客户化人力资源管理

客户化人力资源管理（精选8篇）

客户化人力资源管理 第1篇

1.1 国外概况

国外电费管理主要包括抄表及业务外包、收费管理、账单及信用管理、表计异常管理及集约化管理等方面。美国、加拿大、新加坡电力公司系统自动计算电费并打印账单, 每月不论电费金额大小均给客户发送电费支付账单。

国外采用了客户信用管理机制, 客户的抄表频度、电费策略、收费方式、催费方式等过程, 均参考客户信用评级结果。国外支持保证金制度, 用户可以交纳现金或非现金的保证金, 根据用户类型和信用等级判断保证金的数额, 可以根据用户实际情况对保证金进行返还。

1.2 国内概况

国内电费回收管理有丰富的研究成果, 从相关研究成果看出, 针对电费回收, 包括低压客户的电费回收管理研究, 采取措施手段的研究较多。对于用电采集系统实用化前提下, 低压客户电费回收管理的发展趋势研究较少。

2 低压客户电费回收管理的发展趋势

根据国内外关于电费回收管理的研究成果, 低压客户电费信用化管理, 可以提高电费回收率和提升优质服务水平, 贯彻国家电网公司“你用电、我用心”的服务理念, 是用电采集系统实用化前提下, 低压客户电费回收管理的发展趋势。

低压客户信用化管理有两层含义: (1) 对外, 将低压客户交费情况纳入人民银行征信系统; (2) 对内, 依托SG186系统, 自动将低压客户欠费和交费情况分析, 结合定性指标 (如窃电) , 通过嵌入的子系统自动形成等级分类, 使信用管理自动化。

低压客户点多面广、户数众多, 抄表员没有时间和精力去关注客户信用情况, 从成本角度也不允许安排更多的抄表员。在用电采集系统实用化前提下, 将埋头抄收一线的抄表员解放出来, 可以关注客户信用情况。

将低压客户交费情况纳入人民银行征信系统, 可以促进客户自觉交费。同时可以在用电信息采集系统实用化的条件下, 面对众多的客户, 有针对性的催费, 防范电费风险。在催收过程中体现和提供优质服务, 实现低压客户电费回收率和优质服务指标的双双提升。

3 低压客户电费信用化管理

世界范围的信用体现主要分两大类:一类是英美模式, 完全市场化主导的征信体系;另一类是欧洲大陆模式, 由央行主导把信贷征信体系建设作为社会信用体系建设的核心。我国目前的个人征信系统属于第二类。

3.1 电力客户信用管理的经验

在客户信用管理上, 多数研究机构和供电系统同行主要针对非居民客户 (以专变专线为主的高压用电客户) 进行信用评级分类, 缺乏对低压客户 (以居民为主) 电费信用管理的研究和实践经验。例如:江苏省电力公司从3种机制、内外控制、一个保障建立电费信用风险管理模式, 通过信用表面特征指标、信用行为特征指标和信用环境特征指标3个指标体系, 对企业进行信用评级和分类, 防范风险。上海博苑信息科技有限公司在2006年推出了采用定量分析和管理决策技术的《电费信用风险管理系统》, 并在江浙等地试用, 2009年采用模糊智能综合评价方法进行信用管理, 效果良好。上述实践的优点是:均采用了定性分析和定量分析结合的方法, 通过评级分类的电费信用管理方式来评价企业, 对电费管理有一定指导意义;缺点是仅仅对高压客户电费信用风险的管理, 没有包括广大的居民等低压客户。重视风险控制, 忽略优质服务。

3.2 低压客户电费信用化管理的具体思路

低压客户信用化管理分两层含义:第一部分是对外, 就是将低压客户的电费交纳情况纳入人民银行征信系统, 经与当地人民银行相关部门沟通是可行的;第二部分是对内, 管理上可以避繁就简, 主要通过两大指标进行客户等级分类, 其一是以年为评级周期, 通过SG186系统, 自动将每年欠费超过一定次数 (比如5次/年) 的低压客户筛选出来;其二将用电稽查的情况做为定性指标, 如窃电一次即纳入不诚信客户 (最低等级) 。

(1) 建议设计和建立以低压客户信用管理为主要内容的子系统, 并无缝对接、嵌入SG186系统中的相关模块, 成为SG186系统的一部分 (子系统) , 深化SG186系统的应用。

(2) 该嵌入子系统自动以近年低压客户电费缴纳情况为基础进行分析, 根据低压客户实际, 确定信用管理的等级数及每个等级的户数范围。以定量分析 (内部营销数据为主) 和定性分析 (外部客户用电情况为主) 相结合方式设计评分体系, 对低压客户进行分类评级。

(3) 以分类评级的标准为依据, 以分类客户群为基础, 由系统按月自动进行风险识别、欠费预警和催费决策建议 (针对不同等级的欠费客户进行相应的电话、短信、催费单、账单和媒体公告, 直至法律诉讼等方式催费) , 并形成EXCEL表格供催费人员参考。同时, 设计各信用等级的相应服务标准, 明确服务的具体时间、内容和要求, 并实时以对话框形式弹出提示。

(4) 根据人民银行基础数据接口规范设计数据通道, 通过接口和数据交换, 将本市低压客户电费缴纳情况纳入人民银行征信系统。

(5) 在实施前一定要取得当地政府的支持, 向政府借力。系统内的武汉供电公司和四川省电力公司做得很好。2005年4月6日由武汉市经委制定了《武汉市缴纳电费信用等级评定管理办法》, 适用专变、专线供电月均电量在50万千瓦时及以上的电量用户。2010年9月7日, 中国人民银行征信中心与国家电网四川省电力公司签订《四川省非居民用电客户电费缴纳信用信息纳入人民银行征信系统合作协议》, 四川省成为全国首个在省级层面、将非居民用电客户缴费信息纳入人民银行征信系统的省份。上述两地在用电客户信用管理上, 均没有考虑和涵盖低压客户, 也为本文思路的实施创造了空间。

3.3 信用化管理的预期效果分析

多数电费信用管理中, 客户等级以手工分类为主。也有系统内单位, 以专门管理软件的形式进行自动分类, 但是独立于SG186系统之外, 理论上可行, 实践中难以长期实施。如果本文的思路可以有效实施, 将摆脱上述弊端, 形成低压客户信用管理的突破。其预期效果分析如下:

(1) 根据评级分类后的低压客户群特点, 抓住重点难点、实施针对性催费, 减少催费盲目性, 提高低压客户电费回收率, 突破低压客户回收率提升的瓶颈。

(2) 通过该项目的实施, 在提升电费回收率同时提升优质服务水平, 实现优质服务标准化、定量化、常态化, 把“你用电、我用心”服务理念落到实处。

(3) 将客户交费情况纳入人民银行征信系统, 并通过媒体宣传告知扩大影响, 督促信用评级较低的用电客户自觉缴纳电费。

(4) 正确评价和准确定位用电客户, 通过差异化服务提升客户满意度。 (1) 针对少数恶意欠费客户, 通过信用评级掌握第一手资料, 可以及时应对恶意投诉, 为缓解投诉压力提供信息; (2) 通过多种催费方式直至诉讼, 提高评级较低的用电客户电费回收率, 降低电费回收风险; (3) 通过为评级高的用电客户提高标准化服务, 配套媒体宣传引导, 以点代面提高企业美誉度和客户满意率, 形成良好的经济效益和社会效益。

(5) 相关思路能够付诸实施, 建设完毕、稳定运行后, 将低压客户信用管理子系统延伸到专变、专线等高压客户, 为实现电力客户全面覆盖积累经验、奠定基础。条件成熟后, 可向国家电网公司范围内推广。

3.4 信用化管理的创新和亮点

(1) 国内研究单位和供电系统同行, 对于用电客户信用管理的研究均集中在非居民及专变专线的高压客户, 而低压客户信用管理的研究成果缺乏, 本项目填补了国内空白。

(2) 多数研究机构客户将信用管理的研究重点, 放在电费风险管理和控制, 忽略了优质服务工作, 尤其是对信用评级高的优质客户的个性化服务没有体现。本文以客户信用化管理为主线, 扩展到客户的优质服务, 体现了国家电网公司“四个服务”的企业宗旨和“你用电、我用心”服务理念。低压客户信用化管理与本单位及系统内同行尝试的“黑名单”截然不同, 其中既关注了交费信用低的风险客户, 又关注了信用良好的优质客户。

(3) 本项目设计相关应用软件嵌入SG186系统, 选择和采用SG186系统的基础数据, 将低压客户信用管理和客户服务工作进行量化并与SG186系统融为一体, 提高催费效率和质量, 推进优质服务常态化。

4 结束语

本文根据国内外电费回收管理现状及研究成果, 结合用电采集系统建设和营销系统 (SG186) 深化应用, 指出:低压客户电费信用化管理, 可以提高电费回收率和提升优质服务水平, 贯彻国家电网公司“你用电、我用心”服务理念, 是低压客户电费回收管理的必然发展趋势。

客户化人力资源管理 第2篇

康广新 熊文斌 中国石油吉林松原销售分公司

摘要：着重分析中国石油加油站客户管理的重要性，网格化客户管理是加油站在新的市场形势下便于加油站客户管理的新型模式，论述了网格化客户管理是在加油站提升服务质量和提升销量过程中起到的关键作用。关键词：加油站 客户管理 网格化

一、前言

网格化在中国的理论基础几千年前就已形成，在世界的传播范围还特别广，那就是《周易》，把天地分为八个格子：坤、艮、坎、震、巽、离、兑、乾，这都可以说是网格化。自进入21世纪以来，网格化已成为中国众多大行业（注意：非小行业）机构的一个营销手段：城市行政管理在实行网格化管理、邮政速递行业在实行网格化管理、IT行业在实行网格化营销、快速消费品行业在实行网格化营销、银行业也在实行网格化管理......网格化俨然已成为众多企业固本强基、开拓市场、提升效益的有效手段。那么，网格化管理对于一个企业来说，究竟有何意义？究竟能给我们带来什么？

“客户是上帝”是销售企业的金科玉律,是销售企业的生存之道。客户是销售企业的收入来源，更是我们销售企业的“衣食父母”。我们怎么才能使客户会购买我们的产品，为此，我们需要经常和客户保持联络。高效且恰当地联络客户是我们在日常工作中随时关注客户的明确职责。综上所述，客户管理需要企业进行网格化。

二、按照行政区域，网格化划分。

按照“方便管理、界定清晰”的要求，和本着“全覆盖、无交叉”的原则，考虑到同一行政区域消费习惯及特点、地理位置、人文等因素，进行网格化的类别管理，并将网格化内的客户按照性质、销量再次分类管理。每个网格按照客户性质分为小油田、工矿业、运输业、商混等，按照客户的年销售量分类为10吨以下（含10吨）、10-50吨（含50吨）、50-100吨（含100吨）、100吨以上四类为宜。每一行政区域按照全覆盖、无交叉的原则进行网格化客户管理，做到“人员、职责、任务”三落实。

三、确立人员

确定网格化客户管理的责任人，这方面要以加油站站经理为每一行政区域客户管理的网格化责任人。网格化责任人负责客户信息收集、便民服务、客户意见处理等，及时将收集到的信息、客户意见及处理结果整理归档，将共性问题及个性问题作出分析，并将情况上报经营处负责人，遇有重大问题，要向地市公司相关负责人汇报。

（一）规范工作程序

按照网格化客户管理工作中出现问题的易难、轻重、缓急程度，以下列要求处置：

（1）一般性工作：网格责任人（站经理）现场处理，登记后交相关条线备案；（2）需要协调处理的工作：网格责任人（站经理）现场受理，带回经营处负责人，取得处理意见后反馈服务管理对象；

（3）突发性工作：网格责任人（站经理）立即上报，地市公司的相关部门紧急处理，网格责任人现场跟踪；

（4）需要审批的工作：网格责任人（站经理）掌握信息，经营处负责人把关、界定、审核，由经营处负责人上报到地市公司的职能科室审批，需要上报省公司的，由地市公司转呈。

四、明确工作要求

（一）岗位职责

一是强化责任意识，做到脑勤、腿勤、手勤、嘴勤、笔勤，成为发现、受理、处置、协调、报告第一人。二是善于发现问题，善于处置问题，及时报告问题；主动与客户交流沟通、增进感情，及时了解掌握客户的需求建议。三是认真填写客户拜访计划及拜访记录，要将内容记录在加油站日志上，做到工作日清周结、动态信息及时录入。四是引导和吸纳忠诚客户，发挥联动效益，以客户发展客户，形成良性循环，做好网格内的管理工作。

（二）加强宣传

一是多渠道、多形式加强宣传，营造浓厚的舆论氛围，提高客户对网格化管理工作的知晓率、支持度、参与率。二是在加油站内醒目位置设置客户网格化图谱，公布网格责任人照片、姓名、联系电话、工作内容和管理服务职责等信息，向每位客户发放网格责任人“服务联系卡”。

（三）完善功能

一是信息联通功能。建立每日信息通报制度，做到准确、快速、完整的交流和反馈信息。二是快速处置功能，遇到问题及时处置。三是资源配置功能，合理利用客户资源、行政资源、社会资源和市场资源，善于整合、利用。四是便民服务功能，为区域内客户提供及时、便捷的多样化、高质量的服务。

五、部门协同

地市公司的相关科室、部门与经营处、加油站挂钩，帮助、指导经营处、加油站开展网格化管理，主要任务有：（1）定期到挂钩经营处、加油站的“网格”进行督导、检查；（2）参与挂钩经营处、加油站的重大活动；

（3）以挂钩经营处、加油站为实验基地，深化、细化本科室、部门的职能工作，培育工作范例，进行工作创新。

（4）挖掘、发现各类先进典型，并配合挂钩经营处、加油站做好推介、宣传。

六、网格化客户管理是销售企业的战略管理

看看我们的市场，如果我们把市场划分成一个个人力平均力所能及的个人包区，几个或十几个包区再组合成一个网格，制定相应的专业团队在内深耕细作，这些团队伍所有的客户形成了无缝覆盖，那么我们不就是建立了网格化客户管理。那么这时候竞争对手再来和我们竞争，就不那么容易了。相反，如果我们不把市场划分成无缝覆盖的格子，只是任由客户经理到处飞，那我们一方面无法对客户进行有效的管理，另一方面给对手留下很多的空间，对手就会伺机瓦解我们阵营。

其次，站在管理的层面来说，网格化是精确化管理的基础。就像打战一样，我们对战役的发生地点、地形、地貌越熟悉，对敌人的分布越熟悉，对敌人的数量和装备越熟悉，对敌人的作战风格、作战思想越了解，才能制定精确的作战方案，有把握打胜仗。网格化将使我们对整个市场格局有一个全面的了解，对客户的分布，客户的数量、质量、潜力等有清楚的了解。让我们对市场的了解不再是字面上或脑海中的几个数字，而是清晰的实际的事物。

第三，站在执行的层面来说，网格化是真正让站经理（客户经理）扎根市场的手段。还在读书时代，我兼职做一家食品公司的销售员，产品是含钙的泡泡糖。由于自己当时对销售一窍不通，对当地商业也不熟悉，就只好用自行车带着一箱产品，在学校周围挨家挨户地拜访，每天如此。没想到这样反倒让我深深在学校周围占据了一片市场，大部分的店老板都对我这个学生销售员有好感。2个月后，我成了这家公司的销售冠军！那些自以为对当地市场了解，一心想往销量最大、人流最多、关系最好的店铺、超市销售的人，甚至不及我的2//3。现在大部分运营的站经理（客户经理），都是后者心态，不甘于在一块市场里扎根，只想着抓快速、大、好的机会，不愿意陌生拜访。却不知那样的机会实际竞争更激烈且对自己的销售能力实际提升帮助不大，网格化要求站经理（客户经理）们从关系营销转向资源营销，转向陌生拜访。故当一个客户经理的网格业绩风水升起时，只要站经理（客户经理）对于陌生拜访将丝毫不感到陌生，他的关系营销能力将在原来多年的基础上提升N多倍！相应他的业绩也将提升N倍！

最后，站在支撑的层面来说，网格化是快速响应的保证。如果站经理（客户经理）都与市场没有形成一一对应，没有与客户形成稳定的长久关系，那么我们的支撑人员就更是对客户不了解，不熟悉，对市场不清楚了，因为他们是在销售人员后面进行支撑的。这样的话，每一个客户的新订单进来，不管是否老客户，对于支撑人员来说，都是新事情，都得重新开始一遍。。那么，还谈得上快速响应吗？网格化让我们的支撑人员-站经理（客户经理）-客户形成三点一线，直到客户，客户经理和支撑人员都对客户越来越熟悉，对市场越来越了解，对需求理解越来越到位。每次合作都有前期的一系列工作作为铺垫，那之后的响应自然而言就快速了。

七、结束语

改变网络贸易的客户资源管理方式 第3篇

思力是一家主要从事网络贸易的公司，目前开发的项目包括品牌运动鞋、服装、电子、游戏产品及保健品等。2008年初，思力并购了另外一家网络贸易公司，这使公司的客户成交率及忠诚度稳步上升的同时，企业规模也逐渐扩大。

沉默中的煎熬

思力成立之初，总经理陈源也受困于行业的通病。业务员一天8h呆在电脑旁边，大多数时间是搜索、发邮件、等待回复、报价，周而复始。公司每天都会收到新客户的询盘，认真回复之后换来的却是石沉大海。

有时，回复客户一次有回音了，但再次回复之后却不见踪影，最后来回十几次，终于不了了之。企业和员工更多时候是在品味挫败的煎熬，成功的喜悦在哪里？更糟糕的是，这种挫败感正在慢慢地吞噬着企业员工的自信心。

一个星期、半个月、一个月，时间无情地在流失，业绩却没有丝毫起色，员工信心也逐渐消磨殆尽。悲观情绪开始蔓延，很多业务员选择辞职，公司不得不再次招人，同时，离职业务员的客户资料无法及时完整地移交给新人，客户资源面临损失。

好不容易客户下单了，却发现是个陷阱，一些人目的是骗取样品。公司花大量人力、物力、财力积累的上万家客户资料无法及时再利用。哪家网站的客户多，成交率高，完全没有明确的统计数据做参考，只能凭个人经验，诸多不利因素束缚着公司的前进步伐。总经理陈源终于意识到，是该改变的时候了。

突破传统模式

2007年9月，思力利用恩特客户资源管理系统，开始对传统操作模式进行改革。经过半年的运行，企业之前所遇到的问题，都一一得到了解决。

客户资料实现无缝衔接 思力积累了大量的客户资料，如何将这些资料有效完整地移交给不同的员工呢？恩特客户资源管理系统中的“客户资料移交”或“客户资料分管”功能成功解决了思力的这一难题。通过这一功能，繁琐的工作在数秒钟内得以完成，而且能将客户的所有联系记录在统一归档之后移交到新员工手中，有利于新员工全面掌握客户的成交记录，及时跟进，避免由于人员变动带来的客户资源流失。

识破网络贸易骗局 网络是个虚拟世界，如何在客户询盘中就及时予以识别，避免上当受骗，这也是思力多年来希望解决的难题。恩特客户资源管理系统在其中设置了一个IP地址数据库，客户的第一封询盘邮件到来时，系统就会提醒业务员，该封邮件来自于哪个国家、哪个地区。这大大增加了业务员对对方诚信度的识别能力。

客户化人力资源管理 第4篇

1 基本思路

以县公司为单元集约管理,将辖区划分为若干网格,构建以区域、线路、台区为单元的服务网格体系,充分整合现场服务资源,提升现场作业效率。整合用电检查、反窃电、采集现场运维和故障处理、周期核抄、电费催收、现场停复电和优质服务等现场作业,依据用户数、管辖面积和环境等基础数据,拓展客户经理职责,合理测算划分网格,设立集客户服务员、社区(村委)服务员、台区管理员于一体的现场网格化服务综合员,对接政府、社区(村委)、用户,通过整合社区(村委)资源,优化公司内部各相关专业之间的信息沟通渠道,建立“点面结合、一站处理、全程管控、实时响应”的末端融合供电服务“网格化”管理模式,形成“人在格中转,事在网中办”的服务模式,最终实现“服务诉求在网格内解决,服务隐患在网格内消除,服务质量在网格内管控,服务品质在网格内提升”目标。

2 具体措施

2.1 建立管理体系,整体推进

地市公司层级成立组织架构,负责体系建设的总体规划、组织实施、动态调整和协调推进,推行“定格、定人、定责”三定工作模式,明确各级工作职责,实行“逐级细分、逐级负责,逐级监控、逐级管理”的推进方式,实行周例会制度,通报研究辖区各方面信息、难点问题,制定工作计划,部署重点工作。做到横向到边、纵向到底,形成上下联动、全方位管理的工作机制。

建立以营销监控中心、班组(供电所)、网格员分层分级履行职责的统一管理模式,监管中心负责横向协调沟通和对班组(供电所)、网格员的监督、工作调度和检查,班组(供电所)负责与社区的联络管理;网格员由监控中心实行统一调度、统一考核。

2.2 完备基础工作,稳步推进

2.2.1 建立精益化管理档案

从台区这一最小单元着手,结合营配调贯通工作,完备服务管理档案。由客户经理牵头,实行客户经理、抄表员、用电检查员、采集运维员、资产管理员、生产抢修员、档案管理员等人员联合进台区,对台区网格内抄表质量、电价执行、计量装置、社区(村委)信息、用户信息、客户电话号码等各种基础性档案开展核查、摸底,设置格式统一、涵盖各专业的台区精益化管理档案模板,对缺失的资料限期补充完善,形成“一个台区一档案,一个网格一套档案”,提升现场作业效率,提高管理精准度。

2.2.2 合理划分网格管理范围

在综合考虑区域、线路和台区等因素的基础上,按照“台区定界、全面覆盖、无缝对接、科学测算”的原则进行网格划分,以县公司为单元,按照城区、供电所管理范围及台区地理分布划分网格,分别由高、低压网格员对接专变客户和公变客户,构筑以线路、台区为单元“服务有网、网中有格、分格管理”的矩阵式服务网格体系。

同时根据台区基本特征信息,以台区特征将网格划分为学区网格、城乡结合网格、纯农村网格、居民网格、老龄网格、年轻网格、商业网格等,并根据不同网格属性,测算工作量和职责,合理划分网格员管辖范围。

2.2.3 切实做好综合业务素质培训。

推行网格化管理,对网格员业务技能和综合素质要求较高,需增强网格员人员力量,将责任心较强、综合素质较高的人员充实到网格员队伍中来,对接各专变、公变客户的服务诉求。并整合资源,集中开展专业培训,合理安排差异化培训、个性化培训,建立一支技能强、素质高、责任心强的网格化服务队伍。

2.3 打造特色服务,高效推进

2.3.1 推行网格化服务“六个一”工程

为塑造优秀的台区经理网格化服务队伍,全面推行一张服务名片、一本服务手册、一个电力宣传栏、一份服务档案、每月一次社区(村委)联系走访、一个供电服务QQ群(微信群)等为主的社区服务“六个一”工程,依托“一栏两平台”(电力宣传栏、微信公众平台、短信平台),以“三个统一”(统一公开身份、统一工作流程、统一管理制度)为抓手,开展“互联网+”的业务模式、服务模式实践,通过辖区内的电力宣传栏、小区物业、掌上电力、微信、短信平台推送电量电费、停电信息及温馨提示,深入社区开展电价电费政策、安全用电和节约用电等宣传活动,上门发放网格员名片,公布网格员服务电话,充分了解客户的诉求,为客户解惑答疑,实现三级网格化管理工作内容全覆盖,运行机制规范化。

2.3.2 提倡“主动优质服务”意识

加强员工思想意识教育,督促网格员转变观念,树立“主人翁”精神、“主动优质服务”意识,为客户提供“电保姆”式服务。建立网格化服务工作流程,强化网格员调度权限,由网格管理员作为客户直接接触人负责发现、处理、传递客户诉求,追踪并反馈客户问题办理情况,无缝推进抢修、计量和业扩等专业衔接,力争只要客户一个电话,网格员一口对外协调解决。

紧紧围绕如何规范抄表质量、停复电管理、异常缺陷闭环、用电性质排查、箱表关系核对等指标和专项工作进行深入剖析,落实首问责任制,做到内转外不转。建立台区服务档案,实施日常化“包保走访”管理,为特殊用户开启“绿色服务通道”,帮助客户解决用电疑难,建立高效便民服务圈,为居民提供全天候、零距离、快捷化服务,促进网格服务规范化、标准化、人性化,营造良好的供用电环境。

2.4 强化监管和考核,整改推进

不断完善监督机制和考核制度。完善服务“网格化”管理职责、流程、制度标准和考核指标,以“分级分类、量化考核、统一规范、科学评价”为原则,建立健全考核制度,量化网格员考核指标,对网格内客户诉求办结情况、服务隐患处理情况、台区网格“量价费损”等方面进行综合考评,明确考核标准,与绩效工资挂钩,以促进网格员工作积极性。

实施区域化监督管理。从职能部室和二级单位中选聘管理人员担任网格协管员,承接网格员传递的实时信息,反馈办理情况;聘请社区工作人员、村组干部、客户代表以及公司职能部室负责人分别担任第三方网格监督员和内部网格员,监督评价网格管理员、协管员的履职情况。通过明查暗访、检查记录、致电或向客户发放调查问卷等方式,定期分析服务“网格化”推进过程中存在的问题。

3 预期成效

3.1 提升供电企业服务规范化水平

建立“点面结合、一站处理、全程管控、实时响应”的网格化服务模式,结合台区资料摸底,通过详细分析各类服务信息和问题,实施跟踪客户诉求,将涉及客户的诉求、资料和指标等逐一落实到网格中,实现生产、营销和调控信息资源规范和综合运用,将问题解决在一线,把矛盾化解在萌芽状态,推进客户信息收集完善、服务诉求受理处置、服务工作质量和企业责任形象的综合提升。

3.2 推进供电企业协同化联动水平

通过逐级落实管控责任,强化客户经理网格员的综合调度权限,实现资源整合、末端融合和部门联动,形成“一个管理网络、一个评价体系、一套运行机制、一个服务平台”的营销服务管理格局,做到责任清晰、有人管事、有人做事,为实现“为小事不出格,大事不出网”的目标提供保障,有效解决“信息不畅”和“专业壁垒”问题,推进部门、班组间信息共享、工作协同。

3.3 提升供电企业精益化管理能力

网格化管理是营销现代化模式的基础特征之一,随着网格化管理的全覆盖,一是实现了台区末端指标管理精益化。网格员为综合岗性质,承担网格内经营指标管理职责,逐步将客户经理管理水平向定量管理、精益化管理迈进了一大步,为实现推广“全采集、全费控、全监测”管理模式奠定了良好基础。二是实现资源整合后的效率效益提升。网格化管理在方便客户的同时,网格员集多种身份于一体,结合集抄覆盖、信息化等技术手段支撑,为供电企业节省了服务和人力资源。

4 结束语

客户化人力资源管理 第5篇

关键词：哈尔滨联通,网格化营销,营销管理

网格化营销是营销的一种重要手段, 随着市场竞争的激烈, 各企业都争相采取各种营销手段来保证企业的效益和正常运转, 越来越残酷的竞争方式让人们开始不断改善自身的经营方式, 网格化营销手段对于中小客户的营销管理有着很好的收益, 本研究针对这一问题展开了相关的探讨。

1 新时期网格化销售形式的重要意义

新时期的营销市场中, 网格化营销拥有几大特点:首先是市场细分的程度大, 消费群体的细化程度更是细致;第二就是个人网络服务的发展迅速, 通讯市场的竞争也更加激烈, 各企业纷纷将目标定位在中小客户上面;其三是新技术的快速更新和市场竞争越来越激烈使得广告、促销等问题变得棘手。大客户的价值高, 因此各运营商难以有足够的精力来投入到大客户的服务中去, 而公众客户的单个价值受局限, 竞争也不算激烈, 因此各通讯运营商都将眼光投入到中小客户上来。过去的社区经理制度已经跟不上时代的发展和客户的需要, 也不能满足中小客户对于营销服务的需求, 通过快速建立代理点和夸大直销范围也没有收到良好的效果, 所以专门配备客户经理进行专业的营销并根据实际情况采取相应的解决手段, 走精细化营销的战略道路是行得通的, 也在很大程度上加强了客户的营销力度, 总而言之, 网格化营销是新时期一种重要的销售手段。

2 哈尔滨联通公司中小企业客户营销管理现状分析

根据当今世界的发展和中国的国情来看, 中小企业已经快速发展为我国经济发展的主干力量, 通过哈尔滨市中小企业局的调查了解, 我们发现, 我市中小企业客户的数量在2013年就已经达到40万户, 占所有企业的九成以上, 就业人数占全市就业人数的七成以上, 中小企业客户按照贡献值的高低来说, 低端用户对于通信产品的需求很小, 一般情况下, 只需要安装一条宽带上网, 安装一部固定电话就足以满足日常需要, 但同时他们对服务的要求也不高, 所以很容易改变他们的意愿, 从而离网或者转网, 他们的需求各企业均能满足, 因此, 在同样条件下, 他们更看重价格的高低, 这类用户就成了各运营商争夺的主战场。高端用户对产品的服务要求比较高, 因此稳定性也更强, 他们更加注重产品和服务的质量, 因此价格相对没那么重要, 高端用户转网和离网的可能性就相对较小, 中端用户兼顾高端用户和低端用户的特点, 介于他们之间, 但也具有自己的特性。

3 营销管理存在的问题

3.1 缺乏统一规范的管理营销体系

哈尔滨联通公司对中小客户的营销管理上一直在努力探索和研究, 成立了专门的管理部门和营销班组进行管理, 对各区域的营销单位也进行了专门的规划, 但由于缺乏统一的指导思想, 缺少对体系核心问题的认识和合理安排, 因此各营销单位对中小企业的客户的管理上存在很多差异, 这些差异导致各营销单位的管理方向上不同, 最终造成中小企业客户的营销管理存在很大的弊端。

3.2 销售队伍对市场不够了解

哈尔滨联通公司在中小企业客户的营销市场不够了解, 各营销单位没有对这一问题有着足够的认识, 导致客户经理对该区域的总体情况的掌握不够, 没有及时对这些中小企业客户进行市场调查, 多数的营销单位单单进行了日常的走访, 对于服务的走访也仅仅停留在自己熟悉或者关系近的客户上, 对于潜在客户和异网客户的了解几乎没有, 这一点上必须引起足够的重视。

3.3 销售的模式和人员配备不合理

哈尔滨联通公司在营销管理上存在营销方法缺少、管理方式粗放、核激励单一等问题, 为了方便和省事, 很多客户经理在中小企业的客户销售上多想到的是利用身边的人来做销售, 这种方式是不可持续性的, 模式的单一使得这种资源逐渐的减少, 有一定的稀缺性, 而对于新客户的开拓上很欠缺。因此对于销售人员和客户经理一定要举办定期的营销培训和考核, 积极引进高水平的人才。

4 针对中小企业客户网格化营销管理措施

4.1 中小企业客户的网格化营销的网格划分

要想获得真正的客户, 获取效益, 哈尔滨联通公司就必须对下属营销单位和区域进行网格划分, 按照统一的方法规则划分, 在这个网格完成之后, 公司要对中小企业客户建立管理档案, 按照建立网格、市场、客户的三位一体的模式, 这种网格划分一定要建立在各营销单位对销售市场的及时准确的调查基础上, 用真实及时的数据和信息来作为网格划分的主要依据和参考信息, 这样的划分才更加合理、均衡、公平公正。这种划分也方便对网格的责任区进行划分, 对于相关区域的责任人可以作统一的管理, 人员的配备上也更有针对性。

4.2 中小企业客户的网格化营销的销售运作

在哈尔滨联通公司的网格划分好以后, 还要进行网格化的营销运作, 为了更好的达到网格化销售的正常实施, 要规范中小企业客户的网格化管理, 通过销售团队的日常销售来作相关规定, 在销售正常执行和销售管控的基础上, 确保中小企业网格化、销售队伍的服务和客户的了解上都有确实的收获和效果, 同时也要维持其他的基础性工作正常运行。

4.3 中小企业客户的网格化营销的绩效考核

以往的客户发展形式很单一, 在网格化的运行下, 建立新的考核方法, 用网格划分工作内容和职责, 在人员配备就位后就能收到很好的运行效果, 客户经理要实行团队化的运作方式, 在网格划分的范围内的销售工作和日常的销售中, 要及时进行规范化的整理, 按照公司统一的操作规程执行工作, 对于销售的执行要以客户的服务为主要内容, 网格内的工作, 客户经理要及时掌握, 以方便展开工作, 各网格的销售经理要明确自己的工作内容和工作权限, 规范自己的销售行为, 加强与客户的联系与沟通, 对于潜在的客户和异网客户也要及时发掘, 对于销售团队的销售业绩要进行绩效考核, 中小企业的销售团队的销售要以网格的层级作为基础来进行, 力求简单实用。

结束语

通讯企业要想获得更大的效益, 就要积极探讨自身的营销方式, 除了中小型企业客户以外, 在偌大一个市场中, 还存在很多其他类型的客户, 网格化营销之所以把方向定在中小企业客户上是有其道理的, 但在具体的实施和能力上还有待改善和提高, 销售团队和客户经理要积极探讨这种网格化的营销管理模式, 尽早建立起一套有效的管理手段和评价方式, 为企业创造更大的经济价值。

参考文献

[1]周安琳.企业网格化营销[J].科技进步与对策, 2012 (17) .

[2]程梦来.网络经济下我国中小企业发展研究[J].中国新通信, 2013 (2) :42-43.

客户化人力资源管理 第6篇

1.1 电力大客户定义及特点

在营销管理理论中, 大客户是指对企业产品消费频率高、消费量大、客户利用率高, 以及对企业利润有着较大贡献的客户。就电力企业而言, 大客户是指在企业所提供电力服务的区域范围内, 用电量较大、电压等级高、用电性质重要的客户。电力大客户具备以下特点:其一, 电压等级高、日常负荷大、设备容量大, 用电系统与电力企业电力系统直接连接, 若在运行过程中出现安全问题, 则不仅会给大客户带来一定经济损失, 甚至会对整个电网的安全可靠运行造成严重影响;其二, 电力大客户的用电量大, 致使其用电费用也相应增大, 而这部分电费是电力企业经济收入的重要组成部分, 电费是否及时收取与电力企业经济效益息息相关;其三, 电力大客户多为本地区大中型企业, 是促进地区经济发展的支柱企业, 为大客户提供可靠供电不仅关系到企业自身利益, 同时也关系到地区经济的快速发展。

1.2 电力大客户精益化营销管理的实施背景

1.2.1 电力体制改革的迫切需要

自2002年国家实施电力体制改革以来, 厂网分开、标杆上网、大用户直接供电试点等一系列措施的逐步落实, 改变了电网企业垄断电力的格局, 基本构建起电力市场化运作模式。在此形势下, 电力企业要摒弃依靠提高供电量和电价的方式来获取企业最佳经济效益的经营模式, 而是要以客户为导向, 从提高服务质量和经营管理水平入手提高企业盈利水平。

1.2.2 城市经济发展的客观要求

随着城市经济的快速发展, 电力客户的需求也随之呈现出多样化的特征。就营销管理角度而言, 电力大客户对电力企业提出了更高的要求, 如在普遍服务的基础上要求重点服务, 在主动服务的基础上要求专业化、个性化、人性化服务。这就使得电力企业必须及时掌握电网运行状况以及客户用电需求特点, 运用现代营销管理理念, 制定精益化营销策略, 提高客户满意度。

1.2.3 电力企业自身发展的需要

面对日益激烈的电力市场竞争环境, 电力企业为了提高自身的核心竞争力, 必须采取有针对性的营销服务战略, 树立以客户为中心的服务理念, 建立完整的组织体系和工作程序, 重点做好电力大客户管理, 在留住老客户的前提下开拓新客户, 利用规范化、高效化、精益化的电力服务提高大客户的忠诚度和满意度。

2 面向电力大客户的精益化营销管理的实践策略

2.1 精细划分大客户

对大客户的精细化分可从以下几个方面进行:其一, 对各项指标的实际完成情况进行住户分析。通过对每个大客户的基本电费情况、售电量等指标进行分析, 得出本时段内用户新装、扩容及减容的实际情况, 借此来准确掌握管辖区域内的实际售电量变化;其二, 制定大客户用电量及电费明细表。在每个月对大客户电费进行核算及发行后, 相关工作人员可将客户当月各项用电指标进行汇总, 制成电量电费明细表, 这样有利于企业掌握各个大客户对整体平均单价的影响, 进而制定出提高平均电价的有效方案, 有助于企业经济效益的提高;其三, 按照大客户行业的不同对其采取分类指导。由于大客户的范围较广, 并且涉及多个不同的领域, 而通过对客户的分析, 能够及时了解不同行业的发展趋势, 这样便可以有针对性地帮助客户解决一些实际性问题, 进而实现互利双赢的目标。

2.2 提供个性化服务

为了充分体现出精益化的营销管理理念, 应当为电力大客户提供个性化的服务, 具体可从以下几个方面着手:其一, 实行一对一服务。通过设置大客户经理, 对大客户进行一对一的全程跟踪服务, 并建立健全首问负责制。同时还可为大客户开通绿色通道, 提高用电业务的办理效率;其次, 设置服务专区。可在营业厅为大客户设置服务专区, 这样便于客户查询与用电业务相关的事项, 在此过程中, 应由大客户经理全权负责, 帮助客户解决业务办理中的问题和困难, 给客户提供便捷、高效、优质的服务;再次, 为大客户提供个性化的抄核收服务。在对大客户进行抄表计费后, 可将电费详情以电子邮件或是传真等方式发给客户, 并由大客户经理为其提供相应的技术指导, 使客户对电费的产生过程有所了解;最后, 优先对大客户进行停电信息通报。当因故需要停电时, 应优先、及时通知大客户, 具体可通过网络、电话或是传真等方式进行, 确保客户能够提前知晓。对于计划停电应提前15天通知大客户, 并于7天前再次通知一遍, 实际停电前30分钟与客户进行最后确认。

2.3 开展多样化服务

在对大客户进行精益化营销管理的过程中, 应当不断开展多样化的服务, 具体可从以下几个方面着手:其一, 由大客户经理协助客户对用电详情进行分析, 并为客户提供无功补偿及合理安排生产班次的建议及方案。同时从节约电费的角度指导客户改善用电负荷, 借此来降低设备能耗, 实现降低电费的目标;其二, 开展安全检查。企业应当充分利用自身在技术方面的优势, 定期对大客户进行预防性试验, 并不定期为其用电设备进行体检, 找出可能存在安全隐患, 确保安全生产;其三, 提前通知大客户区域内的电网发展规划。通常情况下, 大客户对所在区域内的电网规划都比较关注, 为此, 企业应当不定期向客户通报电网规划详情, 并多与客户进行交流和沟通, 征得理解和支持, 为企业健康稳定发展奠定基础。

2.4 制定电费回收方案

为了提高供电质量和供电服务效率, 降低电费回收风险, 电力企业应当针对大客户地区分散、总量大、电费回收困难等特点, 制定切实可行的电费回收方案, 确保电费按期结零。首先, 落实预购电制度。电力企业要全面推广使用预付费电能表, 与电力大客户签订供电合同, 实时监控信誉较差、经营管理不善的大客户电费回收情况;其次, 实行分次收费方案。电力企业可对部分用电量较大、信用较好的大客户实行分次收费制度, 利用人性化的营销管理方法减轻客户经济负担, 确保电费顺利回收;再次, 实行负荷控制购电方案。电力企业应采用电力负荷管理系统开展电力购售业务, 并与电力大客户签订合同。电力企业根据大客户实际购电金额及确定的购电电价, 作为电量供应的重要依据。

参考文献

[1]丁国文.电力企业管理中大客户营销策略的应用分析[J].大科技.科技天地, 2011 (4) .

[2]黎岚.用电信息采集系统在电力大客户管理中的应用[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2012 (11) .

[3]侯学军.有关电力营销管理创新策略的探讨[J].科技风, 2011 (23) .

[4]徐斌.浅谈电力大客户营销管理[J].商品与质量:理论研究, 2011 (12) .

集团客户综合资源管理系统研究 第7篇

关键词：全业务,集团客户支撑,资源管理

随着中国移动全业务运营以来, 通信工程建设与日俱增, 基站、线路、集客专线、小区宽带等项目分别由不同专业分工建设维护, 在资源共享等方面存在一定困难。为了合理制定建设方案, 专业之间互相利用共享建设资源, 需要统一的资源信息管理平台将各专业资源整合一起以便于统筹利用做到资源共享, 减少重复投资, 降低运维成本, 着重提升自维能力, 弱化对代维公司和厂家的依赖。更好地稳步推进接入层综合化维护体系建设, 推动基站、传输和数据等多支维护队伍的业务融合, 逐步实现维护的综合化, 强化“信息化”支撑, 落实维护作业标准化, 推进信息系统建设。

1 资源信息统一管理的必要性

1.1 概述

集团客户统一资源信息管理平台的构思, 是以集客支撑工作为重点和切入点, 从工作流程、支撑手段等方面入手, 探索建立适应市场和竞争需要的运营支撑体系, 优化全业务支撑流程, 加强对移动构思自有资源的了解, 有力地辅助于支撑工作, 探索建立移动公司在新业务领域的竞争优势, 建立售前、售中与售后的流程与资源的衔接模式。

集团客户统一资源信息管理平台建成和完善后, 可以更合理利用维护部门人力资源、提高设计指导意义、提高工程建设性价比、使维护人员交接更加方便, 进一步优化全业务支撑流程, 建立售前、售中与售后的流程与资源的衔接模式。

1.2 集客等发展面临的现状

(1) 对预发展的集团客户单位, 售前部门无法预知目标单位有无移动可用资源, 需要经过设计和维护等部门现场勘查后确定, 流程时间较长, 且消耗了较大的人力, 在项目合同未成功与客户签订的情况下, 就耗费了大量的人力, 造成了成本的浪费。维护部门在维护压力越来越大的情况下, 还要耗费很大人力进行资源确认配合, 已苦不堪言。

(2) 设计过程中收集资料难度较大, 我方基站、光交、集团单位、小区宽带等光缆资源众多, 现有资源情况没有统一的资源信息管理系统, 各个专业代维人员较多, 且很多资源掌握在不同专业维护人员手中, 新建工程往往不易接入到最佳性价比投资的资源点。

(3) 集客专线等售后维护现状是在很大程度上依靠代维人员个人经验和资源熟悉度, 对个人的依赖性过大, 若发生相关维护人员变动, 会造成维护迟钝、故障响应时间延长, 客户满意度降低等, 给中国移动“满意100”品牌度带来不利影响。

1.3 资源信息统一管理后的改善

(1) 经过统一综合资源管理后, 将现网资源信息形象化在地图上显示后, 可以简单方便快速查询资源信息, 非专业人员都可以直接操作, 不仅解放了大量的人力, 降低了运维成本, 同时, 在市场竞争激烈的环境下, 加强了支撑工作的有效性, 加快了移动集客专线、小区宽带等项目市场决策时间, 提高了市场和建设部门的响应速度, 赢得了抢占市场的宝贵时间。

(2) 将现有资源统一综合管理到一个平台后, 目标项目附近的资源一目了然, 可以方便设计人员做出最佳设计方案, 使设计方案更加优化, 更好地指导施工, 同时也为项目经理工程分析决策判断提供了重要的参考依据。

(3) 将现有资源统一综合管理到一个平台后, 代维人员变动的影响降到了最低, 提升了维护部门的自维能力和抢修速度, 同样也提高了客户满意度。

2 资源信息管理的主要方法

2.1 概述

为了实现现网资源信息综合统一管理, 需要收集整理各专业维护数据, 建立数据档案库, 最后形象化标记显示到地图上。

2.2 数据录入

我方基站、光交、集团单位、小区宽带等资源 (比如光缆资源) 数据量庞大, 需要将这些数据整合到一个平台上, 重新录入是一个巨大的工作量。各专业现有资源管理都有较完善的资料, 因此可以基于现有维护资料, 经过统一的格式规范的表格整理后, 利用EXCEL批量处理、数据整理等功能, 可以输出统一格式的数据表格, 这样最大程度降低收集数据的工作量。

2.3 批量标记

在整理出统一的数据表格后, 可以利用现有公用的地图数据软件, 如Google Earth、Mapinfo等, 将这些资源以经纬度统一分类的标记到地图上, 地图上标记打开后可以显示资源的详细信息, 如集团专线光缆来源、可利用纤芯等等。

KML是一种文件格式, 用于在地球浏览器 (例如Google地球、Google地图和谷歌手机地图) 中显示地理数据。KML使用含有嵌套的元素和属性的基于标记的结构, 并符合XML标准。KML是一种开放标准, 其官方名称为OpenGIS KML编码标准 (OpenGIS KML Encoding Standard, 简称OGC KML) , 由开放地理空间联盟 (Open Geospatial Consortium, Inc., 简称OGC) 维护。许多应用程序都可显示KML, 包括Google地球、Google地图、谷歌手机地图、NASA WorldWind、ESRI ArcGIS Explorer、Adobe PhotoShop、AutoCAD和Yahoo!Pipe。

利用KML语言可以快速批量标记大量资源数据。KML文件同KMZ文件一样, 是作为保存地标文件的。其引入引出方法与KMZ类似, 只是选择文件格式为KML。KML与KMZ不同的是, 它是一种xml描述语言, 是文本文件格式的, 所以有它的优点, 比如, 可以直接贴在本网页上。由于是文本文件格式, 其格式我们可以掌握, 因而能通过程序自动生成KML语句。实际上, 可以通过EXCEL宏编写了一个简单的KML标记生成程序, 大大提高了标注效率, 在短时间内就可以完成对海量数据的标注。

3 资源管理中重要的环节

3.1 现有资源的整理

从2010年湖北移动集客专线、小区宽带等大规模建设以后, 交付给维护部门大量的工程项目, 一部分工程项目缺少经纬度等信息, 需要重新核实经纬度信息, 这方面工程需要地市公司维护部门的配合。

3.2 信息更新的持续性

对现有资源整理的同时, 需要制定详细措施, 比如工程验收时需提交符合资源管理平台录入格式的表格, 来保证新建设项目完工后可以及时录入资源管理平台, 避免出现资源点信息更新时效性低等情况, 资源更新的持续性工作对资源管理平台信息的参考性和可信价值具有重要意义。

3.3 信息管理的纠错能力

目前湖北移动已完工的集客专线3万多条、小区宽带覆盖100多万户, 数据信息量很大, 在录入时必然存在资源点信息准确率不高、资源点信息与实际网络符合度不高等情况, 也需要制定详细的流程措施来保证在使用资源管理平台时, 发现了这些不准和错误的信息, 可以及时快捷地更新数据信息。

4 结语

集团客户统一资源信息管理系统主要是将我方基站、光交、集团单位、小区宽带等资源统一整合到一个平台上, 标注出详细的信息, 比如经纬度、光缆起点, 芯数等等, 并可以结合GOOGLE地图、MAPinfo地图等等, 形象化显示资源分布情况, 可以基本解决前面所述的售前、售中和售后存在的这些问题, 优化全业务支撑流程, 建立售前、售中与售后的流程与资源的衔接模式。

浅析人力资源管理的E化 第8篇

一、人力资源管理E化的内涵及其发展史

1. 人力资源管理E化的概念

E化人力资源管理依托于优越的网络技术,全方位、多角度的分析人力资源管理的各个环节,贯穿于整个流程,包括招聘、岗位设计与培训管理、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。供应商提供优越的软件和强大的硬件设施,在系统中呈现集中式的信息资源,员工可以从中自助提取自己所需的信息,使得公司中上至高层管理者,下至每一位基层员工都能参与到人力资源管理活动当中,从而实现人力资源的最大化利用。e-HR管理是科技与管理完美结合的一种管理方式。

人力资源管理的E化所具有的特征是电子化(electronic)、效率化(efficient)和经济化(economic)。人力资源管理工作在网络技术的依托下,变得更加方便快捷,工作更加的规范和富有效率,人力资源管理的低成本化,工作赋予创造更多的价值。

2. 人力资源管理E化的发展历程

20世纪60年代末期,第一代e-HR管理系统诞生,大多数企业采用的还是手工方式来计算薪资和发放,它的诞生解决了传统手工方式费时又费力的问题。供应商建构的企业人力资源管理系统有过硬的技术支撑,它具有高准确性的特点,从而有效避免了手工方式计算的不足或误差,但是限于时代的需求和技术条件,第一代的人力资源管理系统不包括薪资的历史信息和一些非财务的信息,这只是一种简单的纯计算薪资的工具,虽然是自动化的,但功能单一,所以得不到广泛的应用。在20世纪70年代末,第二代e-HR管理系统弥补了第一代系统不包含薪资的历史信息和非财务信息的不足,但信息不够全面和系统。另一方面,信息的共享、薪资数据分析和报表生成功能也有了明显的提高。在20世纪90年代,第三代e-HRMS出现了,此阶段是把信息技术应用于人力资源管理活动当中,把与人力资源相关的信息(如招聘与录用、培训与开发、绩效管理、个人信息、个人职业生涯规划和历史资料、人力资源规划)都纳入到管理系统的范畴中来。

现代网络技术飞速发展,第四代e-HR管理系统应运而生,人力资源管理活动借助先进的技术力量,把人作为核心资本来管理的一种理想阶段,它简化了HR工作流程,使之自动化,减少因人为因素而出现的失误,让员工自主的选择HR信息和服务,加速实现事务性工作和日常服务的外包,它也可以帮助管理层更好的作出决策,同时也向HR专家们提供数据分析工具和决策建议。

二、人力资源管理E化的实施途径和模式

e-HR是与整个企业其他部门的只能平行的一种系统,它贯穿于整个工作的流程之中,是可以为每个流程服务的。

在实施e-HR管理系统之前,首先需要了解管理层及员工对于e-HRMS的认知程度和应用能力,这就要求对企业自身作一个充分全面的评估,企业当前所处的市场环境、战略规划,人力资源管理人员业务水平,以及高管对于e-HR管理系统应用于企业管理的支持力度。其次需要进一步确定实施e-HR管理系统的范围和边界,这包括两层含义:其一是在纵向方面,除了满足当前人力资源管理需求,是否需要引入新的功能,比如管理咨询等,来适应不断变化发展的实际情况,准确定位,寻找出路,从而达到既定的目标;其二是横向方面,不断拓宽e-HR的功能,所实施的信息化是针对解决什么样的问题,需要达到什么样的目标,紧紧围绕满足不断变化增长的需求,不断扩充e-HR管理系统的业务范围。

最后,在对需求作了充分评估之后,针对供给空缺,选择一家合适的供应商,提供解决方案,在项目实施之前,企业协同供应商进行需求分析,了解需求是途径,提供解决方案是目的,只有了解了需求,才能更好地针对它进行流程设计,完善系统的设置,使之适用于企业。接下来是对系统个别调试和实施阶段,针对客户的特殊化需求进行改造,融合了一般需求与特殊需求的管理系统更具有适用性,完成e-HR管理系统的功能开发之后,并不是马上就能应用于企业的日常管理,还需要将企业的基础数据和全部员工的基础数据迁移到系统当中,从而实现的数据信息化,数据最大程度的共享,利于实现集中管理,将企业、员工紧密联系起来,成为一个有机的整体。最后,优化e-HR管理系统和应用技能培训。全面分析企业自身的业务特点,寻找和发现系统中没有涵盖的点,优化E化人力资源管理系统和增设相关管理模块,这是二次开发的过程,解决方案供应商与企业合作,帮助企业及其员工了解和掌握e-HR系统的应用技能,对其进行系统化的培训,企业在实施该系统的过程中,将遇到的问题和没有得到满足的需求及时反馈给供应商,从而进行进一步的优化活动。

三、人力资源管理E化的效益

1. 提升管理效率,节约管理成本

传统的人力资源管理活动是借助于人工方式进行计算、统计与管理,比如员工工资的计算、员工的离职退休、考勤休假制度、绩效管理等一系列活动,工作量极大,也需要占用大量的时间,而且更容易失误,而E化人力资源管理系统则大大改进了这一缺陷,大大提高了工作效率,也提高了准确率,企业管理者和员工都能从中受益,方便快捷地从该系统中获取信息,数据库的信息实现了共享。

传统的人力资源管理活动因为更多的依赖于人工方式解决,企业需要支付从事人力资源管理活动的员工更多的工资,不仅操作成本高,而且需要的人数多,管理成本自然较高。而现代的e-HR使得系统和网络分担了原本需要人力来处理的工作,从而减少了这部分员工的开支。比如招聘活动更多的是在网上发布信息,减少了办公纸质的使用,也减少了广告宣传的费用,减轻从事企业人力资源管理活动的工作量。

2. 提供数据分析功能,为企业和员工提供增值服务

在大数据时代,E化人力资源管理系统能够提供各种数据统计和报表分析,以及关键绩效指标的实施和监控,从数据输入--整合--分析--输出的过程都为企业带来了效益,先进的数据分析和报告工具,为HR们提供了决策的依据,也更具有科学性。

E化人力资源管理为HR节省了时间和精力,转而将更多的时间和精力投放在主动关注员工的需求和发展,更多的去考虑如何制定激励政策持续有效的激励员工为企业作出更多的贡献,考虑如何将人力资源战略规划与企业总体发展战略的目标有机糅合,考虑如何利用招聘技术和人才测评技术来选择优秀的人才等等,这些都是现代人力资源管理需要考虑的问题,当企业愿意花更多的时间思考这些问题,就会有更多可能性获取更多利益。E化人力资源管理系统使得信息传递的速度更快,无论是管理层还是基层员工,都是信息的接收者,这种传递效率的提高也助于政策和管理的实施。

四、E化应注意的问题

1. 人力资源管理E化使管理理念的E化

目前计算机的使用已经相当普遍,E化人力资源管理的应用也很普遍,只是单纯的选择一家解决方案供应商,购置一套人力资源信息系统,然而这些远远是不够的,大多中高层管理者对e-HR的认识甚至是曲解成为了e-HR管理系统实施的障碍。中高层管理者和员工对E化的认知和支持是其顺利实施的保证,只有先有观念上的认同,才有行动上的支持。

2. 人力资源管理E化需要系统规划

E化人力资源管理系统与企业其他部门紧密联系,所以在建构E化人力资源管理系统的时候要仅仅围绕企业总体发展战略目标,针对企业内外环境和条件的变化,运用科技手段,进行战略、组织、制度、人员和费用的规划,同时整合组织内部不同的应用系统,使得企业员工可以通过单一入口就能获得全部的信息,这是一项系统的工程,而HR业务是支持公司业务的。

人力资源管理E化依托成熟的网络技术已经走进各行各业,它不仅仅改进了传统的工作方式,更是管理理念的革新,管理系统的建立让数据信息在管理者、经理和员工之间快速传递,加强彼此的沟通,成为全新的管理模式。

参考文献

[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学,2003.(37).

[2]胡宏峻.人力资源管理E化[M].上海交通大学,2005.(39).