其对物流企业也提出了相应的要求, 具体如下:

(一) 要求物流企业的业务运作能力强。快速消费品由于消费量大, 需求弹性小, 对物流配送相应有较大且稳定的需求。要求物流服务商有较强的业务运作能力, 能够以较低的成本实现快速消费品的运输、储存和配送, 以实现快速消费品供应链的整体最优。

(二) 要求物流企业不断降低成本。快速消费品对物流成本较敏感。由于FMCG单品的价值较低, 所能赚取的利润空间不大, 制造商往往对物流成本极为关注。这要求物流服务企业具有较高的综合处理能力, 能够满足各种供应商物流外包的需要, 并具有较大的灵活性, 能够适应处理周期性的变化和突发性的需求。

(三) 要求物流企业有强有力的物流网络作为支持。快速消费品的供应链环节多且非常复杂, 末端配送成本高, 需要物流网络强有力的支持, 要求物流配送系统专业、稳定并且成熟, 且必须根据不同企业业务流程的特点选择适合的运作模式。

(四) 要求物流企业有完善的配送模式。快速消费品的配送日趋呈现出小批量、多品种、高频度的趋势, 对配送灵活性有越来越高的要求, 这就要求物流企业能够适应发展趋势, 完善配送模式。

三、快速消费品物流企业运作中存在的问题

快速消费品行业已经发展得比较成熟, 利润已经非常薄, 市场竞争非常激烈。为降低成本, 一些企业选择自己建立强大的物流销售网络直接触及市场终端, 大多数则需要将物流外包给大型、信誉好的物流企业。而我国的物流市场整体状况是“多、小、少、弱、散、慢”, 真正竞争力强的物流企业为数不多。存在以下几个问题:

第一, 我国大多数物流企业只是从事单一功能的运输和仓储, 经营规模小、综合化程度较低、市场份额少、服务功能少、运作经验少、高素质人才少, 很少能提供物流策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理, 增值性的物流服务很少。

第二, 物流企业运输、配送的质量难以保证, 准时率低、货损率高;物流设施、设备的状况较差, 物资存放不尽合理, 仓库自动化程度不高, 现有仓储能力没有得到充分利用, 自身营运成本居高不下, 难以通过自身成本的降低来优化物流成本。

第三, 很多物流企业从传统运输、仓储企业脱胎而来, 只注重静态运作, 不适应现代企业追求动态运作、快速响应的要求。快速消费品重在一个“快”字, 要求运输、配送、市场反应快, 而物流企业现代化程度低、信息系统不完善, 难以满足生产企业对快速的要求。

第四, 物流公司的工作人员素质参差不齐, 特别是一线工作人员缺少基本的专业培训, 加之人员素质不高, 造成服务态度恶劣, 形成制约公司发展的瓶颈。

四、快速消费品物流发展的策略与建议

(一) 完善物流网络建设。

物流网络的建设主要是物流配送中心的建设。车辆、仓库、人员的统一调配, 整合资源, 合理利用, 提高服务质量。

(二) 增加仓储设施、运输设备投入。

快速消费品对仓储设施要求较高, 需要处理多品种大批量的货物, 使用自动化技术将是未来的趋势。企业应增加投入, 利用集成化技术。加强硬件设施建设, 提高资源利用率和网络覆盖率。

(三) 进行信息化建设。

现代物流管理需要利用电子化的手段, 尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理, 实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。同时, 物流管理信息系统的迅速发展, 使混杂在其他业务中的物流活动的成本能被精确地计算出来, 还能有效管理生产经营企业物流渠道中的商流。

(四) 提供增值服务。

第三方物流企业与传统运输、仓储企业的最大区别就在于传统企业所能提供的仅是单一、脱节的物流服务。第三方物流的增值服务是根据客户的需要, 为客户提供的超出常规的服务, 或者是采用超出常规的服务方法提供的服务。创新、超常规、满足客户需要是增值性物流服务的本质特征。

(五) 降低物流成本。

根据调查结果, 物流费用高是企业对第三方物流不满的首要原因。由于管理落后导致管理成本居高不下等都在影响着物流成本。实践证明, 企业有效降低生产企业成本, 提高产品质量、顾客满意度和产品核心竞争力可以加快资金的周转速度, 有效回避产品积压的风险, 降低库存管理的成本、提高管理效率。

(六) 提高服务质量。

从运输、保管、包装、装卸搬运、配送和信息各环节来提高服务质量, 完善物流管理模式。以最短的时间确保安全、准确、环保的运送到消费者手中, 增强企业的竞争力。

(七) 加强资源整合。

我国物流市场的供给基本上还处于分散、割裂、封闭和无序状态。分散的物流企业和物流资源只有实现整合、改造和提升, 增强服务能力, 才能形成具有市场竞争力的物流企业。可以说, 物流资源整合是我国物流企业生存和发展的决定因素。

(八) 注重绿色物流的发展。

发展绿色物流是我国物流企业参与国际物流竞争的需要。中国物流企业要想在国内、国际市场上有所作为, 发展绿色物流将是必然的选择。同时, 发展绿色物流是我国产品进入国际市场的需要。实施绿色物流, 进行节能高效地运作, 则可以大大地降低整个经营成本, 提高企业的核心竞争力。

(九) 加快物流人才的培养。

快速消费品营销策略的有效运用 第11篇

[关键词]快速消费品；营销策略；分销模式运作

快速消费品与其他类型消费品行业，购买决策和购买过程有着明显的差别，综观整个快速消费品行业，影响竞争成功因素主要有：(1)通过具有高覆盖率和多种隧道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率：(2)合理的分销模式有效的隧道控制和管理；(3)以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的操作：(4)品牌知名度的提升和营销效率你的提升：(5)正确的市场拓展策略。

本文扼要地论述了快速消费品部分营销问题，而快速消费品是目前市场上竞争比较激烈的产品，但是很多生产企业的该类产品也存在着不同程度的营销隧道和市场管理方面的问题，必须根据自身所处的实际市场情况和自己企业的具体特点决定行业的营销管理策略。

1.分销模式的运用

1.1快速消费品企业最佳方式是建立以分销尚为核心的区域分销体系和核心客户体系，同时迅速进入新兴的分销隧道在每个区域选择一定数量的批发商发展成为分销商，除了正常的购销关系外，企业还应该提供优惠、折扣和其他权利，并帮助分销商进行分销和存货管理，建立完整的分销商管理和服务体系，这是隧道建设的核心所在。分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商送货，并且能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及POP资料。零售商是隧道建设的另一个重点，通过货柜管理、促销宣传、卖场建设等手段和指标一些连锁超市和新兴的零售业态(如大卖场)，企业应建立专门的部门和采用完全以客户为导向的销售模式来拓展这一渠道。

1.2区域分销模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式。根据一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件挑选最合适的，发展成为分销高，从而实现区域及当地分销，减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性。在此基础上，拥有多种产品多种品牌的公司各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购，公司的区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系，在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度。这种联合分销模式广泛地被跨国企业所采用，如联合利华、可口可乐、百事可乐、宝洁等到公司。

1.3著名的快速消费品公司宝洁公司依靠其强大的品牌效应及完善的分销渠道，宝洁产品无论是铺货率还是市场占有率都很高。宝洁在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者。在拓展新市场时，宝洁的通路模式为宝洁——一批——二批——零售，这种模式利用既有的日用消费品分销渠道，销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中，有效进行市场渗透，缩短拓市周期，抢占市场份额，树立品牌。当某一地区的销售已达到一定规模时，宝洁的通路模式就演变为宝洁——分销——二批——零售，宝洁从第一层批发商中寻找一个合适的批发商，将之发展成为分销商，分销商与宝洁签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系。我们称之为区域分销模式。在宝洁的客户类别中有一种直接客户，直接客户是指宝洁比较重视的那些有实力连锁零售商，这些零售商目的主渠道。宝洁对它们则直接供货，并在公司内部设有专门的部门来负责直接客户的工作。

2.经销商管理和控制机制

2.1在快速消费品行业中，经销商的素质与实力直接影响着企业的营销战略的实施效果。分销商的筛选标准主要考虑以下方面：

2.1.1应该具有充裕的资金来支持其在区域内的运作以及支付公司的货款，在当地有一定的网络基础，符合公司在当地销售规模的需求。

2.1.2既有的信用情况良好，无欠帐款的不良记录。

2.1.3对于公司的产品知识所代理的其它产品不影响对企业产品销售的投入。

2.2合格的经销商可能一时难以获得，这就需要企业从众多的批发商中培育出合格的经销商，企业可以在某地区中挑选有较强的分销和运输能力的，并且资信冶状况较佳的批发商进行跟踪分析，在实力确信的基础上开拓重点培育。选中的批发商将开始担负起向该地区其它批发商和零售商分销产品，提供信用的责任。作为回报，企业则承诺价格上的优惠，以及赋予其当地独家分销的权力。确定后，企业将监督该“准分销商”的销售，对其制定的价格提供建议，协助其网络的扩张，并对其部门进行培训，等该“准经销商”的各项实力符合企业的标准之后，企业将正式确认其为当地经销商。

2.3完善的分销商管理体系包括经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制三个方面。大的快速消费品公司保障自己的分销商利润稳定，除返利外，对其经营利润的部分承诺(在拓展时期)，分销商积极维护渠道秩序良好的可获得额外的定货折扣。由于自己的产品营销，分销商可以比销售其他产品承担更小的风险，获取更大的回报。

2.3.1通过经销商和自己的业务人员一起配合来有效实施经营规划、存货管理、零售覆盖、运输与仓储、售点广告与促销等工作，来协助分销商履行渠道职能控制分销商行为。对于大的分销商，委派客户经理进驻其总部办公，小的分销商则由一个客户经理同时监控几个。企业应明确各项职能在企业和经销商之间的分配，并确定各自的工作重点。

2.3.2对分销商的支持足以激发分销商的信心，同时以实际行动来推动分销商的业务发展。在业务上帮助分销商拓展二级网点，分销货物。

2.3.3在管理上协助分销商按照公司制定市场的要求进行重组，帮助分销商分析问题并制定解决方案。

2.3.4在培训上定期对经销商的业务人员进行培训，介绍产品知识和营销知识。

2.3.5在广告支持上会有定期的广告促销，区域广告中很粗现经销商的名称。

2.4新产品上市，渠道沟通与激励非常重要。企业应该成立相应的推广组织，与销售系统进行内部沟通并制定客户激励的方案。为了提高产品推广的效率，在新品上市之前应该准备好有关的销售支持工具，新产品推广的效率，在新品上市必须辅以整合的外部沟通并保证足够的频率以加速目标的实现，同时根据客户对新产品的接受程度和合作模式的不同，企业可以采用差异化的激励方式。新产品推广期间需要与分销商和客户建立紧密的联系，这有助于發现产品自身的弱点，强化了产品营销和销售之间的联结纽带。

3.以市场营销功能为导向的营销组织

3.1许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织。可口可乐的市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的动作进行指导。可口可乐统一投放形象

广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持：各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销，费用与可口可乐共担。联合利华的市场部负责统一的产品、品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放。宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，设有三个部门；市场部、销售部、销售市场部。

3.1.1市场部。制定分销目标和营销策略、促销活动规划以及配合销售相关活动。

3.1.2销售部门只负责具体执行实施，为产品争取促销机会，执行批准的促销计划和既定的营销策略，实现预定的销售目标。

3.1.3销售市场部是市场部和销售部之间不可缺少的润滑剂，负责销售监控、销售预测以及培训等工作，沟通品牌与销售之间的关系以及产品策略和销售之间的关系，推动销售和市场有效地结合。

3.2建立以强大市场营销功能为导向的营销组织，全面强大市场营销功能的配置，建立起市场策划、产品管理、信息研究等市场营销功能，强调销售在市场策划的指导下进行：

3.2.1强调市场和销售进行有效的协调，建立专门的岗位负责市场和销售之间的协调，建立专门的岗位负责市场和销售之间的协调，适应以分销商为核心的分销体系结构，同时加强对于大型直接客户的快速渗透和管理。

3.2.2以服务对象为导向进行营销策划，策划和推广工作分别针对核心客户、区域客户和消费者。

3.2.3精简的管理层次配置，缩短反应时间以提升市场反应速度，建立起适应于企业动作的管理体系，与企业各职能部门进行合理的职责划分。

4.提升营销效率

在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更重要的是营销效率的提升。总体上，营销投入效率的量化分析要求营销组织体系拥有完备的营销数据和完善的营销信息系统。

4.1将企业对目标消费者希望达到的营销意图(如提高知名度强化卖点，提升形象等)通常以广告形式加以体现，但缺乏创意的表现形式，无法引起消费者的兴趣，产品卖点无法引起目标消费者购买动机。要提升营销效率就须针对目标消费群推出有力的产品卖点，并以创新的表现形式予以有效地表达，对消费者表在及潜在需求的系统分析，对竞争对手广告卖点监测，通过媒体采购来将广告向目标消费进行传达。但应注意盲目或不合理的媒体组合及投入使得到达率过窄或是暴露频率不能达到产生认知的最低要求，既定的媒体采购费用应在各媒体之间的科学分配，以获取满足暴露频率需求的最大的消费群到达率。平时注意搜集各媒体的受众情况，到达率等资料形成数据库，以备营销之需。

4.2通过针对经销商的渠道促销来加大网点覆盖，提升消费者购买便利性是快速消费品行业常用的营销方式，有效的渠道促销形式以及促销力度在各层级渠道間的合理分配可以提升各层次经销商的产品销售热情，加大网点覆盖率，但乏力的渠道促销或是渠道促销无法在各层级合理地分配使得网点覆盖过低，降低消费者购买便利性。这需要在渠道促销前营销人员对经销商的需求进行调查，对竞争者渠道促销形式调查，分析各渠道促销形式的效果。

4.3快速消费品行业终端为王，通过针对消费者促销来强化其购买决定，诱发购买行为。雷同的促销形式或是过低的促销力度无法诱发消费者购买行为，了解消费者可接受并感兴趣的促销形式，分析促销形式的效果，新颖、有效的消费者促销发促成目标消费者的实际购买。

5.市场拓展策略

5.1在资源有限的情况下，实施有效的市场拓展策略可以帮助企业阶段地实施营销目标，最终实现总体目标。

大多企业的目标是在全国范围内进行广泛分销，取得最好的展示空间和货架陈列，而日用消费品的特征是高消费频率，广泛的消费群和消费便利性需求等，这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。需要一个具有很高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近最终费者。

例如：宝洁从1988年开始，就在中国实施其一贯的高投入，高回报的策略。在经历了最初几年的因高投入而带来的亏损之后，从1994年开始赢利，并且其销售以每年50％左右的速度快速成长，其广泛分销策略可以说是支撑其成长的主要支柱。宝洁的做法是在拓展初期，宝洁将其分销重点放在城市，在成功地将其网络拓展到500个城市后，从1995年开始，宝洁开始将其分销重点转向农村，并将农村作为今后分销工作的主攻方向，时至今天，无论是在世界还是在中国，宝洁业已占据行业领先者的地位。

5.1.1洁的城市市场扩张策略

市场部确定分销目标并划分分销区域，在每个城市进行调查，分析并确认其各自的消费水平和市场容量，按照调查结果将各城市排序，并确认拓展先后次序，在城市地图上将所有找到的各类零售点标出，招聘当地的销售员挨家挨户地拜访批发商和零售商，向他们介绍产品，派发样品张贴POP广告，当销售量超过一定水平后，宝洁会从当地的批发商中选择合适的培养为分销商。

5.1.2宝洁的农村市场扩张策略

在全国范围内选择理想的农村地区，他们一般有着相对较高的消费水平和人口规模，对于特定地区，确定零售分布地图和拜访路线，销售队伍按照既定路线来拜访零售商，以免费赠送样品的方式来打通渠道，对于那些愿意做的零售商，宝洁就将他们介绍给就近的分销商。

5.2所以快速消费品行业具体来说市场拓展方法如下：

5.2.1成立突破小组

挑选最优秀的人员组织若干个销售突破小组，选择最有机会进行突破的市场，授予销售突破小组充分的权力，和必要的资源(政策、促销资源、补贴等)，在限期内的明确销售增长目标(主要是铺货率和销量)。

5.2.2区域市场突破

在最有机会的区域市场，由突破小组全面负责当地销售，根据每个市场的不同，设计不同的渠道拓展策略，运用各种销售方式在短时期内大量的铺货(主要在城市)，促销主要以经销商促销为主。

5.2.3区域市场提升

开始筹建当地的办事处，销售突破小组仍然负责当地的销售工作，发展新的经销商，重点选择农村市场有直接覆盖能力的经销商，在城市集中资源短期内大量投入广告和促销活动。

5.2.4区域市场稳固，区域市场的销量已经形成一定规模，开始选择少数几家经销商发展成为区域核心分销商，进行网络调整和优化，形成以分销商为核心的渠道体系，办事处全面负责当地的销售，工作重点由渠道拓展转为分销商管理和控制。

5.2.5突破重点转移

突破小组回到总部，进行总结和人员高速选择新的区域进行销售突破，一般选择已攻克市场的邻近市场，采用各种营销手段进行前期渗透，进入新的市场进行市场突破。

[参考文献]

[1]王荣耀，渠道建设——市场动作新方式，河南：销售与市场2009.116-18.

[2]陈军，王荣耀，终端营销实践手册，广州：广东经济出版社2009.6,(1)：68-70.

快速消费品成长阶段的渠道管理策略 第12篇

一、快速消费品渠道成长阶段的渠道控制和激励策略

(一) 管理快速消费品渠道冲突

1. 由于产品市场价格不明造成的冲突。

由于快速消费品价格普遍不高, 消费者购买频率高, 产品的需求价格弹性大, 因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。如果企业在渠道设计时没有统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免压仓、获得企业的销量返利而降低产品的批发价格, 使二批价格低于总经销价格, 从而导致价格体系混乱。对于这种类型的渠道冲突, 企业一定要提前做好防范措施, 在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行, 一旦发现此种现象, 从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。

2. 由于市场区隔造成的相邻经销商的冲突。

快速消费品市场运营, 大部分企业知道了市场区隔不明的危害。但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。对此企业应从两个方面加以防范和管理:首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利;另外, 企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标。

3. 不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突。

快速消费品是一种流动性很强的商品, 采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。如果不同层级渠道网络成员之间责权不明易引发渠道冲突。对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系, 并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。

(二) 快速消费品渠道网络成员的激励

1. 快速消费品渠道网络成员激励体系的建立。

必须建立正面激励、反面激励、物质激励和非物质激励相结合的合理有效的全方位渠道拓展激励体系。

2. 渠道网络成员激励的原则。

(1) 激励额度适中。企业不能超出自身资源条件的限制来提高经销商的积极性。同时企业也不能设定过高的标准来要求经销商, 以至阻挠他的努力。 (2) 激励手段应适应市场变化。企业在操作激励体系时, 要分清重点, 有的放矢, 既节约企业资源又提高经销商积极性。 (3) 激励手段评价标准要全面统一。激励体系的有效执行应建立全面统一的评价标准, 应与经销商的市场管理、价格控制、信息反馈、顾客服务、企业市场营销推广方案的贯彻执行等指标挂钩, 并建立有效统一的量化评价体系, 以做到公平、公正, 不然反而会成为市场窜货、砸价、区域窜通的诱因。

二、快速消费品渠道成长阶段的渠道冲突与反冲突

快速消费品渠道成长阶段的渠道冲突主要表现为窜货。窜货就是经销商不经制造商销售中心和销入地区的经销商同意或相互窜通后擅自将产品销售到辖区外。它是渠道成长阶段营销管理中的一个瓶颈问题, 特别对于快速消费品行业而言, 窜货是营销渠道建设的一个顽疾, 任何忽视窜货问题的快速消费品企业都可能因为价格体系的混乱导致整体市场推广体系的失衡。

“窜货”分为恶性窜货和自然性窜货, 快速消费品渠道中面对的多是恶性窜货, 即经销商为了获取非正常的利润, 蓄意以低于企业规定的销售价格向辖区外销售产品, 它对已经建立起来的渠道有极强的破坏力, 是危害企业销售渠道生存的最大隐患。窜货的危害性主要有: (1) 破坏渠道价格体系, 造成市场价格体系混乱, 引发渠道拓展危机; (2) 经销商经营积极性受挫, 终端销量严重下滑, 市场逐渐萎缩; (3) 渠道网络成员忠诚度低, 渠道稳定性差, 网络逐渐萎缩直至崩溃; (4) 损害企业形象、企业品牌战略受到致命打击。

1.用制度制止窜货。为了有效控制经销商的行为, 保证营销渠道的整体利益, 企业必须以严明的制度规范经销商的行为。首先, 企业可以根据实际情况制定经销商管理制度, 以明确规定经销商应履行的职责和应避免的不合理行为以及违反制度时可能受到的处罚;其次, 在销售合同中明确销售区域, 加入“禁止跨区销售”的条款并与渠道的反向激励挂钩, 一旦发现“窜货”行为, 严格按照规定执行。

2.合理规划区域市场, 实行区域严格“条码”制。为了减少区域间的窜货行为, 企业应合理规划区域市场, 减少交叉和重叠, 在发往不同区域的产品上严格贴上识别性强的“地区专卖”条码, 一旦发现窜货, 做到有据可查, 按章处罚。

3.激励与市场行为挂钩。在激励体系的设计中, 不能以“销量”作为单一的评核指标, 应该根据目标任务完成、市场拓展、区域窜货、价格管理等方面的综合评定, 使渠道激励发挥规范市场的作用。

4.避免价差, 完善价格体系。窜货的一个重要原因就是区域价差过大, 区域利润分配不合理。因此, 企业可以通过实行统一到岸价并减少价格让利空间来避免价差, 杜绝政策外补贴, 掐断窜货的利益来源。

5.建立预警系统, 加大监督和处罚力度。企业对窜货要有足够的重视, 必须建立可靠的预警系统, 建立市场巡查制度, 设立专门的“打窜办”, 把治理窜货作为日常工作常抓不懈, 区域营销经理对所辖区域的窜货负有连带责任, 并制定合理的奖惩制度。

三、利用渠道优势塑造品牌形象, 建立品牌忠诚度

(一) 区域办事处凸显快速消费品的渠道优势

1. 区域办事处的职能定位。

区域办事处是由企业营销中心下派区域市场的市场协助人员, 是营销中心的重要组成部分。发展区域办事处的根本目的在于渠道掌控能力最大化和物流效率最大化, 实现产品终端覆盖率、市场占有率和品牌传播效率;塑造企业的品牌形象, 建立品牌忠诚度, 最终实现整个市场占有率和利润率的最大化。区域办事处的日常营销职能在于与经销商共同做好区域规划, 协助经销商开发与维护重点终端, 主动开展针对消费者的开发与宣传, 对区域市场进行调研并反馈信息。区域办事处是企业的办事处, 日常工作对营销中心负责并接受营销中心的指导和管理。办事处的职责在于协助经销商加强市场管理、提升服务质量、开发和培育渠道、提升经销商的经营能力, 确保区域市场实现良性发展。

2. 区域办事处的渠道结构及其管理与考核。

业界认为区域办事处的渠道模式有并存式、统管式以及依附式三种模式, 其划分的标准就是办事处与经销商的主从关系。笔者认为, 快速消费品的区域办事处是企业下派的区域市场指导人员, 与区域经销商不存在主从关系, 他们是公司营销队伍的组成部分是与该地经销商处于同一层级的渠道网络成员, 因此区域办事处与经销商之间应是参谋关系。

办事处的管理与考核由营销中心负责, 是企业营销队伍管理的一部分。除了日常的管理考核之外还应该加强其财务管理, 对办事处的运营费用除提供办公及区域基本需要外实行与区域绩效挂钩的形式, 加强办事处的责任感、降低渠道运营风险、保全公司利益。为此营销中心要加强财务监督与检查, 对办事处的绩效考核应该制定科学的考核指标, 如销量、回款、市场开发率、市场管理、渠道满意度、品牌生动化传播等。

(二) 精耕乡镇渠道, 打造渠道特色

1. 快速消费品乡镇渠道的特点。

乡镇渠道经销商资金实力偏弱, 抗风险能力低, 经营能力相对不高, 因此更需要一线营销人员的指导和维护;在企业资源极少投入的情况下, 如何刺激乡镇渠道网络成员扩大销量更需要营销智慧与技巧的发挥;乡镇渠道属于价格敏感型市场, 消费者讲究的是实在、便宜。

2. 快速消费品乡镇市场的精耕策略。

乡镇市场地理分布较为凌乱分散, 各地区消费适应性差异较大。因此, 网络的开发与维护必须有清晰的思路和明确的指导原则。

首先, 乡镇渠道的专业性经营很弱, 不同产品营销存在很强的渠道共用性和销售互补性, 因此快速消费品的网络开发不仅要有扫街式的勤劳, 更需要用心琢磨网络开发的可行性。

其次, 乡镇渠道的开发必须选择能弥补企业在终端销售劣势的批发商。比如在空白市场, 企业为了让产品最快地进入目标乡镇, 使消费者就近方便地购买, 要充分借助分销商的通路优势, 利用分销商的下级分销商、分店等通路实现产品的销售。

再次, 乡镇渠道的精耕细作必须适时做好网络的调整和维护。乡镇渠道的网络维护要有智慧、有技巧地维护客情关系, 在让经销商赚钱的基础上提高其盈利能力和经营管理能力;对批发商及其卖场人员开展定期的顾问式培训;不间断地发起渠道和终端强力攻势;从资金利用、投资收益、素质提高、利润需求等方面帮助批发商详细分析, 提高其经营本企业产品的积极性和忠诚度。

总之, 对于快速消费品企业来说, 乡镇批发商是一个特殊的渠道层级, 他们船小好掉头, 受利益的驱使, 他们很可能中途调换经营品牌。因此企业对这类渠道管理最关键的就是精耕细作, 培养其品牌忠诚度, 只有这样才能打造差异化的渠道特色, 全方位地满足消费者的需求, 从而塑造品牌形象, 提高消费者品牌忠诚度。

摘要：在快速消费品成长阶段, 产品铺市率和知名度大幅提升;渠道网络相对完整;经销商后续回款增多, 企业对渠道的支持开始减弱;渠道与渠道之间的冲突开始凸显出来。如果不加强管理和控制将引致许多恶性问题的发生;如果不加以科学的防范和控制, 很容易导致整体市场崩盘的严重后果。因此, 在此阶段的渠道建设应该致力于渠道控制和合理的渠道支持, 避免渠道冲突, 并利用渠道优势初步塑造品牌形象, 建立品牌忠诚度。

关键词：快速消费品,渠道,成长阶段,管理,策略

参考文献

[1]侯书森.MBA市场营销学精华读本[M].北京:民主与建设出版社, 1997:117-139.

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[3]王璞.营销管理咨询实务[M].北京:中信出版社, 2003:166-219.

[4]吉桥.渠道何以为王[J].企业管理, 2005, (2) :36-40.