精品的品牌管理之道

精品的品牌管理之道（精选7篇）

精品的品牌管理之道 第1篇

“和”这个概念产生于音乐, 古代统称为乐。乐在今天是艺术的一个门类, “和”是天地之间的大美, 人们由音乐之和推行到人世间, 由此悟出了治理邦国之道, 国有强弱, 邦有大小, 如果能扶弱抑强利益共赢, 在各邦国之间找到一个大家都能接受并循行的规则, 那么天下就太平, 邦国就和谐, 好比众多乐器奏出了和声。古人先贤把这种寻找和谐的努力称为“致中和”。遵循着这条致中和的道路方向, 先人们又将“和”的理念推行到教化人心。

受到音乐的启发, 假如能在众人之间找到一条治心之路, 让大家在这里实现和谐, 人心和谐的意义就超过了治理邦国的“致中和”, 就会出现最高的“和”。最高的“和”就是要达到天与人、人与地及人与人的和谐, 也就是人与自然、人与社会、人与人的和谐, 这就是“和”的最高层次和境界——太和。中国古代统治者对国家治理的最高目标就是要达到太和的境界。何为太和?其实《孟子》的“天时不如地利, 地利不如人和”给出了答案。“太和”就是人与自然、人与社会、人与人都是和谐的。这种最高形式的和就是太和, 这也是中国传统文化中的“天人合一”的哲学在管理中的体现。

企业一定要与势与政和。势是指企业全局发展和运动的趋向以及由这个趋向所产生的影响力。也就是所谓的形势。管理者此时要认清形势、适应形势, 一定要趁势而上, 作为一名管理者, 基本功之一便是这种审度的能力。政, 就是国家的政令和法规, 企业一定要守法经营, 这是企业“和”的根本。中外成功企业无不是与势与政和的典范。联想、海尔及华为等一批成功的企业无不是顺势而为而成功的。

企业发展一定要与社会的价值取向相吻合。中国化的管理的价值取向是义利统一的和为贵, 是一个复合的价值系统。在中国化管理中十分讲究道, 也就是十分追求“正合”。有时因为管理行为偏离了道义, 企业盈利不“取之有道”, 企业也没有生命力。履行责任, 坚守道义, 树立正确的价值观, 是企业最主要的核心竞争力。三鹿就是没有与社会的价值取向相吻合, 结果因为三聚氰胺事件而倒闭破产。

企业发展一定要与自然和。中国化管理讲求以人为本, 因地制宜, 企业一定要从客观规律出发, 努力实现企业、员工与自然的和谐, 真正使企业按科学的发展观来发展。这样企业才能基业长青。违背客观规律, 破坏与自然的和谐必定会受到自然的惩罚。

企业管理一定要与人和。中国化管理中人际关系的管理很重要。“与人和”是和谐管理目标的聚焦点。与人和包括员工与员工、企业管理者与员工、企业和与企业有关的人的和谐。管理者应该动用自己全部的知识和能量来致力于“人和”工程。这是企业文化建设的主要内容, 是构建和谐社会的重要组成部分。

企业品牌的经营之道 第2篇

一、避免陷入品牌经营误区

误区之一:盲目自信, 忽视市场消费者。

品牌是消费者创造的, 没有广大消费者的认可, 没有市场的承认, 即使获得再多的褒奖也成为不了真正的品牌。一些自以为拥有品牌产品的企业, 自恃名大, 不再研究消费者的需求, 盲目经营, 最终被消费者抛弃, 以致被市场淘汰。

某服装厂家生产的男式西服以其面料优质、款式新颖、做工精美, 备受消费者喜爱。但其却在不进行认真市场分析的情况下, 对系列产品连续三次大提价, 专攻各大商场的精品柜台, 开展所谓的创牌行动, 结果事与愿违, 许多消费者望而却步, 致使该服装厂最终产品大量积压, 至今也未恢复元气。

误区之二:坐吃山空, 缺乏持续创新。

市场竞争是创新的过程, 品牌产品也必须不断创新、不断发展, 才能适应市场。尤其是在科学技术日新月异的今天, 没有了创新精神, 便失去了前进的动力。一些企业在品牌经营取得初步成功后, 便开始松懈, 以为品牌是永久之牌, 放弃了持续创新。结果只能在市场上昙花一现, 尚未立足便永久消失。

某拥有独特技术的钟表厂, 曾有过一段辉煌的历史, 一度成为质量第一、效益第一的品牌企业。但也正因如此该企业开始满足, 不再创新。不久, 因为市场萎缩, 使其销量下降, 企业由此一蹶不振, 陷入了困境。

误区之三:金玉其外, 轻视品牌内在品质。

有些企业在品牌经营的过程中, 过分依靠明星效应和唯美包装提高品牌的知名度和品牌形象, 轻视对产品和服务本身的品质追求。虽可能取得短期的风光, 但最终仍赢得不了消费者的信任。

某化妆品企业为使自己的产品成为业内品牌, 千方百计聘请大牌明星作代言, 过度追求产品包装, 一掷千金地进行市场宣传, 虽然在一段时间内引起了不小的轰动, 但由于产品品质不过硬, 很快便失去了消费者的认同, 到头来仍未能在市场中站稳脚跟。

二、正确把握品牌经营之道

1. 品牌的战略规划是品牌经营的第一步

市场实践证明, 品牌经营是企业上下与内外整体努力的结果。品牌经营作为企业的一项长期投资行为, 具有长期性、持续性、系统性与全局性等战略特征。因此企业品牌的经营是一项战略性的工程, 需要企业在研发、生产、销售、传播与服务等各个环节做出正确的决策与行动, 企业必须为品牌的经营制定出一整套符合市场需求的战略规划, 并对企业品牌的经营进行科学、有效地管理。

品牌经营的战略规划要明确以下“四化”问题, 即品牌价值的最大化、品牌形象的最优化、品牌经营的规划化和品牌管理的体系化。

品牌价值的最大化是战略规划的核心所在。这就需要对品牌经营的市场及消费者进行认真仔细的研究, 分析市场的需求和消费者的偏好, 以集中企业的资源满足市场和消费者的需要, 使品牌的价值真正在市场和消费者中得以最大限度地实现。

品牌形象的最优化是战略规划的中心所在。这就需要对品牌经营的市场以及经济、社会等环境, 对企业本身的人力、信息、技术、管理、财务等资源加以探寻, 进行SWOT分析, 从而使品牌形象在知名度、美誉度、满意度和忠诚度等不同层次有的放矢地得以提升和优化。

品牌经营的规范化是战略规划的重点所在。这就需要在品牌经营中, 从品牌理念、品牌形象、品牌运作等不同角度, 从品牌确定、品牌制作、品牌推广与传播等不同阶段, 从品牌视觉、听觉、触觉等不同层面, 全视野、全方位、全过程地确定相应的基本标准和行为准则, 使品牌经营的规范落到实处。

品牌管理的体系化是战略规划的关键所在, 这就需要对品牌经营中的研发、生产、销售、传播与服务等各环节、各阶段, 确定各自的目标和标准, 使其相互独立又相互联系, 形成完整的品牌管理体系。

2. 品牌的准确定位是品牌经营的第二步

品牌定位, 简言之就是确定消费者对品牌的偏好。准确的品牌定位可以形成品牌的特点与优势, 让消费者清晰品牌价值。进行准确的品牌定位有利于引导品牌塑造形象, 更有助于根据市场竞争和需求创建新品牌、开创新市场。特别是对实施多品牌经营策略的企业来说, 准确的品牌定位, 可以把企业的不同品牌分置于不同需求的市场中, 优势互补, 充分发挥品牌间的协调作用及整体优势, 提升企业品牌的价值。

宝洁公司采用的多品牌策略之所以取得了巨大的成功, 就是因为其对每个子品牌都进行了准确定位。在细分市场的基础上, 为每一个产品确定一个目标市场, 使其拥有特定的消费群体, 既有利于满足不同类型消费者的需求, 又可以发挥出整体品牌的强大优势。

在进行品牌定位时需要注意的问题是:一要目的明确, 即品牌定位要以在市场和消费者中塑造、提升品牌价值为目的;二要客观实际, 即品牌定位要从适应、引导消费者的客观实际角度出发, 不能主观臆断;三要目标清晰, 即品牌定位要以有效塑造高知名度、个性鲜明、具有联想力、富有情感特性的品牌为目标。

3. 品牌的有效维护是品牌经营的第三步

品牌经营需要进行有效的品牌维护。这里分析的是品牌拓展与品牌收缩的有效维护问题。

第一, 品牌拓展。品牌拓展是指品牌经营由单个品牌向多个品牌的转化过程。品牌拓展是企业为实现进入市场的战略目的, 打造新品牌, 形成整体优势的过程。品牌拓展绝不是企业品牌的盲目发展, 而是建立在市场需求基础上的拓展。国内著名家电企业TCL集团为了在竞争激烈的家电市场上立于不败之地, 并购了乐华品牌, 并对乐华彩电进行了收购重组, 使其拥有了乐华品牌的使用权。随后, TCL集团又收购了德国家电品牌施耐德、美国Govedio公司, 使其旗下拥有了TCL、乐华、施耐德和Govedio四大品牌。TCL进行品牌的拓展, 使其拥有多个品牌, 分别迎合高、中端市场, 错位竞争。这种策略的实施, 使企业占领了更多的销售终端和渠道资源, 可以为消费者提供更多的产品选择, 吸引和维系了不同的消费群体, 从而维护企业自身的核心品牌价值。

第二, 品牌收缩。品牌收缩是指品牌经营从多个品牌向单一品牌的转化过程。品牌收缩并不是品牌放弃, 而是出于维护与加强品牌的目的, 对原有的多个品牌进行战略性的缩减, 这是一种有目的的战略调整。全球第一款以Panasonic品牌命名的冰箱的亮相, 标志着著名家电集团松下电器对旗下的National与Panasonic品牌进行收缩。松下电器放弃了其知名品牌National, 而把原有品牌Panasonic作为统一品牌, 并将其定位为全球性品牌, 实现了企业从多个品牌策略向单一品牌策略的转化。松下电器之所以实施品牌收缩策略, 是因为全球化发展战略的需要。Panasonic一向给人以科技含量高、时尚前卫的印象, 而National则代表着一种传统、经典的内涵。两种截然不同的品牌定位, 使两大品牌在海外市场上遭遇了截然不同的声誉。松下电器决定进行品牌收缩, Panasonic作为全球统一品牌, 集中资源全力经营, 避免了宣传投资的分散, 有效地维护了松下企业品牌。

顶级品牌的营销魔法之道 第3篇

主观的“历史”

几乎所有的顶级品牌都看重自己的历史, 热衷建立博物馆并详细记录自己的家世。虽然这可能是一本主观的历史, 但却让他们与众不同。1755年诞生的高级手表品牌江诗丹顿, 仅仅比宝柏表的诞生晚了20年, 却成为营运最久、最成功的机械制表品牌之一。它就热衷宣传自己的历史, 甚至在英国肯辛顿宫举办的一场宴会上, 也不会忘记对比一下:“1819年, 维多利亚女王在肯辛顿宫诞生时, 江诗丹顿已经创立了64年!”彼此并无联系的两件事, 起码证明了江诗丹顿的古老。当这个品牌来到中国时, 首先就在故宫举办了“江诗丹顿中国古董钟表展”, 以显示它早年就曾出口中国的辉煌, 让这个热衷历史文化的国度很快接受了这个品牌。但很少有人知道, 在目前故宫的钟表收藏的全部1500件钟表文物中, 还没有发现江诗丹顿的产品。他们的历史甚至也很少告诉人们在石英计时技术最成功的阶段, 这个品牌面临的停滞不前的尴尬局面。顶级品牌, 就这样详细记录自己的家谱:创始人、继承者、新商标、收购者或者某件存世稀少的古董商品的拍卖价格。在这本顶级品牌的“大史记”里, 他们为自己标注上成功的、悠久的、尊贵的标签。等到这些资料足够齐全了, 他们会花钱自己把自己放到自己的博物馆里这样人们购买的每一件商品, 都应该算是一件属于未来的“古董”。

无用的“传奇”

其实, 一颗远古石头也不过是块石头而已, 历史并不能独立支撑顶级品牌远超使用价值的商品价值。基于人们的好奇心, 聪明的奢侈品牌总能找到一些打动人心的故事即便这些传奇毫无用处。

传闻, 在那艘历史最著名的沉船泰坦尼克号上, 曾打捞出一个路易威登的硬型皮箱, 它竟然没有渗进海水, 里面的衣物都是干燥的;此外在早年的几次火灾中, 它也表现出惊人的实力, 虽然表面被熏黑变形, 但手袋中的物品却毫发无损。这些传奇都并未提到, 他的购买者是否真正需要这种程度的防水和防火功能, 也没有用硬性的指标标注这种“水深火热”能力的高下。但这些故事最后被广为传播, 并一再证明了它过硬的质量。路易威登并没有因此转行做潜水或者防火材料, 他坚持生产箱包一百多年, 成为世界上最具价值的品牌之一。香奈儿告诉大家, 最早的泳装和女性游泳者之一正是品牌创始人香奈儿女士;波尔表告诉大家, 建立铁路计时体系, 避免灾难的英雄是品牌的构建者波尔先生顶级品牌擅长讲述这些自己的故事。当然, 这些故事, 或者是在极端环境中的个案, 或者是在时代背景下的产物, 未必经得起推敲。但顶级品牌深知, 即便是一块石头, 如果杨贵妃曾经坐过, 那么这块“贵妃石”如今就足以成为名胜, 它就不仅是块石头而已。

难说的设计

顶级品牌往往和顶级的设计师联姻, 这些设计师不仅是设计界的权威, 也是品牌的一部分。设计师的名字本身就是一个亮眼的LOGO。这些设计师常常具有独特的生活方式、哲学理念和传奇故事, 他们甚至有自己偏爱的颜色、款式和面料, 有时候他们的固执甚至都成为一种特立独行的优点。范思哲的成功不仅因为他性感的作品, 更因为他独特的生活方式和意外死亡;阿玛尼的成功不仅因为他横溢的才华, 更因为他坚持的禅学思维和中性风格。设计师制造了品牌还是品牌制造了设计师这个问题相当难说。当华伦天奴告别演出之后, 这个意大利最成功的品牌陷入沉寂, 但是, 当汤姆福特离开古驰的时候, 古驰的股价却岿然不动, 古驰的手袋也销售如常。可以说, 设计师能够帮助顶级品牌获得肯定, 但他们本身也成为了顶级品牌的营销要素, 他们的成功, 在很多时候, 是品牌自己将他们推上了神坛。

惊人的报价

顶级品牌热衷于用天文数字一般的价格来震动新人。经济学意义上的奢侈品是“价值与品质系比最最高”的产品, 这个价值囊括了有形和无形价值, 因此顶级品牌的消费者自然要为无形价值带来的身心体验支付大把钞票。从三位数的兰蔻香水到四位数的菲拉格慕手工皮鞋, 再到五位数的路易威登皮箱, 六位数的劳力士腕表, 七位数的宝马跑车产品有价, 顶级无价, 顶级品品牌的报价经常会超出我们的想象力。他们会告诉人们, “你们了解得还不够”因为比起那些极少数成为藏品的古老商品而言, 目前的价格已经相当平易近人。他们轻易制造出一种又爱又恨若即若离的快感, 充分散发出一种致命的吸引力, 用自恋式的姿态对你欲擒故纵, 永远不会完全满足你的渴望。

当然, 他们操纵价格的能力还不仅于此, 当他们一方面积极宣传自己最昂贵的产品的同时, 他们也尝试推出平民化的产品, 力图让更多的人加入购买者的行列。很少有人知道路易威登在中国的销售策略, 他们通常提供比较小的箱包 (因此也不太贵) , 来吸引新兴消费者。这些被称为“价值导向型”的产品, 能够降低购买的门槛。当然这些“便宜”的产品也足以让顶级品牌赚得盆满钵满, 范思哲就不讳言品牌2l%的利润来自于不起眼的服饰配件, 虽然单价比较便宜, 但利润率却更为高企。

先进的“手工”

顶级品牌绝对不能在流水线上制造。聪明的顶级品牌力图用事实证明, 他们复古的传统工艺, 产量有限, 绝对稀罕。令人惊奇的是, 标榜手工制作的, 除了珠宝商、制衣商、鞋帽商、烟草商之外, 竟然还有制造机器的汽车商。宾利汽车的价格昂贵, 他们标榜所有的零件均手工制造。因此产量稀少, 即便家资巨万, 也只能付了定金等着工人们慢慢完工显然这种等待的感觉相当美妙。手工制造, 避开了千篇一律, 突出了独一无二, 一下子拉开了宾利与其他高级轿车的距离。他们无疑都完全熟悉自动化技术, 并深知其优越的生产能力, 但他们更明白, 他们不光是要推销一辆品质卓越的汽车, 还要推销一种与众不同的消费体验。后者才能让他们在标价牌上轻松加上几个“零”。“慢工出细活”, 顶级品牌绝不是刻意放慢自己的生产进度。

自律的“限量”

通常生产者愿意制造更多的商品, 降低成本并获取利润。这一金科玉律在顶级品牌看来简直可笑。他们往往严格自律, 减少产品数量, 以确保绝对利润。古驰曾推出一款运动鞋, 在全球范围内引起了时尚爱好者的关注。因为这种配有刺绣的运动鞋属于限量版, 全球只有10双。对古驰来说, 这已不是首次推出限量版产品, 此前他们还推出过限量版皮带。此外, Dior也曾推出过一款用白金和钻石编织的限量版手袋;Prada也出过一款限量版的全鳄鱼皮长靴, 均是价值不菲的精品根据二八原则, 80%的利润来自于20%的产品。换句话说, 只有少数产品能对消费者产生很强的吸引力, 限量版是其中赢利能力非常强劲的一种。显然, 限制数量, 能帮品牌赚钱。然而, 限制数量, 更能帮品牌营销。虽然限量版的产品无需担心赢利问题, 但若想追求利润规模, 单靠发行限量版还是行不通的。那些无缘昂贵的限量产品的消费者, 往往在一声叹息之后就选择了量产产品满足自己的需要。“差是差了一点, 但便宜了好多钱”的思维方式, 会悄然发生作用。

抢手的明星

顶级品缔造了时尚的典范, 而时尚又总和明星惺惺相惜。人们通常认为, 明星的穿戴就是时尚潮流, 明星的示范效应成为众多品牌热衷的推广方式。每年全球各大影节颁奖礼上的红毯, 就是最不见硝烟的品牌大战。奥斯卡这种顶级的好莱坞盛宴, 为了让自家品牌与明星同台亮相, 设计师们除了争相将价值连城的衣服拱手相赠, 还会一并奉上首饰和其他一系列配件。在这场时尚界与娱乐圈的联盟中, 明星固然光鲜靓丽, 但最终的赢家还是品牌自身。在中国最擅长打明星牌品牌的非万宝龙莫属, 犹记其在上海的盛大庆典上, 邀请了多达百位明星助阵出席, 携同亚洲各地的400家媒体光鲜表演, 将明星效应发挥到极致。周润发、杨紫琼、陈凯歌、梁家辉每一个出场明星都是大牌, 万宝龙用一刀刀的美金砸出了尊荣感和权威性。虽然能真正到场一睹明星风采的只是极少数人, 但通过媒体的一再放大, 这种效应足以影响消费者的购物心态。拥有顶级品牌未必能让人功成名就, 但功成名就的人都拥有顶级品牌。顶级品牌轻松偷换其中的因果关系, 让人们在璀璨的星光下, 不由自主地结账走人。明星的演出、时尚媒体的解读, 让大众对顶级品牌的意淫达到了无以复加的地步。

自我的艺术

顶级产品的灵魂是艺术, “美”是顶级产品诞生的先决条件。顶级品牌的外套是艺术, “美”是顶级品牌昂贵的必需要素。为了延续他们的成功, 顶级品牌做了诸多努力。一方面积极寻求与艺术家的合作为自己的产品书写注脚, 一方面努力总结自己的美学规律, 为自己的品添加神采。前者的成功案例, 比如路易威登与日本画家村上隆的合作, 那些充满想象的樱花包和樱桃包彻底打破了路易威登一成不变的三色风格。村上隆在精英文化与大众文化、动漫与时装精品、西方与东方之间, 找寻到了一座沟通的桥梁, 开创了包容性更宽广的现代美学概念。艺术家与品牌的商业行为虽然饱受批评, 但不可讳言, 樱花包让许多女性陷入疯狂。据《纽约时报》的数据, 此举为路易威登创下了上亿美元的进账。尽管有人指出。这些是带有艺术风格的商品, 面并非真正的艺术品, 但多数的消费者们仍会继续为其中的艺术风格支付高额的账单。

矛盾的文化

最后, 奢侈品牌开始制造自己的文化了。这种文化包罗万象, 比如“环保”、“慈善”或“精致生活”。他们着手建立自己的会员俱乐部, 增加消费者的消费黏性并彰显共同的价值趋向。由于这种文化是由品牌自己提炼的, 往往不得不和他们所带有的强烈的商业属性自相矛盾。宾利汽车就曾在北京、深圳、上海举行了三个以慈善为主的公益活动, 邀请上百个宾利车主及相关客户参加, 力图向全社会展示宾利除了“贵”以外, 还是一个热爱公益事业, 富有强烈社会责任感的高贵品牌。但这三场活动所募集的120万元善款甚至不够买哪怕一部最便宜的宾利车。AnyaHindmarch推出了震动时尚界的手袋“I'm not a plastic bag”, 但是其推崇的环保概念却在故乡英国备受批评, 因为据调查, 这个环保手袋的制作并不环保, 它让原产地中国受到更多污染。

面对种种不可避免的非议, 顶级品牌依然会坚持建立属于自己的独特文化, 因为他们知道如果不能最终建立自己的价值体系, 他们无法真正留住忠实不二的消费者。

极尽所能述尽顶级品牌的各类营销魔法秀之后, 在惊叹他们各种撩动人心的营销手段同时, 不可否认的是:它们确实是细节的大师, 更是品质的工程师。

每年的三至四月之间, 全世界最著名的钟表都会齐聚巴塞尔, 参加年度的“巴塞尔钟表展”, 向世界宣告新一款顶级手表的问世, 而这每一款新表靠的正是精打细磨的推敲和锤炼。其实从工业革命开始, 批量生产优质产品成为可能, 这无疑将打消消费者为昂贵的品牌买单的念头。于是顶级品牌开始使用最先进的“机器”:用手工制产品。这种“手工制作”, 与其说是为了确保产品的质量, 不如说确保了产品的产量、独特性和生产速度。他们并不强调“手工”, 而是强调由人控制生产流程。这就难怪顶级品牌在渲染了品牌的嫡系血统后, 极其强调其设计的元素、其定制的工艺、其艺术的价值和某一整套的生活方式。其中手工制作可谓其首。

管理者的用人之道 第4篇

将权与责捆绑下放

授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。

授权时，管理者必须向被授权者明确交代所授权事项的责任、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。这一点非常重要。

管理者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调，以观察下属能否正确使用所授予的权力。管理者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效开展。

在这一点上，海尔集团总裁张瑞敏做得很到位。张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做。为了保证放权后的工作质量，张瑞敏设立了严格的监督制度，以实现权力与责任的统一。

权责统一的七大原则

1. 明确。

授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围。

2. 员工参与。

如果让员工参与授权的讨论过程，授权的效率会更高。第一，员工对自己的能力最了解，所以让他们自己选择工作任务可能会更有好处;第二，在员工的参与过程中，员工会更好地理解自己的任务、责任和权力;第三，员工参与的过程是一个主动的过程，对于自己主动选择的工作，员工自然会尽全力将它做好。

3. 适度。

评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少往往造成管理者的工作太多，员工的积极性受到挫伤;授权过多又会造成工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够他完成任务，不可无原则地放权。

4. 责权相符。

如果员工的职责大于他的权力，员工就要为一些自己力所不及的事情承担责任，自然会引起员工的不满;如果员工的职责小于他的权力，他就有条件用自己的权力去做职责以外的事情，从而引起管理上的混乱。

5. 要有分级控制。

为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。能力较强的员工控制可以少一些，能力较弱的员工控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，为了保证员工能够正常工作，在进行授权时就要明确控制点和控制方式，管理者只能采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外的控制不应过于频繁。

6. 不可越级授权。

越级授权是上层管理者把本来属于中间管理层的权力直接授予下级。

7. 可控原则。

服装品牌的虚拟经营之道 第5篇

1. 跨越空间限制。

在传统模式下, 物理空间的距离是难以克服的, 生产、经营、服务都存在不可逾越的地域限制。但是“互联网没有国界”, 这意味着企业通过互联网可以与世界上任何地方的任何供应商或客户进行贸易, 市场空间将随着互联网无限延伸。所有企业都将面临着技术更新带来的挑战, 也同样将获得全新的巨大商业机遇。透过Internet, 服装企业的业务处理数据都可以跨越地域的限制, 由于业务处理数据集中在服务器中, 企业对信息获得没有任何区域限制的障碍, 可以进行大范围的实时业务处理, 进行全面的实时业务监督, 自动进行基础数据的收集, 减少了数据传递的人为中间环节, 提高了数据准确度和处理效率。

2. 超脱时间限制。

企业采用的每周5天、每天8小时的工作制所进行的工作时间只有40小时, 而每周的非工作时间却高达128小时, 工作时间相比只占很少一部分。地球上不同的地区, 存在着时区的区别, 中国人上班的时候, 美国人正在休息。跨时区的地域同步工作由于存在时间差异的约束, 带来了协同的困难。但由于互联网能够全天候工作, 所以247不间断工作也就成了Internet时代的标准, 商务活动可以随时进行, 没有任何时间的限制。

3.建立速度优势。在信息时代, 速度代表了一切, 快速的响应速度往往成为制胜的法宝。被称为“信息高速公路”的互联网具有高速度数据传输能力, 基于互联网的企业管理软件可以迅速传播企业的产品信息;可以迅速为客户提供服务;可以迅速了解竞争对手的信息, 及时调整价格策略、产品策略;可以迅速搜集消费者的需求;可以迅速进行网上支付和结算。

4.制造成本优势。由于互联网的地域无关性, 特别是在我国加入WTO后, 基于Internet的采购为我们提供了在全球范围内寻找原材料或服装加工服务供应商的可能, 采购质优价廉的原材料和服务将会为企业节省大量的采购成本。在互联网上对市场的开拓, 没有区域的差异, 进入国内市场和进入国际市场的基本成本是相同的, 不需要传统意义上的高昂的国际市场开拓费用, 企业的营销成本可以得到大大降低。

服装品牌要在虚拟经营中胜出, 应遵循以下路径:

1.加强核心竞争力的培育。核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力, 如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。在激烈的市场竞争中, 企业核心竞争力的强弱直接决定着企业的市场地位和发展潜力。过去, 我国的企业不够重视核心竞争力的培养, 不少企业虽然规模很大, 但没有强大的核心竞争力作保障, 致使企业缺乏生命力。对我国的企业而言, 应充分利用自己的优势培育自己的核心竞争力, 努力使自己在某一方面或某几个方面超过竞争者, 而不必把自己的有限资源分散到各个环节以求面面俱到。虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开, 集中有限的资源从事核心业务, 而将非核心业务虚拟化, 外包给擅长这些业务的协作企业。从服装行业价值链分析, 附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在实践中, 美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。为此, 美特斯邦威集中公司资源作了这两方面的工作。设计是服装品牌的灵魂。美特斯邦威于1998年在上海成立了设计中心, 并与法国、意大利的知名设计师开展长期合作, 把握流行趋势, 形成了“设计师消费者”的独特设计理念。公司领导和设计人员每年都有3个月时间搞市场调查, 每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。在充分掌握市场信息的基础上, 每年开发出新款式约1000个。

2.根据核心竞争力, 选择虚拟经营模式。 (1) 虚拟生产。品牌服装企业可集中人力、财力、物力, 专攻附加值高的品牌建设, 包括产品设计与开发、市场营销, 而将服装制作委托给服装生产企业, 或委托给人工成本较低的地区企业代为加工生产。企业将生产外包以后, 既可提高企业的效率, 又可将自己的精力和资源专注于品牌建设, 有利于从总体上降低企业的运作成本, 提高企业的运行效率。森马突破“大而全”“小而全”的经营模式, 充分整合和利用外部资源, 走专业化的生产路子。集团先后在广东中山市和浙江平湖等地与一批设备精良、具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系, 组建了“森马”企业分公司, 为公司定牌生产。 (2) 虚拟销售。对于品牌服装企业来说, 进行虚拟营销除了大家熟悉的代理销售、特许连锁经营以外, 还可采取对下属销售网络解除“产权”关系使其成为拥有独立法人资格的销售公司。这样, 既可使企业节省不必要的管理成本和市场开拓费用, 同时, 可调动各销售公司的积极性。美特斯邦威通过契约的方式, 将特许权转让给加盟店, 加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳5万至35万元的特许费。目前, 美特斯邦威已拥有600多家专卖店, 除了20%是直营店外, 其余都是特许连锁专卖店。 (3) 虚拟产品开发。虚拟产品开发是企业利用各种方式如购买、改进、联合、外包等借用外部技术力量, 来弥补或增强自身产品开发的能力, 以获得产品竞争优势的一种经营策略。对于品牌服装企业, 特别是一些规模小、人力、物力和财力有限, 缺乏独立开发能力的企业来说, 更适合采用这种模式, 品牌服装企业可到相关的服饰咨询公司直接购买符合本企业战略需求的相关技术和产品资料。要密切注意本行业的发展动态, 及时运用购买方式进行技术整合为己所用, 这样既节省时间、费用、减少独自开发所带来的风险, 同时还能借助于新技术, 发展巩固自己的市场地位。

3. 选择具有核心竞争力的合作伙伴。

虚拟企业是建立在各成员企业优势互补、资源共享的基础上的。因此, 作为虚拟企业的核心成员在选择合作伙伴时, 必须把对方是否具有“互补的核心能力”作为加盟的重要依据, 而不应以地理位置的远近或资产数额的多少为标准。只有各具优势的核心能力才能使虚拟企业获得比单个的实体企业更强的竞争优势, 赢得更大的发展空间, 从而使合作方共享“1+1>2”的协作效应。在此基础上, 可进行市场调研, 研究实施可行性、步骤、效益、前景, 特别是要掌握联盟对象的真实需求及其所期望达到的目标, 进而明确合作的形式、对象、内容, 并制定详细的实施方案和具体计划。

4. 建立一套可靠、有效的管理信息系统。

小米的HR管理之道 第6篇

3年时间, 销售收入突破百亿;2012年, 小米销售手机719万台, 实现营收126.5亿元, 纳税19亿元。小米模式再次引发热潮。刷新中国互联网公司的成长速度;在小米取得一系列成就的同时, 人们也在思考小米公司成功的原因。其中管理创新给小米的高速发展提供了充沛的助力。

花80%时间找人

小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事, 为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀, 很可能不但不能有效帮助整个团队, 反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人, 都是真正干活的人, 他想做成一件事情, 所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情, 这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。

所以当初我决定组建超强的团队, 前半年花了至少80%时间找人, 幸运的找到了7个牛人合伙, 全是技术背景, 平均年龄42岁, 经验极其丰富。3个本地加5个海归, 来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等, 土洋结合, 理念一致, 大都管过超过几百人的团队, 充满创业热情。

如果你招不到人才, 只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才, 前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时, 招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次, 一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试, 他没有创业的决心, 对小米的前途也有些怀疑, 几个合伙人轮流和他交流, 整整12个小时, 打动了他, 最后工程师说:“好吧, 我已经体力不支了, 还是答应你们算了。”

少做事, 管理扁平化

中国很长时间是产品稀缺, 粗放经营。做很多, 却很累。一周工作7天, 一天恨不得12个小时, 结果还是干不好, 就认为雇佣的员工不够好, 就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入, 逐点放大。

扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式, 我们的员工都有想做最好的东西的冲动, 公司有这样的产品信仰, 管理就变得简单了。

当然, 这一切都源于一个前提, 成长速度。速度是最好的管理。少做事, 管理扁平化, 才能把事情做到极致, 才能快速。

小米的组织架构没有层级, 基本上是三级:七个核心创始人部门leader员工。而且不会让团队太大, 稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商, 每层由一名创始人坐镇, 能一竿子插到底的执行。大家互不干涉, 都希望能够在各自分管的领域给力, 一起把这个事情做好。

除七个创始人有职位, 其他人都没有职位, 都是工程师, 晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念, 没有什么团队利益, 一心在事情上。

这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在2500多人, 除每周一的1小时公司级例会之外很少开会, 也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多, 七个合伙人只开过三次集体大会。2012年815电商大战, 从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备, 上线后微博转发量近10万次, 销售量近20万台。

我第一定位不是CEO, 而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会, 每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来, 举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节, 就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。

强调责任感, 不设KPI

全员612小时工作, 小米坚持了将近三年。维系这样的工作, 从来没有实行过打卡制度, 而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。

小米强调你要把别人的事当成第一件事, 强调责任感。比如我的代码写完了, 一定要别的工程师检查一下, 别的工程师再忙, 也必须第一时间先检查我的代码, 然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度, 大家都会为了晋升做事情, 会导致价值的扭曲, 为了创新而创新, 不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好, 在小米不一样, 它要求工程师把这个事情做好, 工程师必须要对用户价值负责。

透明的利益分享机制

小米公司有一个理念, 就是要和员工一起分享利益, 尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候, 就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工, 自掏腰包总共投资了1100万美元, 均摊下来每人投资约20万美元。

我们给了足够的回报, 一是工资上我们是主流;第二是在期权上真的是有很大的上升空间, 而且每年我们公司还有一些内部回购;第三是团队做事确实有时候压力很大, 但他会觉得有很强的满足感, 很多用户会极力追捧他, 比如说某个工程师万岁。

与“米粉”交朋友

做朋友的心理就是, 如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话, 你会怎么做?那当然是你能解决就给他立刻就解决了, 解决不了也要想办法帮他解决。

小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化, 变成一种全员行为, 给一线赋予权力。比如, 用户投诉或不爽的时候, 客服有权根据自己的判断, 赠送贴膜或其他小配件。又如, 曾有用户打来电话说, 自己买小米是为了送客户, 客户拿到手机还要去自己贴膜, 这太麻烦了。于是在配送之前, 小米的客服在订单上加注了送贴膜一个, 这位用户很快感受到了小米的贴心。

再比如, 小米在微博客服上有个规定:15分钟快速响应。还专门开发了一个客服平台。不管是用户的建议还是吐槽, 很快就有小米的人员进行回复和解答。从我开始, 每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有工程师, 是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。

为了让工程师拥有产品经理思维, 我们从一开始就要求所有员工, 在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题, 无论硬件还是软件, 无论是使用方法或技巧的问题, 还是产品本身出现了Bug, 都要以解决问题的思路去帮助朋友。甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。

小米还让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈, 当一项新开发的功能发布后, 工程师们马上就会看到用户的反馈。

白圭的经营管理之道 第7篇

白圭经商本领高强, 深为商人所推崇, 司马迁说:“盖天下言治生祖白圭” (《史记》《货殖列传》) 。白圭被后世商人奉为行业的祖师爷。白圭经营农副产品贸易, 经验十分丰富。他把自己的方法归纳成八个字。叫做“人弃我取, 人取我与”。即别人放弃不干的我来经营;别人需要的我来供应。白圭的经营原则大致体现在以下几个方面。

一是掌握市场情况。白圭提出, “夫岁熟取谷, 予之丝漆, 茧出取帛絮, 予之食”。 (《史记》《货殖列传》) 。就是说, 在丰收年或粮食大量上市季节, 农民要把多余的粮食脱手, 粮价下跌, 白圭就适时收购进来, 这就是“人弃我取”。到了歉年或青黄不接之际, 农民亟需购粮维持生活, 粮价上涨, 白圭又适时供应粮食, 这就是“人取我与”。歉年在粮价上涨时, 往往手工业产品和原料落价, 白圭就及时加以收购, 这也是“人弃我取"。这种做法就是把某些尚未形成社会迫切需要, 一时供过于求, 价格下跌的商品, 预先大量存购, 等待社会急切需要并求过于供, 价格上涨时再出售。用现代的语言来形容, 就是避开长线产品, 经营紧俏商品。

二是善于掌握时机、注意商情预测。白圭善于掌握时机, 人们称他“趋时, 若猛兽鸷鸟之发"。当机立断, 及时掌握, 决不坐失良机。掌握时机从大的、长远方面说, 就是掌握年份丰歉变化规律。所谓“乐观时变”就是这个意思。白圭根据古代岁星纪年和五行思想, 认为农业收成和气候有关, 天时有循环, 丰歉也有循环, 每十二年形成一个周期, 从短期看是三年有一个较小的变动, 他遵循这个规律进行交易, 丰年贮粮歉年出售。在十多年的时间里, 通常每年都增加一倍左右的利益。

三是讲求成本和效益。他的原则是薄利多销。“欲长钱, 取下谷”, 经营“下谷”之类的生活必需品, 利润虽不高, 但消费弹性小, 成交量大, 以多取胜, 不高抬价格, 也可获得大利。为了增加粮食货源, 他主张“长石斗、取上种”。即选择优良品种, 作为种子供应, 以增加谷物的收获量。战国时农业生产技术大为提高, 已知选择良种提高单产。白圭适应了这一形势, 并运用于商业经营之中, 这样既获得了利润又促进了农业生产。

四是良好的经营作风。白圭自奉俭约, 忍嗜节欲, 与雇佣的伙计们同甘共苦, 为当时一般商人所不及。他善于掌握时机, 丰年收谷不抑价, 收购价格即使比当时的市场价格高一点, 相对于歉年价格也属于比较便宜的。这就是“时贱而买, 虽贵已贱", 歉年售粮不抬价, 销售价格即使比当时市场价格低一点, 相对于丰年价格也是贵的了。这就叫做“肘贯而买, 虽贱巳贵”。由于他能在丰年谷价下跌时, 予以购存而不抑价, 可以缓解谷价过分跌的趋势, 对从事生产的农民是有利的。而在荒年谷价上涨时, 能予抛售而不居奇, 也可缓解谷价的过分上涨, 对包括小手业者在内的消费者都是有利的。从客观效果来看, 他可以算做是诚贾良商。