绩效行动计划范文

绩效行动计划范文（精选8篇）

绩效行动计划 第1篇

关于开展2012年科技富民强县专项行动计划项目申报和绩效考评工作的通知

科技部门户网站 ；

财政部教科文司：王 佳，郭 阳；

联系电话：010-68553266；

电子邮件：jkwskxcmof@gmail.com。

科学技术部办公厅

财政部办公厅

二Ｏ一二年一月十九日

绩效行动计划 第2篇

经营转型绩效倍增行动学习演讲稿一

尊敬各位领导各位同事：

大家下午好！我是来自长沙分公司的罗x，也是全国会议讲师团的一员。很感谢总部能够组织这样的一次活动让我们更加深刻的去理解“学习·行动·超越”这样的一个主题。也非常开心今天有这样的一次机会跟xx的兄弟姐妹们一起探讨。

自古以来，中华民族就十分注重学习，唐代著名诗人韩愈曾说过：“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”。无独有偶，我们的一代伟人毛泽东主席也说过：“三天不学习，赶不上刘少奇”，由此可见，学习对于一个人成长的意义非常重大，哪怕是伟人都必须不断的学习，再看看我们xx的文化，7年了，在这2500多个日日夜夜里，我们耳濡目染，我们受益匪浅！其中两种心态，一种品质。我们今天来谈谈学习的心态。各位，我们都知道现在已经不是大鱼吃小鱼的年代，是快鱼吃慢鱼的时代，学习的能力，代表竞争力，所以要想成功我们唯一的优势就是比别人学得更快、更多、更好。谈到学习，首先让我想到的就是马总提出的三句话：学习的态度、学以致用和温故而知新。我想，这就是学习力最权威得解释，其实我觉得学习的态度是一种价值观的体现，学以致用是一种习惯，是一种问过程要结果的良好习惯。学习力，不仅仅是每天看书求知，不仅仅是每次听bqq会议时认真记笔记，更重要的是学以致用。古人说：“知行合一”。如果学了不做，看再多的书，听再多的名人演讲，依然是纸上谈兵，不会有任何的进步！只有学以致用，才能把学到的变成自己的，实现自身能力的提升，改变最终的结果。同时我也认为，温故而知新是一种空杯的心态。一些老公司的经理，可能会对自己曾有过的业绩、经验念念不忘，受不了成功一次的刺激，满的再也听不进、看不到，失去了学习的能力，导致业绩落后甚至持续下降。各位，我们别忘记了，海纳百川乃成其大，海之所以能容纳百川，是因为海平面比较低。人也一样，只有放低心态，才能看到差距，取长补短。其实谈到学习力让我想起一件事，我在xx也有一年多的时间了，我发现华中大区刘总每过一段时间总会拿出很多书籍去让我们学习，有一次我就好奇问刘总，我说刘总，你怎么老有那么多书来给大家分享啊，刘总告诉我：原来是我们的ceo张总，也是一个非常热爱学习的人，这里面的书很多都是ceo推荐的。非常朴实的一句话，让我们看到了，连xx公司的主要负责人都在学习，我们就更没有理由不去学习了。也正是因为我们ceo的学习力，才让我们xx公司，成长的如此之快。谈到学习力，还让我想到一个人，就是西部大区总监王总，王总可谓是xx公司成长速度最快的人物之一，他用15天的时间升上经理，1个月的时间做上总监，在第八个月的时候已经是大区总监了。今年3月份，我去重庆讲小会，刚好遇到王总，当时我就问他，我说，王总，你觉得你在xx公司快速成长最重要的原因是什么？他说我之所以能够快速

成长的原因主要有三点，第一点就是学习力。他说他非常喜欢看书，在他家里，有一个书房放了各种各样的书，不仅如此在他家的沙发、枕头边、鞋架上、连马桶旁边都是书啊！王总说他有一个习惯，就是每天早上5点起床，看2个小时书，然后再去上班。各位，我现在终于知道为什么王刚可以在第八个月的时候就做到大区总监，如果在座的各位以后也想荣升高管，可能从今天开始我们就要开始疯狂的优习网！

行动我把他归类于执行力，如果说执行是企业成功的保障，那么行动就是个人成功的必要条件。我记得马总曾经说过，执行的关键在于干部，“干部，干部，先干一步”，这是对于干部职责最通俗，也是最贴切的解释。讲到这里，我又想起了，另外一个xx的传奇人物，她号称xx的女版“许三多”她刚入职xx公司的时候，连电脑先开显示屏还是先开机箱都不知道，为了能跟上公司发展的步伐，她借钱买了电脑，每天晚上在公司加班学习到9点半才回家。在这样的努力下，她将一个业绩不到4万的部门，用1年的时间，把部门业绩带到了63万，并且综合评比中拿到了全国冠军。现在她已经荣升为华中大区的总监，这个人就是刘影刘总，身为xx华中大区的一员，我时时刻刻被刘总的执行力所影响。古语有云，“身先足以率人”，每一次总部下发的文件，刘总一定是第一个研究透彻的，然后带着大家一起学习、一起执行。正是因为这种执行力，才让长沙一步步从三级走向二级冲到一级，成为xx又一个百万公司！

有一种勇气，让人激情勃发；有一种自信，让人昂然奋起；有一种力量，让人一飞冲天。这就是超越，他给人以勇气、自信和力量，在学习中行动，在行动中超越。比如我们的长春公司，为什么在三月份能突破超越，那就是因为曾经长春公司的不断的学习和持续的行动，记得在XX年1月的最后一天，离春节只有两天,很多公司都开始松懈，甚至有些公司已经放假了，可是长春公司，依然拼搏到底，持续行动到很晚，大过年的，没有一个公司过10万，可是长春公司依然以13万的日到账完成了总部的任务。长春公司还有北京公司正是学习、行动，最终得到超越的最好诠释。

在xx这样的事这样的人这样的团队还有很多，学习、行动、超越的元素随处可见，有时扣人心弦，有时惊心动魄，有时启迪心灵。生命在超越中进化，人类在超越中进步。超越对手，超越自己，超越昨天，挑战的斗志不息。我们是创新的xx人，星火不灭，只因信念相依，我们是阳光的xx人。直面烈日炎炎，无惧风霜雪天，直面春花秋寒，无惧日月变迁，我们是坚韧的xx人。欢呼我们的梦想！拥抱我们的兄弟！我们诚信，我们团结！真心相聚！充满必胜勇气，山河四方，实现万家互联，我是尽责的xx人。我们信念坚定，我们坚持执行，直到有结果。学习，行动，超越。做百年公司，让每一个企业成为互联网上最主要的一个。

谢谢大家！我的演讲完毕。

经营转型绩效倍增行动学习演讲稿二

尊敬的各位领导，亲爱的同事们，大家晚上好！

很荣幸能站在这光辉灿烂的舞台上为大家演讲，我演讲的题目是“转型升级，我们能做的还有很多”。

何谓转型升级，也许有的人就会说，转型升级不就是转变自己的型式提升自己的级别吗？

我认为，转型是一次蜕变，一次飞跃；可能是一次机遇，一种挑战，也可能是一种毁灭！

转型是石，碰出点点星火；

转型是火，点燃冉冉灯光；

转型是灯，照亮深夜黑暗；

转型是路，引你走向光明天堂！

随着社会的发展、科技的进步，我们电力行业也在不断进步、不断发展，然而，作为运行值班员的我们，如果不努力学习，提升自我，就将会被无情的社会发展潮流所吞噬。那么，面对公司蒸蒸日上的水电新气象，我们应该怎样实现自我的转型升级呢？

转型升级是集团一万多人的转型升级，而作为这万分之一的我，在凝心聚力谋发展、千方百计促转型的大计中，如何发挥小我作用，为公司转型升级做出贡献，那就要求我们结合实际工作岗位，在伟星水电事业的发展征途中，做好力所能及的小事。作为倮马水电站的一名普通员工，个人的能力与整个集体相比是微不足道的，而如何把个人能力与集体力量凝聚在一起就是关键所在。我要像那倮马河里的水一样，一滴水的力量也许是平凡而渺小的，然而，千里之行，始于足下；百尺之台，起于垒土。正是这一滴又一滴水珠，才构成了我们美丽可爱的倮马河，为我们的发电创收提功了可靠保障。

近水楼台先得月，春江水暖鸭先知，在转型升级之路上，我们每一个人都应该将自己置身其中，实现自我的转型与公司转型步调一致，紧跟公司发展步伐，使自身业务水平能满足公司日益发展的人才需要。而要做到这一点就应该坚持两个基本点——学习、转变。

古人曾有云：学习是内修身、外立业的法宝，学以致用，用有所成。过去的三年里，我不放过任何一次学习的机会，包括公司组织的每一次学习培训，并且善于学习，在“真学、真懂、真用”上下功夫，努力从科学理论中找方法，从实践工作中找经验，使转型升级的思路更宽，提升自我的方法更广，攻坚克难的能力更强。

看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。面对新的机遇与挑战，我们必须克服小胜即满，小成即止的思想。以赶先进，快超越的斗志挑战自我，把困难举在头上，就是一块压顶石；把困难踩在脚下，就是一块垫脚石。面对转型升级带来的新机遇、新挑战，我们要迎难而上、奋力突破。不断提升自我、完善自我、超越自我，我坚信，只要大家齐心协力、团结协作，伟星定会迎来转型升级的大提升、大突破、大发展，实现“三百伟星”之理想将指日可待。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。我们要牢记集团公司领导讲话精神，从头狠抓落实不懈怠，勤劳实干不争论，大力增强求真务实、拼搏创新的新思路，从细节入手，注意一点一滴，一言一行，多一些行动，少一些借口，努力将本职

工作中的每个细节做到尽善尽美。要相信“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡”。

“涉浅水者得鱼虾，入深海者获蛟龙。”在集团转型升级大潮中，我们应当立足岗位，放眼未来，切实增强责任感、紧迫感，全面提高自觉性、主动性，化要我工作为我要工作，形成凡事先人一步、快人一拍的优良作风，自我加压，持之以恒，爱岗敬业，勇于创新，为公司转型升级尽忠尽力。

青春，是人生中最美好的黄金岁月；青春，是人生中最宝贵的激情岁月，飞扬的青春带给我们奋进的勇气，带给我们创造的激情。回首往昔，为了中华民族的伟大复兴，有多少中华儿女勇立时代的风口浪尖，前仆后继，锐意进取，艰苦奋斗，创造了流芳百世的丰功伟绩。而今天，我们伟星水电面对的是前所未有的似锦前程，我们应继续发扬伟星老一辈人的艰苦创业精神，带着使命与梦想，再次扬帆起航，去拥抱明天、迎接新挑战、让伟星宏伟大业发展更快、更高、更远！

绩效行动计划 第3篇

改制前的实华公司同中石化其它工程设计公司一样,按照“德、勤、能、绩”打分的模式进行考核;改制后在切合工程设计行业特点的绩效考核体系方面,实华公司同其它工程设计公司一样,基本上都处于空白状态。因此,包括实华公司在内的很多工程设计公司都期望在绩效考核体系方面取得突破。

经过对上海石化工程公司、镇海炼化工程公司、长岭炼化工程公司等10家石油化工行业的工程设计公司的调研发现,石化工程设计行业考核方法主要存在以下问题:绩效指标的确定缺乏科学性;考核周期设置不尽合理;考核过程不够公正;基于“薪酬与绩效”相结合的考核目的存在着误导性;基于“德能勤绩”评价的考核模式缺乏针对性。

针对石化工程设计行业考核方法存在的问题,文章采用行动研究法,对实华公司目前绩效考核存在的问题进行调查分析,归纳聚类,探讨行之有效的方法,为解决筛选出的问题提供理论指导和操作规范,从而保证行动研究的正确性;按照计划、行动、观察和反思的顺序,应用已经选择的理论,解决绩效考核中存在的实际问题,使研究能够得到有效的实施。行动研究法,或称作研究模式,是各行业的实践者通过自我反思以改进工作提供的一个可以理解又切实可行的途径。行动研究法的研究程序可以概括为“计划-实施-审查(总结评价)”,然后再计划、再实施、再审查, 不断循环研究, 逐步深入, 直至研究出有效的科学结论[1]。

1 实华工程设计公司绩效考核现状

1.1 实华公司绩效考核点

实华公司目前从三个方面进行考核:一是根据生产任务进行的工作量考核;二是工作进度考核;三是质量控制考核。

1.1.1 工作任务考核

根据工作任务考核的绩效奖包括:设计项目(设计文件编制、施工配合、设计修改、技术服务等),安全评价(评价报告编制、现场检查和服务等),工程总承包管理(前期准备、设计、施工和竣工验收等全过程的管理)。

项目经理(项目负责人)在项目开工会上应向各专业介绍项目概况。项目经理(项目负责人)、专业负责人根据工作量,并参照《工程设计项目奖金分配比例切块参考表》提出各专业间以及专业内各设计人之间的分配比例,报项目管理部审核,考评小组决定绩效奖分配的比例。其中,项目经理(项目负责人)绩效奖由项目经理(项目负责人)在设计项目总额中提取。4个专业(含4个)以下项目提3%,5个专业以上项目提5%;以设计人员绩效薪酬平均数为基数,按照一定的系数K(0.4~1.1)确定行政办事员,资料档案管理,计算机管理、出纳(劳资)、计划管理,技术质量管理,项目部、综合部、财务部、部长等岗位管理人员的绩效奖;以公司员工平均收入为基数,按照一定的系数K(1.4~1.6)确定副总经理和总经理的绩效奖。

1.1.2 工作进度考核

项目进度奖占项目奖的30%,由项目管理部考核。由项目管理部制发工程设计进度考核表,项目开工前,项目经理(项目负责人)与项目管理部商定设计进度计划,填写表格,双方签字;若遇特殊情况需调整设计进度,需报公司分管领导批准,并再次由双方签字确认。进度计划首次确定可以是项目完成计划,也可以是分段完成计划。按商定设计进度计划(节点)完成,则全额发放(k=1);未按设计进度(节点)完成,则扣减相应专业的设计项目奖。拖延1天,扣0.04;其后每拖延1天,扣0.02,直至扣全部进度奖(k=0.7)。若某专业设计进度拖延系相关专业所提条件不及时等影响,则适当扣减相关专业的设计项目奖和项目负责人奖,具体比例由项目负责人和项目经理控制。

1.1.3 质量控制考核

质量奖占项目奖的20%,由项目管理部考核。项目管理部根据质量反馈信息(含顾客提出)、及质量体系运行内审(外审)结论,进行剖析,提出考核意见,奖金分配考评小组确定。因设计错误所造成的现场返工根据返工量及影响程度确定;顾客投诉或抱怨(含服务质量)根据其影响程度确定;内、外审执行体系文件情况根据所提出的不符合项确定。

1.2 实华公司绩效考核问题剖析

1.2.1 绩效考核单一,仅局限于薪酬奖惩

公司没有建立绩效管理体系,而是处于单一考核的阶段,并且这种考核只局限于薪酬奖惩。从公司绩效管理的目的来看,把“薪酬与绩效结合起来”作为绩效考核的主要目的;没有把“确定每个员工的绩效目标”、“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的。从绩效考核制度的制订来看,一般员工则基本没有参与绩效考核制度的制订;从绩效考核制度所起到的主要作用来看,绩效管理在传递公司战略、推动员工工作业绩的提升并没有发挥很大的作用。

1.2.2 缺乏行之有效的人力资本激励体系

工程设计公司是典型的人力资本型企业,公司对人力资本的投资很大,但是人力资本是附着在其所有者的劳动上才能发挥作用,员工与企业信息不对称程度高,故工程设计公司的员工与一般企业熟练员工特质存在着较大的差别。如何将这些人力资本投入到生产过程中,发挥员工的潜力,不要让他们把自己的能力闲置下来,这就需要设计一套相应的激励约束机制,将一般企业的绩效考核方法运用到工程设计公司,具有很大的欠缺性和不适应性。况且,工程设计人员具有“专业素质高,思维活跃,自尊心强,实现自我价值的欲望强;心理脆弱,服从管理意识差,流动性强”等结构特征。因此,采取强制性的、欠人性化的考核,会产生负面效果。

1.2.3 绩效考核指标的制定过于单一

公司绩效考核指标的制定没有兼顾一线人员和二线人员的特点。在大多数工程设计公司的考核中,收入、利润肯定是最主要的考核指标,那么对于业务部门(一线人员)如此考核尚且可行,对职能管理部门(二线人员)的考核方法目前主要有两种:一是根据工作态度等定性指标对于二线人员进行考核,然后按照不同的岗位系数发放不同的岗位奖金。二是实行全员与经济指标挂钩的考核体系,无论是一线还是二线,无论从事什么岗位,都从收入中切割出一块,年底考核与单位当年的收入、利润完成情况挂钩。应该说,上述两种考核方式都未免过于简单。大部分勘察设计单位 “重业务、轻管理”的习惯会导致企业的管理工作也无法真正落实到位。

1.2.4 绩效考核指标缺乏前瞻性

对于实华公司这样以设计为主导的劳动雇佣资本型的科技型公司而言,公司现有的“工资、奖金和福利”式的激励模式存在着以下缺陷:工资不是根据企业的盈利状况和员工的实际贡献而确定的,不足以具备激励性;奖金是对员工过去劳动的补偿而不是面向未来的激励。由于主要技术骨干股权的相对弱势,剩余索取权与人力资本不匹配,企业对人力资本的使用效率就要大打折扣,对留住人才不利;福利具有“大锅饭”的性质,提高福利不利于奖勤罚懒,有可能挫伤了技术骨干的积极性。

2 实华工程设计公司绩效指标体系的再设计

在进行绩效指标再设计前,作者在实华公司开展了问卷调查,问卷调查表见附录。通过调查发现:只有少部分员工了解公司的年度目标、自己的岗位职责,大部分员工则不清楚;对于考核的目的认识不确定,大部分员工认为与薪酬挂钩;员工对于考核人很在意,认为其主观性会左右考核结果;对于考核指标主要认同工作业绩和工作态度。

2.1 绩效考核指标体系设计的方法

实华公司自改制以后,制定了各种制度,但缺乏比较完善的岗位分析与职责。通过多年的工作经验,作者整理出了公司主要岗位(总工程师、副总工程师、综合管理部部长、计算机管理人员、项目管理部部长、项目管理部副部长、项目管理人员、技术质量管理部部长、财务部部长、专业室负责人、专业总工程师、项目经理/项目负责人、工程部主任、和专业技术岗位)的岗位分析与职责,再据此对公司的绩效指标体系进行了再设计。

在工作分析与岗位职责的基础上,采取协商式方法进行目标分解,即上下级经过充分的商谈或讨论对总体目标进行分解和逐层落实。分解时采用系统图法,将一级目标(总体目标)分解,把一级目标的手段作为二级目标,以此类推,逐级分解,从而形成“目标-手段”链[2]。

在目标分解的基础上,根据科技企业知识型员工的特征,运用SMART原则设计归纳出关键绩效指标[3,4]。关键绩效指标按照4个方面12项考核指标进行设计,在进行绩效考核时按照专业技术、专业室主任、专业室总工/技术负责人、管理部部长、管理、辅助生产6大类岗位,以二级目标的开展带动三级目标的开展。设计的关键绩效指标有:工作绩效、工作态度及综合素质和学习能力。

2.2 绩效考核标准与指标的权重

在KPI指标中,工作绩效占60分,并且可以超过60分,其中:计划执行力占40%;工作量占30%;品质执行力占30%;工作态度及综合素质占30分,其中工作主动性/服从性占40%,敬业精神/责任心占40%,团队合作性占20%;考勤占5分,并且可以低于5分;学习进步占5分。

总分为100分,评判标准为:A -90分以上-杰出-超出预计要求非常令人满意完成工作;B -80~89分-良好-比预计要求能令人满意完成工作;C -70~79分-达到要求-能按要求完成工作目标;D -60~69分-需改进-能按要求完成主要工作目标,但需改进;E -60分以下-不满意-低于期望值。

2.3 绩效考核方法的确定

公司绩效考核方法的确定主要采用包括上级评价、自评、同事评价、客户和下级员工评价等方面多渠道评估的360°评估反馈和“现代管理学之父”彼得德鲁克提出的“目标管理法”相结合的绩效管理方案[5]。

绩效考核采取每季度一次无记名打分的考核方式,由人力资源部门组织,主要管理部门对信息要有记录。对“专业技术岗位、专业室主任岗位、专业室总工和技术负责人岗位、管理部部(副)长岗位管理岗位、辅助生产岗位”等进行考评,并对KPI指标体系赋予不同的权重。

对于获得A等级的员工,公司将公开表彰并奖励;获得两个及以上A等级或连续三年获得A等级的员工,公司将给予重奖。对于所有员工均获得B及以上等级的部室,公司将公开表彰并奖励。对于考核等级为E等级的员工,公司将对其进行为期三个月的考察,考察期间只给予基本薪酬,考察期结束后仍为E等级的员工,由考核组提请经理办公会或董事会(对于股东员工)解除与其签订的劳动合同。对于考核等级E等级的管理部室负责人,应撤销其岗位职务,作为普通员工进入考察期。

总之,绩效考核体系的再设计,彻底改变了公司绩效考核的传统模式,将各项管理制度有机地结合起来,使得考察部门及时了解员工的工作情况;为员工奖惩、薪酬、晋升等项管理提供了依据;掌握、评估员工工作态度与能力;为员工培训与个人发展提供了参考依据;有效的促进员工不断提高和改进工作绩效。

3 绩效考核的实施和保障措施

3.1 引入计算机管理信息系统实施绩效考核

目前,实华公司的所有管理工作均在信息管理系统中运行。利用计算机信息管理系统的“日常管理”子模块,构建绩效考核平台,实施无纸化考核,将大大减少各管理部门的工作量,且更加科学和公正。

流程要求考核人员首先在日常管理中填写加减分的原因和沟通反馈情况,然后在四种考核项内分别填写得分,得分直接汇总到绩效考核表,再由计算机计算出权重,将绩效考核表输出到人力资源管理的考核汇总表中。人力资源部门只有考核汇总,考核人具体考核打分是通过网络传输的,保密性强,因此员工对上级考核的工作态度及综合素质项(员工对上级只考虑一项)也是保密的,而不必因给上级考核分低有受到打击报复的顾虑。经营管理层能够直接查阅到各考核人的记录情况,便于掌握和监督全局。

3.2 绩效考核体系运行的保障措施

组织保障是绩效考核体系能够有效运行的基础。为了高效开展组织保障工作,文章提出了以下方案:①公司成立由总经理任组长、经营层和部室负责人参加的绩效管理组,每年年初制定各部门、岗位指标,每季度对全体员工进行考核。根据考核结果实施奖惩、评估、反馈和持续改进,并将情况通报公司董事会;②绩效管理的日常组织工作由综合管理部负责,每次考核结果由综合管理部整理后提交组长,每年度对绩效管理进行评价,并提出持续改进的建议;③考核工作按岗位与职能分别进行,考核程序是:专业技术岗位、部室主任岗位、专业室总工(技术负责人)岗位、管理部部长岗位、管理岗位、辅助生产岗位;④考勤由综合管理部(人力资源管理部门)以不定期查岗的方式统一考评;⑤经营层考核工作由董事会进行。

此外,为使绩效考核体系再设计的研究能够真正在实际中得到应用,还应该建立、完善相应的制度。首先要建立《员工绩效管理制度》,明确绩效管理的主要目的、指标确定的依据和原则、组织管理形式、考核组成员的产生及考核权重、考核评估与反馈、考核的奖励措施等内容;其次要把绩效反馈、沟通落实在实处,不能流于形式,由公司经营层和人力资源部门监督管理;再次还包括:公司的组织结构对各层次的岗位的关系有准确的界定;岗位分析以及各岗位职责有明确的描述;对员工的表现有详细的记录。这样在考核时才能做到有据可依,否则,再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。

4 结束语

真正有效的管理技术是与环境最匹配的技术。文章提出的绩效考核体系,是经过实践探索出来的一套方法,是结合工程设计公司这样的知识型企业而制订的。只有在实践中不断充实和完善,企业就一定能够找到一套符合切身实际的绩效考核方法,推进企业的持续发展。

参考文献

[1]李桂芝.浅淡“行动研究法”[J].北京青年政治学院学报,2002,11(2):60-63.

[2]高强.如何让目标分解不变形[J].中外管理,2005(2):51-53.

[3]李字庆.SMART原则及其与绩效管理关系研究[J].商场现代化,2007(07s):148-149.

[4]目标管理和KPI法在绩效考评中的应用[J].企业活力,2007(12):94-96.

绩效行动计划 第4篇

关键词：行动学习 绩效管理 教学改革

【中图分类号】G642

一、行动学习的内涵

行动学习（ Action Learning）的理念最先由雷格·瑞文斯（Reg.Revans） 教授于20 世纪 40 年代提出。该理论在实践中的应用已经越来越广，最主要的两个领域是企事业组织和教育领域。他用学习方程式L=P+Q来说明行动学习法的含义，其中L（Learning）表示“学习的过程和结果”；P （ Programmed Knowledge）为“结构化知识的传授”，这是目前教育界所采用的主要教学方式；Q （ Questioning insight）表示“对问题的质疑与洞察能力”。 经过不断改善，目前，行动学习的公式被进一步修正和扩展为： AL = P + Q + R + I。其中，AL（ Action Learning ） 指行动学习，P （ Programmed Knowledge） 指结构化的知识，Q （ Questions） 即提出富有洞察性的问题，R（ Reflection） 即反思，I（ Implementation） 即执行。也就是说，行动学习 = 结构化知识 + 质疑 + 反思 + 执行。行动学习作为一种新的学习理念与方法系统，它的出现改变了人们对传统学习的认知。强调以项目或任务为载体，以问题为中心，以团队为基础，以行动和反思为手段，以解决问题、提升绩效、促进个体和团队发展为目标的一种新型学习模式。

行动学习是对传统学习模式的突破和创新，与传统学习相比，具有如下几个优点：1.问题实际、明确。行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，对问题的思考与解决，既是挑战，又是一次学习机会，能有效提升个人职业能力。2.团队合作。行动学习小组是行动学习的核心，一般由 4 至 8 名不同背景和经验的成员构成。小组成员间能够贡献知识、启发思考、澄清问题、协调行动、群策群力，学习的积极性、主动性和创造性得以充分地发挥。3.质疑、倾听与反思。质疑是反思前提，反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发团队成员学习的重要手段。聆听则能促进团队成员之间的交流与分享。因而，团队成员的质疑、反思与倾听的技能可得以极大的提升。4.采取行动。对行动学习而言，反思不是终结，反思以后还需要采取行动。只有采取行动，小组才能确定其思路与方案是否有效，才能在问题解决的过程中实现真正、完整的学习并获得新知。5.教练引导。行动学习是一个精心设计和控制的过程。教练要负责流程的设计；引导研讨活动；监督规则的实施；激发探询、质疑和反思。

二、行动学习在“绩效管理”课程教学中的运用

行动学习在“绩效管理”课程中的运用，能够有效解决当前教学中存在的主要问题：方法单一、沟通不畅、知行分离。引入行动学习后，“绩效管理”课程教学过程可按以下流程进行：开启行动学习理论课→项目选题建立及挑选→成立行动学习小组→制订方案与采取行动→总结和评估。

（一）开启行动学习理论课

开始“绩效管理”课程之初，教师对行动学习的基本概念、基本理论及过程和方法进行介绍，特别是对行动学习过程中经常用到的一些思考工具如头脑风暴法、六顶思考帽、鱼骨刺分析法、动态思维导图等做必要的介绍。引导学生对行动学习理论进行研讨，制定必要的学习规则。

（二）项目选题建立及挑选

教师按绩效管理教学大纲的需要以及学生在今后工作岗位应该掌握的相关技能的基础上，广泛征求来自学生的意见以及企业导师的建议，然后将征集来的问题进行筛选、分类、整理，设计教学问题。这些问题在紧扣知识点的基础上，还应具有较强操作性和实践性。绩效管理课程的最终目的是让学生掌握绩效管理的流程并设计绩效管理方案。具体的选题有：编制调查问卷了解某公司绩效管理现状；某公司绩效计划及实施设计；某公司绩效反馈面谈及绩效结果应用设计；某公司绩效评估方案的設计（至少选择5个具有代表性的岗位设计绩效考核表）；某公司绩效管理制度编写等。

（三）成立行动学习小组

行动学习以团队为基本单元，要将学员进行合理分配，组建行动学习小组，原则是：男女搭配；性格互补；各有所长。每组人数尽量控制在6 人左右，同时选出每个小组领导。在确定问题后，各小组成员应按照各自的特长和能力进行分工，尽量发挥每个人的最大作用。同时，小组的分工要保证每个成员都能够全程参与到整个问题解决的过程中。通过小组合作形式，能够实现知识的分享，拓宽知识获取的渠道，强化有效沟通，有助于团队合作精神的培养。

（四）制定方案与采取行动

行动学习的整个过程是围绕解决学习过程的实际问题而展开的，在做的过程中发现问题并解决问题。根据课程任务，最终要求学生设计出某企业绩效管理方案。该绩效管理方案包括建立绩效管理制度、绩效管理运行系统和绩效考核指标系统三个重要内容。为实现这一目标，以小组为单位，每个小组需深入企业了解企业绩效管理的现状，进行调查、分析，发现问题，反复的提问和思考，获得解决问题的方案。通过充分挖掘潜力，团队成员将制定切实可行的方案或策略，并对方案进行实施、评估和持续的改进。

（五）总结和评估

总结和评估由教师、企业导师和各组学生共同完成。

在“薪酬管理”行动学习的教学过程中，教师和企业导师可以对所有小组的问题进行点评和总结，纠正学习过程中存在的偏差和不足，同时合理评估学习的成果并进行交流与分享。

各组学生除了对自己小组的问题进行总结和讨论，还要去对其他小组的成果进行点评。同时，各组讨论并整理行动学习体会。学生通过不断地学习反思和行动探索，产生不同的感触，学员要把这些体会记录整理。

三、总结

将行动学习运用于对“绩效管理”课程进行教学改革后，学生的学习兴趣与热情、知识掌握与实践能力均发生了极为显著的改善，具有在兄弟院校大力推广的价值。

参考文献

[1]王智宁，许红华，叶新凤. 基于行动学习的“薪酬管理”课程教学改革[J]. 煤炭高等教育，2014.6

[2]胡技飞. 行动学习法在教学改革中的应用研究[J]. 中国市场， 2012.7

[3]郑庆寰. 基于行动学习法的风险管理案例教学改革探析[J]. 化工高等教育，2014.2

绩效的力量行动成功周辰飞课件 第5篇

1、中国民营企业平均寿命2.7年，每年有17000家倒闭。

世界500强企业中国排名，收入及盈利分析表显示：收入排名靠前，盈利却低，可以看出企业有做大的机遇，却缺乏做强盈利的能力。——企业管理=绩效管理

2、企业绩效管理的目的 增加利润

支撑企业战略目标的实现

双赢：企业与员工，企业与社会，企业与客户

3、绩效管理的三大根本

利润：10（收入）-8（成本）=2（利润）

创收部门做大10，花钱部门做小8，才能获得最大的2，要求不仅老板一个人关心利润2，要激发员工的潜能，怎么激发，建立系统。

二、企业绩效管理中的五大障碍 目标模糊

一是否清楚公司的发展目标

二是否清楚自己该来做什么来支持公司目标的达成 否则，没有拧成一股绳，公司内部内耗。

方法措施缺位：

目标也许只是2楼，但找不到方法，看不到到达2楼的楼梯。过程检查追踪到位。不仅想到说到，还要做到。奖罚不清。没动力没压力把事做好。执行力差。绩效飞轮模式——四大步骤14项法则

（一）目标

1、战略目标

2、年度目标

3、部门目标

4、岗位目标KPI

（二）三大思维工具

1、时间圆饼图：找不到最好的方法规律

2、鱼骨图：分析找到问题有效策略

3、流程图：知识传递、方法复制

（三）评估

1、绩效会议

2、表格

3、会议纪要

（四）激励

1、物质激励

2、精神激励

3、电网 如何制定目标？

（一）战略目标

战略目标——愿景（我们去哪里？）——五年目标规划（我们怎么去？）——年度计划

（二）年度计划 三看四比 三上三下

（三）年度部门预算

1、财务维度：收入、利润

2、客户维度：新客户开发，老客户维护，满意

3、内部运营：研发新品，品质，有效期，改良

4、人力资源维度：人均劳效（劳动密集型企业，不可减工资，但可以增加人均劳效，让有效的人创造更多的价值）、培训、员工满意度。

（四）关键绩效指标（KPI）： 透过指标看本质 透过本质看管理

（五）目标分解，分解到月到日到部门、个人 方法措施---鱼骨图

如何激励？

1、设计原则：

以岗定级，体现差异

以级定薪，拉开差距 以绩定奖，突出贡献

薪酾有竞争力，企业有未来，个人有未来，干的很开心。

2、绩效设计基准原则：

基本工资（级别）+绩效工资（浮动提成，基数）*KPI达标率

3、荣誉激励

（1）奖牌奖状+绩效公布 奖励≠激励 公平公布

（2）激励评估标准：事后考评变成事前标准（3）电网

触电

电网

雷电

天条

双联富民行动行动计划 第6篇

关于上报“双联富民”行动2012工作计划的报告

市“双联”办：

现将《武威市旅游局“双联富民”行动2012工作计划》报来，请审阅。

2012年5月25日

武威市旅游局办公室2012年5月25日印发1 主题词:旅游 “双联行动” 计划报告

武威市旅游局“双联富民”行动2012工作计划

为全面贯彻落实省、市有关“联村联户、为民富民”行动

精神，确保“双联”行动有效实施，根据天祝县天堂镇麻科村实际情况，结合我局工作实际，特制定2012工作计划。

一、基本情况

天祝县天堂镇麻科村位于朱岔峡峡谷中，距天堂镇政府驻地16.5公里，全村有5个村民小组，247户、905人，其中特困户40户、160人。全村共有耕地816亩，人均耕地不到1亩（水浇地不足0.6亩），农民人均纯收入2630元。自然条件严酷，人均耕地少，道路交通不便，产业结构单一，群众生活困难，经济社会发展底子薄弱。

二、工作目标

坚持以科学发展观为指导，以为民富民实现整村脱贫致富

奔小康为目标，以“项目带动、科技推动、政策调动、宣传鼓动、资金助动、上下联动”为手段，以生产发展、生活宽裕、村风文明、村容整洁、管理民主为目标，以干部受教育、群众得实惠为目的。农民人均纯收入稳步提升，2012年末全村农民人均纯收入达到3000元，较上年净增370元，其中特困户人均纯收入达到1800元，较上年净增450元。

三、帮扶内容

1、搞好宣传引导。积极宣传省委开展“双联”行动的重要意义、具体要求和政策规定，宣传党的强农惠农富农政策，宣

传省第十二次党代会精神，使其真正为群众所知、为群众所用、为群众谋利。

2、找准一条发展路子。立足村情民情，坚持从实际出发，帮助联系村和联系户理清发展思路，帮助制定发展规划，谋划致富产业，提高自我发展能力。

3、组建一个产业协会。针对村上林木育苗面积较大的实际，帮助村上组建林木育苗协会，解决村上苗木的种植技术和销售等方面的实际问题。

4、联系一个龙头企业。针对村上中药材销售难的实际，积极联系市医药公司等企业，在村上建立中药材种植基地，提供技术指导，实行订单种植，帮助解决村上中药材的种植与销售问题。

5、开展一次技术培训。围绕麻科村的特色产业优势，充分发挥旅游部门优势，聘请有关专业人员，适时开展育苗、中药村种植、暖棚养殖等方面的技术培训和信息咨询服务。

6、改造一批危旧房。大力开展新农村建设，积极协调解决村上危旧房改造问题，做到当年开工、当年入住。

7、配套一个活动阵地。针对村级组织活动阵地建设滞后的问题，帮助村党支部制作宣传版面，为麻科村捐赠有关电教设备。

四、保障措施

1、加强组织领导。将“双联富民”行动作为今年一项主要任务，摆上重要议事日程，主要领导负总则，分管领导领导集中抓，以实施方案为基础，领导带头，率先垂范，科学谋划，带领全局干部有序扎实地开展好“双联富民”行动。

2、统筹安排部署。把 “双联富民”行动同做好日常工作、推动实施“三大战略”和实现转型跨越、赶超进位、富民强市目标有效结合起来，同扎实开展“项目建设年”活动结合起来，同转变干部作风、密切党群干群关系结合起来，同培养锻炼干部、提升群众工作能力结合起来，科学统筹、合理布局，共同推进、协调发展。

3、严明纪律要求。以驻村工作站为基地，确保双联富民工作的连续性。联户干部要站在维护党和政府形象的高度，坚持做到“三个防止”，严格遵守“八个不准”纪律要求。走访过程中要轻车简从，严禁层层陪同，严禁收受礼品;进村入户干部要住在村里，必须缴纳食宿费，不得增加基层和群众负担;要尊重当地风俗习惯，尊重群众发展意愿，尊重地方组织领导，不得包办代替基层组织的正常工作。对基层和群众反映的问题要认真对待、尽力帮助解决，个人解决不了的问题，要全面、准确、及时向领导小组办公室反映，并做好跟进协调工作。

绩效行动计划 第7篇

一、总体要求

围绕全区“担责任、解难题、转作风、促落实和三重工作’提升年”活动，把“百日攻坚挂图作战”行动与创建文明城市等活动有机结合，紧盯目标、狠抓开工、加快进度，合力攻坚、促进投资，加强谋划，坚决完成市、区“百日攻坚挂图作战”行动目标任务。

二、目标任务

攻坚期内，11个市列重点招商引资项目完成投资xxx元;3个区列重点项目全部开工建设;招商引资项目签约资金xxx亿元。

三、方法措施

1、实行“挂图”作战。将市列重点招商引资项目按周进行任务分解，明确责任单位、责任人，挂图作战，并用绿色柱状图显示已完成投资;将全区各招商引资责任单位项目进展情况按月进行汇总统计，制作竞赛图，显示进度差距。

2、招商引资工作攻坚行动。积极参加第xx届xxx深圳联谊会会员大会平台、粤陇携手民企陇上行、山西省首届项目推介会、第xxx届x洽会等重大招商节会，举办“xxx招商项目推介会”;大力开展专业招商、精准招商、产业链招商活动，由区委、区政府领导带队赴xx、xx、xx等经济发达区域开展招商项目洽谈活动，积极邀请500强企业及商协会组织来平川考察，交流洽谈，促成一批项目签约;精心筹备召开第x届中国西部xxx会暨xxx文化节，力争签约一批重大xx产业项目;强化招商引资项目帮办服务机制，为企业提供全方位、全流程的“保姆式”服务，加快推进招商引资项目建设进度，确保招商引资项目签约资金达xxx亿元，年底完成招商引资目标任务。

3、市列重点招商引资项目攻坚行动。严格落实招商引资项目责任制，明确时间节点和目标任务，确保项目顺利推进。攻坚期内，年产xx吨锂离子电池正极材料建设项目、xx省级农业科技示范园及文化体育旅游开发基地建设项目等xx个市列重点招商引资项目，要加快建设进度，开工率达100%，投资任务完成率达100%。

4、区列重点项目攻坚行动。抢抓当前工程施工的黄金时期，加快xxx科技有限公司枣叶茶、沙棘茶生产线项目建设进度;积极开展招商引资帮办服务工作，推进xxx环保有限公司xxx规模化养殖场建设项目和苏州xxxxx有限公司x目前期工作，确保项目在攻坚期内开工建设，形成有效投资。

5、招商项目谋划储备行动。结合x区x大产业基础，重点对x大产业产业链招商项目进行凝练，筛选一批xxx关联性强的大项目、好项目作为全区对外招商的重点项目;提前做好xxx年的项目谋划，谋划的项目投资达到x亿元以上。

四、保障措施

为进一步推进招商引资工作，加快项目建设进度，打赢招商引资项目建设百日攻坚战，成立xxx招商引资项目建设“百日攻坚挂图作战”行动领导小组。

组长：xx

副组长：xxx

成员：xxxxxx

绩效行动计划 第8篇

一、理论框架

Pedler指出, 行动学习是一种人员发展的方法, 任务是学习的媒介或载体。行动学习的基本信念认为没有行动就没有学习, 没有学习就没有明智的行动。行动学习包含六个必要成分:问题 (项目) 、多元化小组、提出问题和交流心得的流程、制定并执行行动策略、对学习的承诺、行动学习教练 (催化师) , 这六个成分使行动学习效能最大化。雷吉·瑞文斯的行动学习理论模型包括两个维度:程序化知识 (P) 与不确定条件下提出深刻问题的能力 (Q) 。

二、收银排班的行动学习研究

X连锁超市拥有近40家店, 近年来, X超市人力成本远高于行业平均水平, 人均劳效有待进一步提高。收银是超市的出口, 是超市中非常关键的部门, 出口是否畅通直接决定着顾客满意度。所以利用行动学习法对收银进行合理排班并满足高峰期需求显得非常重要。本文选择1号店作为研究对象, 并将结果在其他店全部推广。

(一) 前期准备阶段

1. 获得并保持高层管理人员的支持

X超市与行业内标杆企业步步高相比, 步步高的人力成本只有5.50%, 而X超市却高达9.17%;步步高的人均劳效高达7.2万元/月, 而X超市却只有4.45万元/月, 与行业优秀企业差距很大。

2. 建立行动学习项目管理团队

由公司财务总监、人力资源总监及人力资源经理组成行动学习指导委员会, 人力资源总监为行动学习项目经理, 人力开发中心主任任行动学习小组的主管, 确定来自行动学习会议的收获和想法如何在工作中应用、如何有益于组织。

3. 安排对行动学习项目研讨会的介绍

由公司人力资源总监安排, 对行动学习项目相关部门负责人进行本次行动学习项目介绍, 主要包括行动学习的原理、基本原则, 最后还要确定此次行动学习项目的时间按排。

4. 选择行动学习教练

行动学习教练可以来自组织内部也可以来自组织外部, 各有利弊。无论教练来自内部还是外部, 关键是要对行动学习教练的作用、责任和特质有深入的理解。经过公司领导慎重考虑, 选择了外部咨询公司的一名老师作为本次行动学习项目教练, 这名老师熟悉零售行业基本情况并且是人力资源方面的专业老师。

(二) 项目实施阶段

1. 确定行动学习小组

组长:总经理

(1) 领导小组

组员:人力资源总监、财务总监、营运总监

(2) 执行小组

组长:人力开发中心主任

组员:绩效专员、薪酬专员、1号店人资科长、储备大学生3名

2. 向小组成员介绍情况和确定行动学习项目

由行动学习教练向行动学习小组成员介绍本次行动学习项目的目的、内容、原理、具体操作方法、项目时间框架等具体内容, 让小组成员目标更加清晰、操作更加规范。

3. 提出和展示行动策略

本次行动学习项目包括流程梳理及动作标准化、实地测量、依据工作量的科学排班及试运行和其他各门店推广四个阶段。

4. 实施行动策略

(1) 流程梳理及动作标准化阶段

安排2名项目组成员与1号店非商处长、收银科长进行访谈, 对收银员一日工作流程进行初步梳理, 接下来选取1名收银员进行观察, 最终梳理出收银员一日工作流程包括晨会、领备用金、收银、做日结四大项工作。

(2) 实地测量阶段

梳理出收银员一日工作流程以后, 就得到了收银员工作流程中的最小动素, 也就是我们的最小测量单位, 测量样表如表1的标准动作一列所示。

按照表1中的最小测量单位, 选取一名收银员利用秒表测定法进行测量。收银员的选择标准是所有操作方法要正确、动作要规范, 符合《收银员动作标准化手册》, 且符合手册规定的标准化流程, 这是测量的基础。测量过程中, 固化动作如事前准备和事后准备每天测量1~2次, 每个量化动作测量总数不低于600次。对于测量时段的选取选择抽样测量方法, 选择上午和下午的高峰时段每天测量6小时。由于高峰时段收银员工作量较饱和且客流量较大, 利于数据收集和保证数据准确性。

经过3周的测量后, 将测量的数据进行汇总, 从销售系统调出每月收银笔数, 收钞、刷便利卡、刷银行卡笔数, 计算1号店收银总工作量填入表1中。由于收银员工作节奏比较紧张, 事前事后及收银的宽放系数分别取1.25和1.1, 结果如表1所示。

(3) 科学排班及试运行阶段

a.工作量的计算

依据表1求出1号店收银组每天、每周及每月的工作量, 再根据每月的工作量和行业要求的工时数进行定编。例如, 1号店依据一个月的工作量算出来共3290个小时, 再算到每一天是110小时, 按照行业每人每周总工时不超过42小时的标准, 每名收银员每天工作6.5小时, 共需要17人, 每四人安排一名员工休息, 17人再给4名排休人员, 因此1号店收银组共定编21人, 再加上两名领班和一名科长, 1号店收银科共有24人。由于领班和科长的班次相对固定, 在排班的时候只排收银员。

b.时点需求开机台数的确定

从系统中调出近期一个月的时点客单量, 在EXCLE表格中利用数据透视表进行统计, 再用PERCENTILE函数计算, PERCENTILE (array, K) , array为进行计算的数据区域, K为0~1之间的数值, 依据公司实际情况取值, 在1号店选择0.7的分位值, 即满足一个月70%的天数要求。具体需求如表2所示。

c.最终排班的确定

上午班5.5小时, 下午班7.5小时, 梯次班均为6.5小时, 最终保证每名收银员的周总工时为40.5或41小时。

(4) 其他门店推广阶段

将此基于工作量的科学排班方法应用于其他所有门店, 依次从销售系统中调出每一家门店近一个月每一天的时点来客数及现金、刷卡交易笔数, 计算出各家店的收银组工作量, 依据各店总工作量对本店收银员进行定编;用分位值PER-CENTILE函数求出各店对应的时点开机台数;以时点开机台数为基准对编制内的收银员进行合理排班, 上午班均为5.5小时, 下午班均为7.5小时, 梯次均为6.5小时, 保证各店每人周总工时差不超过1小时, 并对新的排班试运行两周。

(三) 后期总结阶段

通过为期三个月的行动学习项目, 1号店收银员绩效有了显著提升, 收银员由原来的26名变为后来的21名;同时由于排班更加合理, 顾客满意度提升了, 超市的营业额也由2013年同月份的2318万元/月变为2014年的2569万元/月;1号店采用佣金率来计算个人绩效 (佣金率根据当年情况由公司领导班子测算得出) , 1号店收银员的人均绩效由2013年同月份的0.0198万元提高到2014年的0.0298万元, 项目后收银员的人均绩效较项目前提升了50.97%, 本次提升1号店收银员人均绩效的行动学习项目取得了很好的效果。

三、结论

本次行动学习项目使得超市收银员的绩效提升了50%, 取得了成功。随着组织持续地取得行动学习项目的成功, 高层管理人员自然希望将该流程制度化, 使它成为企业文化永续的、有机的组成部分。本次行动学习项目只是X连锁超市的项目之一, 行动学习还将被广泛运用到解决公司的实际问题当中, 以使X超市整体绩效不断提升到行业领先水平, 同时使运营更加顺利和成功。

参考文献

[1]陈万思.基于行动学习解决企业人才流失问题[J].中国人力资源开发, 2011 (10) .

[2]张鼎昆.行动学习-再造企业优势的秘密武器[M].北京:机械工业出版社, 2005.