变革管理与创新

变革管理与创新（精选6篇）

变革管理与创新 第1篇

变革与创新管理

一、案例：三个和尚

有一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。如今，这三个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。”

有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？

第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满 了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。

第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。

第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。

由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。故事新解，给我们新的启发！

二、变革

1、什么是变革

1）人员、结构或技术方面的任何改变 ； 2）变革是一个组织的真实写照 ；

3）变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作变得复杂。

2、变革的力量 1）外部力量：

市场 – 适应消费者需求的变化

政府法律和条例 – 变革的频繁推动力

技术 – 所有行业的变革来源

劳动力市场 – 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工

经济 – 利率、预算赤字和汇率的不确定性

2）内部力量：

最初产生于组织的内部运营；

力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与员工的态度。3）管理者作为变革推动者：

变革推动者 – 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人。任何管理者都可能成为变革推动者。

外部咨询人员 – 对于更大范围的变革而言带来更急剧的变革。

3、变革过程的两种不同观点 1）风平浪静观 ：卢因的三步骤模型

解冻 – 可通过以下方式为变革提供准备:增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 ；现状 – 被认为是风平浪静的 ；变革 – 转向一个其他的平衡状态 ； 再冻结 – 确保变革持久使得新状态能保持较长的时间，将变革看作对组织平衡状态的一种打破。

2）急流险滩观：更适合不确定与动态的环境，与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应。管理者必须在不断的急流中保持机智，管理者面临着持续的变化。今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革。

3、变革的三种类型

1）结构：工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计

2）技术：工作过程、方法和设备

3）人员：态度、期望、认知和行为

三、变革管理

1、发动变革:

○1识别需加以变革的组织领域

○2将变革行动付诸行动

○3对变革的阻力加以管理

2、变革的类型 ：

1）结构变革 – 组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度

2）技术变革 – 变革工作的开展方式

方法和设备的改变，行业内竞争与创新因素的结果，自动化 – 以机械取代人力的一种技术变革，计算机化 –近来最明显的信息系统变革。

3）人员变革 – 员工工作态度、期望、认知和行为的改变

组织发展(OD)– 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案，旨在使得个体和群体更有效地合作。

3、应对变革的阻力 ： 1）抵制变革的原因

使已知的东西变成模糊不清和不确定的，威胁到在现状中已作出的投资，顾虑变革并不符合组织的目标和利益。2)减少阻力的技术

一系列可用来减少阻力的技术。3)组织文化变革

组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的。

组织文化会成为变革的一种特别的阻力，对情境因素的认识，使得文化更有可能变革，大规模危机出现、领导职位易人、组织新而小、文化力弱。

4、如何实现文化变革？

企业为更好地满足市场需求，围绕企业的关键目标和核心竞争力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

这是个社会大变革时代。科学技术发展进步推动了社会、经济的飞速发展，特别是计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。

企业文化要支持企业技术和观念意识的发展变革，与时俱进。但文化有很强的惯性力量，变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。

变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。

企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但在变革实践中人们探索出一套有效的策略，可以将变革的阻力减少到最小。需要一个全面的、协调的战略，展示现有文化是无效的，推行新的“做事方式”，强化新的价值观。如果能产生变革，那也是迟缓的。保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中。

5、变革管理中的新问题

诸如组织文化变革、员工压力的处理以及如何成功地进行变革等当今的组织变革议题，已成为管理者关注的关键问题。当组织文化不再支持组织的使命时，管理者可以做些什么来改变组织的文化？管理者可以做什么来处理当今动态和不确定性的环境所带来的压力问题？管理者如何成功地应对发动和实施变革的挑战？ 1）持续的质量改进

持续的、小规模的、渐进的变革，改进现有的工作活动，依靠基层人员参与决策制定。

2）流程再造

使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革，始于工作方式的全新设计（确定顾客需要设计、出能满足这一需要的工作流程），要求管理者和一般员工的共同参与。3）处理员工压力

什么是压力? 一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件，结果被认为是不确定且重要的，经常与限制和要求相伴随，有压力未必就是件坏事情，潜在压力转换为现实压力的前提是: 结果具有不确定性，结果相当重要。

压力的根源 ：存在于与组织有关的因素及员工自己生活中的个人因素，任何形式的变革都有造成压力的可能，在重大议题上的不确定性。

减缓压力 ：控制某些组织因素，员工要有与职务要求相对应的能力、增进组织的沟通、减少模糊性。绩效计划方案，明确工作职责、提供绩效反馈、职务再设计、降低工作厌倦与超负荷。对个人的压力提供帮助，一般的考虑 不易为管理者直接控制、伦理方面的考虑。

可行的方法 ：员工咨询、实践管理方案、举办各种健身活动。

四、案例分析:HTC的变革与创新

1、HTC简介

HTC，即宏达国际电子股份有限公司（High Technology Computer Corporation），也简称宏达或宏达电，是一家全球知名的科技公司，主要产品为智能手机，公司总部位于中国台湾省桃园县。HTC公司于1997年由董事长王雪红，董事暨宏达基金会董事长卓火土，与总经理兼执行长周永明所创立。自成立以来，该公司已经发展出强大的研发能力、开创了许多全新的设计和产品的创新，并为全球电信产业的业者和经销商推出技术领先的PDA及智能手机产品。

2、宏达的发展战略： 1）涉及范围广

HTC是国际性的代工厂，其销售客户群着眼全球，目前已经知道的就有很多家，我们常见的包括：

* 国内的DOPOD：一般是6系列和5系列。* 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不过其发行数量较少。

* 英国O2电讯：中国香港被英国殖民了100年，英国的商业触角很深，所以O2在港也很牛，在香港就可以方便地买到O2系列了，分XDA若干代子孙。

* 法国Orange：Orange公司是一家法国电信运营商，1994年，该公司正式步入英国市场,2001年该公司的英国分公司,连续四次荣膺英国移动客户满意研究榜首。

* 德国T-Mobile：T-Mobile是一家跨国移动电话运营商。该公司拥有1.09亿用户, 是世界上 最大的移动电话公司之一。

* 北美AT&T：该公司OEM的产品到大陆的较少，比较有数量的就是SX56（多普达686）2）敢于创新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手机，采用了全键盘设计。

* 2008年底：HTC一次发表了旗下三款手机，Touch HD、3G和Viva。后两者标榜平价，HD由于其大屏幕触控设计，再度创造了话题引起瞩目。

* 2009年初：HTC发表了Diamond 2钻石机升级版，提高了一些细节部分，也加强了一些人性化部分，又再度引起话题。

* 2009年底：HTC发表其有史以来引起最大轰动以及争议的手机 HTC Hero。它是HTC第一款支持多点触摸的手机。* 2009年11月：HTC发表了旗舰机型HD的最新升级版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和电容触控屏幕，将WM手机的硬件配置推向了一个新的高度。

* 2010年4月16日：HTC发布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系统。

* 2010年6月：宏达电宣布，将投入1100万欧元收购软件开发商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC对外宣布将于11月份推出五款基于Windows Phone 7的机型HTC EVO 4G将在今年夏天由运营商Sprint正式发售，于6月4号正式上市.是全球第一个4G手机。

* 2011年5月21日：HTC首款平板电脑HTC Flyer问世。3）种类多、更新多

Htc宏达从97年到至今，多样性一直是宏达的特色，不仅系统更新速度快，机型变化也是快的离谱，引领着每个时尚时代的变化。

* 2011年7月21日：HTC与新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手机HTC微客，并正式面向中国大陆市场发布首款平板电脑产品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC与中国联通合作推出的中国联通沃3G战略定制产品HTC灵感正式登陆中国市场。4）默的精神

多年来，在全球知名通讯大厂背后默默努力，让这些知名大厂的产品得以在全世界的，市场上发光和发热。

一种默默耕耘的企业文化所带来的企业精神，所以对于一个企业来说是很重要的，这是一个企业的根本。

3、HTC发展的启示：

HTC从一个代工厂转变为引领全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告诉我们，一个企业的成功是需要有一个与自己的发展相对应的策略的。

* 销售的范围广，学会通过合作的方法把自身推广，拓展出去，成功往往取决于对自身在市场的知名度，及分布。

* 敢于创新，市场的需求是千变万化的，要敢于创造不同于市场的产品，在某种程度上，引导下个是市场变化的会是自己。

* 种类要多，更新要快，在市场里，没有什么是回经典不变的，不要妄想跟上市场的节奏，要用自己的节奏去影响市场。

* 企业的文化所带来的企业精神是一种发展和吸引人才的关键，也是一种力量。

五、结合我国情况，谈谈我国大部分所面临的问题及如何去做？

我国企业繁多，但大部分都为代工厂，缺少属于自己的特色及品牌，我们所缺少的是一种属于自己的创造力，而需要的是一次转变。

1、方向——方向是一个企业所需要的，也是企业本身特有的，是企业的发展主心骨。

确定方向需要考察市场，对实现之前的，现有的，及未来的做一个宏观是上的考察。发展方向在发展的道路上，允许小部位的更改，但不可以影响主体。

2、策略——策略在方向之后，策略分长期与短期。长期稳定不变，短期繁动变化。

3、特色——特色是企业的灵魂所在，也是代工厂所最缺失的。这是唯一可以坚持的一点，只有属于自己的的特色，才有属于自己的产品。

4、精神——精神是企业的魅力所在，也是我国企业另一个忽略的的理念。这是一种不同于所在的信念，是一种文化的力量，在企业的发展中占比例较大的地位，也是我们所值得深思的。

变革管理与创新 第2篇

在变中求存求发展——企业变革管理与创新

摘要：

一个人的一生，总处于“变革”之中。有的人成功了，有的人失败了，有时候成功了，有时候失败了。一个企业也一样，面对不断变化的内外部环境，也必须处于不断地变革之中。幸运的，变革成功企业得到发展壮大；不幸的，50%—70%的变革最终都归于失败，有些猝死，还有很多则经历了漫长而痛苦的死亡，让企业元气大伤。成功的企业变革都是相似的，失败的企业变革各有各的失败之处。关键就在于没有对企业变革管理与创新有很好的触觉，每一类型的公司与其产品都有生命周期，而其发展都受大环境的影响，所谓“适者生存”，不能适应社会市场变化的公司也就不能可持续发展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本论文将就企业变革管理与创新为话题，寻求企业在变中求存求发展的好方法。

关键字：

企业变革的哲学 关键因素 克服阻力的对策 企业变革工具 案例

一、变革的哲学

万事万物都处于不断变化之中，就如运动是绝对的道理一样，一切都会在变化，并且没有人能阻止变化，没有人能颠覆变化。在组织之中，变化当然也是无处不在。

管理学理论与实务前沿专题》中陈又星博士给了我们变革的信念:我们可以改变现

实。我们可以对以往创造出来的东西进行再创造；组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会；或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解。

发展是一个质变的过程，任何事物都可以改变创新是创造性的破旧，是对原有资源进行创造性的整合，使其产生新的功能和新质。这就是说创新的前提是破旧，是吃透原有的东西，是对原有东西的突破和否定，毛泽东说的很精彩：不破不立，破字当头，立在其中。催化的过程，就是打破平衡的过程，就是跳跃的过程，就是创新的过程，只有创新才能提高速度、才能发展。创新是创造了一种资源，检验的标准是：对催化实践来说就是创造了一种新的“催化剂”，对企业来说就是创造了一种市场。创新是系统工程，观念创新是先导，观念不变原地转，观念一变天地宽。创新应该坚持四项原则：一是脚踏实；二是对共性思维敢说不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、细心、用心、有心、恒心。

二、企业变革的关键因素

（一）企业变革的动因

1、基于生存原因的战略变革

2、基于增强企业活力的战略变革

3、基于新的商业赢利模式而进行的战略变革

4、基于并购重组的战略变革

5、基于应对本土市场上的行业格局剧变的战略变革

6、基于技术的战略变革

（二）企业变革的关键因素

企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点：

1变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此

变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。

2、变革计划的可行性。企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干个子变革计划，从小做起;另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。

3、对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。

4、妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。

5、变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。

6、变革过程的管理。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革

7、注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。

三、克服变革阻力的对策

(一)明确变革的需求

克服阻力的第一步，是为公司各级员工提供面对现实的机会，使他们对现状产生不满意的感觉。首先，发现自己的不足之处，这样会产生支持变革的动力。其次。公司需要设计和安排一些事件，让人们能够亲身感受到他们自己需要这种变革。最后。组织变革的推动人员应将变革的方案和期望的结果与全体员工进行充分沟通。

(二)建立一支强有力的领导团队

任何组织变革的成功，莫不起源于有一个强有力的领导班子对它的坚决推广和执行，因此，必须建立起一支在职位、信息、专门技术、声望和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队，并使他们共同致力于企业的变革活动。

(三)影响利益相关者

有一个二六二原则讲得很好：对任何组织设计的实现来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下6o％的人观望。变革的关键是要使20％的支持力量更加强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中问派。如果变革推动者能够与6o％持观望态度的人和20％坚定支持变革的人联结成功，就能够波及80％以上的人，那么组织变革成功的可能性就会大大增加。

常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供

变革给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键决策者交往，并通过各种正式或非正式的渠道来影响关键决策者。使其支持变革

活动。

(四)制定详细的行动计划

只有当人们清楚地看到达到变革目标的路径时，才会增强对变革成功的信心，进而支持变革。为此组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。另外，通过设置短期目标可以创造出短期的效果为领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地了解变革的实施情况；使参与者得到激励，使旁观者对变革产生信心。并投入进来；还可以使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。

(五)对变革过程进行正确的评估

变革需要测评，没有对于变革过程与结果的评估就无法更好地实施变革。在变革过程中，首先要理性地看待“滞后”现象，不要在看到先期结果后就匆匆做出判断。另外，领导要告诫员工变革活动经常要经过一定的时间才能看到成效。最后，并非所有的评价都会显示有进步，都会让人高兴。创新就意味着会犯错误，在变革过程中会有很多失败，变革推动者不应忽视或掩盖问题，而应对变革过程和结果反复进行评价，并做出调整。

(六)提高员工的适应性

《孙子兵法》中曾指出：“上下同欲则胜”。变革不仅仅是组织管理者的事情，每一位成员都有责任、有义务关心支持组织的变革。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，应该提供员工心理咨询治疗以及新环境下所需要的其他资源等等。尽可能地为提高员工适应能力提供便利条件和支持。

(七)注意变革的策略和艺术

卡纳尔在《组织中的管理变革》中将组织变革过程中其成员的反应分为五个阶段：否认J刘堂、抗拒阶段、放弃旧习惯阶段、适应阶段、部化阶段。因此，要使变革顺利进行，管理者必须合理安排变革的时间和进程，要选好时机，把握分寸，循序渐进，配套进行。在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最佳的变革环境与变革气氛。当组织变革的大政方针决定以后，策略和艺术就成为保证组织变革成功的生命所在。

四、企业变革的工具小结

（一）企业变革时机

1.企业内部经营危机型

2.外部环境危机型

3.先进的生产技术和管理思想、理念出现型

4.领导者更换型

（二）企业变革工具

1.权力型工具。如命令、武力、施压或威胁等等

2.管理型工具。以协调和流程为重，其中包括培训、标准化操作程序和考核体系。

3.领导力型工具。

这工具往往是以结果为导向的，而非以过程为导向。

4.文化型工具。

（三）企业变革的层次

变革的层次事件战略

·创造新技术及新产品·

·迫使市场上其他

③领导变革·开发新市场·提高行业的服务水平

·重新定位顾客的期望值

·加快整个行业的产品生命周期②预测变

革·产品市场的全球化 ·开发新的细分市场

现·

提前准备好各种资投合适的具有跨文化北

京的员工及熟练掌握

金融贸易技巧等）

①对变革

作出被动

反应·竞争对手推出新产品·政府的新政策 ·顾客的潜在的需求 ·推出更好的新产品 ·重新包装现有产品

五、让变革因子扎根企业——案例

如果你认为你的公司需要进行重大变革，那么你还算是在好公司之列。事实上在这个竞争白热化的时代，全球有许多公司都在不停地探求公司变革之道。

全球经济放缓，迫使大部分企业不得不控制成本、提高产品质量、加强变革以求提升整体竞争力。很多企业又回到公司运营的基本面上来。

强生公司（Johnson & Johnson）一直是美国股市的领头羊，它成功的诀窍就在于成功的品牌和市场战略。惠普和康柏的合并，使两家公司管理层的注意力自然转移到公司结构上来--尤其是如何融合两公司的产品和打发多达5,000多名的富余员工。很多公司和惠普一样，正面临合并、缩小规模或分权所带来的公司结构变革。

我们采写关于索尼和国信华凌的案例就在于告诉中国致力于变革的企业如何有效地将变革编织进企业文化之中，让变革的种子在每个员工的血液中流淌。正如管理大师Tom Peters所说，“适应日趋白热的竞争，我们必须学会深刻地喜欢变革，就象我们以前曾深刻地憎恨过它一样。热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是企业生存、乃至成功的前提条件。”

（一）构筑变革的新环境

要让员工更好地适应公司的组织变革，你认为哪方面应该是公司管理者工作的重点？是提升员工的技术水平？还是改变员工的行为？答案：两者都不是。

Rob Lebow与William L.Simon在其合著的Lasting Change一书中，为我们提供了第三个备选答案：改变人们的运作系统。这是变革管理思想的第三代理论，十分适用于当前的情况。变革管理思想的第一代理论侧重于培训员工掌握新技术。这种理论认为，员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司变革。

第二代的变革管理理论关注的是改变员工潜力。统一员工思想和行动后，变革管理才易于推行。其具体表现在于积极心态和范式转变。

解决问题的新方法，即变革管理思想的第三代理论，提出构建一种新环境。此项理论涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。

“有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来变革，”作者指出，“他们逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行作出榜样。这比任何东西都更能够改变公司的工作环境。”在索尼公司，正是其领导人笃信持续改进的精神能够引领公司阔步前行，才使变革得以贯穿企业文化之中。公司的各项运作，如业务领域和经营战略的选择、技术研究和产品开发、企业文化的建设、组织架构的整合等，都要求把持续改进的精神贯穿其中。持续改进的文化内核也由此得到了不断增强。

基于持续改进的文化传统和企业经营环境的变化特征，索尼对自己的企业文化做了最新提炼。新的企业文化包含建立在“持续改进”内核基础上的四个主要方面：享受变化、发现新规则、挑战自我、创造新价值。

在接受本刊采访时，索尼（中国）有限公司董事长正田纮在谈起变革的话题时，竟然是这么说的：“变革实际上是个错误的词汇。我们所做的是持续改进索尼的做事方式，没有人对持续改进抱有异议。”

（二）让变革融入企业文化的确，在索尼公司历年的报告中，“持续改进”是一个经常出现的词语。持续改进不仅是索尼每年都要追求的目标，更重要的是它已经成为该公司企业文化的内核。

索尼公司现任主席兼行政总裁出井伸之阐释道：“面对一个崭新的现实，必须发现新规则。索尼总是处在发现这些规则的过程中，因此我们发现，我们是如此地享受变化。”

在索尼公司至今56年的发展历程中，1982年从某种意义上说是一个标志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后经历了井深大、盛田昭夫、岩间和夫的领导，大体可以说是创业者管理阶段。“持续改进”的文化内核，就是在这一阶段中经过创业者们的努力而逐步形成的。1982年由大贺典雄接任索尼最高领导人后，大体可以说进入了后创业者管理阶段，“持续改进”的文化传统得以继承和发扬。针对经营环境的变化，索尼持续对经营模式、管理体制和组织架构不断进行改革、调整和优化。

1994年，为了规避日元升值和宏观经济的负面影响，索尼在全球范围强化研发、设计、采购、生产和销售的本地化进程。自此到1997年的几年时间里，构筑全球管理运作平台的需求开始浮现，并出现市场营销平台的雏形。

正田纮说道：“做企业的最终目标是我们必须持续地改变自己。索尼的发展历史与众不同：索尼一直在改变它的经营模式、目标，甚至改变一切。”

之所以“一系列外人看来堪称剧烈变革的改革举措，在我们看来不过是公司运作的自然延续，正是因为持续变革作为索尼企业文化的核心已经成了其员工的共同价值观”，正田纮说道。

六、《管理学理论与实务前沿专题》课程的体会

《管理学理论与实务前沿专题》的各位讲授的老师都为我们精心准备了各个课题的演讲，真的非常感谢老师们的努力。老师们的备课是信息的筛选，让我们能够在信息爆炸的时

代看到精华的部分，这比自己在利用网络进行学习的时候的有效性更高。四节课的课时是老师体力的考验，作为听众的我们也应该好好珍惜，因为如此多的内容是世界经历了多年的总结，四节课的知识补充使我在每次课后都非常满足。

参考文献：

[1] 曹光明，姚慧敏.企业管理的一个新领域——变革管理［J］.管理现代化，1994，（6）：41

[2] 芮明杰，管理学；现代的观点[M].上海；上海人民出版社，1999

[3] 段盛华，于凤霞.变革之心[M].北京：机械工业出版社，2003

电商企业管理变革与创新比较分析 第3篇

1 电商企业概述

1.1 电子商务及电商企业的概念

电子商务划分为广义和狭义的电子商务, 广义的电子商务定义是指:通过电子手段进行的商业事务活动。利用互联网等电子工具, 实现企业间业务流程的电子化。狭义电子商务定义是指:通过使用互联网等电子工具在全球范围内进行的商务贸易活动。

电子商务企业主要是以电子方式, 依托现代信息技术进行商务活动、货物交易和服务交易的一类企业。电商企业从市场需求出发, 利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起, 实现了企业的网络化, 数字化管理, 最大限度地适应网络时代市场需求的变化, 也就是企业内部的电子商务的实现。

1.2 电商企业的特征

(1) 可以获取商业信息。通过Internet, 电商企业可以更及时地获取消费者的需求和供应商的供货信息, 可以有效地组织和调配货源, 并通过网络及时进行销售, 从而提高效率, 降低成本, 获得更大的效益。

(2) 提供信息服务。提供商业信息是电商企业提供服务的重要方式之一, 采用web技术, 除发布各种商品广告、市场信息外, 还可以有更多的途径为客户提供服务。

(3) 实现网上购销。电商企业实施电子商务后, 其采购和销售都可以通过Internet进行。从信息流的角度看, 这些采购和销售都是以在线传递信息的方式实现的。

1.3 我国的电商企业发展环境

我国的电商企业发展环境从以下两个方面来说。

(1) 外部环境:我国的电子信息政策不够完善, 特别是在电子商务方面, 有关的政策不够明朗, 相应的法律、法规, 标准都还没有建立。跨部门、跨地区的协调也存在着比较大的问题。因为参与电子商务的不仅仅是交易双方, 更重要的需要国家统一的的法律法规, 涉及的部门有工商行政管理、保险、财税、银行等, 以及跨部门、跨地区的强有力的综合协调组织, 这些才能促进电子商务企业的蓬勃发展。

(2) 内部环境:电商企业作为信息潮流的主体, 但是考虑到我国仍处于发展中阶段, 网络科技还不成熟, 而且电子商务企业内部的管理还缺乏经验, 还不能成为我国经济发展的支柱, 电商企业只占企业总数的25%, 只有个别企业发展成电商企业和拥有现代化的信息手段, 因此要想促进电商企业的发展, 就需要企业自身不断地学习和完善。

2 电商企业的管理现状

随着互联网的快速发展, 我国的电子商务不断的推广, 自阿里巴巴推出淘宝网上购物的网站后, 越来越多的领域也开始应用网上交易, 微信、QQ、支付宝等软件也将网购拉入自己的服务项目, 各种商务活动纷纷开办网上下单业务, 在淘宝的成功运营之后, 又出现了天猫、京东、唯品会等网上购物平台, 逐步地完善电子商务的不足, 但是信息的大量出现会使消费者感到不知所措, 很容易被虚假的信息迷惑, 导致消费者上当受骗, 而淘宝等网络平台作为第三方的链接机构, 其调解机制还不完善, 买家与卖家的争议时常发生, 而没有具体的协议作为双方利益的保障, 往往最后导致三方的不愉快。

如今我国电子商务企业成为了新兴之秀, 拥有巨大的发展潜力, 但随着时代的发展, 管理问题也日渐显现出来。电商企业的经营方式是通过第三方实现交易, 但是电子商务企业在财务管理、物流管理、供应链管理上仍然存在问题。

首先, 电子商务平台具有较大的开放性, 会给企业增大财务管理的风险, 给一些网络黑客以可乘之机, 他们会利用系统漏洞窃取用户和商家的账户信息。

其次, 电商企业的交易过程不同于其他企业, 它是利用互联网进行信息传递的, 通过消费者的咨询和初步的判断达成交易, 没有复杂的管理机制, 这也成为了电子商务的漏洞。由于没有看见实物, 对图片持有怀疑的态度, 而有些商家会用假冒产品欺骗消费者, 从而挫伤了消费者的网上购买热情, 也降低了商家的信誉度, 消费诈骗也在网上开始扩大。

3 电商企业管理变革与创新存在的问题

3.1 电商企业缺乏新的创新能力

众所周知, 电商企业在创新能力方面远远超过其他中小型企业, 但现在有许多企业越来越重视创新, 以致他们的优势不再突显, 给电商企业的发展造成阻碍。如今许多企业完成了完美转型, 实现了传统和互联网的结合, 远远比单一的电商企业发展更迅速, 所以电商企业的创新改革必须放在企业发展的第一位。创新是一个企业发展的动力源泉, 我国企业普遍缺乏创新能力, 电子商务对科技的依赖度特别高, 创新与技术显得尤为重要, 在商务的各部门连接方面的断层尚未解决, 并且处理方法过于单一和传统, 企业的管理方式需要创新, 在产品的创新基础上应该在管理上和资源配置上加强创新, 电子商务依靠互联网的大背景在与互联网的连接与应用上还有较大的空间, 创新的潜力还十分巨大。

3.2 电商企业管理改革发展比较薄弱

电子商务作为一种新的沟通方式和贸易方式, 是人类不断追求方便、效率的结果。在中国, 电子商务的发展还处于初级起步阶段, 但我国的电子商务创造的经济价值却已经占据了我国国内生产总值不小的比重, 而一些相关的鼓励政策已经出台, 特别是“互联网+”的提出更是鼓动了各个企业利用互联网的积极性。电商企业起步较晚, 但是发展迅速, 在我国工商企业中占据着重要的地位, 发展的同时, 需要不断的改革与创新。

在改革过程中, 电商企业紧抓互联网优势, 努力改进财务管理、物流管理、供应链管理等问题, 如在物流的管理改革上会以与快递公司合作为重点, 避免了不必要的社会资源的浪费等。但其管理仍然存在薄弱之处, 例如不能在财务管理上整合信息、对互联网的风险意识欠缺等问题的存在, 依然对电商企业存在潜在的威胁。

3.3 电商企业组织结构不合理

“互联网+”的提出为电商的创新提供了一个平台, 电商企业得以脱颖而出, 有些企业已经很快地应用在了自身发展之中。但是多数电商企业尚不能紧抓政策进行管理创新, 它们的组织结构不合理, 其网络规划也不完整, 创新过程中不能建立一整套的规划体制, 最严重的是在供应链上还存在断层, 这些缺点非常不利于电商企业的发展。

3.4 电商企业在人力资源的管理方面存在缺失

因为一个好的企业售后和服务非常重要, 所以就需要一些非常优秀的管理人才。而现实生活中有许多的电商企业却不把人力资源的管理当作一回事, 他们认为只要管理好网络上的状况, 企业就能得到快速的发展, 这一想法造成了人力资源的缺失。

4 解决电商企业管理变革与创新问题的措施

4.1 加强管理模式创新

电商企业应积极地设计研发新的技术、新的程序流程、符合大众的新口味、新的营销等。首先要将引进与创新有机结合, 把国内的技术和国外的技术相协调“, 取其精华, 去其糟粕”, 特别是我国这几年的创新能力越来越好。发展中国家依然是我国的基本国情, 并不能盲目地引进国外先进的管理经验, 需要结合我国电商的特点进行创新, 还需要当地政府的支持与鼓励、引导和协调, 还可以使其他想要转型的企业和公众积极参与电子商务。

4.2 要借鉴新的技术并合理规划

电商企业在发展迅速的大数据时代缺点尤为突出, 因为有许多消费者由于一些快递、物流公司的恶意搬运, 使消费者的物品受损而不再网购。所以电商可以借鉴淘宝、京东的成功模式, 向着物流一体化的方向发展, 完善整套的管理运营体系, 考虑到可能影响到发展的一切因素, 创新亦需要完善网络规划, 注重整体与部分的关系。同时创办自己的物流企业, 实现双赢的胜利, 如唯品会就开办了自己的物流体系。提高自身素质和能力, 这么做是为了迅速适应外界变化, 保证信息快速、准确的传递。

4.3 实现企业的组织结构合理化

要想解决供应链断层问题, 首先要把重心放在新型的组织结构和计算机与网络技术在企业的广泛应用中, 使得过去由人工完成的工作可以部分或全部地由计算机和网络所替代, 不再需要大量基层人员的介入, 使得结构更加合理, 企业组织结构层次逐渐减少, 企业的发展更加完善, 在供应链的问题得到解决后, 新的模式使传统的管理层次和管理幅度理论不再适用。

4.4 提升人力资源使用效率

在人力资源管理问题上, 电商企业的集中化决策必须向分权化决策转变, 赋予一线管理人员更多参与决策的权力。这样可以减少信息的传递次数, 从而减少资源的浪费和劳动力的浪费, 有效降低成本, 这样企业便可以增强自身的竞争力。然而, 现在还有一些企业为了使利益最大化, 会自觉或不自觉地损害客户利益, 造成客户对供应商或品牌的忠诚度下降。因此, 企业必须重视电子商务环境下的企业文化发展, 提倡员工重视学习新的企业文化, 只有不断的学习才能使企业的组织不断更新文化思想, 强调组织成员的合作学习和群体凝聚力的合作。

5 结语

由于电商企业在我国未来经济的发展中将会占据更大的比例, 电子商务不断地融入中小型企业和上市公司会创造更多的经济价值, 所以今后的电商企业要把重心放到改革和创新当中, 同时需要协调有机的整体, 完善每一个供应链的各个环节, 增强在管理变革中的危机意识“, 有则改之, 无则加勉”。电商企业在进行有效的改革创新之后, 必定会增加企业效益、促进国家经济的发展。

摘要：随着科学技术的发展和知识信息化、贸易电子化时代的到来, 各种企业之间的竞争越来越激烈。上市公司实力雄厚, 中小型企业机制灵活, 电商企业的优势是紧抓互联网, 但也同时存在着不足。由于各企业都面临着管理问题, 而在财务管理、资本运营、物流管理、人力资源管理上也都面临着新时期带来的挑战。电商企业要想占得一席之地, 就必须对管理进行改革与创新, 基于自身优势改进管理问题, 合理调节自身规模以及资金投入, 优化运行模式, 扩大市场营销, 以此来完善管理体制, 促使电商企业健康、可持续发展。

关键词：电商企业,管理问题,变革,创新

参考文献

[1]朱恺.中小企业应用跨境电商问题研究[D].杭州电子科技大学, 2015.

[2]陈寿雨.中小企业创新的风险与绩效研究[D].浙江大学, 2014.

[3]陈思桐.基于大数据的电商企业核心竞争力研究[D].上海工程技术大学, 2015.

[4]张亚明, 张博松, 张茜玉.电商企业市场拓展的营销策略创新[J].中国商贸, 2014 (25) .

企业的变革与创新管理探究 第4篇

关键词：变革；创新管理；措施

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）02-0287-02

一、企业的变革与创新管理的含义解析

（一）变革的含义。

在现代汉语同义词典中解释“变革”为：“变革”程度比较高，突出改变事物的本质，多用于社会、制度、自然界等，语意较重。“改革”多用于社会事业及大政方针，如说“改革开放、锐意改革、展示改革开放以来的成果”。“革新”多用于指技术、技艺方面，如说“技术革新、争当革新能手”。

企业的成长一定是在变革中实现，世界著名管理大师，彼得·德鲁克曾经指出：“变革是无法避免的事情，我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”在多变的环境中，企业只有主动进行变革，才能获得生存和发展的空间。

（二）创新的含义。

现代经济词典中解释“创新”为：对旧事物的变革和新事物的创立。泛指一切创造性的活动。从大的方面说，可有知识创新、技术创新、制度创新等。中国百科大辞典解释“创新”为：指在经济活动中采用新材料，新的生产方法，新的推销方法或开发新市场。这是美国经济学家熊彼特提出并使用的一个概念。熊彼特认为，创新是经济增长的一个关键因素。提高利润和在竞争中立于不败之地的期望，是商业创新的一种主要刺激。

二、企业变革和创新管理的背景

企业所处的环境和背景是企业生存与发展的土壤；它既为企业生产经营活动提供必要的条件， 为企业的生存与发展带来机遇；也对企业运作产生一些制约作用， 可能给企业发展带来威胁。而创新在很多时候是知识的创新，所以当今新经济有可称为知识经济，随着21世纪的到来，信息化已经公开的时代特点，它贯穿着人们生活和工作。而企业的信息化管理、信息化操与信息化技术的不断革新下产生的企业电子商务、o2o模式、互联网“+”等，网上商店为实体店致命的冲击这些都是企业面临的新环境新背景。在这样的背景下企业不得不根据外部环境和市场环境加以变革和创新管理。

三、企业变革与创新管理的必要性

当代企业需要变革和创新的基本原因是企业各种外部环境的不断变化， 特别是产品生命周期的明显缩短。面对变幻莫测的外部环境， 企业唯有依靠革新才能求得长期的生存和发展。“ 如果您不能预见变革并及时调整战略， 您的公司将在激烈的竞争中无法生存。” （Bateman ，S ndll ， 1999）。

然而世界经济发展到今天， 对于其运行的机理， 已绝非古典经济学的资本、土地、劳动力三要素可以解释的了。其中很重要的一个要素就是变革创新， 这个要素可以改写生产函数， 也可以在盈亏平衡点上实现要素的正产出创新要素对现代经济发展至关重要。

实践出真知，在认识和了解变革与创新的重要性后，就要把理论的付诸于行动，为确保变革创新能够顺利开展，首先要做的我们还要看企业在变革和创新过程中会遇到哪些问题。只有找准问题，看请方向，对症下药，方能解企业的燃眉之急。

四、企业变革与创新管理中的问题

（一）当前形势。

1.部分行业产能严重过剩。

今年一月初，李克强总理早参加一个有关钢铁煤炭行业产能过剩的座谈会时，他举例说，中国至今不能生产模具钢，比如圆珠笔的“圆珠”。总理说：“去年，我们在钢铁产量严重过剩的情况下，仍然进口了一些特殊品类的高质量钢材，这些都是需要我们调整结构”。

2.中央经济工作会议要求。

2015年12月18日至21日召开的中央经济工作会议，在会议上强调必须统一思想、深化认识，必须克服困难、闯过关口，必须锐意改革、大胆创新，必须解放思想、实事求是、与时俱进。一定要做好的“十三五”开局年。“新常态”展示新前景，“新常态”要有新作为，做好“十个更加注重”。企业在看清这些新的经济形势和走势后，一定要根据自己情况找出心中问题所在，根据最新经济要求去及时调整自己结构、革新落后体制机制，创新经济新增点。

（二）面临的难题。

1.思想认识不到位。

创新变革是一个割腕流血的过程，它意味着打破企业固定模式，打破已有的生产模式，打破稳定的人际关系，调整结构，转变思想，甚至会打破企业原有的利益和权力关系，努力创造出新的经济增长点来维持企业的继续发展。正是因为创新变革是一个阵痛的过程，所以有的企业宁愿维持现有状况，不愿意根据新市场新环境来改变自己，也不愿意做“第一个吃螃蟹的人”。长此以往，在激烈的市场竞争中，一部分墨守成规、安于现状的企业就被淘汰在经济大浪中。

2.原始创新的现状与问题。

所谓原始创新， 就是先产生创造性的科学发明，然后再转化为开创性的技术创新， 这才完成了原始创新的全过程。以我国目前的现状来看， 我国的原始创新活动不可谓没有优势的要素， 但整体的创新效果没有表现出来， 创新的效果不够理想。现实情况中，有许多这样的事例，一件发明因为对其市场前景不明确而不搁浅。在“产学研”相结合的今天，依然有很多创新发明处于真空地带而不被有效的开发利用，无法实现其市场价值。

3.管理机制的问题。

长期的计划经济时期留下的一些弊端并没有被完全去除，一些企业依然是双重领导，扮演了政府的一个附属产品。在政府与市场之间还不能彻底的找到平衡点。因此企业按照市场规律进行变革重组，创新管理机制是迫在眉睫。

五、企业变革与创新管理的措施

（一）领导层保持敏锐的洞察能力。

企业的市场洞察能力其实就是企业里领导阶层的明察能力。对于市场变化的预测，对于企业内外部环境的感知，对于竞争对手的正确估量，都是体现企业领导层的领导和执行能力。一个企业的决策和企业文化的构建也与领导层的主观意识息息相关。因此，企业领导层加强自身素质和知识的修养也是必不可少的。企业领导者的运筹帷幄能力，把脉经济走势的能力，解读国家大政方针的能力，协调企业能力关系能力，这是企业在变革和创新管理中首要问题，只有企业领导认识到了变革的好处，领悟到来创新的必要，才能引领变革，主动创新，带领企业做大做强，做强做久！

（二）打好技术革新组合拳。

技术创新它是企业发展的核心动力，技术创新在某种意义上反映了企业管理发展水平的高低，技术创新不仅是技术问题，也是管理问题，这是因为企业搞技术创新实质是企业把新的管理机理和方法融汇其中的过程。对于具有高投入、高风险特点的企业，技术创新水平的提高才能为企业带来最大的产值和效益。市场是衡量经济的杠杆，它为技术创新指引方向。企业之所以进行技术创新主要是为了提高国际竞争力，充分利用新工艺来推动企业发展，从而促进管理方法、管理模式的创新。

（三）创新管理机制。

企业管理机制是指企业管理活动内在管理要素有机组合中发挥作用的过程和方式。在企业管理活动中，人、财、物、信息、技术等都是管理的主要对象，其中人的因素是最活跃和最积极的（11）。根据马斯洛的需求层次理论可以知道，人的需求层次分为：生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类。根据这个企业在需求层次来调整自身管理。

（四）领悟互联网思维的精髓。

随着21世纪的到来，人们进入了信息化时代，“互联网“这个词一时家喻户晓，它悄无声息却又无时无刻的在影响着人们生活的各个方面。网上购物，网上支付，网上交易，网上沟通等，都是说明互联网和人们生活之间有着千丝万缕的联系。当然，作为企业也必须看到这一点，不能只停留在传统的经营模式里，因大胆革新，不仅做线下服务，也要做好线上宣传。

六、结束语

变革有道，创新是魂。对于一个企业来讲“变革“与”创新“是它们发展道路上的两盏明灯。变则通，变则达。有新意才有新天地才有活力。

参考文献：

[1]方博亮 孟昭莉.管理经济学[M].中国人民大学出版社（第四版）.

[2]王志强 黄兆信 李菲. “创新驱动”战略下大学变革的内涵、维度与路径[J].全球教育展望.2015（11）.

[3]冯之浚 刘燕华 方新穆 荣平 张伟. 创新是发展的根本动力[J]. 科研管理.2015（11）.

[4]王喜荣 吴玉红. 互联网思维：创新商业模式提升传统企业竞争力[J]. 产业经济现代商贸工业.2015（10）.

[5]王大勇. 产业互联网时代下的商业模式变革[M]. 北京：中国工信出版社.2015.

[6]2014年度中国电子商务市场数据检测报告[EB/OL] http：//www.cnnic.net.cn/

变革管理与创新 第5篇

文：中大MBA40班 钟嫣霞

坐在中大MBA的课堂上，心里即激动又紧张，激动的是能有如此多优秀的教授学者给我们传授知识、答疑解惑，紧张的是，不知道离开学校已经几年的自己，能不能珍惜好每次难得的机会，在6个小时之内不浪费分毫的吸取知识。

在上完丘磐老师的课之后，我完全打消了此前的担心，丘老师清晰的思路，缜密的思维，形象化的教学，让我不由自主的跟随着一次次的提出问题，分析问题，解决问题，期间又不时以幽默风趣的话语帮大家提神，在一天的时间中，最大化的教授给我们管理学方面的知识。

课堂上，丘老师从企业的管理创新与组织变革的起源、演变、发展趋势等方方面面进行分析讲解，期间，让我受益最多的，一方面是行为科学对人的管理，如何让员工有归属感，达到自我实现，建立公司的特有的企业文化。另一反面便是有关于企业的层级化管理，企业的组织架构，项目管理组织结构等方面的知识，老师从几种不同的架构形式来进行讲解，最后更以中集集团的成功案例来进行分析，当讲到项目促进者组织的特点时，让我立马能对号入座，作为设计类公司公司，每个项目的一次性，独特性，时间性，占用资源性，使得在进行每个项目时有一个德高望重的项目经理进行促进管理工作。此外，设计公司和制造业有着极大的不同,越清晰的流程可能更不适合去应对繁多的项目、变化的市场，所以需要根据所学知识，制定最适合自己公司的流程与组织架构。

管理会计变革与创新的实地探微 第6篇

摘要：

随着我国城市化进程的不断加快，越来越多的现代化企业开始逐渐扩大经营规模，为了在激烈的市场竞争中保持优势地位，企业开始对管理模式进行创新，尤其是在管理会计的模式和方法上，传统的管理会计模式和方法的弊端日益明显，许多企业开始将一些先进的西方管理会计方法引入到自身企业的管理之中，主要包括作业成本法、平衡积分法等，本文就针对管理会计变革与创新进行了实地研究和讨论。

关键词：

管理会计，创新，变革

与国外相比，我国在管理会计方法方面的研究起步较晚，因此，我国的管理会计水平与国外发达国家相比还有较大差距，近年来，随着管理会计理论的深入研究，管理会计模式正发生着深刻的变革和创新。

一、管理会计的现状和问题

要对管理会计的变革和创新进行实地探究，首先必须明确目前我国管理会计面临的现状和问题，尽管我国的管理会计在方法上取得了一些进步，但是管理水平依然有待提高，要提高我国管理会计的质量水平，仍需在多方面进行努力，以下是我对目前管理会计现状和问题的分析。

(1)对管理会计的应用不够重视

我国在管理会计理论方面的研究本身不够深入，一些企业也还没有意识到管理会计理论和方法的重要性，在二十世纪七十年代，我国就建立了管理会计应用体系，但是许多企业并没有将该体系引入到企业内部的管理之中，从目前的现状来看，我国的管理会计应用中还存在些普遍的问题，主要表现在以下几个方面：

第一，我国的管理会计方法与中国国情并不适应，在管理会计的实际应用之中，一些企业管理者只重视对国外先进管理技术和方法的引用，而忽略了中国的实际国情;

第二，管理会计在某些方面的应用中缺乏可行性，尤其是些涉及到计算公式的问题;

第三，我国管理会计的应用缺乏系统性，在会计应用的管理上，由于一些管理人员并不重视对会计管理方法的应用，在实际操作过程中也没有制定相关的规范和标准，这就导致许多会计人员只是注重事务性的工作，而不能使会计管理实现系统化的应用。

(2)管理会计的发展与企业的治理模式不相适应

企业的治理模式与管理会计的发展具有密切的联系，要实现管理会计的变革与创新，首先必须实现管理会计与公司治理模式的适应，据调查统计，目前大多数企业的治理模式都不能适应管理会计的发展，制约管理会计发展的主要因素表现在以下几个方面，首先，企业的管理制度不能满足管理会计发展的需要，大多数企业的管理都是建立在领导个人决策的基础上，而对于会计信息的依赖较少，这就导致管理会计在企业的发展中严重滞后，其次，企业的外部治理不利于会计信息的发展，我国大多数上市公司都是国有企业，由国家掌握企业的人事权，在管理过程中主要利用的是行政的方式，这就导致些小股东利用管理会计信息参与到企业内部治理的积极性降低。

(3)缺乏科学的理论体系

由于我国的管理会计研究起步较晚，在理论研究方面也还不够深入，目前我国的管理会计并未形成统一的.科学理论体系，与国外发达国际相比，我国在管理会计方面的理论书籍要少得多，由于理论书籍的缺失，导致许多企业对管理会计的应用也不重视，此外，我国有关管理会计理论方面的书籍中对于管理会计概念的界定也还不够明确，管理会计的本质属性应该是以满足企业信息需要为根本目标的，但是我国管理会计方面的研究者主要重视的是管理会计方法属性的研究，在其本质属性上也还存在些分歧。

二、管理会计变革与创新的措施

(1)完善管理会计的学科内容

我国的管理会计正处于不断的发展之中，新的管理会计知识理论也不断增多，因此，企业要实现对管理会计的变革和创新，首先必须完善管理会计的学科内容，对些不符合现实需要的内容进行清理，包括管理会计与成本会计之间相重叠或者相矛盾的内容，近年来，我国的管理会计内容正处于不断的拓展之中，所有成本会计的内容几乎已经融入到了管理会计的内容之中，此外，要对管理会计的内容进行规范，尤其是财务管理方面的内容，财务管理主要是对企业资产运营状况的反映，是为企业管理者如何运用资金提供详实的依据，而管理会计是为企业管理者的经济决策提供重要的信息支持，两者在本质上是属于不同的内容范畴的，因此，在管理会计内容中应对两者进行规范。

(2)建立健全管理会计的理论框架

要实现管理会计的变革和创新，必须建立健全管理会计的理论框架，管理会计的理论框架指的是在会计理论的所有要素中形成个逻辑系统，在构建该理论框架的过程中应做到以下几点：

第一，应选择适合管理会计理论体系的逻辑起点，该逻辑起点应具备与会计理论中各要素相互联系的特征，这样才能将理论中的各个要素相互结合，从而构建出完善的管理会计理论体系。

第二，应加强对管理会计的应用性和理论性之间联系的研究，我国目前在管理会计理论方面的应用程度不高，其中很大程度就是因为管理会计理论缺乏实际操作性，不能在实际应用中提供具有价值的理论指导。

(3)将信息技术与会计管理的发展相结合

近几年，我国的信息技术发展迅速，各行各业在管理的过程中也逐渐将信息技术引入进来，对于管理会计来说，要实现管理会计的变革和创新，首先必须顺应信息化的发展趋势，将信息技术引入到管理会计的发展之中，建立内部的信息共享平台，实现会计信息的公开化和透明化，会计从业人员也应提高自己的专业素养和综合能力。

三、结束语