竞争战略范文

竞争战略范文（精选12篇）

竞争战略 第1篇

战略是企业为适应环境变化而确定的长期目标和行动方针, 中国企业正面临着战略制胜的时代。传统战略管理的研究偏重于静态地分析企业外部环境, 然而进入21世纪以来, 国际、国内环境日趋动态化, 随着技术创新的加快, 竞争对手的日益增多, 企业所面临的环境已变为高速变化且不可预测。因此, 传统的战略理论已不再适应动态的竞争环境, 一种新的动态竞争战略正逐步形成。企业必须更新战略理念, 采用边缘竞争战略以适应动态竞争环境, 才能不断获取竞争优势, 实现永续发展。在此基础之上, 本文试图对动态竞争环境与边缘竞争战略展开相关研究。

二、动态竞争环境对传统战略管理的挑战

环境、战略和竞争优势是决定企业生存和发展的重要因素, 这三者之间又形成了一种耦合关系。企业的生存与发展依靠企业所拥有的独特竞争优势, 竞争优势的建立需要科学有效的战略规划, 战略的制定又必须要考虑企业的内外环境。因此, 环境对企业战略的制定具有至关重要的影响。所谓企业的外部环境, 是指存在于企业周围、影响企业经营活动及发展的各种客观因素与力量的总体。企业的环境可以按照不同的标准进行划分。根据环境确定性的不同, 罗宾斯将环境划分为:确定性环境和不确定性环境。根据环境不确定性中变化程度和复杂程度这两个维度, 罗宾斯将环境的不确定性分为简单稳态、简单动态、复杂稳态、复杂动态四种不同类型的环境。

21世纪以来, 在知识经济、信息经济和网络经济日益明显的超强竞争的作用下, 竞争环境中唯一不变的就是变化, 企业的战略环境也呈现出非线性、不连续、突变频繁的特点。在全球信息化、经济全球化、社会知识化的推动下, 企业所面临的环境从相对稳定的静态转向动态竞争环境。动态竞争环境具有如下特征: (1) 企业所处的行业是高速变化的; (2) 行业中的不确定性因素较多; (3) 变化是不可预测的。企业战略环境的上述变化给企业战略管理提出了巨大的挑战。战略主要包括两方面的内容:一是制定企业的发展目标, 二是实现制定的目标。传统战略管理的研究重点是如何制定企业的发展目标, 它强调企业对行业环境、竞争市场、企业实力和战略定位等在一定时间的可预测性, 对战略执行的重要性和战略柔性的挑战性缺乏足够的认识。根据熊彼特竞争优势周期理论, 企业特定竞争优势的发展一般都会经历三个阶段, 即形成阶段、维持阶段和侵蚀阶段。因此, 在动态竞争环境下, 企业需要全新的竞争战略理念, 只有实现连续不断的竞争优势才能保证企业永续的发展。在面临高速变化和不可预测的环境的挑战时, 边缘竞争战略能够帮助企业实现永续发展的目标。

三、边缘竞争战略的内涵及特征

企业战略是企业根据其外部环境和内部资源, 为企业生存和永续发展, 为不断获得新的竞争优势, 对企业的发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式, 进行变革, 并与该组织结构相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果。边缘竞争理论把战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程, 将这些独立的竞争优势综合起来, 便形成了一种固定式的战略方向, 使得这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。边缘竞争战略的前提条件是企业面临高速变化且不可预测的复杂动态环境。边缘竞争战略的总体目标是根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势组合。边缘竞争战略很好地将企业的发展目标和如何实现战略目标紧密地、有效地结合起来。通过与其它战略模型的比较, 我们把边缘竞争战略定义如下: 在高速变革和不可预测的复杂动态环境下, 企业通过不断地组织变革, 形成与组织结构相匹配的半固定战略趋向, 以获得一系列特定竞争优势, 并由此形成连续前进的竞争优势的固定战略模式。边缘竞争战略的核心思想是形成半固定的战略趋向, 这正是边缘竞争战略方法与传统战略方法的最主要的区别。边缘竞争战略具有以下特征:

1.不确定性。 边缘竞争战略不是预先制定好的, 对未来战略的发展方向不能事先确定。边缘竞争战略主要考虑现在的市场, 立足于今天对未来的变化进行预测, 并领导未来的变化。

2.不可控性。 这里说的不可控性是指高速变化过程中的诸多复杂不确定因素, 使得任何个人能力都不可能发挥有效的控制。

3.短期低效性。 边缘竞争战略是一种半固定的战略趋向, 即战略具有柔性。为适应变化的环境, 边缘竞争战略可能因战略错误导致企业不断地犯错。边缘竞争战略总是在尝试犯错的循环过程中找到正确的方向。

4.连续多样性。 边缘竞争战略是由一系列反复进行, 长期不懈的战略行为所形成。成功的边缘竞争战略是由一系列强有力、多元的战略的总和。

边缘竞争战略是一种半固定的战略, 也是一种难以控制甚至是低效率的战略, 但在复杂动态环境中, 它是企业实现永续发展目标的最有效的战略模式。

四、边缘竞争战略的三种平衡态

1.无序边缘平衡。 无序边缘平衡是指无序和有序之间的一种自然平衡状态, 它是有序的组织结构和变化频繁的组织结构折衷的结果。处于无序边缘平衡状态的系统能够有效地实施变革。无序边缘平衡具有以下特征: (1) 它是一种复杂性行为。无序边缘平衡是复杂性理论中的概念, 是连续稳定和适应性创新的有机结合。 (2) 它是一种存在各种意外的行为。无序边缘平衡系统的控制是松散的, 因此, 发生意外的可能性很大。实施边缘竞争战略要求企业必须不断地调整组织结构, 也就是说企业的组织结构要能够适应连续不断的变化。无序边缘平衡是有序和无序之间的一种自然状态, 无序边缘平衡的组织结构处于二者的中间地带。这种组织结构既不是一成不变的稳定结构, 也不是漫无规则的无序结构。无序边缘平衡既要求企业要有较为稳定的有序组织, 以协调变化的完成;同时, 也要具有无序组织, 以保持组织的灵活性。即兴发挥和互适应行为是解决无序边缘平衡的有效方法, 即兴发挥包含两方面的平衡:一是组织的有序性, 直接影响企业是否能够完成计划;二是组织的灵活性, 直接决定企业是否能够提供创新性服务和产品以满足不断变化的需求。实施即兴发挥的企业必须具备三个共同特征:适应性的企业文化;半固定式的组织结构;实时的沟通。互适应行为是指能够使组织中的各个业务部门之间有效地利用自身的优势, 更好地、更有效地进行变革, 同时, 又能够适应企业所面临的独特环境。实施互适应行为的企业必须具备三个共同特征:战略与战术的协调运用;开展有重点的协作;各业务部门保持自身的特点。

2.时间边缘平衡。在边缘竞争战略中把时间划分为过去、现在和将来。时间边缘平衡是指专注于今天, 兼顾过去和未来, 有效地防止陷入时间边缘的两种极端情况的时间平衡状态。这种平衡态要求企业的员工应当立足于今天, 不过分看重过去和未来。在一定时期, 企业员工能够向后获取过去的经验和优势, 向前能够展望和预测未来, 重点放在现在, 在今天为明天的胜利做好准备。再造工程和探索实践是解决时间边缘平衡的有效方法。再造工程的目的是企业业务更快速地发展, 更有效地创新新业务, 不断获取新的竞争优势。实施再造工程的企业必须具备以下四个共同特征:一是长期坚持新旧业务融合;二是善于启用核心员工;三是人为加速新旧业务融合;四是模块化的特征。探索实践是指通过实践不断探索反映市场变化与进行未来规划之间的平衡边缘。有效实施探索实践的企业必须具备以下两个特征: (1) 企业对未来长远发展具有清晰的概念; (2) 长期开展低成本的探索实践。

3.时间节奏平衡。在高速变革的行业中, 时间节奏是最难把握的一种平衡态。时间节奏平衡包含两层意思:一是组织变换的节奏要与环境变化的节奏相适应;二是组织的变换一定是平稳的运行。在时间节奏平衡中, 一定要确定合适的变革节拍及具体的变革步骤。

参考文献

[1].梁东.企业战略管理[M].机械工业出版社, 2004

[2].许树沛.浅论边缘竞争战略的特征及其实施步骤[J].广西大学学报, 2001 (4)

读《竞争战略》——企业战略管理 第2篇

在刚拿到《竞争战略》这本书时，我真的很头痛。但是还好，我几乎读完了这本书，虽然只对几个章节有特别的思考。

我没有系统地从第一章开始阅读，而是翻到目录中标题简单的一些章节。这让我对这本书缺少了整体地、系统地认识，却引起了我的兴趣。我的第一章是“市场信号”。

市场信号。在还没有听到老师讲述这部分的课程，也没有开始看这章节内容时，我从字面上理解，觉得市场信号是由消费者的反应给出的，然后由企业收集并分析，得出相应结论。但当我还没有看完这一章节的第一页时，就发现自己把概念完全猜错了，连对象都没有弄对。竞争对手，这个对象才是市场信号的真正发出者。

通常在看比较枯燥的书时，我习惯于一边看一边在身边寻找例子给自己讲述。在看了几页之后，我便开始运用自己的老方法。效果还是不错。在看到市场信号的类型时，我来来回回思考好几次，给自己讲述了很多个版本的内容，也不知道自己的最终理解是否正确。比如，书上指出，市场信号的形式多种多样，采取何种形式主要依据特定竞争对手行为及使用的媒介等因素。看到这里时，我很好奇商家会用什么方式发出什么类型的市场信号给竞争对手，所以我给自己的找了这样一个例子。

我在闲时与几个同样爱好编辑、排版、创业的同学组建了一个广告传媒工作室，这个工作室是面对理工周围的商家，通过我们自己制作的杂志给他们进行广告宣传。这个小工作室让我接触了许多商家，了解了许多商家的竞争策略，包括理工后门的避风塘。避风塘奶茶店一直是我们的重要客户，在最近他找到我们说需要策划一项代金券的活动，原因是就在他们的店旁，离校门更近的一家奶茶店已经装修完毕，避风塘将会有一家很难对付的竞争对手，打破了从前垄断理工后门市场的格局。虽然他没有再说什么，我们也了解到他需要稳定市场，做出相应的回应，给新对手一个下马威。所以，在啰嗦了这么多，做了如此之厚的铺垫后，回到那句《竞争战略》中的话。我在想，避风塘的这个动作，大概就是发出一种市场信号，可能是警告对手激烈的竞争即将展开，不可避免。

随后我立刻跳至后几段内容，寻找这个市场信号属于什么类型。我没有找到有关“警告”或“宣战”等字眼，我开始怀疑自己讲述的例子并不属于市场信号，从一开始就错了。但我仔细看了每一段落之后，在小标题为“竞争的策略与其可能采取的相比较”的段落中找到了“侵略信号”和“安抚信号”，而避风塘的这种行为，应该就属于侵略信号。判断依据是避风塘所选择的战略变量已达到了可能最严重地损害竞争对手“午时岚奶茶店”利益的程度。因为避风塘的代金券面值2元，5元及以上的单品均可使用，他们的利润大减，这也导致在代金券发放的5天之内，午时岚基本没有什么生意。

午时岚奶茶店接收到了这个市场信号，并作出了相应的回应。他们也在随后的一个星期推出了代金券活动，和避风塘一样。虽然午时岚的活动没有将竞争进一步激化，但我也不认为这是一种安抚信号，他还是向避风塘示威，市场是大家的。

另外一个对我很有帮助的章节是关于对客户和供应商的战略。在这章中，有些地方给我很大启示，比如购买战略。

我们的工作室偶尔会帮顾客制作一些积分卡、代金券，所以、在刚刚开始这项业务时，我们选择印刷厂很盲目。第一次时我们想找学校的印刷厂，但这个印刷厂主要业务并不是印制名片，而是书籍杂志等。这样他们的印刷成本要高很多，给我们的报价是厂区对面一个印务店的两倍多。无奈之下，我们选择了那个印务店，价格在每千张90元。在这里印刷过两次之后，我们无意中发现学校前门也有两家印务店，他们给的价格一个是每千张80元，一个是每千张60元。更奇怪的是，价格较高的那家生意却更好一点（其实质量没有差别）。在我们比较了两家印务质量之后，选择了价格便宜的那家，并跟他说明了长期合作之意，要求给予最低价格，老板很爽快地答应了，并给出八折的价格，也就是每千张50元左右。

自此，较长一段时间内我们在这家名为力鸥的印务店印制宣传品，直到这学期初，未央地图印刷时，老板提的价格为3000张共850元，打折痕的话再加100元。我们达成协议之后，将版面拷给他等待出品，可是却又接到电话，称折痕要打三条，要再加一百，这时如果重新选择供应商显然来不及了，只有将价格讲到1020元，勉强接受现实。之后，我们又去旁边那家印务店，他们的生意却明显冷清下来，所以同样的1000张贵宾卡制作，要比力鸥便宜200元。

说到这里，我很遗憾现在才阅读《竞争战略》这本书。书中在购买战略这一节讲到，我们可以通过一些战略来克服或缓解供应商的实力，比如分散购买、避免转移成本等。如果我们将所要印制的宣传品交给两家去做，不仅可以了解他们的在不同印刷类别上的价格差异（哪个更低），引起两家供应商之间的竞争，避免他们试图提高我们的转移成本，还可以加

快产品印制的进度。但随后我想到，印刷业是一个比较特殊的行业，他的成本很大程度上依赖于“量”，如果把同一个产品交给两家去做，就意味着需要他们在同一个项目上做两张胶片，用两份人力，做“量”很少的一个项目。这显然对大家都不合算，对商家吸引力不高，我们也会因此而支付更多成本费用。可是，我们可以通过将相同类别的不同项目交给两家同时去做，这样解决了“量”和吸引力的问题，也做到了分散购买，使长期的成本变得更低。

我们在之前选择力鸥时，并没有和他们签定长期供应合同，不存在转移成本，所以现在我们同时选择这两家作为长期供应商，分散购买。另外在印刷类别上，两家可能制定的价格不太一致，会出现一家印制名片比较便宜，而另一家则印制传单价格较低的状况，我们可以在类别上选择供应商，在QQ上询问报价，确定项目成本最低。这样一来，我们现在又将印制成本降了下来，还以代金券为例，是每千张40元的价格。也许以后我们业务量较大时，还会对这个成本价表示不满，可能到那时会考虑剥掉印务店这一层，直接找到他们背后的印刷厂，将利润进一步提高。

最应该看的一章，“基本竞争战略”，是我后来才看的。在这一章中，让我发现了一个餐厅面临的严重问题，却没有办法去解决。

基本竞争战略有三，总成本领先、差异化和目标集聚。而我们的一个顾客，食堂二楼蓉和餐厅，夹在中间，利润无法维持。它的主要竞争对手有龙腾旗下的一楼主食堂——芙蓉食堂，有怡东国际酒店在隔壁开的员工餐厅——怡苑美食城，还有后门的摊摊点点。

一楼主食堂大体上采用总成本领先战略，它庞大的饭卡持有群是全体理工学生和部分教职工，在这样的半垄断之后，他们与供应商谈判时有更大的主动权，他们的原材料成本可以降到最低。这一点我们的主人公二楼蓉和餐厅远远比不上，没有办法在成本上下工夫。

怡苑美食城采用目标集聚战略。他们主要消费对象是怡东国际酒店的员工和部分消费水平中等偏高的学生群。即便怡苑美食城在这部分学生群上收益不佳，怡东的员工们也是怡苑美食城存在的必要原因。这一点使二楼蓉和餐厅客的源稳定性比不上他们。

再看虽不起眼但拥有庞大消费群的理工后门摊点。他们采用了目标集聚与差异化战略并行。目标顾客是力求方便快捷并注重口味的学生和不按点吃饭无法选择食堂的学生。差异化显现在他们每一家的口味独特，提供很大选择余地。例如有一家推出小豆现磨豆浆，一杯2元，价格是食堂豆浆的4倍，却生意火爆。这一点，蓉和餐厅也比不上。

而蓉和有什么呢？他的定位是什么，目标客户群是哪部分学生，我们广告代理者不知道，连他们自己也并不清楚。正是由于蓉和没有给自己一个定位，导致了这夹在中间的尴尬境地自开业持续到现在。虽然帮他们做过一些广告，但还是不能达到预期效果。最近几天，我们在给蓉和策划一项代金券的宣传广告，希望将客流吸引到二楼，但效果很不明显，我更加意识到，一个清晰的定位和一个基本竞争战略对企业来说是至关重要的，否则寸步难行。

我想帮助蓉和餐厅找到自己的市场定位，但是没有想到好的办法。低价做不到，高品质他们觉得太难，管理者的思想较为保守，连广告都不想投入，就更不愿意冒高风险改变。蓉和餐厅处境艰难，几乎没有固定消费群，没有发展前途（在这里如果老师您有好的办法请给我一些指示，帮助他们找到一个确切的消费群）。

写到这里发现自己的“论文”字数达标了。虽然并不符合标准论文的格式和论调，但可以算是读书中的思考过程记录、整理。

国家竞争优势理论与企业竞争战略 第3篇

关键词：企业；战略；管理

中图分类号：F752.0 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01

所谓的企业外部环境，即能对企业的战略选择施加影响的种种情景性因素，尤以企业所处的国家宏观经济环境为要。因此，企业在选择、制定并实施自己的战略时，不可避免的首先要考察本国的环境因素，以此作为一切的出发点。那么如何衡量这种国家环境因素在企业战略管理中的意义？怎样依据国家环境因素制定符合企业实际，并能在相当的程度上保障企业竞争优势的战略呢？在这方面，美国著名学者，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授的国家竞争优势理论为我们提供了有益的参考。

波特认为，“站在国际竞争最前沿的，是企业而不是国家。企业必须参与全球化的竞争，但是企业的全球化并不能取代国家的作用。母国是企业在技术和策略上快速创新的动力来源，也是指引企业往适当方向发展的神经中枢。对企业而言，国家竞争优势不仅是发展竞争力的起点，也是终点。因此，国家必须维持自己的竞争优势，而企业的竞争战略必须根据母国环境的优势来加强。”换句话说，企业在制定自己的战略，特别是制定全球竞争战略时，必须要与所处国家（母国）的竞争优势向契合，而不是无视甚至是背道而驰。在波特看来，企业战略、企业结构、同业竞争，国内市场的需求条件，生产要素以及相关产业与支持性产业四个要素构成了国家竞争优势的四个方面。企业在制定自己的竞争战略时，必须从这四个方面进行考察，了解本国（母国）的优势所在，并以此为基础形成自身的竞争优势。

以中国为例，改革开放三十多年来，我国经济取得了巨大的发展，一大批优秀的企业脱颖而出，同时，也有更多的企业默默无闻的消失在历史的长河中。考察这些在残酷的竞争中获胜的企业，不难发现，他们或多或少的都利用了我国在上述四个方面某一层面的竞争优势。在人才的储备、培养、使用方面，更是大手笔，往往某校的一届学生成批的进入华为公司。正是这种对研发的重视和投入，才有了今天在世界通信设备领域数一数二的地位。这是从企业自身战略角度对华为公司成功之道的解读。但另一方面，中国数十年来的人口红利、教育投入，特别是对理工科人才的跨越式培养所积累起来的生产要素方面（人力资本）的国家竞争优势则是华为公司成功的宏观环境要素。由此可见，成功的企业竞争战略必须借助于母国竞争优势的某一方面。

总结起来，如果要想获得长久的竞争优势，必须要掌握一些基本的方法。根据波特的理论，下列一些原则在企业的竞争战略中必须予以重视。

首先，竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来。在战略上，创新一词应该作最广义的解释，它不仅指新技术，也指新方法或新态度。凡是价值链中的活动，都可能有所创新。企业在创新时，最先要到的困难是如何选择正确的发展位置。为了创新，企业必须考虑母国的情况，发掘机会，掌握国家环境中的最佳条件以了解创新的可能性，并克服组织惰性以追求创新的实践。根据波特的理论，国家竞争力发展有四个阶段，分别是生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向。中国的情况比较复杂，大致上生产要素导向、投资导向和创新导向三个阶段在我国都有所体现，总体上处于从投资导向到创新导向的一个过渡阶段。要想成功的实现这一过渡，企业的创新能力是关键。从这个意义上说，国家的竞争优势和企业的竞争战略是相辅相成，互相影响的。

作为赶超型的发展模式，中国企业一贯被人诟病为“山寨”公司。这一方面反映了某些外国人的有色眼镜，另一方面也反映了我国企业创新能力差，技术能力不足的痼疾。目前，我国政府也充分认识到这一点，采取各种政策手段来激励创新，力争使中国早日进入到以创新来推动经济发展的阶段。我国企业要充分利用政府提供的人口红利，教育红利，税收、土地、补贴等种种优惠，敢于创新、勇于创新，善于创新，以创新来赢得竞争。正如波特所言，竞争优势来源于创新，延续竞争优势需要不停地创新，需要不断地发展。

其次，企业必须在国家的产业集群内持续有效的互动。企业可以从客户、供应商和相关产业的企业当中，获得很重要的竞争优势。在传统的战略理论中，即为一体化。根据波特的理论，母国国内相关产业和技术支持性产业会影响企业的竞争能力。企业与客户、供应商、营销渠道必须同心协力，并协助上下游企业发展以延伸自身的竞争优势。如果这些贸易伙伴表现良好，將会增加企业自身创新的速度。以我国的电商天猫为例，作为电商平台，天猫联通上游的制造企业、中游的销售企业，乃至下游的最终用户或者说消费者。天猫的壮大发展，实现了制造者、销售者、消费者的多赢局面。同时，通过三方互动，能够更好的发现问题、解决问题，从消费者（客户）的视角帮助企业提高自身能力，建立竞争优势，可谓一举多得。由此可见，良好的产业内互动不是非此即彼的关系，而是同气连枝，一荣俱荣、一损俱损。

再次，改善国家的竞争环境。企业竞争优势的必要条件是，高级技术人员、专业的产业基础以及特定的科技专家等高级和专业性生产要素。企业既要充分利用国家创造出来的这些高级和专业性的生产要素，同时也必须积极支持政府相关部门的工作，积极参与到优势生产要素的创造中来。一方面，要重视培训；另一方面，要善用国内资源，通过职业培训学校、基础设施、研究、与大学和科研院所合作、行业协会等积极创造生产要素。

最后，善于选择产业。对企业而言，国家具备相应竞争优势的前提下，并不一定能够保证所有产业都能有同样的成功机会。德国在机械工业领域成就非凡，但在奢侈品、时尚潮流领域则是乏善可陈。这种现象也出现在企业所采取的战略上。对企业而言，国家环境是它选择产业和战略时最重要的考虑部分。在中国，改革开放初期选择原料加工或初级生产要素导向产业的企业，大多取得了成功，因为国家能够提供低廉的原料或生产成本。但在今天，如果仍然选择以低廉的人力资本获取竞争优势的产业则失败的可能性大增。时移世易，企业在选择产业，特别是在多元化战略实施过程中，必须要考虑国家竞争优势之所在。

综上所述，企业在制定自己的竞争战略时，不能忽视国家环境因素的影响。企业只有将自身的实际情况与国家竞争优势结合起来，才能在激烈的市场博弈中赢得一席之地。

参考文献：

论酒店竞争战略 第4篇

1. 竞争战略的涵义

“战略”源于军事, 意译于希腊一词“Strategos”, 其含义是“将军”, 词义是指挥军队的艺术和科学, 也指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上, “战”通常是指战争、战役, “略”通常是指筹划、谋略, “战略”即是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及“战略”, 意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期诸葛亮对战略有精辟论述:“不谋万事, 不足谋一时;不谋全局, 不足谋一域”。“战略”决定战争全局的成败。

商场如战场, 受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书影响, “战略”开始广泛应用于经济管理, 并延伸至社会、教育、科技等领域。在西方, “战略”有多种定义:战略是设立企业长远目标, 制定经营方针及资源分配等的经营决策;战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划;战略是针对产品与市场有效组合, 实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔?波特认为, 战略的本质是抉择、权衡和各适其位。我国学者也提出了多种解释。但无论对“战略”赋予何种定义, 其本质都脱离不了经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

2. 竞争战略的作用

有效的竞争战略对酒店具有关键作用, 主要体现为:第一, 方向永远比效率重要。有战略目标才会有成功, 战略管理是酒店成功的前提;第二, 战略管理有利于员工认清酒店使命, 为实现使命而奋斗;第三, 竞争战略有利于对酒店发展进行正确的评估、调整和决策;第四, 竞争战略为日常经营管理提供了方向、目标和灵魂。

二、中国酒店行业存在的战略问题分析

1. 管理者缺乏战略意识

不少酒店对战略管理的理解还停留在表面, 对其框架及内涵缺乏完整的认识, 对其重要性停留在口头上, 认为战略是“虚”的东西。许多酒店并没有制定真正的竞争战略, 而是根据市场状况做出适当的决策或营销策略, 由于缺乏战略和战略计划, 孤立地把利润放在第一位, 盲目追求年度经营目标而忽视酒店的长远发展。

2. 战略定位不准或雷同

制定战略目标, 必须和核心竞争力联系起来, 更要明确市场定位。酒店业存在的一个问题就是战略定位不准, 没有明确的消费群体, 不知道酒店应如何定位, 导致日常经营中对目标顾客的针对性不够。同时, 酒店业战略缺乏创新, 同化现象严重。许多酒店未从自身出发, 而是追随市场领先者脚步, 制定雷同的战略。每个酒店都有其独特之处, 战略定位不应完全雷同。

3. 战略执行力差

即使有了可行的战略, 也需要高效率的战略执行, 而许多酒店就缺乏执行力。其主要在两个方面:一是员工培训不力, 导致员工素质未得到提高, 无法实现酒店战略;二是管理层缺乏和员工必要的沟通, 虽有战略, 但员工并不知情, 也就不会高效率地执行。

三、酒店竞争战略的选择及执行策略

1. 行业分析

战略大师波特认为, 一个行业的激烈竞争不是巧合, 而是在于内在的经济结构。行业竞争, 不只在已有竞争者中进行, 而是存在着五种基本的竞争力量, 即潜在的竞争者、代用品的威胁、现有竞争者的抗衡、客户的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力。五种力量的状况及其综合强度, 决定着行业竞争的激烈程度, 决定着行业获得利润的潜力。

行业环境直接制约和决定酒店的发展途径、机会和速度。我国酒店业处于成长期, 发展较快, 主要有以下特点:一, 投资主体多元化, 行业外大量资金进入酒店业。供给大于需求, 强化了卖方竞争。二, 酒店与国际接轨, 国际酒店集团大规模进军中国, 必将使我国酒店业整体管理水平提高到新的层次, 促使酒店往专业化、规范化、个性化、网络化方向发展, 但同时也带来了巨大的挑战和威胁, 只有提升自己, 才不会被残酷的竞争淘汰。三, 酒店业产品和服务的同质化倾向严重, 价格竞争惨烈, 多数酒店经营效益不高。因此, 选择竞争战略极为重要。独特的品牌、差异化定位、个性化产品和服务将成为竞争优势。

2. 企业核心竞争力分析

“核心竞争力”意为:一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。包括三个特点:一、具有不可替代性;二、能够持续赢利;三、是竞争壁垒的主要构建物。核心竞争力能使企业保持持续竞争优势, 但它本身不会自动转化成竞争优势。没有相应的机制和条件为支撑, 它将一无是处。核心竞争力可以是知识、技术、产品、服务、外部资源获取能力;也可以是核心价值观、使命或愿景等核心文化。而核心竞争力需要战略来指引、构建和管理。

不同行业、不同性质、不同种类企业, 其核心竞争力的获取有所不同。在酒店这种服务型企业中, 核心竞争力围绕顾客满意 (CS) 展开。由于行业特性, 酒店一般很难做到核心竞争力的第一和第三点, 即:具有不可替代性和是竞争壁垒的主要构建物, 这样, 品牌就成为构建企业核心竞争力的主要方向。

3. 建立共同愿景

建立共同愿景, 以理念的形式进行渗透。彼得圣吉在《第五项修炼》中描述:“共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么, 是组织中人们所共同持有的意想和景象, 当人们有共同愿景时, 这个愿望会紧紧将他们结合起来。”

建立共同愿景, 确立酒店目标。将员工愿望与酒店目标联系起来, 并将目标细化分解到部门和员工, 与员工切身利益挂钩。与此同时, 愿景要内化为信念、制度和口号等, 对员工进行理念和文化渗透。

4. 确立竞争策略

竞争优势的两种基本特性 (独特性和低成本) 与战略目标相结合, 可引导出酒店三种基本竞争战略:

(1) 成本领先战略。成本领先战略要求酒店达到有效规模, 全力以赴降低成本, 重视对经营成本与管理费用的控制。尽管质量、服务等不容忽视, 但战略的主旨是使成本低于竞争对手。为此, 管理层一方面要详细检查已有价值链每一产生成本的活动和驱动因素, 管理每个活动成本, 通过价值链管理追求成本节约;另一方面, 重组价值链以消除不必要的工作程序和低价值活动。低成本提供者往往是节俭的支持者, 通常为了降低经营成本而在资源和能力投资上更具动力。

成本领先战略的酒店, 通常也会面临激烈竞争, 其他酒店也可采用一样的战略。尽管如此, 一旦酒店处于低成本地位, 依然可获得高于行业平均水平的收益。因为低成本意味着当别的酒店在竞争中失去利润时, 其依然可获取利润。

(2) 差异化战略。当顾客需求和偏好多样化, 而标准产品或具有同一生产能力的酒店不能充分满足其需要时, 差异化战略更为合适。酒店想通过差异化获得成功, 必须认真研究顾客需求和行为, 了解什么是顾客认为重要的, 什么是顾客认为有价值的, 什么是顾客愿意购买的。然后, 针对顾客期望设立产品和提供服务, 才可使自己和其他竞争对手区分开来, 达到明显的差异化。

实现差异化有多种方式, 可以是品牌形象、服务项目、环境、设施、建筑外观特点、营销网络及其他方面的独特性, 理想情况是自己在几方面都标新立异。成功的差异化战略必须以竞争对手不能相比的方式创造顾客价值, 同时保持持续差异化。与酒店核心竞争力相连, 独特竞争力和高水平的管理价值链能力会使竞争对手望尘莫及。当差异化基于产品革新、技术领先、产品质量和可靠性、全面的客户服务和独特竞争力时, 会长时间获得较高利润。

差异化战略往往会增加成本, 酒店必须对其他方面进行整合来降低成本。差异化战略并不意味着酒店可忽略成本, 但此时低成本不是酒店的首要战略目标。

(3) 集中一点战略。集中一点战略是指酒店致力于为特定的细分市场服务, 主攻特定顾客群, 而不是将力量均匀地投入到整个市场。低成本战略和差异化战略都试图在全行业范围内实现酒店目标, 集中一点战略却是围绕为特定目标市场服务这一中心建立的, 它所制定的职能性方针都要考虑这一目标。如商务酒店等。

通常, 集中一点战略包括集中低成本战略和集中差异化战略。两种战略的代表有:Motel 6的集中低成本战略和丽兹-卡尔顿的集中差异化战略。如丽兹-卡尔顿通过提供一流的食宿和无与伦比的个性化服务与其他面向高端市场的竞争对手拉开差距。虽然战略迥异, Motel 6和丽兹-卡尔顿都可能成功, 因为酒店业由多样化偏好和多样化支付能力的消费者组成。

(4) 其他竞争战略。除三种基本竞争战略外, 酒店还可根据资源情况, 选择建立战略联盟、网络营销、绿色营销等战略。

5. 培育企业文化

(1) 重视企业文化。企业文化是提高酒店核心竞争力的制胜法宝。企业往往借助于企业文化的力量来实现战略。酒店文化是酒店在长期经营管理实践中, 逐渐培育成的、占据主导地位的、并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和, 其内容包括酒店物质文化、行为文化和制度文化, 还有处于核心地位的精神文化。

对中国而言, 酒店文化应建立在商业道德原则和社会认可的价值观基础上。进行酒店文化建设时, 可通过三种方式来培育: (1) 对酒店战略意图进行广泛交流, 并验证工作原则和经营方法的诚实性和透明度; (2) 引导酒店员工做正确的事和正确地做事; (3) 树立“酒店道德准则”, 并为行动、决策和政策提供合适的标准。

为使酒店文化深入人心, 在文化传播时, 一要充分发挥经理的垂范作用和英模人物的影响, 以增强员工的企业意识;二要建立完善的文化网络, 并利用文化载体和重大事件进行传播, 树立酒店形象。

(2) 以人为本。酒店文化必须以人为本, 人力资本是保持酒店持久竞争优势的根本。酒店应认识到:对人力资本进行有效管理是保持品牌优势、质量优势、成本优势的依托, 也是培育酒店文化的重要组成部分, 只有重视人才建设, 加强人力资源管理, 挖掘人力资本潜力, 才能创造出竞争对手无法提供的差异性服务, 塑造竞争优势。实践证明, 通过人力资本获得的竞争优势比其他手段获得的竞争优势会更持久。

服务业是古老和永恒的行业, 靠个人智慧和能力不够, 仅靠精英也不行, 酒店需要大批优秀人才。先进的经营管理理念、管理制度、专业技能和技巧, 合力形成优秀的酒店文化。酒店文化气氛是独特的, 作为团队文化中的个人, 可以感受, 但永远无法复制或带往别处。

6. 战略实施管理

一旦制定了战略, 酒店管理层就要强化战略执行的管理。一般情况下, 为促进战略执行并实现高绩效, 必须注意以下几个方面:

(1) 注意战略执行进展、指导执行进程、解决执行障碍。

(2) 对组织施以积极的压力。

(3) 确保组织集中精力做最优秀的事。

(4) 发展更强的核心竞争力。

(5) 以道德为航标, 坚持以模范道德标准规范酒店和员工行为。

(6) 不断改善行为来强化战略执行力以达成战略目标。

摘要：制定有效的竞争战略是酒店经营生存和发展的基点。本文阐述了竞争战略的基本内涵, 论述了酒店选择恰当竞争战略的重要性, 分析了中国酒店行业缺乏战略指导这一根本问题, 在此基础上提出了酒店竞争战略选择和执行策略, 供酒店增强竞争力参考。

关键词：酒店,竞争战略,选择,研究

参考文献

[1] (美) 小阿瑟A·汤普森著蓝海林等译:战略管理获取竞争优势[M].机械工业出版社, 2006

[2] (美) 迈克尔·波特 (Michael E.Porter) 著陈小悦译:竞争战略:分析产业和竞争者的技巧[M].华夏出版社, 1997

[3] (英) D·福克纳 (D.Faulkner) (英) C.鲍曼 (C.Bowman) 著李维刚译:竞争战略[M].中信出版社, 1997

[4] (美) 迈克尔·波特 (Michael E.Porter) 著;陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社, 1997

竞争战略分析 第5篇

现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备GPS定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，GPS也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。

如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。

随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。

这套手机定位软件主要由GIS浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。

中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。

“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。

首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合SP建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多SP，推出丰富的位置服务内容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服务“iArea”，提供的内容包括WNI气象信息、iMapFan电子地图、美食家、ATIS交通信息、Zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；KDDI推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本KDDI很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在KDDI发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持GPSOne移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。

总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、GIS开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。

策略:

无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；LG电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。

诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的V3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。

诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。

诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。

诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公

司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。

诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。

诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的Live（“至尚”）产品；第二是Connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是Achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫Explore（“前锐”）的产品系列。

诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(TI)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带IP部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（TI）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（Broadcom）成为诺基亚EDGE技术的供应商，英飞凌被指定为GSM技术的供应商，意法半导体是诺基亚3G技术的供应商。

诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用Symbian系统，Symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是Symbian公司最大的股东，同时也是Symbian公司的用户。目前，Symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。

诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运

营平台也是诺基亚重要渠道。

诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商Navteq等，推出了一个名为Ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和N-Gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。

差异化竞争七大战略 第6篇

品牌经理知道要对现有的产品目录创造品牌差异化优势尤其困难。在成熟的市场上，几乎找不到一个空白的市场。要想有所突破，只能创造一种具有高度竞争性的新品类。那么，如何才能创造新品类呢？

打破常规客户妥协。在《哈佛商业评论》发表的《打破妥协，分离式增长》（Breaking compromises，breakaway growth）一文中，美国二手车品牌CarMax就是一个很好的例子，它巧妙地改变了行业内二手车买主和品牌的常规协议。而亚马逊网站也是一个例子，它打破了客户妥协并创建了全球第一家24/7开放的音乐零售店。

以一种新的方式重新定义品类。在蓝海战略中，太阳剧团（Cirque Du Solei）是一个典型案例，它创造了一种新的娱乐模式。它属于马戏团范畴，但它巧妙地给自己创造了一个高价值的差异化定位，这是其他马戏团没有做到的。太阳剧团不用帐篷、老虎或大象，而是借用其他娱乐元素，譬如舞蹈、音乐、歌剧、戏剧等。最终，它融合众多领域的元素，形成了独特的马戏团风格。

在一个依靠功能定义的行业，重新依靠客户及优势进行自我定义。伦斯勒理工学院（Rensselaer Polytechnic Institute）对自己重新定义，从“技术大学（或工程大学）”转为“在这所学校，你可以学到改变世界的创新技术”。同样，保罗史密斯学院（Paul Smith’s College）也对自己重新聚焦，它说：在这里，你可以在600万英亩的Adirondack公园边上生活和游玩，同时获得大学教育。

通过技术突破，创造新的产品品类。互联网的使用让易趣可以在全球范围内打造网上拍卖平台，形成一个更有效率的市场。而苹果则通过iPhone取得了智能手机领域的领先地位。

基于想象和远见创造新的定位。Strong博物馆原本可以炫耀自己是世界上最大的儿童博物馆，但它没有这么做，而是强调自己是唯一可以游玩的博物馆。

改变现有的商业模式。想想在线影片租赁提供商Netflix为何被并购，而DVD租赁公司Blockbuster为何破产，再想想随着有线电视公司开始提供即时电影下载服务后，Netflix如何开展自己的业务并最终实现商业模式演变的。

以一种新的方式捆绑现有的产品和服务。墨西哥水泥公司Cemex，改变了自己的计量单位，以更好地表明自己能为客户创造价值。百事可乐则创新性地推出两升装汽水，不仅提升了客户便利性，也促进了销售。

博客主人：Brad VanAuken

人力资源战略与企业竞争战略的整合 第7篇

人力资源战略是一个相对较晚的概念。它是企业根据企业战略和目标定出企业的人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现人力资源目标和企业目标的过程;是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。它直接与企业战略相联系,重点是人力资源活动规范与一体化,达到使组织具有人力资源竞争力的目的。人力资源战略在本质上属于职能战略。

对人力资源战略的定义是从两个角度来考虑的:一种是把人力资源战略看作是一种决策方案,是导向性的;另一种是把人力资源战略看作是解决问题的行动和过程,是行动性的。我们可以总结出人力资源战略的特征:一是强调与企业战略的匹配(外部匹配)和支撑企业战略的实现;二是强调人力资源实践间的匹配(内部匹配),以系统的观点审视人力资源实践;三是强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要作用的、长期影响的决策。

人力资源战略根据不同的划分标准可以分成不同的类型。

现在较为流行的主要有:美国人力资源专家舒勒按照看待人力资源管理眼光的长短将其划分为累积型、效用型和协助型。按照吸引员工策略的不同可将人力资源战略划分为吸引战略、投资战略和参与战略。史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将其划分为家长式人力资源战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。

二、与企业战略的协调匹配

企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”,是以企业未来为出发点,旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略,是企业为自己确定的长远发展目标和任务,以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。

企业战略和人力资源战略之间是一种单向的关系即垂直关系。人力资源战略被定位在职能战略层次上,它是在企业战略基础上形成的,通过发挥其对企业战略的支撑作用,促进企业战略的实现,因此,人力资源战略必须与企业战略相一致。

同样,企业的竞争战略也可以根据不同的标准而有不同的类型。现目前在世界范围内影响最大的是由美国迈克尔。波特教授提出的基本竞争战略模型,即将企业竞争战略划分为低成本,差异化和重点集中三种战略。因此,本为也将主要以这一理论为基础来分析企业战略与人力资源战略的匹配协调关系。

根据迈克尔。波特的竞争理论,戈梅斯和麦加等人提出了与之相匹配的三种人力资源战略,将之归纳可如下表所示:

当企业采用成本领先战略时,它主要是通过低成本来获得竞争优势,因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合这一战略,此时的人力资源战略强调有效性和低成本生产,强调通过合理的高度结构化的程序来减少不确定性,并且不鼓励创造性当企业采用差异化的竞争战略时,这种战略思想的核心在于通过创造产品或服务的独特性来获得竞争优势。因此,这种战略的一搬特点是企业具有较强的营销能力,强调产品的设计和研发,以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性,形成创造性氛围,采用以团队为基础的培训和评价,采用差异化的薪酬策略等。

当企业采用重点集中战略时,其特点是综合了低成本战略和差异化战略,相应的人力资源战略的特点是上述两种的结合。

三,制定人力资源战略的关键

因此,当一个企业在制定其人力资源战略时需要综合考虑多方面的因素和条件。特别是和企业竞争战略方面的协调配合。其关键点可以归纳为以下几点:

1. 制定人力资源战略之前应当结合企业的发展阶段,众所周知,任何一个企业的成长和发展都有一定的阶段具体分为:

幼年期、成长期、成熟期和衰退期。人力资源战略的制定应当同企业的成长周期相一致。例如,在成长期,企业业务扩张时就应该扩充人力,积极培养员工。而当处于衰退期时则应采用紧缩战略,适当精简,以降低成本。

2. 要综合分析企业所面临的宏观环境和内外部资源。

企业竞争战略的制定就是建立在对自身和外部环境的分析基础之上,只有充分考虑了企业内外部的环境和资源,进行SWOT分析,充分考虑和分析面临的机会和威胁才能找出与之相匹配的人力资源战略。

3. 人力战略战略是指导一个企业的总体人力资源管理思想和方向,但是在实际和具体的工作当中应当有其具体的实施方案,并且能随着环境和形式改变而作出灵活多变的调整。

只有这样才能适应瞬息万变的市场状况,利用人力资源战略巩固和加强其竞争优势,在激烈的竞争中出奇制胜。

四,总结

基于战略钟的企业竞争战略博弈分析 第8篇

关键词：企业战略,战略钟,动态博弈

1 引 言

战略钟是分析企业竞争战略选择的一种工具, 这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。一个企业的竞争战略往往与周围企业的发展战略息息相关, 因此, 要想在激烈的竞争下保持企业的长盛不衰, 应当结合周围企业的战略进行自身战略的策划。企业自身的战略可以分为:低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略以及失败的战略六大类。

低价低值战略 (如图1中的途径1) :采用这一战略是在降低理解附加值的同时降低价格, 这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场;在这样的市场之内, 即使消费者认识到他们所消费的产品具有低附加值, 但他们不能或不愿购买高价高附加值的产品, 因为产品所包含的基本效用和功能是一致的。低价战略 (途径2) :也即成本领先战略, 是在保持自身产品质量不变的情况下降低价格以取得优势的一种战略;使用这种战略的企业只有取得了某方面的成本优势, 才能取得利益。混合战略 (途径3) :在很多市场上, 单纯使用一种战略很难保持企业的竞争优势, 在此状态下, 企业采取混合战略更有利于提升自身优势;如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势, 则回报将是巨大的。差异化战略 (途径4) :以相同的战略高于竞争者的价格向顾客提供可接受的价格或通过稍高的价格提高收入。集中差异化战略 (途径5) :以高价为用户提供更高的使用价值。失败的战略 (途径6、途径7、途径8) :途径6、途径7、途径8均在不同程度上损害了消费者利益, 从长期看, 企业将会亏损。

2 战略博弈

2.1 有限阶段战略博弈

假设在竞争博弈中共有两个企业, 企业A和企业B, 则其动态博弈矩阵可分析如图2所示。

图2反映的是企业A与企业B的两阶段动态博弈过程。也就是说企业B的战略选择总是基于企业A的战略选择而制定的, 反过来, 企业A的战略选择也要依据企业B的战略改变而相应改变;两企业战略相关依存互相影响。首先从企业A的战略选择开始分析, 当企业A选择途径1 (低价低值战略) , 企业B选择途径2 (低价战略) 更为有利;当企业A选择途径2, 企业B选择途径3 (混合战略) 更为有利, 它比途径2具有更高的附加值;当企业A选择途径3, 企业B选择途径4 (差异化战略) 更有利, 它的价格虽高, 但提供的附加值也随之上升, 追寻的是另一个细分市场;当企业A选择途径4, 则企业B选择途径5更有利, 以高价为用户提供更高的使用价值;当企业A选择途径5, 企业B选择途径4更有利;当企业A选择途径6、途径7、途径8中的任意一个, 企业B只要选择最为简单的途径1即可, 因为企业A的选择必将导致其自身的破产。反过来, 当企业B采取了相关的战略后, 企业A也将采取同上的应对战略, 两者的战略相互影响, 相互渗透;多阶段的博弈过程只不过是以上博弈过程的一个循环重复。

因此企业A与企业B的竞争战略博弈过程是一个不断变化, 互相影响的过程, 没有哪一个固定不变的战略模式可以伴随企业发展的始终。同样, 多个企业的竞争战略选择与两个企业的战略选择博弈过程大体一致, 多企业的战略选择过程具体可以表现为一个进化博弈的过程。

2.2 无限阶段战略博弈

考察两企业的无限阶段战略博弈过程。以A企业的途径选择作为起点, 两企业的无限战略博弈过程可以分为6种不同的博弈过程。最后两者的博弈过程陷入选择途径4与途径5的交叉死循环当中, 如图3所示:

可以看到, 企业A与企业B两个企业的竞争博弈稳定状态是交替选择途径4与途径5, 最终均为生产高价值、高附加值的产品。因此, 从长期看, 企业生产高价格、高附加值的产品更为有利。然而, 现实中的情况是, 除了途径6、途径7、途径8, 每个生产的战略途径都有一定数量的企业。很多企业由于规模有限, 无法与大企业竞争, 只能在大企业的夹缝中生存, 在低端或细分市场上攫取一定的利润;显然, 这样的竞争战略是无法与大企业相抗衡的, 因为大企业可以一直处于最优的途径4、途径5, 以达到较高的利润。

即使大企业可以通过生产的规模优势选择对自己最有利的途径4或途径5来获取更多的利润, 企业仍然有能力通过减少博弈竞争, 而使自己的收益更大。可以看到, 从单个企业来看, 在选择途径5时刻意提高价格、减少附加值会使企业更加有利。在企业的不断竞争中, 很难达到提高价格、减少附加值的目的, 这就需要企业之间组成利益共同体, 结盟, 统一规定市场上应该有的价格及附加值, 这样, 最优策略就可以趋于稳定了。在有限次博弈中, 任何一个结盟中的企业单方面退出结盟便可以获取超额利润;然而, 在长期的无限次博弈中, 任何一个违反盟约的企业都将受到其他企业的联合打击而不敢违反盟约;因此, 长期中, 企业的结盟是可行的, 这样可以维持途径5, 并提高价格、减少附加值, 达到一个更大化的利润, 减少了因企业竞争产生的中间成本。

3 结 论

竞争战略 第9篇

成本领先是指医疗机构控制自己的经营成本,在行业中做到成本最低,而不是成本最低之一。这种优势在于如果采取行业平均价格,则可获得超过其他竞争对手盈利;如果采取价格竞争,则它最低可将价格定在成本第二低的竞争者的成本值上,它仍然能够盈利,而其他竞争者则全部亏损[1]。如果它以价格为竞争武器,则会取得市场份额的领先地位。此战略的一个生动例子是微波炉制造业的格兰仕,它具有成本领先的竞争优势,不断利用削价将行业内的竞争者逼出局,成为产业领袖。

歧异性优势是选择被多数患者视为重要的一种或多种服务特质,并为它选择一种特殊的定位,以满足患者的需求,因其独特的地位而获得溢价报酬。比如医院认为患者根据医疗技术选择医院,它为此广延名医,并收取高于一般医院的服务价格。而患者认为节省了寻找成本和外地就医的成本而愿意支付这种节省的一部分,则医院获得了溢价。歧异性优势的核心是它为患者降低了成本或为患者增加了额外利益,而使患者愿意支付溢价[2]。

医疗机构获取成本优势或歧异优势的基本战略有三:成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。

1 成本领先战略

获取成本领先优势是本战略的目标,它的实施路径如下:

首先,医疗机构应该明确自己和主要竞争对手的价值链构成。以综合性医院为例,其价值链的构成可分为几类价值活动:(1)后勤,如外购药品的收货、搬运、入库前的检查、库存保管等;(2)辅助服务,如导诊、挂号、餐饮供应、保洁等;(3)主要服务,如诊断、治疗、护理、检查等,这是医疗机构的核心价值活动;(4)市场营销,如广告、定价、公共关系、促销等;(5)技术开发,如基础研究,新的治疗技术、诊断技术、护理技术的研究开发,采购、后勤等价值链上所有其他活动的技术研究和开发;(6)采购,如药品、医疗设备、器械等的购买;(7)人力资源管理,包括医生、护士、管理人员的招聘、选拔、培训、考核、激励等;(8)基础管理,包括财务、会计、法律、质量管理、计划等工作。

其次,医疗机构要明确决定低成本的关键因素有那些,遇到这个题目,有些医院领导马上会联想到自己的得意之作:抑制医护人员的薪资、拼命在价格上克扣供应商,保持低水平的服务质量。如果这些能算做降低成本的因素的话,也决不是我们研究成本战略的关键因素。笔者认为,医疗机构成本的决定因素主要有:(1)规模经济。比如药品、器械的采购,大规模采购或几家医院的联合采购就会降低采购价格和采购本身的成本;(2)服务能力的利用程度。医疗服务与大量的固定成本相联系,比如CT、多普勒等医疗设备,人员工资等,都是固定成本,充分利用这些固定成本的负荷能力,可以有效地降低成本;(3)与供应商的联系。由于医疗机构对供应商有举足轻重的影响,可以通过增加与供应商的合作与联系来降低自身的成本。比如按全年需要一次订购,但供应商按需分次送货,供应商代为库存;建立基于计算机联网的准点供应(JUST-IN-TIME)系统,达到零库存等等;(4)共享。如连锁医院共享母公司的筹资成本,会计、法律服务等基础管理成本;(5)专有技术的学习与保密。技术服务往往具有学习曲线,即越做越熟练,成本越低,称之为随学习不断降低的成本曲线[3],但这种学习不是自发产生的,而是严格的政策指导的结果,保持这种学习专有与保密,有助于降低成本;(6)其他的成本决定因素还有前向整合与非整合,院址的选择,先行者优势与劣势,利用经济周期,利用免税政策等。

第三,在明确了成本的决定因素后,判明价值链上每种价值活动成本的主要决定因素是什么,比如采购活动的主要决定因素是规模经济、与供应商的联系。

第四,医疗机构的工作是比较自己与竞争对手的价值链的成本差异和造成差异的根源。

第五,对每种价值活动控制、改进其成本决定因素,或者重新构建新的价值链,以达到降低成本的目的。

最后,确保成本削减战略不损害标歧立异,确保该战略的持久性。

2 标歧立异战略

与成本领先战略不同,该战略有更强的患者导向[4]。

该战略要求首先医疗机构明确患者的需求和购买标准。患者可能关注医疗技术、服务质量、价格、方便等,依据不同的病症、收入、心理、年龄等,患者有着不同的需求。患者选择医院的标准有两种形式:功能标准和信号标准。医院创造的符合患者功能标准的独特性可以为患者创造溢价,而符合患者信号标准的独特性可以实现溢价。比如患者为一项手术选择医院的功能标准是能确保手术的成功和病人的安全,医院必须探寻这些功能标准的信号标准是什么。它可能通过宣扬手术者是名医,手术成功率、治愈率为百分之多少等来吸引患者。又比如患者关注的功能标准是医疗服务的价格,他依据的信号标准是普通肺炎的治疗费用是否最低等等。医疗机构除了真正创造功能价值以外,还要在信号标准上下功夫以实现溢价。

第二步,是检查自身价值链中现存的和潜在的独特性的来源。它需要明白哪些价值活动能影响患者的购买标准。比如一个简单的挂号服务,能够创造符合患者购买标准,能为患者创造利益的独特性有:(1)多设挂号窗口或改变传统挂号方式,为患者创造快捷;(2)采取新的控制手段,将挂号设在诊室内,为患者减少程序;(3)采用电话或计算机联网预约挂号,为患者创造方便等等。实际上医院价值链上的每一项价值活动都有创造符合患者利益的独特性的潜力。

第三步,识别创造上述独特性的成本。医院为了塑造独特性,要在某些方面比竞争对手做得更好,一般会付出额外的成本。例如为了使住院患者更舒适,就需要病房的改扩建、雇佣更多的清洁工人、投资更好的自然环境等,这些都需要成本。又如为了保持技术领先的歧异优势,医院需要招募和激励更多的优秀人才,给予其更高的待遇,需要投资采取保密措施,更新医疗设备等,也需要成本。准确地识别和估计创造歧异的成本是本步骤的要求。

第四步,比较独特性的成本和其能够创造的患者价值,选择能产生两者最大差额的独特性[5]。患者价值是指患者从医疗服务中获得的所有价值和为此付出的成本的差额。患者从医疗服务获得的价值既包括身体的康复、痛苦的消失,也包括感受到的安全、舒适、方便、快捷、满意等心理感受。为此付出的成本既包括治疗费用也包括时间成本、体力成本、精力成本、灰色成本等。两者之差构成患者价值。患者选择能够提供最大患者价值的医院就医。医院机构需要就独特性所产生的患者价值和实施独特性所付出的成本进行判断,选择能产生最大溢价的独特性来塑造和定位。从另一个角度说,不是所有的独特性都有战略价值,创造有的独特性是得不偿失的。医院选择独特性是有明确的决策标准的。

第五步,在不影响已选好的独特性的价值活动中降低成本。执行标歧立异战略的医院很容易受到信奉低成本战略的对手的攻击。比如综合性医院提供了更安全、更舒适等具有歧异特点的服务,可是多数患者在普通小病症的治疗上还是选择到装修简单、服务质量一般的社区门诊,为什么?因为便宜。所以执行标歧立异战略的医院在不影响独特性的价值活动上要按照上述成本领先战略所述方法降低成本,并且尽量发掘歧异性的廉价来源,比如历史声誉的利用、更好的内部协调等,降低创造歧异的成本,以保证不至于因为歧异成本过高而丧失获得的溢价。

最后,为保持标歧立异战略的持久性,要设置壁垒或不断创新,以防止对手的抄袭和模仿。

3 目标集聚战略

有些医疗机构选择某个特定的患者群、专门的服务项目或某个特定的地区性市场,量体裁衣专门为其服务,而不是为所有的细分市场服务,他们执行的就是目标集聚战略。目标集聚战略的优点在于根据特定的服务对象的特殊需要构造自己的服务价值链,可以在专门领域内获得成本优势或歧异优势[6]。比如专门的牙科医院可能比综合性医院的牙科门诊声望更高,更有优势。专门的儿童医院要比综合性医院的儿科更有成本优势或歧异优势。

目标集聚战略有两种形式,成本集聚和歧异集聚。就是在特定的服务市场内执行成本领先战略和标歧立异战略。它们的战略目标和途径请参照上述成本领先战略和标歧立异战略。

由于医疗机构具有零散的特点,目标集聚战略是本产业更为可行的战略。

参考文献

[1]迈克尔.波特.竞争论[M].北京:中信出版社,2003:232-233.

[2]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997:447-486.

[3]Stuart Crainer.竞争的资本[M].北京:中国青年出版社,2002:238-241.

[4]迈克尔.波特.国家竞争优势[M].北京:华夏出版社,2002:4-10.

[5]Roger A Reynoles,Hohn A Rizzo,and Marein LGonzalez.Thecosts of medical professional Liability[J].JAMA,1987,257:2776-2781.

竞争战略 第10篇

石油等化石能源及与之相关的环境问题日益成为全世界各国最为关注的热点,各国都在从本国的国情出发来解决能源与环境问题。由于国际原油价格上涨,各主要国家政府都在制订相关的新能源战略,充分开发利用太阳能、风能、海洋能、生物能、小水电、地热能等清洁能源越来越成为一种共识。其中,风能发电日益受到各国重视,同时也给风力发电设备公司带来了巨大商机。据全球风能委员会提供的最新统计数据,2007全球新增风力发电能力2万MW,比2004年增长27%,新增风力发电设备总价值超过250亿欧元[1]。目前,全球风力发电装机总量已达到9.4万MW。

风能领域产业开发技术水平要求较高,大规模开发和使用需大量资金投入,在初期阶段,需要政府扶持和资金的支持。德国、丹麦、日本、美国等国家是风能使用和风力发电设备制造的主要国家,政府和企业都投入大量资金和人力,研制现代风力发电机,在技术竞争中占领了先机,在全球风能市场中也占有绝对份额。

风能领域也是我国能源开发的方向。在国际竞争环境下开展竞争环境和竞争对手分析对于我国风能领域的技术竞争战略决策具有重要的理论与实践意义。

2 研究方法

本文综合运用了专利分析、网络公开信息跟踪与分析、专家访谈三种方法,对风能领域的主要竞争者的技术竞争战略进行分析。首先在Derwent Innovation Index(DII)数据库和中国国家知识产权局的中国专利数据库中进行专利检索,确定风能发电领域的主要国家和企业及其技术竞争优势。

2008年5月在DII数据库中IPC Code=(F03D*),即wind motors 做检索,共有12 392项专利,排名前十位的专利权人或机构见表1,其中近一半机构是专门从事风机制造的公司,另一半机构则是近几年才进入风机领域的传统机电企业的巨头。同时,还在中国专利数据库以IPC为F03D检索,共有发明专利1 315件,实用新型专利1 035件。对发明专利的主要国别和机构进行统计,德国134项,美国118项,丹麦66项,日本49项,西班牙共20项,这五个国家共申请387项发明专利,约占总数的30%。

除此之外,还结合网络信息源,包括各主要竞争者的政府部门、企业和行业协会的网站,如中国风机网、中国新能源网、中国能源网、世界风力发电网、国家能源领导小组办公室网站、中国风力发电信息网、上海情报服务平台网,对风能领域主要竞争者的技术进行动态跟踪和分析,从而试图挖掘其在风能领域采用的技术竞争战略以及拥有的竞争优势。同时,还结合专家访谈的形式,以期为我国制订相应的新能源发展战略提供参考。

研究分析表明,国外竞争对手风能领域的技术竞争战略有若干共性特征,主要表现在以需求为导向确定技术竞争战略、通过专利战略保障技术竞争战略的实施、通过并购实现技术竞争战略和市场竞争战略、通过合作研究实现技术竞争意图4个方面。以下是较详细的分析。

3 以本国需求为导向确定技术竞争战略

根据各国的具体国情,发展新能源技术,满足国内对能源的需求,是各国开展风能技术研发和应用的首要竞争战略。在开拓国内市场的同时也促进了各国风能技术的发展,目前全球风能利用最好的国家都拥有的世界上最好的风能企业。欧洲各国和日本都不富产石油、煤炭和天然气,但都拥有丰富的风力资源,因此欧洲和日本在利用风能方面走在世界前列,并凭借其目前暂时领先的风能开发技术优势,加速抢占全球新能源市场,进一步大力争夺在新能源开发的主导权。

丹麦是全球风力发电率最高的国家,到2006年底,丹麦的总风电装机容量是3 125 MW,风电发电量占总发电量的20%[2]。丹麦既重视发展大型风机制造行业,又在某种程度上针对那些具有农业或者海运技术生产背景的公司开发一些小型风机。就技术的先进性和占有全球销售份额来说,丹麦风电设备制造商是目前世界上最成功的。

德国风力发电市场截至2006年年底累计安装风力发电设备18 685台,发电总装机容量22 247 MW,继续保持世界第一的位置,年风力发电量达306亿千瓦时,已占国内电力总需求的5.7%。2006年德国在世界风能产业所占的份额已达到37%[3]。德国的早期研发项目则注重资助航空工业开发数量较少的大型风机。

日本的新能源政策规定,日本的电力公司有义务扩大可再生能源的利用,每年都有一定的指标,因此,风力发电在日本还会快速增长[4]。日本风力发电2004年年度达到1 000 MW,位居世界第三位,到2010年,风力发电将达到2 000 MW。日本许多知名企业都从事风力发电设备研发生产,重点是开发适合日本地理环境的新型风机和发电量预测系统。

与以上国家相比,目前中国风能技术设备引进与合资的多,自主研发的少,因此结合国情对引进技术进行消化吸收再创新很重要。例如,我国东南沿海与日本与地理位置有不少相似之处,日本的机组抗台风技术是欧美国家设计时不曾考虑的,三菱公司拥有在强风作用下能防止叶片损坏的“逆风型风力涡轮机及其操作方法”[5],其新进展值得我们实时跟踪研究。

4 通过专利战略保障技术竞争战略的实施

与传统能源技术相比,风力发电技术具有知识密集、技术含量高,高风险、竞争性强等特点。国外大企业在研发阶段进行大量投入,因此,为了确保投资收益,各企业非常重视技术专利的申请。随着我国经济的发展,能源问题在我国越来越突出,我国能源中长期发展规划纲要(2004-2020年)提出要实现能源供应多元化,积极水电、风电、太阳能、生物质能等可再生能源。各主要风能设备制造公司很早就看好中国市场,积极在我国进行专利部署,设置技术壁垒,为自己赢得先机。通过分析发现,中国专利库和DII数据库中风力发电专利最多的机构基本一致。

德国在中国的风力发电专利主要属于Enercon公司和西门子公司,其中75件专利属于艾劳埃斯乌本(Wobben A),全球第三大风机组制造商Enercon公司的创始人。Enercon占全球13.2%的市场,专利内容丰富,涉及风能技术各个方面,其直驱式风机E-126型号已经通过单机容量7 MW电力输出测试[6]。西门子公司拥有7项专利,早在1998年就在中国申请了“风力发电设备和冷却风力发电设备中发电机的方法 ”的专利[7]。

美国在中国拥有风力发电相关的专利中有59件专利属于通用电气公司,该公司已设计70米叶片,即140米翼展的大型风力涡轮机,预计发电功率可达7 MW。

丹麦在中国的风力发电相关专利主要由全球第一大的风力发电制造商Vestas(维斯塔斯)风力系统公司拥有,共计专利41件,内容涉及风力涡轮机、塔架、控制系统,以其附属装置。

日本在中国共拥有风力发电专利分别属于20多家公司,其中三菱重工有8件、神钢电机有5件、富士重工有4件。与德国、美国和丹麦等国相比,日本各公司的风能技术水平较为接近,没有一家日本公司具有专利数量的显著优势,不象GE、Vestas或Enercon等公司能够在技术水平上远远领先国内同行。

在申请专利时,许多公司出于反情报的考虑,比较注重策略。将专利申请者分散到各分公司或个人,可以使竞争对手在收集和分析专利资料时遇到麻烦。在DII数据库中,三菱公司以Mitsubishi Jukogyo KK,Mitsubishi Electric Corp, Mitsubishi Heavy Ind Ltd,Mitsubishi Denki KK之申请人分别申请专利各167,26,18和6件。如果想检索Enercon 公司的专利,则为零,因为其专利都是以Wobben A.个人申请。

申请专利后,各公司就可以利用专利设立技术壁垒遏制竞争对手。2008年3月通用电气公司向美国国际贸易委员会提起诉讼,指控三菱重工业公司侵犯了其风力发电涡轮机的相关技术专利,并要求禁止进口三菱产涡轮机。三菱重工则表示并未像通用所主张那样侵犯其专利,将在接到诉状后采取应对措施。同样,由于通用电气拥有北美的“可变速”专利,到2010或2011年才到期,因此虽然Vestas公司希望全力进军美国可变速风机组市场,目前也只能等待。

由此可以看出,风能领域的主要竞争者技术竞争优势明显,拥有研发和市场优势,专利保护的应用,为其它国家和企业进入风能领域设置了很高的技术壁垒。拥有自主的知识产权是各竞争者的核心竞争力。我国863计划、国家“十五”科技攻关项目和国家科技支撑计划对600 kW、750 kW和1.5 MW等大功率风电机组研制与示范项目为企业和大学提供支持,我国企业和研究机构应该积极参与,并产生我国拥有自主知识产权的专利。

5 通过并购实现技术竞争战略和市场竞争战略

通过并购,既能获得专利技术,破解技术壁垒,占领技术制高点,又能迅速扩大市场份额,常用的有效技术竞争战略。

由于看好风力发电的发展和市场,传统机电行业的巨头纷纷进入风能领域,主要途径是并购技术和市场水平都高的风力发电企业。在DII数据库中,截止2002年通用电气公司仅拥有风力发电机领域专利20件,但到2008年其专利达到211件,增长迅速,原因是通用公司于2002年收购了美国Enron风力公司。Enron是跨国的风电机组制造商之一,在大型离岸及陆地风机制造技术上占有重要地位[8]。通用公司通过并购,增强了风能研发能力,迅速占领风能领域的技术制高点,成为风能领域专利最多的公司。德国西门子在2004年10月并购丹麦风机制造公司Bonus Energy A/S,开始涉足风力发电,2005年又收购德国的风力发电设备公司(AN Windenergie GambH),在DII数据库中,西门子公司拥有的风力发电专利的数量也从2004年的33件增加到2008年的54件,现在可生产发电功率达3.6 MW的风力发电机,并打算以此进军德国风力发电市场。

同样,对于风力发电行业中的强者,并购其竞争对手,也可以达到迅速提高技术的目标。2003年丹麦第一大和第二大的风机公司Vestas公司与NEG Micon (麦康)公司合并,技术实力和全球市场份额都大幅提高。2007年10月,Vestas宣布将在美国休斯顿市成立一个研发中心,标志着其通过研发保持全球风能第一地位的战略意图[9]。

通过GE公司、Siemens公司以及Vestas公司的并购案例可以看出,并购无论是对想进入风能领域的传统企业还是风能领域的领先者都是一种实现技术竞争战略和市场竞争战略的有效方法。

6 通过合作研究实现技术竞争意图

合作研发是降低研发投入,减少投资风险的好办法,是主要竞争者实现双赢的技术竞争战略。分析DII数据库可以发现,风能领域的主要竞争者有时也是合作者,共同申请的专利不少。

通用电气公司收购Enron风力公司之前,已经与Enron公司及其属下ZOND能源公司开展风力发动机领域的合作研发,共同申请专利9件,最早的专利是1991年的“Self-assembling wind power plant, with on-board crane movable on load receiver of machinery casing”[10]。西门子公司在收购Bonus公司之前,已经与其合作,于2003年共同申请了Windmill blade manufacturing method involves arranging outer mold by enclosing mold core, to form mold cavity into composite layer is arranged[11]和Wind turbine rotor blade with a flexible serrated trailing edge[12]两件风机专利。

这种合作研发,对通用电气公司和西门子公司而言,既增强了自身的技术能力,又考查了合作对象,为涉入风电领域和购并奠定了基础,是一种双赢的技术竞争战略。

7 结束语

在石油能源日益短缺和气候变暖的压力下,风能作为一种可再生和低碳排放的能源受到各国的关注。全球风能市场份额大多都集中在德国、美国、西班牙、日本和丹麦等风能利率高的国家的几个主要公司,它们在技术领域都拥有明显的竞争优势,专利技术的拥有量大。通过竞争情报的分析发现,这些主要竞争者一般首先开发满足国内需求的风能技术,而后通过合作研究、并购技术领先的公司等方式达到在短时间内迅速提高技术水平的技术竞争目标。在此过程中各主要竞争者注重专利申请,并应用专利设置技术壁垒,保障自己的长远发展。

目前,我国风能技术与国外同行相比还有较大差距。对我国快速增长的风能行业而言,要在全球环境下与国际同等开展技术竞争,就要深入了解主要竞争者的技术竞争战略,注重跟踪相关专利、互联网等信息源,从中发掘可以为我所用的价值,启迪科技研究和开发人员的创新思路,解决科研、生产过程中的技术难题。

摘要：随着石油和煤炭等化石能源的短缺和带来的气候问题,许多国家开始重视风能、太阳能等可再生能源。德国、日本、丹麦、美国、西班牙等国家在风能发电率和风机技术方面都走在世界的前列,风力发电机的主要竞争者也都来自这些国家。本文通过对国内外专利数据库和网络信息源的检索,对风能领域的主要竞争者的技术竞争战略进行了分析,可以发现各国发展风能的技术竞争战略包括国内需求、重视专利保护、并购以及合作研发等。我国对风能领域的研发和应用已很重视,同时还要加强竞争情报研究,以期从国外主要竞争者的技术竞争战略学习和借鉴有用的经验。

关键词：风能,技术竞争战略,分析

参考文献

[1]GWEC releases Global Wind 2007 report,〔2008-05-29〕,http://www.ewea.org/.

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[3]德国风力发电态势趋好,〔2008-04-14〕,http://www.china5e.com/news/newpower/200707/200707110040.html.

[4]日本风力发电发展概况,〔2008-03-24〕,http://www.86wind.com/info/detail/2-1341.html.

[5]SHIBATA M,FURUKAWAT,HAYASHI Y,et al.Up-wind type windmill operation method involves turning nacelle fromnormal up-wind positionto rear side to move to down-wind posi-tion,so as to maintain windmill on standby in down-wind positionandto release yawbrake:WO,2003058062-A〔P〕,2002-12-26〔2003-07-13〕.

[6]E-126 prototype practice technology supplier internation-al,〔2008-05-25〕,http://www.enercon.de/en/-home.htm.

[7]Chneider O,Keyssner N.Wind-generator tower-haselectric generator driven byturbine wheel cooled by air-flowdrawnupwards through hollowturbine tower:WO,9930031-A〔P〕,1998-12-08〔1999-06-17〕.

[8]GE Power Systems signs agreement to acquire Enron’swind business,〔2008-04-15〕,http://www.desertskywind.com/news022002.htm.

[9]Vestas establishes research centre in Houston,Texas,http://www.vestas.com/.

[10]Weitkamp R.Self-assembling wind power plant,with on-board crane movable on load receiver of machinery casing:EP,101934-A〔P〕,2000-11-17〔2001-05-23〕.

[11]Stiesdal H,Enevoldsen P B,Johansen K,et al.Windmillblade manufacturing method involves arranging outer mold by en-closing mold core,to form mold cavity into composite layer is ar-ranged:EP,1310351-A1〔P〕,2003-05-13.

东亚格局与中美战略竞争 第11篇

【关键词】东亚；格局；中美战略；竞争

冷战结束之后，东亚地区总体上维持了长期的和平与稳定，在美国 “接触加遏制”战略的大环境下，中国坚持“韬光养晦，有所作为”，在经济建设领域取得了突出成绩。而在安全领域中，不断走向现代化国防建设距离美国仍有较大差距。

1 东亚二元格局的形成

1.1 中国的东亚地区经济中心地位

坚持以经济建设为中心的中国对于地区格局的变化存在显著影响，主要体现在与本地区其他国家的经贸联系和经济合作的显著加深，在经济问题上话语权的增多等方面。

目前，中国是东亚地区大多数国家最大的贸易伙伴。以东盟为例，中国在2009年成为东盟的最大贸易合作伙伴，2014年中国与东盟双边贸易额是4801亿美元，在相互投资方面，2010年之后对东盟新增的投资占中国对外投资总量的60%以上。而像日韩等美国的正式盟友国家，中国对其也有相当强大的经济影响力。

可以看到，中国与周边国家建立了深厚的经济合作关系，且会在可预见的未来愈发紧密，这也意味着中国正逐渐获得东亚地区经济中心的地位，而且这一地位还会随着时间的推移而不断得到巩固。

1.2 美国的东亚安全中心地位

中美之间在经济领域内存在较多共同利益，双方暂时没有结构性矛盾，使得美国对中国采取了一种以接触为主，遏制为辅的战略。同时，因为中国在安全领域的克制，双方在安全领域的关系一直处于平稳运行中。

中国采取“韬光养晦”的政策，美国奉行“接触加遏制”战略，这两种政令的执行的结果是中美在经济领域上的合作不断加深，而在安全领域中的对话却越来越少，最终形成了安全——经济双中心的二元东亚格局。但是，由于中美双方对于经济与安全领域都有着自身的诉求，使得这两种关系沿着两种不同的方向发展，而非互补互促，这就在这一格局内部产生了巨大的张力，对于地区格局的稳定性埋下了巨大的隐患。

2 围绕二元格局的中美战略竞争

目前东亚的安全—经济二元格局，并不符合中美双方的现阶段的国家利益需求，从结构上分析也具有不稳定性。美国在2011便提出了“重返亚太”战略，前段时间成功签署的TPP协定也是其体现。而中国则通过设立亚洲基础设施投资银行、倡导“亚洲是亚洲人的亚洲”等方式予以回应。围绕东亚二元格局，中国通过经济关系逐渐介入安全领域，美国利用传统安全优势与TPP等方式展开布局。

2.1 中国——以经济关系为支点介入安全事务

首先，在经济领域中，中国积极促进与东亚地区国家的投资合作、金融合作、能源合作等，大力推动双边或多边自由贸易区建设，不断巩固自身东亚经济中心的地位的同时，利用自身经济影响力，主动推进宏观政策对话和重大经济事务的协调磋商，为解决地区经济发展与贸易增长不平衡做出努力。

其次，在此基础上，加大对东亚国家的投资，抓住东亚地区国家发展金融合作的愿望，通过亚洲基础设施投资银行的建设和发展，促进东亚各国与中国的经济相互依赖，并降低己方的经济依赖的脆弱性。并在金融、经济领域努力提供公共物品。例如“海上丝绸之路”的建设，亚洲基础设施投资银行的建设等，无不是利用自身经济优势，以东亚国家的共同利益为基础，加强在经济领域内的合作与对周边国家的控制。

21 世纪是个全球化深入发展的世纪，政治（安全）与经济的交融趋势愈发明显，使得在经济领域的影响力足以影响到安全事务。正是看到了点，中国才在经济领域大展拳脚，进而希望插手安全事务。

2.2 美国——经济安全双拳出击

在传统安全领域上，美国继续借助其在东亚地区强大的军事力量与盟友的帮助，保持对地区安全事务的主导作用。并通过军事演习、海上巡逻等方式向中国施压。

同时，美国也增加了在东亚地区经济领域上对中国的压力，具体可以体现在由美国推动的“跨太平洋伙伴关系协议”（TPP）谈判的顺利签订。其有助于美国维持与加强与许多东亚国家的经济联系，平衡中国经济发展的影响，维持自身在东亚地区的经济影响力。同时，美国还可以在这个过程中采取各个击破的方式获取本地区经济规则的制定权，并将其作为制约中国的重要手段。

3 总结

美国“接触加遏制”战略的失败与中国“韬光养晦，有所作为”战略的成功共同形成了目前东亚安全——经济二元格局。这个格局由于中美两国自身利益的结构性矛盾，存在着强大的内部张力，并不是一个持久的东亚格局。但是，由于中美两国在东亚地区都没有足够的实力彻底改变这一格局，可以预见，双方将围绕这一格局展开长时间的博弈，这一二元格局将会较长时间的保持，并给中国周边带来一系列的冲突与矛盾。

参考文献

[1]周方银.中国崛起、东亚格局变迁与东亚秩序的发展方向[J].当代亚太，2012.

[2]门洪华.建构中国东亚秩序战略的框架[J].国际观察，2015.

[3]韦宗友.美国战略重心东移及其对东亚秩序的影响[J].国际观察，2012.

作者简介

李阳光（1996-），男，广东省广州市人。现为湖北省武汉市华中师范大学马克思主义学院大学本科在读学生。研究方向为国际政治。

作者单位

企业竞争战略的博弈分析 第12篇

博弈论, 又称对策论, 主要研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及决策的均衡问题。它是续“边际分析革命”、“凯恩斯革命”后, 引发的又一场深刻的经济学革命。作为一种关于决策和策略的理论, 目前博弈论在管理学、经济学、计算机科学、军事战略等许多学科都得到了广泛应用。

二、企业竞争战略的博弈分析

企业战略, 是企业在不断变化的环境条件下, 充分考虑其内在因素和外在因素与各利益相关者长期互动后形成的一种思维导向。在过去, 对企业战略的理解强调的是战略的静态概念, 如迈克尔波特把战略分为差异化战略、低成本战略, 以及Miles和Snow的防御者战略、前瞻者战略、分析者战略和反应者战略的分类, 都没有把战略看成一个连续的反复的动态过程。而在本文的分析中我们把企业的战略看成是企业实行的一连串竞争行动, 它的实行同时也会引起其他参与企业的一系列回应行动, 它是一个动态过程。

1. 假设条件

用博弈论来分析企业竞争战略, 首先有三个假设:第一, 博弈的外部环境具有相对稳定性。在博弈论看来, 政治、经济等市场环境, 对于同一产业内的所有企业而言, 都是一视同仁的, 所以假设其是相对稳定的;第二, 参与者, 也就是企业, 必须是理性的。必须承认企业具有获取和处理相关信息的能力;第三, 竞争双方信息对称, 即清楚每个参与企业所有的可能战略。所以本文对企业竞争战略的博弈分析是完全信息下的动态重复博弈分析。

2. 企业竞争战略的博弈要素

(1) 确定博弈者。企业确定的博弈者, 一般是同一产业内具有相关利益关系的, 争夺共同市场的企业, 这里尤其要确定关键博弈者, 这是与本企业具有相当竞争力的, 或者对本企业构成严重威胁的企业。

(2) 每个博弈者可能的战略。企业战略的赢利能力尤其取决于竞争对手的战略。考虑对手的各种反应, 由此不断调整自己的战略, 以达到击败对手或者至少领先对手的目的。

(3) 制定战略的时间。在围棋里, 先机意味着优势。因此, 高手下棋非常重视先机, 甚至在对手威胁到你的某一步棋时, 在不至于一步致死的情况下, 会首先抢占另一个先机, 回头再来救援这步棋。从全局而言, 掌握先机就是掌握战局的主动性。企业也是如此, 要不断掌握先机, 先入为主, 这样才能实行快速的、让对手根本无法回应的一系列行动。而当你被别人抢占先机的时候, 通常付出的努力要大得多。

(4) 博弈中每个可能结果下的盈利。在了解其他企业战略的基础上, 你必须分析对手的优势及劣势, 一一地与自己的战略比较, 确定每个博弈战略能给自己带来的利益或威胁。

在确定完这四个要素后, 根据对手可能实行的战略策略, 然后综合各种因素、约束条件和自身的策略空间, 逆向推理出本企业最好的战略。

三、不断调整的战略及占优战略

事实上, 企业竞争战略的制定并不是这么一个简单的过程, 战略不是一步到位的, 你必须记住, 你在研究别人战略的同时, 你的战略也正在被别人研究, 所以别人的战略也是一个不断调整的过程。了解这一点, 在用博弈论分析企业战略时, 就必须有一个视角的转变, 由之前的将注意力集中在本企业上转移到竞争企业上。具体地说, 就是必须对于所有的参与企业重复“如果别的企业选择这个战略, 那么我就应该选择那个战略”的逻辑分析, 当然, 别忘了影响和作用的相互性, 还要进行“如果我选择这个战略, 那么其他参与企业就会选择那个战略”的逻辑分析。一旦对于所有的参与企业和所有的战略都完成这样的分析, 才能找到使企业真正具有竞争优势的战略。

而在这里, 你还需要找到本企业的占优战略, 就是不论对手采取什么战略都能让你改善处境的战略。俗话说:“不管你有千条计, 我有我的老主意。”就是这个意思。你在分析对手的战略时, 如果发现它存在绝对或相对优势的战略方式, 它就极有可能正在执行这种战略。那么, 当你锁定这种战略后, 再制定自己的占优战略就相对容易得多。

四、企业竞争战略的误区非赢即败

应用博弈论来分析企业竞争战略, 必须改变一个误区, 就是认为必须以牺牲其他博弈者的利益为代价。这种想法会导致一个临战的心理状态, 使你错过双赢的机会。虽然“商场如战场”, 但企业战略与军事战略还是有很大区别的, 战争是通过消灭对手来获胜, 而企业则是通过赢得顾客和市场来战胜对手, 所以企业战略并不是非得追求消灭对手, 不是非得抱着“非赢即败”的思想。这样, 企业就可以避免毁灭性的价格战和广告战。而且“非赢即败”的战略往往会逼迫其他博弈者进行报复, 这样, 新的战略也不会持久。

五、结束语

博弈论是一门艺术, 运用在企业竞争战略中, 是教你看清竞争对手打算制定何种战略战胜你, 然后你战而胜之的艺术。当然, 用博弈论来分析企业竞争战略, 有其一定的局限性, 对于博弈者可以获得的信息以及他们决策的理性化的假设往往在现实中不一定做得到。但是事实上, 博弈论最大的用途是提供了一种新的研究企业竞争战略的方法论, 为复杂的战略互动建立一种决策制定工具。尤其在一个市场相互作用的特定复杂的环境下, 博弈论对一个企业战略制定者获得远见卓识是最有帮助的, 它扩展了企业战略的分析范围, 提高了企业的竞争力。我们相信, 博弈论一定会加强企业战略决策的科学性, 进一步推动企业战略管理学研究的发展, 促使企业战略管理研究进入一个新时代。

摘要：目前, 激烈的竞争态势促使企业更加重视自身的长期发展战略及当前竞争战略, 本文从博弈论的角度来研究企业的竞争战略, 强调企业必须根据对手的反应和可能反应不断调整自己的战略和行动, 制定具有相对竞争优势的战略。

关键词：竞争战略,博弈论,动态分析

参考文献

[1]路易斯·加利卡诺:博弈论:如何使起生利[J].北京大学出版社, 2003

[2]张维迎:博弈论与信息经济学[M].上海:上海三联书店, 2002