集团招聘制度范文

集团招聘制度范文（精选6篇）

集团招聘制度 第1篇

**集团招聘录用管理制度

（试行）

第一章 总则

第一条：为了规范公司新进员工的招聘管理工作，完善招聘管理体系，促进招聘工作的规范化、程序化，结合公司实际，特制定本制度。

第二条：适用范围：集团所有岗位的招聘录用。

第三条：集团行政人事部为公司员工招聘工作的归口管理部门。

第二章 招聘原则

第四条：员工招聘实行下列原则：

（一）编制控制，按计划用人；

（二）内部竞聘与外部招聘相结合；

（三）全面考核，择优录用。

第三章 权责划分

第五条：权责划分：

（一）行政人事部：

1、负责集团招聘制度的制定、修订、完善工作；

2、负责招聘计划的制定；

3、负责招聘渠道的选择及招聘广告的发布；

4、负责招聘简历的筛选及面试的组织；

5、负责应聘人员的招聘考核评价工作；

6、负责实习员工的转正考核评价工作；

7、负责录取人员的手续办理及分配工作。

（二）用人单位：

1、参与面试；

2、参与应聘人员的考核评价工作；

3、负责实习员工的工作安排及考评；

4、参与员工转正的评审工作。

第四章 招聘计划制定

第六条：根据集团各单位定岗定员，用人单位每月制定招聘计划，报行政人事部审核经分管领导审批后实施招聘。

第五章 招聘录用程序

第七条：岗位类别：集团公司所有岗位按照岗位性质分为二类，分别为行政管理及后勤服务岗位、一线司乘技术类岗位。

第八条：岗位招聘录用程序：

（一）行政管理及后勤服务岗位招聘录用考核总分为100分（面试30分，考试40分，单位实习评价意见30分），考核得分为60分（含）以上择优录用，60分以下不予录用。主要按以下流程进行考核录用：

1、面试：由行政人事部与用人单位共同完成，主要根据应聘者的基本条件及对应聘岗位的认识、本人具备基本工作技能等进行评分。（**集团招聘录用评分表附后）。

2、笔试：实习到期员工由行政人事部与用人单位共同组织考试，由用人单位出题，主要围绕以下内容：（1）如何开展好本职工作；（2）结合现岗位工作开展的实际，提出建议和意见；（3）本岗位所要求的工作技能考核。个别岗位如保洁、门卫、广告维护等岗位可根据实际情况进行岗位职责考核。考试合格后由行政人事部组织述职。

3、单位实习评价意见：按照以下内容作出评分：

（1）遵章守纪，服从公司安排；

（2）岗位职责掌握情况；

（3）根据工作职责标准要求开展工作及完成工作任务情况。（**集团招聘录用评分表附后）。

（二）技术类岗位招聘录用考核总分为100分（面试10分，理论考试10分，实操技能考核60分，单位实习评价意见20分），考核得分为60分（含）以上择优录用，60分以下不予录用。主要按以下流程进行考核录用：

1、面试：由行政人事部完成，按照驾驶员招聘条件进行评分，驾驶员年龄、证件、视力、辨色力、听力、肢体、其它病史任一项不符合标准不予通过面试；其他技术类岗位按行政后勤人员相关规定进行面试评分。

2、技能考核：由行政人事部与用人单位共同完成，驾驶员主要围绕场地实际操作进行评分；其他技术类岗位（维修工、平面设计、工程技术等）主要围绕相关专业技术进行评分，分值按行政后勤人员岗位执行。

3、理论考试：由行政人事部完成；其他技术类岗位不进行理论考试。

4、单位实习评价意见：按照以下内容作出评分：

（1）工作技能掌握情况；

（2）运营业务掌握情况；

（3）公司规章制度掌握情况。

除驾驶员外，其他技术类岗位分值按行政后勤人员岗位执行。

第六章 招聘管理规定

第九条：公司三职等（含）以下行政岗位人员、一线后勤服务人眼试用期均为1个月（驾驶员、乘务员试用期为7-15天），四职等以上岗位人员试用期为3个月，试用期满合格者录用，不合格者不予录用。

第十条：行政人事部负责人员招聘录用的组织管理、监督、考核，原则上，对人员的招聘过程实行全过程参与，如因时间、地域等原因，不能够参与招聘可由行政人事部委托用人单位招聘，受托单位及部门应严格按招聘程序及标准开展招聘，并接受行政人事部的监督，如发现受托单位及招聘人员违规违纪现象，要追究受托单位相关人员责任，对委托招聘事后行政人事部未按要求检查审核，发现问题追究行政人事部的监管责任。

第十一条：公司招聘要严格按照定岗定员核定标准执行，若因工作业务量增加，需增岗位、增编人员，需履行人员增补签批手续，如未履行签批手续出现超员现象，扣除招聘部门及用人单位负责人工作考核分5分。

第十二条：集团所有岗位招聘需严格按照岗位招聘标准、招聘工作流程进行。参与招聘人员不得徇私舞弊、弄虚作假、收受贿赂，一经发现，被录用人员立即辞退。参与招聘人员视情节给予5-10分的处罚。情节严重的给予降级，降职、辞退处理。

第十三条：鄂市地区各级人员及**、锡市地区四职等以上（含）行政人员由集团行政人事部统一组织招聘，**、锡市地区三职等以下（含）行政人员、一线后勤服务人员由当地公司自行负责招聘，其他各用人单位除行政人事部委托外，不得私自开展招聘工作（包括一线员工）。如有自行招聘现象发生，扣除单位负责人考核分5-10分，所招聘人员予以辞退。

第十四条：集团员工招聘录用审批手续及其它未规定事项按《**集团组织管理制度》相关规定执行。

第十五条：本制度从颁布之日起执行，以前相关规定同时废止。

附件：**集团行政后勤服务人员报名登记表

**集团驾驶员报名登记表

**集团行政后勤服务人员招聘录用评分表

**集团驾驶员招聘录用评分表

**集团驾驶员实操考试表

**集团驾驶员上岗考核录用表

集团招聘制度 第2篇

（草案）

一、目的为加强 某某集团（以下简称集团）对招聘工作的管理，规范招聘管理流程，健全人才选用机制，优化人力资源配置，以满足集团可持续发展对各类人才的需求，特制订本方案。

二、招聘原则

（一）统一招聘原则：各申请部门（中心），分（子）公司（以下简称各单位）所需人员，统一由集团人力资源部组织招聘，各单位可以推荐人才，但须经集团人力资源部审查。

（二）量才适用原则：根据岗位职责要求，量才录用，岗得其人，人岗相宜。

（三）能力本位原则：除注重应聘者学历，更注重个人实践能力和综合素质，不能只重学历，而忽视个人实践能力。重视应聘者以往工作经验，但更看重应聘者今后的成长潜能。

（四）关系回避原则：集团鼓励在职员工推荐人才，但须遵循集团统一录用标准，若是部门领导人推荐的人才，录用后，不得安排在该领导人所辖部门，破格录用和安排者，须经集团领导批准方可。

三、适应范围

本方案适用于集团直辖各部门、中心，及其下属各分、子公司一切人员的招聘。

四、招聘计划制定与审批

（一）各单位人力资源需求：各单位根据本的发展战略和经营目标编制下的《人员编制方案》，当年10月15日前以电子版的形式上报集团人力资源部审核。

（二）集团人力资源需求：集团人力资源部对各单位的《人员编制方案》进行汇总，在综合考虑各单位的发展、组织机构调整、员工内部调整、人员流失等因素的基础之上，制定集团《人员编制方案》草案，于当年12月10日上报集团公司总裁会议审批，同意之后，方可执行。

（三）临时人力资源需求：各单位对于未列入《人员编制方案》的人员需求，由各单位负责人填写《临时招聘申请表》，报集团人力资源部审批，再由分管公司副总裁或（和）总裁审查，最后由集团总裁审批同意后，方可执行。

五、人员招聘组织管理

（一）集团人力资源部负责集团直辖一级部门（中心）各类岗位及各分、子公司负责人、财务会计和出纳岗位人员招聘；

（二）各分、子公司副经理级（包括不负责分〈子〉公司全面工作的副经理）以下人员的招聘，由集团人力资源部负责招聘，各分、子公司负责招聘人员或相关职能部门在集团人力资源部的组织和协调之下直接参与人员招聘。

六、增员与补员审批程序

1．增员

各单位负责人提前一个月提出书面申请，填写《增员/补员招聘人员申请表》和《增员情况说明报告》报集团人力资源部审核后，再由分管公司副总裁或（和）总裁审查，集团公司总裁审批，审批通过后，方可增员。

2．补员

首先，由各单位提交经由本人和负责人签字确认的《员工离职申请书》或﹙和﹚辞退员工报告，经集团人力资源部核实确认。

其次，补员计划应提前一个月书面提出申请，提交《增员/补员招聘人员申请表》报集团人力资源部审核。

最后，集团人力资源部将《增员/补员招聘人员申请表》提请分管公司或（和）总裁审查，集团公司总裁审批，审批通过后，方可补员。

3．凡是未经审批，而擅自增员或补员或先自行增员或补员，后上报审批者，招聘的人员不被认可为集团员工，由此所产生的人工成本费用，不纳入《人工成本费用预算方案》。

4．广州某某有限公司及其下属分（子）公司申请的《增员/补员招聘人员申请表》，经集团人力资源部审核后，上报分管广州 某某有限公司总裁审批，审批通过后，方可增员或补员。

5．一旦《增员/补员招聘申请表》审批通过，由集团人力资源部统一在招聘网站、集团公司内部网站发布招聘信息。同时，分（子）公司在集团人力资源部的指导下于当地招聘渠道发布招聘信息。

八、人员选聘流程

（一）应聘者资料收集

1．集团直辖一级部门（中心）应聘者及分（子）公司负责人、财务会计、出纳岗位资料，由集团人力资源部负责收集应聘者资料，对收集到的应聘者个人信息进行初步审查，审查内容包括年龄、学历、工作技能、工作经历、语言等，将符合岗位应聘者个人信息资料交由用人部门审核，通过之后，再由集团人力资源部负责通知初试；

2．集团下辖各分、子公司应聘者资料，由各分（子）公司负责收集，经筛选后上报集团人力资源部，集团人力资源部审查通过后，用人部门在集团人力资源部的组织和安排下，通知应聘者初试。

（二）初试

1．应聘集团一级部门岗位人员的初试，由集团人力资源部招聘专员根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据考试成绩确定复试者；

2．应聘分（子）公司岗位人员的初试，由集团人力资源部招聘专员将测试的试卷以电子版的形式下发分（子）公司负责人对应聘者进行测试，测试完之后，分（子）公司将测试的试卷上交集团人力资源部审阅，集团人力资源部根据考试成绩确定复试者。

（三）复试

复试，主要通过结构化面试对应聘者进行现场提问，从多方面、多角度考察应聘者人的形象、个性特征、专业素质、反应能力等。

1．集团一级部门人员的复试。复试负责人（集团人力资源部经理、用人部门负责人、招聘专员）根据事先设计的测评内容对应聘者进行提问，并作好复试记录，在《面试人员评价表》上写明评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。

2．分（子）公司人员的复试。由集团人力资源部经理、用人部门负责人、招聘专员根据事先设计的测评内容通过视频方式对应聘者进行提问，并作好复试记录，在《面试人员评价表》上写明评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。

3．复试结束后，集团人力资源部对复试结果进行综合分析，符合岗位要求的应聘者，由集团人力资源部报上级领导审批；不符合岗位要求的聘用者直接淘汰或将其信息存入公司人才库；复试意见为“建议考虑其他岗位”者，征得聘用者本人同意，由集团人力资源管部与空缺岗位所在部门协调，另外安排测试。

另外，对于特殊类人才，经集团人力资源部审核，集团公司总裁审批同意后，可以简化以上招聘程序，直接录用。

九、人员录用流程

（一）录用

录用者体检合格，向集团人力资源部提供个人学历、身份证复印件等个人资料备案，签订试用协议。试用期为3个月。录用者必须保证提供的资料真实可信，否则将辞退。

（二）岗前培训与试用

1.岗前培训。试用员工需参加集团总部安排的为期15天的岗前培训，培训考试合格，方能上岗。连续两次岗前培训考试不合格者，取消试用资格。试用员工培训期间产生的交通和食宿费用由各用人单位负责承担。

2.试用。用人单位和集团人力资源部对试用期内的员工进行考核鉴定。试用期内表现突出者，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准者，集团人力资源部与用人单位根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不得超过两个月。

（三）转正

试用期满合格者，填写转正申请，办理转正手续，与集团或（和）各分、子公司签订正式劳动合同。

本办法自集团公布之日起实施，集团人力资源部对本《方案》具有最终解释权。

人力资源部

集团招聘制度 第3篇

HN出版集团 (以下简称集团) 是一家拥有涵盖出版传媒、文化地产、金融投资、资产管理等众多产业领域的30余家子分公司的巨型传媒产业航母。随着公司的快速发展、业务领域的不断拓宽, 对人才的需求也是与日俱增, 研究集团招聘工作, 针对招聘工作存在的问题进行不断优化改进, 是集团产业发展的必然要求。目前集团的主要人才来源是高校应届毕业生, “90后”又恰恰是这一群体中的主力军, 如何针对“90”后高校毕业生就业特征进行有效招聘, 既是集团培养产业接班人的战略需要, 也是改善现有人力队伍结构的现实需求, 更是摆在集团人力资源工作者面前的重大课题。笔者通过集团近几年招聘活动中“90后”学生表现出的群体特征, 结合集团实际, 提出相关建议, 以供参考。

二、“90”后高校毕业生就业的群体特征分析

1. 求职更趋理性

马斯洛的需求层次理论认为, 一个人的低级需要得到满足后, 才会追求更高层次需要。“90”大学生大多数物质条件要强于“80”后, 其求职不再一味看中“薪酬”, 更多的是偏重成长空间, 追求自我的实现。上海大众曾经在2012年针对应届毕业生做过一项求职意向调查, 在随机选取的2000多在校大学生中, 有66%的学生就业最看中的是职业发展, 只有15%学生薪酬放在首位[1], 这完全颠覆了过去“薪酬为王、待遇留人”的传统招聘理念。

2. 个人规划更显长远

2004年全国应届毕业生的人数是280万, 而到了2014年人数已经达到727万, 10年间人数增长近3倍, 逐年增长的就业人数让就业形势更趋严峻, 也使得“90后”比“80后”更具竞争意识和忧患意识, 开始越来越早地规划自我。通过调查了解, 目前的大学生刚入大学就开始进行自我规划, 对于毕业后是出国、考公、考研或者直接就业已有初步方向, 大二开始付诸行动, 到了大三他们已经开始实施具体细节, 比起“80后”大部分90后对于个人成长规划更加长远。

3. 更注重雇主品牌

90年代初期国家经济开始转型, 企业由一味追求规模转为重视质量和关注品牌, 不断涌现的各类品牌产品也逐步改变着国民的消费习惯, 这一时代成长起来的人比其父辈有着更强的品牌意识, 这也包括择业过程中对雇主品牌的要求。据智联招聘2013年度报告数据显示, 学生参加企业宣讲会的首要吸引条件即为企业自身品牌。

4. 求职方式更加现代

“90后”的大学生是在网络影响下成长起来的一代, 其步入大学的时候正是SNS、六度空间理论兴起的时候, 网络社会的影响较深地投射到“90后”的求职行为上, 他们比“80后”更善于运用网络获取就业信息, 习惯于通过短信、QQ、微信、微博渠道了解就业信息, 疏通就业渠道。

三、新形势下集团招聘工作存在的不足

1. 集团发展空间问题

近期笔者参加集团内部调研, 旗下一家生产单位反映单位“90后”职工离职率高, 辞职的原因主要是觉得“发展空间”太窄, 发展空间依然成了大部分“90后”22求职首选条件。集团处于出版传媒的龙头地位, 就宏观层面而言集团“全介质、全流程”的业态布局以及未来“产融结合”财团式的发展战略对“90后”学生有很强的吸引力, 这也是集团敢于在全国一流学府宣讲招聘的底气所在。但是具体到微观集团不同业务板块、不同职等序列职系, 集团在员工职业发展规划方面尚显欠缺, 员工成长基本靠个人悟性和机遇的现象还在一定程度存在, 员工成才尚缺乏可靠的制度保障。

2. 集团雇主品牌建设问题

随着企业人才争夺的日趋激烈, 学生特别是名校学生面临的选择日趋多样, 人才供给和需求关系的微妙变化迫使做惯甲方的大企业也逐步开始关注自身雇主品牌形象。集团顺应招聘形势发展, 近些年来一直注意营造良好的雇主品牌形象, 通过招聘“走出去”战略, 基本坚持每年在全国知名学府做校园宣讲, 已经在各大高校有了一定影响力和良好的口碑, 并且自2011年起连续3年获得第三方招聘结构颁发的“最佳雇主”称号。但是客观上讲集团投入到雇主品牌建设方面的力量还略显薄弱, 品牌的宣介还仅仅局限在进行校园招聘的活动的短短数月, 品牌建设具有临时性和短期性。

3. 招聘时机滞后问题

集团目前招聘在时机把握上与一些成熟做法的企业还有差距, 前期企业文化植入缺失, 导致招聘过程中对学生的主导性相对不够, 一定程度上让集团在人才争夺战中处于被动和不利状态。同时对因为双方前期沟通交流的欠缺, 彼此的了解仅仅局限在招聘的短暂面试过程, 易于造成彼此选择的失误。

4. 集团渠道互动问题

集团坚持采取主流招聘网站发布招聘信息, 近今年又不断推出“EDM直邮”招聘、“微”招聘等招聘形式, 取得了一定效果。但是笔者回顾近几年的招聘活动, 认为渠道利用方面仍然有改进的空间, 目前集团采取的助网络平台渠道, 主要停留在借助第三方力量对学生进行单向的信息传递, 由于人手配备问题, 尚没有专人在跟求职者进行信息互动, 这在一定程度上影响了渠道功效的发挥。

四、针对“90后”特征的招聘对策建议

1. 加强职业生涯管理, 用“平台”打动“90后”

现在“90后”求职者与企业之间不再只是简单的劳动和金钱的交换, 其更加希望找到事业的平台, 通过组织提供的资源和机会, 来提升自身的能力实现人生价值。集团可以从以下方面着手做好员工职业生涯管理工作。一是做好职业发展规划设计[2]。根据业务属性对单位各岗位进行序列划分, 为这些岗位序列进行职业发展生涯的设计。二是建立多渠道的员工个人发展道路。打通管理、专业两个向度的纵向横向交叉职业发展通道。三是建 (下转第50页) 立内部岗位轮岗机制。进一步加强单位内部各个岗位之间的轮岗锻炼, 开阔员工专业视野、拓宽员工技能学习渠道。四是建立与设定的员工职业生涯发展道路相匹配的培训体系, 为员工成长的提供有效保证。

2. 加强校企联系, 用“活动”锁定“90后”

针对90后学生职业更加规划性这一特点, 集团必须及早锁定目标群体, 抢占招聘先机以保证招聘效果。可以通过一系列的校企活动, 让学生在活动参与过程中, 接收企业的内部文化, 并在其职业规划前期进行价值判断引导, 从而影响其就业选择, 目前在学生中比较有影响力的华硕挑战赛、百度之星程序设计大赛、安利校园全生命周期规划等活动, 都是基于上述原因, 将招聘周期前置, 占据选人的有利位势。同时可以适时是启动储备干部计划, 招收大二大三的学生作为培训生对象, 从集团业务战略发展方向着手制定培养计划, 通过较长时间培养加强学生企业的了解, 有效规避投档和招聘的盲目性, 保证招聘效果。

3. 加强雇主品牌建设, 用“形象”吸引“90后”

有效地雇主品牌可以缩短人才招聘的时间, 降低成本, 有效提高招聘效率, 集团应该从以下几个方面着手加强雇主品牌建设:一是有意识地加强日常宣传, 利用集团旗下自有媒体集群结合部分90后学生熟悉的渠道将集团的用人理念、员工体验、管理模式、企业文化等广泛传播与渗透, 让增加学生对集团的直观认知度。二是在校园招聘活动中推广集团, 通过建立科学规范的招聘流程、培训高素质的面试官等等展现企业形象。三是可以参与和赞助目标院校的社团活动、在高校设立奖助学金等, 从而将企业形象根植于大学生内心, 提高知名度和美誉度, 为公司吸纳人才奠定坚实的基础。

4. 加强招聘渠道建设, 用“网络”揽获“90后”

网络时代是90后大学生的生存环境特征, 在线通过单一现场直接宣传招聘的方式已经越来越不受其青睐, 集团必须针对“90后”网络化特点加强网络渠道建设。除了选择适合集团自身的专业招聘网络渠道外, 还应该有针对性的维护好部分公众招聘网络平台和学校校园网、BBS论坛等符合学生中影响力比较大的网络渠道。同时不断举行渠道创新, 与时俱进, 比如根据目前流行的微信推出“微”招聘等等。

以上是笔者根据自身在招聘岗位上的工作经验, 结合集团实际进行的一些思考, 并提出相关的意见和建议, 以期为集团发展尽绵薄之力, 为出版人力资源管理同行提供借鉴和参考。

参考文献

[1]王永进.企业专业人才招聘模式的创新[J].纺织服装教育, 2014, 29 (5) :391-393.

集团招聘制度 第4篇

【关键词】下属高管；招聘现状；提升探索

A省拥有15家省属国有集团公司（以下简称“集团公司”），经过10多年的长足发展，取得了骄人的业绩，为全省经济发展作出了卓越的贡献。在发展过程中，各集团公司下属企业高层管理岗位（以下简称“下企高管”）的招聘录用人员数以百计。各集团公司在下企高管招聘中采用多種有效措施，综合来看，主要有对内选聘下企高管采用考察和三级推荐相结合的方法；内、外公开招聘采用现代人才测评的方法。因此，应聘人员入职后一般都能尽快进入角色，并基本附合岗位素质的要求，应该说这些集团公司的下企高管招聘工作确有过人之处。

同时，及时完善三级推荐各级的权重、权重分值和被推荐人获得各级总分数值的计算方法；逐步建立下企高管公开招聘的胜任素质模型，这对进一步提升招聘工作水平，增强企业的核心竞争力均具有极其重要的意义

一、A省集团公司的简况

A省国资委成立于2004年，所属有15家集团公司。经过10年发展，各集团公司积极应对复杂多变的市场环境，资源配置能力明显提高，整体营运绩效大幅提升，主要经济指标屡创历史新高，许多集团公司已发展成为行业内的排头兵、领头雁。

据统计，2014年，A省各集团公司的户均资产总额达到了410多亿元，是2004年的5倍多；并且培育出了4家“千亿级”企业；有9家企业资产总额和营业收入双超100亿元，有7家省属企业进入了中国企业500强，其中1家已连续4年进入世界500强。

二、集团公司下企高管招聘工作的现状及简析

集团公司下企高管招聘工作，主要是对集团公司下属企业的总经理、副总经理、三总师等高层管理人员的招收、测评和入职后的信息跟踪工作。

1.集团公司下企高管招聘工作的现状

随着集团公司的不断发展、壮大，员工的招聘工作越来越显得重要。特别是下企高管的招聘工作，每年都由集团公司的主要领导亲自牵头，并主持召开招聘工作的重要会议，关心招聘工作的全过程。

集团公司主要领导始终明确要求招聘工作的相关部门必须遵照《党政领导干部选拔任用工作条例》与习近平总书记的“十六字”指示精神，严格按照下企高管招聘工作应遵循的原则、要求和相关程序，严肃、认真地做好招聘工作。

集团公司的下企高管招聘工作，由集团公司的组织人事部门负责，并组织相关部门和单位一起参加。现将该下企高管招聘工作的主要状况阐述如下：

（1）抓好下企高管招聘工作前的准备：

抓好六项准备：即是拟定好招聘工作方案；明确招聘需求和编写招聘岗位说明书；做好招聘渠道的分析、选择和确定招聘策略；做好招聘信息的拟定与发布；做好招聘面试、笔试、资料、接待、测试等准备；做好应聘人员履历的审核和有效性筛选。

（2）坚持下企高管招聘工作的主要原则：

坚持五项主要原则：即是坚持三公原则；坚持下企高管招聘单位层层参与原则；专家与群众代表参与测评的原则；应聘人员入职后的信息跟踪和信息反馈原则；始终坚持党管干部和党风廉政问题一票否决的原则等。

（3）下企高管招聘工作的主要方法：

①集团公司内部下企高管的选聘方法是：

由集团公司组织人事部门的分管领导，组织相关人员前往需要选聘下企高管的单位，进行考察和组织该单位的员工代表、中层干部代表以及党政领导班子成员分别进行无记名投票推荐（以下简称“三级推荐”）。并将推荐的相关资料经规范操作后带回集团公司，作为集团公司董事会研究选聘录用该单位下企高管的主要参考依据；接着仍由集团公司组织人事部门负责，继续开展后续工作。

②集团公司内、外公开招聘的方法是：

运用现代人才测评的方法，主要是采用结构化面试法和无领导小组讨论法。这着重测试应聘人员整体素质的主要指标，即人的素质、能力和业绩的考查；其着重是考查人的实际工作业绩与经验，实际领导与管理能力，心理潜能和职业倾向素质等。

这一方法进行前，先由集团公司组织人事部门负责组织集团公司内外专家、相似下企高管岗位的现职领导与员工代表等，对该招聘岗位的素质要求，通过反复多次的讨论、修改基本一致后，确定为该招聘岗位应聘人员必须应具有的胜任素质要求。

在应聘人员面试前，由集团公司组织人事部门负责人，组织7人专家评判组（面试评分权重为70%）和10人员工代表评判组（面试评分权重为 30 %），各组在计算应聘人员的评判分数时，都各应去掉一个最高和最低分，获得平均分。

所谓结构化面试法首先就是根据对招聘岗位的分析、了解，清楚了对招聘岗位对人的能力要求，然后确定面试的评价要素，并对每一个评价要素预先编制好面试题目，制定相应的评分标准，对应聘者的表现进行量化分析；

结构化面试是由测评小组，按规定的程序，对报考同一职位的应聘者，都始终如一地使用相同的考题进行提问（或将面试题预先列在试题纸上，待应聘人员进场时，发给书面测试题，任其充分自由发挥答好试题）， 使用相同的计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。

无领导小组讨论是指采用情景模拟的方式对应聘者进行集体面试。它一般将5-8名应聘者，编为一组，给予一个与工作相关的问题，不指定谁是领导，也不指定每个应聘者应该坐在哪个位置，而是让所有应聘者自行排位、自行组织，测评者只是通过安排应聘者的活动，观察每个应聘者的表现来进行评价，让应聘者们进行1-1.5个小时的讨论，来检测他们各自的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧和非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等）等方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，由此来综合评价应聘者之间的优劣。

③下企高管招聘工作结束后，扎实抓好以下四项重要工作：

即是面试结束后的集中录用决策；录用前的背景调查；录用前薪资洽谈与录用通知发布和入职后的信息跟踪与反馈工作。

2.集团公司下企高管招聘工作的简析

该省的集团公司在十余年时间里得到如此长足的快速发展，各集团公司发展战略目标的定位正确，阶段性战略目标清晰、明确是关键；上级的支持、班子的团结、上下同心是根本；下企高管招聘入职后的及时进入角色是保证。确实，数以百计的下企高管录用入职后，能基本满足各集团公司的发展战略目标要求，应该说招聘工作确有过人之处。

但由于下企高管的招聘工作本是一项十分复杂、艰难的工作，存在着众多的不确定因素。因此，各集团公司的下企高管招聘工作也难免存在着以下不足之处：一是集团公司内部选聘下企高管的“三级推荐”方法，尚没有设定各级的权重、分值与获得总分值的计算方法；二是集团公司内、外公开招聘下企高管岗位的胜任素质模型尚未建立；这些在一定程度上会影响对下企高管应聘人员岗位胜任素质的正确测定。因此，曾有个别应聘人员在入职后，与岗位的胜任素质要求有一定的差距。出现了一些不尽人意的问题。这也说明了相关集团公司下企高管招聘工作，尚可更进一步完善与提高。这对集团公司的发展和核心竞争力的进一步提升都具有十分重要的意义。

三、提升下企高管招聘工作水平的探索

1.明确三级推荐各级的权重、分值和计算方法

（1）三级推荐各级的权重、分值的确定。运用三级推荐的方法推荐下企高管的总权重为：100%，总分数为：500分。现将各级的权重、各级按权重比例分配的分数（下面简称权重分）确定如下：一是集团公司招聘的该下属企业党政领导成员的权重为：50% ，权重分为：250分；该下属企业的中层干部代表（应在该企业的中层干部中随机抽取）权重为：25% ，权重分为：125分；该下属企业的一般员工代表（一般应在职代会代表中随机抽取）权重为：25%，权重分为：125分。

（2）三级推荐各级总分值的计算公式与方法。为使下企高管招聘时，三级推荐的方法更具有操作性，上述已明确了各级的权重分，现对被推荐人在各级推荐中的总得分计算公式与方法如下：

被推荐人在各级推荐中获得的总分数=[该级权重分/该级的有效选票数（即是该级参选的总票数，扣除弃权票和废票数）]*被推荐人获得的票数

以下以中层干部代表推荐举例说明：集团公司某下属企业，运用三级推荐的方法推荐下企高管候选人，参选投票的中层干部代表（以下简称中层代表）为26人（一人一张票，即为26张总票数）；但由于这26张选票中，发现有一张选票不符合选举规定的要求，是属于废票，其余均为有效选票；同时，这被推荐人中王某的票数相对比较集中，获得有效选票21张，请计算王某在中层代表推荐中获得的分数值。运用上述公式计算如下：

王某在中层代表推荐中获得的总分数=[125分/（26张-1张）]*21张=105分

按照上述公式，再计算出王某在员工代表推荐中和王某在党政领导成员推荐中各获得的总分数，并将以上三项得分相加，便是王某在三级推荐中所获得的总分数值。

2.明确现代人才测评的客观性依据

现代人才测评是指通过一系列科学的，定性与定量相结合，并具有规范化、标准化克服了主观随意性的，对人的比较稳定的能力和个性特征等进行系统、客观的评估过程。

例如：在招聘下企高管中的总经理时，应明确现代人才测评（以下简称“人才测评”）的客观性依据，这实际上是要求构建总经理的胜任素质模型作为人才测评时进行对照的标准化客观性依据。同时，这也明确了应聘者应具有总经理胜任素质。

胜任素质，又称能力素质，这是在20世纪70年代初，由美国哈佛大学教授麦克利兰创立的，这是能够有效预测被选拔人才绩效的方法；胜任素质在组织管理中是指驱动入职者作出卓越绩效的一系列综合能力素质，是入职者通过行为表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。应聘人员的胜任素质决定了其是否能适合从事于该岗位的工作，能预测其如入职后能达到什么样的绩效标准。

胜任素质模型，也称素质模型，是指将胜任素质（职业素养、技能/能力和知识）按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起；职业素养、技能/能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，并对各项内容和行为表现均赋予不同的权重与分数；通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现应聘者对于该项职业素养、技能/能力和知识的掌握程度。

（1）构建招聘总经理的胜任素质模型。构建胜任素质模型的常用方法，一般是运用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法和标杆企业参考等方法。

该公司要构建招聘总经理的胜任素质模型，可利用下属企业中，企业的性质、企业的发展战略、企业的文化和环境基本相同的标杆企业的总经理胜任素质模型为蓝本，明确总经理招聘企业的发展战略目标和绩效标准，运用专家小组法的方法来修正完善，从而构建成该招聘企业的总经理胜任素质模型。

专家小组法又称“德尔菲法”，这是在20世纪40年代由赫尔默（Helmer）和戈登（Gordon）首创，1946年，美国蘭德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行判断预测，后来该方法被迅速广泛采用。

专家小组法的人数一般为20人左右，专家对象根据实际需要，可以是集团公司内部下属相关企业有多年总经理岗位工作经验的任职人员，也可是直接上级领导、或上级相关部门领导、或直接下属部门领导等均可；同时，也可以是外部对企业有深入研究和充分了解的研究型专家；最好应使专家小组的成员多样化，这有利于从不同的角度，对原标杆企业的总经理胜任素质模型的各项素质和行为描述进行修正与完善。

专家小组法是采用背靠背发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查者发生关系，调查者分别将标杆企业的总经理胜任素质模型的15项胜任素质和50项行为表现描述、各项权重（总权重为：100%）与分数（总分数为500分）制成表格后，单独发送到各个专家手中，征询意见和要求修改完善，然后回收；汇总全部专家意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见再分别反馈给专家，再次征询意见修改完善，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样经过多次反复征询与修改、归纳、再修改，最后汇总成专家基本一致的意见，从而构建成该招聘企业的总经理胜任素质模型。

（2）验证总经理胜任素质模型。验证总经理胜任素质模型，首先是应按照上述确定的绩效标准，选取绩效优秀与绩效一般各3-6名建成两个样本组；其次是采用行为事件访谈法的方法对他们开展访谈；再次是分析构建的总经理胜任素质模型中所包含的各项胜任素质和行为表现，能够区分出绩效优秀组与绩效一般组；说明这总经理胜任素质模型的准确度和有用度都较高，可以使用于该单位的总经理招聘工作。

四、结束语

在招聘工中，获得真实、有效的信息和实现客观的评价都是甄别应聘者的基本要求。该集团公司在内部选聘下企高管时，可运用赋予权重和分值的三级推荐方法；在集团公司内、外公开招聘下企高管时可运用下企高管各相应岗位的胜任素质模型为依据，再运用现代人才测评的方法，对应聘者的知识、能力/技能、职业素养等进行规范的测试、客观地评估。实现了对应聘者的准确了解，将最合适优秀的应聘者录用在招聘的目标岗位上，以实现人与岗的最佳匹配。从而不断地提升企业的核心竞争力，实现企业的发展战略目标。

参考文献：

[1]《35个绩效评估和绩效发展培训工具》，[英]特里吉伦 著，孙波、姜明译.

[2]《人力资源规范化管理工具箱》，张尚国 主编，中国纺织出版社.

[3]《人力资源管理工具全解》， 郝惠文、刘景波 主编，化学工业出版社.

中发集团招聘信息 第5篇

中发集团是我国输配电行业领航企业之一，集输配电制造业、现代服务业、物流贸易于一体，专业生产超高压、高中压成套装置、工业/电力自动化、精密模具制造和微电子技术等产业板块。上市代号SH600520。

中发集团在沪拥有四大产业基地，即浦东中发科技园、浦东中发工业园、中发总部经济园和上海环球奥莱斯购物公园，以及安徽铜陵中发产业园和浙江平湖中发产业园；拥有21家制造企业，其中，中外合资企业5家；在国内设立了600多家代理销售公司和办事处，员工达5000人。2010年底集团总资产达50亿元人民币，总销售额达42亿元人民币。

本次招聘主要为浙江园区服务，浙江平湖中发电气产业园主要生产126kV、252kV、550kV、GCB/H—GIS/GIS超高压配套部件，中低压成套装置，工业/电力自动化控制系统、高低压变频器、35 kV及以下变压器和非晶合金变压器，智能低碳环保成套设备，信息化和新能源设备等系列输配电产品。

招聘对象主要为机械专业，自动化专业，化工专业，模具专业，电力专业等生产线一线员工，学历要求不是很高，只要是懂得掌握一定的专业技能，吃苦耐劳型的。

集团招聘启事 第6篇

xx市产业投资控股(集团)有限公司(以下简称“集团”)成立于3月，自成立以来，集团认真贯彻国资国企改革战略部署，以高度的使命感、紧迫感、责任感，聚焦基金投资管理与战略性新兴产业发展，强化协同发展平台构筑，着力推动创新创业与产业升级，不断开创产业投融资新局面。

集团信用评级为AAA，合作伙伴遍布全球，包括华平投资、华登国际、德丰杰、朗程资本、元禾投资、建广资产、中信并购基金、中兴合创、凯泰资本、天宇朗通、上海国际集团、瑞力投资、TCL集团等海内外知名企业。面对新形势、新任务、新常态，集团将紧密围绕经济社会发展和国资国企改革大局，秉承“一个中心、两条主线、三个着力”的总体发展思路，全力打造产业资本的高效运营平台，力争成为国内一流的产业投资集团。

集团投资业务骨干大多毕业于中国科大、香港科大、南京大学、厦门大学、悉尼大学等海内外知名院校，多元化的背景与专业能力为集团发展提供了智力保障。我们秉承人才至上，提倡诚信与卓越，鼓励分享、包容个性，努力构造透明高效的公司治理，致力于投资业绩的可持续性与可复制性，将为您提供学习、发展和成长的无限空间。

二、发展概览

(一)打造基金丛林，构造产业基金体系

作为xx市创业投资引导基金及天使投资基金唯一受托人，集团紧密围绕xx市产业发展方向，将产业资本与金融资本有机结合，充分发挥引导基金的杠杆效应和引领作用，全力打造基金丛林，丰富产业基金体系。截至20xx年6月，创业投资引导基金已参股设立9支子基金，总规模22.58亿元，投资领域涵盖TMT、半导体、智能制造、文化旅游、节能环保、医疗健康等领域。直接投资项目已审批落户的有极光世纪激光显示、天宇移动医疗、戈瑞5吋线功率IC、长毅机器人等，投资总额达20多亿元。天使投资基金总规模3.09亿元，累计受理超过260个项目，累计审批通过53个项目，累计完成签约放款项目47个，累计放款金额2.23亿元，有力助推xx市“大众创新、万众创业”。

(二)优化产业结构，构建战略产业布局

集团围绕产业投资战略核心，积极培育、壮大新兴产业，引进、集聚成长产业，提升、发展重大项目建设，强力构建布局合理、结构优化的现代产业发展新体系。在战略性新兴产业方面，积极推进集成电路基金的设立工作，完善大健康基金组建方案，探索创和幸福庄园医养结合项目发展路径;在高端研发平台领域，着力推进中科院xx技术创新工程院建设，搭建产学研协调创新平台，组建xx离子医学中心有限公司，促进高端医疗装备的国产化和本地产业化;在重大项目建设领域，完成对安徽省信息投资公司出资，支持三利普xx项目、中盐xx化工基地二期项目建设，推进安徽合恩生物药品生产基地、北大未名生物医药产业园等重点项目基础建设。

(三)聚合资本能量，构筑产业发展平台

集团力求产业联动与协同发展，逐步形成涵盖金融服务、资产管理、园区建设、绿色环保、现代服务等行业的新布局，产业化投资大平台雏形初见。集团以创新投资公司、中小担保公司、小微金融服务公司为平台，致力于为中小微企业提供优质全面的金融服务，截至20xx年6月已服务近4000家中小微企业;以国正公司、白帝集团、创信公司、创和公司为资产管理平台，努力提高资产管理专业化水平;以工业科技、地方铁路公司为载体，积极开拓发展都市产业园及其配套建设;以吴山固废公司为抓手，着力发展静脉经济、环保产业;以教育投资公司、梅山饭店、电影公司为切入点，全力构筑文教服务新高地。

三、招聘需求

岗位一：投资管理部副总经理(1名)

岗位描述

参与制定公司年度投资规划，负责公司投资管理体系构建;

负责组织协调投资/并购项目的开发、筛选、立项、尽职调查、报批、交易方案设计、资金筹措、交易实施、投后管理、退出等;

负责公司业务渠道及相关资源的建立和维护;

参与集团公司及子公司产(股)权管理。

工作地点：xx

基本要求

经济、金融、管理类专业全日制大学本科及以上学历;

年龄36周岁以下(1980年1月1日以后出生);

具有银行/券商/信托/保险/泛金融类大型企业5年及以上相关工作经历，担任中层管理岗位2年及以上。

胜任条件

取得CPA/CFA/FRM/法律职业资格证的应聘者优先考虑;

一线PE/VC投资经验，对TMT、半导体、智能制造、文化旅游、节能环保、医疗健康等某一领域有敏锐判断力;

优秀的组织沟通及协调能力;

优秀的市场开拓能力，能够在投资界建立广泛联系;

强烈的事业心，热爱研究新事物、新模式;

适应出差。

岗位二：基金管理部副总经理(1名)

岗位描述

负责引导基金的投资、投后管理、退出等;

对接金融机构、上市公司等机构，为基金设立募资、项目退出提供渠道;

对接国内外优秀投资机构，发现投资价值、投资机会;

推进产业基金及并购基金的组建、投资与业务创新。

工作地点：xx

基本要求

经济、金融、管理类专业全日制大学本科及以上学历;

年龄36周岁以下(1980年1月1日以后出生);

具有银行/券商/信托/保险/泛金融类大型企业5年及以上相关工作经历，担任中层管理岗位2年及以上。

胜任条件

一线PE/VC投资经验，对TMT、半导体、智能制造、文化旅游、节能环保、医疗健康等某一领域有敏锐判断力;

取得CPA/CFA/FRM/法律职业资格证的应聘者优先考虑;

优秀的组织沟通及协调能力;

优秀的市场开拓能力，能够在投资界建立广泛联系;

强烈的事业心，热爱研究新事物、新模式;

适应出差。

岗位三：战略发展部副总经理(1名)

岗位描述

参与制定集团总体和各部门的发展规划;

参与制定公司运营指标，策划推进重大运营计划;

为集团投融资战略制定提供决策支持。

工作地点：xx

基本要求

经济、金融、管理类专业全日制硕士研究生及以上学历;

年龄36周岁以下(1980年1月1日以后出生);

具有银行/券商/信托/保险/泛金融类大型企业5年及以上相关工作经历，担任中层管理岗位2年及以上。

胜任条件

强烈的事业心，热爱研究新事物、新模式;

优秀的沟通协调、文字表达能力;

视野开阔，具有较强的逻辑思维和研究水平;

主持或参与过重大战略研究项目。

岗位四：风险管控部副总经理(1名)

岗位描述

参与制定风控目标和法务制度;

审查业务操作和项目交易的法律风险;

参与集团法务管理。

工作地点：xx

基本要求

法律、经济类专业全日制大学本科及以上学历;

年龄36周岁以下(1980年1月1日以后出生);

具有银行/券商/信托/保险/泛金融类大型企业5年及以上相关工作经历，担任中层管理岗位2年及以上。

胜任条件

取得CPA/CFA/FRM/法律职业资格证的应聘者优先考虑。

熟练处理私募股权投资中的`法律事务;

强烈的事业心和责任心，热爱研究新事物、新模式;

优秀的组织沟通及协调能力。

四、招聘安排

(一)招聘流程

简历投递、笔试、面试、体检政审、试用、转正聘用。

(二)报名方式

登陆公司网站，点击“招聘信息”栏目，下载《xx产投集团应聘人员简历表》，填报完成后将电子版简历表发送至集团人力资源部邮箱xxxx@126.com，每人限报1个岗位并明确是否服从调剂，请将“邮件名”及“电子版简历”命名为“应聘岗位+姓名+毕业院校+专业”。

(三)报名时间

报名截止时间为20xx年8月21日。

(四)联系方式

地址：xx市政务区潜山路100号琥珀五环国际A座

电话：xxxxxxxxxxx(汪先生)

xxxxxxxxxxxxxx(李先生)

邮箱：xxxxxxxxxx@126.com

xx市产业投资控股(集团)有限公司