绩效管理期末复习材料

绩效管理期末复习材料（精选5篇）

绩效管理期末复习材料 第1篇

1绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的，能够被组织评价的工作行为及其结果。

2绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。3绩效管理的三个目的：1战略目的2管理目的3开发目的 四个环节1计划绩效2监控绩效3评价绩效4反馈绩效

五项关键决策

1评价内容 2评价主体 3评价周期 4评价方法 5结果应用 五个评价标准

1战略一致2明确性3可接受性4信度5效度

4目标管理：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导 具体实施1计划2实施3评价4反馈

评价： 1优点A目标管理重视人的因素，强调‘目标管理和自我控制’，可以提高个人的能力B通过专门的过程，是组织各级成员及主管都明确了组织的目标，组织的结构体系，组织的分工与合作及各自的任务C目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。2缺点A忽视了组织中的本为主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施的过程中大打折扣。B需要耗费大量的时间和成本C目标管理会使得员工在制定目标时倾向于选择短期目标。5标杆管理的优势

A激发潜能，提高绩效。B指标体系的建立能更好的满足客户的需要C有利于促进企业经营者激励机制的完善

6关键绩效指标，指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目的通过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。

提炼方法A头脑风暴法B策略目标分解法C标杆基准法D成功关键分析法

7平衡计分卡的构成要素：

A使命和核心价值观B愿景和战略C平衡计分卡的四个层面，财务看，客户，内部业务流程，管理风险层面D目标，指标，目标值和行动方案 运用条件

A战略目标合理分解B配套设施健全C员工胜任

8绩效计划：在组织的战略部署和团队目标的确认下，管理者和员工对员工在绩效工作内的工作目标，评价标准和工作环境进行沟通形成绩效契约的过程。

特征： A绩效计划是管理者和员工双向沟通的过程 B关于工作目标和工作标准的契约C绩效计划是全员参与的过程

制定程序

准备（信息收集和沟通方式）

沟通阶段

制定计划阶段

9绩效指标体系的基本要求

A内涵明确，清晰B具有独立性C具有针对性D易于衡量 选择原则

A目标一致性原则

B独立性与差异性原则 C少而精D可比性E以定量为主，定性为辅 选择方法A工作分析法B个案研究C问卷调查D专题访谈法E经验总结法 绩效指标体系的设计原则

A定量指标为主，定性指标为辅原则

B少而精原则

建立评价指标体系的步骤

A指标库B评价目的 评价对象

C权重 10权重：评价指标在评价指标体系中的重要性 确定方法 A定性法

B定量法

确定原则

A以战略目标和经营重点为导向B权重比例呈现差异

C体现评价者的主观意图与客观情况相结合

决定各个指标权重的因素A评价的目的B评价对象的特征C企业文化的要求 11确定评价周期方法

A职位层次B奖金发发周期C业绩反映期 绩效评价周期影响因素

A职位（类型，高低）B指标特征C业绩反映期D奖金发放周期E实施时间 12绩效目标：绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果，内容和标准。

制定绩效目标的SMART原则

A绩效目标应该是明确具体的 B可衡量的C具有行为导向

D切实可行

E绩效目标应该是受时间和资源限制的 制定绩效目标的来源

A战略目标，部门目标

B工作分析

C解决问题的要求

D客户需求 员工个人绩效计划的制定

A岗位职责的界定

B关键绩效指标 C工作目标D权重E标准F个人能力发展计划 12领导情景理论

两个维度

A任务行为B关系行为

四种领导风格

1指示

高任务—低关系领导风格

员工无能力不愿意

2推销高任务—高关系

无能力但愿意

3参与低任务——高关系

有能力但不愿意

4授权

低任务——低关系

有能力并愿意

13绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

绩效沟通的内容 1阶段工作目标的完成情况

2优良表现

3待改进的地方 4描述领导或同事对于员工的看法

5协助下属制定改进计划 6下个工作目标的确定和绩效计划的制定 绩效沟通的方式

A正式的绩效沟通 1正式的书面报告

2定期会面

B非正式的绩效沟通 1走动式管理 2开放式办公 3电子化沟通 建设性绩效沟通中的积极的倾听技巧

1解释2向对方表示认同3简要概括对方表达的内容4综合对方表达的内容，得出一个结论 5站在对方角度进行大胆的设想

14选择绩效主体的一般原则

A绩效评价者所掌握的内容必须基于他可以掌握的情况 B绩效评价主体应对所评价职位的 工作内容有一定的了解。C有助于实现一定的管理目的 5大评价主体

上级，同级，本人，下级，客户和供应商评价的比较

评价者误区的类型

1晕轮效应2逻辑误差3宽大化倾向4严格化倾向5中心化倾向 6首因效应7近因效应8评价者个人偏见9溢出效应 评价者培训的目的

A使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用

B统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解 C是评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序 D避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能的消除误差与偏见 E帮助管理者学习如何进行绩效反馈与指导 评价者培训的主要内容

A评价者误区培训B关于绩效信息收集方法的培训C绩效评价指标培训D关于如何确定绩效标准的培训E评价方法培训F绩效反馈培训

15薪酬包括三大部分

A 直接以货币形式支付的直接薪酬B以间接货币形式支付的间接薪酬C不以货币形式体现的非经济报酬

一次性奖金

1全勤奖2建议奖3发明创造奖4科技进步奖5质量奖6超产奖

薪酬：指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入，有形服务和福利等。薪酬加薪’：根据绩效评价结果对基本工资的加薪 一次性奖金:：根据评价结果所支付的一次性奖金

16绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体和个人绩效做出判断的过程。

17绩效面谈：是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。

18薪酬管理的公平性：外部，内部，结构，程序公平薪酬管理的目标：1吸收和留住组织需要的优秀员工2鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力3鼓励员工高效率的工资4创造组织所希望的文化氛围5控制运营成本

19绩效评价结果可运用与A员工薪酬发放B招聘录用决策C人员调配D培训开发E员工个人发展或工作分析

20比较法，优点：方便，开发容易，成本较低

缺点：无法对员工的行为起直接的引导作用；不能为具体的易于接受的绩效反馈提供足够的信息

21非定义式：图尺度量表，等级择一

22行为导向型量表法：1行为锚定量表法（图尺度与关键事件法的结合）

优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据

问题，评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时，往往会有困难，因为有时一个员工的行为可能出现在量表的两端

2混合标准量表法：打散了各级指标的各级标度；采用了特殊的评分方式；量表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更。在一定程度上避免评价者受惯性思维影响。23结果导向与行为导向的结合：综合尺度量表法 既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接的控制。最大的困难在于设计与职位相关的指标尺度，设计成本高 24目标管理法

六个步骤：确定组织目标；确定部门目标；在部门范围内讨论部门目标；确定个人目标；进行绩效评价；提供绩效反馈

25行为观察量表法是图尺度与行为导向的结合 能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到较高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效的监控员工行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈

缺，适用于行为比较稳定不太复杂的工作；不同的评价者对几乎没有，几乎总是，的理解有差异，导致绩效评价的稳定性下降 26行为对照表法，优点，1评价方法简单，执行成本较低，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况，不容易发生云轮效应等评价者误差2评价标准与工作内容高度相关，有利于进行行为导向3可以进行员工之间的横向比较，较好的为发放奖金提供依据

1.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？

A 绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。B 绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。

C 绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。D 绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。2.请简述制定绩效目标的原则。

制定绩效目标应遵循以下五条原则，及SMART原则：

A 绩效目标应该是明确具体的 B绩效目标应该是可衡量的 C绩效目标应该具有行为向导 D绩效目标应该是切实可行的 E绩效目标应该是受时间和资源限制的 3.请简述绩效沟通的方式。

绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通两类：

正式绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通，它有正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面两种方式。非正式绩效沟通是管理者与员工在工作过程中或各种之余的各种非正式会面的沟通

4.请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

5.请简述绩效管理的发展趋势。

结合绩效管理的过去和管理的未来，我们对绩效管理的发展趋势做出一下预测： A 绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理 绩效管理只是组织达成战略目标的一种手段或方式，必须与战略高度匹配并对战略形成有效支撑才具有实际意义。

B平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具 他它紧紧把握住了时代发展的脉搏，把无形资产的重要性提升到决定组织未来命运的战略高度，完全契合知识经济和信息社会的特点。C 绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理 未来的绩效管理必将有效贯通战略管理和运营管理，形成一个层次分明但高度整合的管理体系，既能对战略绩效和运营绩效分别进行计划、监控、评价和反馈，又能确保战略运营高度整合，协调一致。

D 无形资产将成为绩效管理的对象 未来的绩效管理将更加注重理顺价值创造的结果和驱动关系，更加注重平衡组织的长短期利益，在绩效衡量上也会兼顾财务指标和非财务指标，以实现组织的可持续发展。

E 人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强 未来的绩效管理体系，使组织的每一个人，包括体系的设计者、管理者、组织者和执行者，都有机会发挥自己的能动性和创造力。

绩效管理期末复习材料 第2篇

期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）

绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。

绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。

绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。

绩效管理存在的问题：1.绩效管理与战略实施相脱节。【“战略稀释”：原因最主要是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提出的。相脱节】；2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术。【绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，并将评价结果应用于价值分配以及后续培训 岗位晋升等方面】；3.绩效管理的核心目的不明确。【我们通常将企业的经营过程（企业的价值链管理）分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段。绩效管理两大核心目的：改进工作（作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进）、分配（通过绩效评价为价值分配提供依据，分配包括物质激励、培训、晋升等等）】；4.绩效管理是所有管理者的管理责任。绩效管理主体只能是管理者与被管理者双方。人力资源部在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用；5.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异。（差异和脱节，未能有机衔接）原因：①组织、团队、和个人的绩效目标出现脱节；②组织绩效、团队绩效、个人绩效三者性质不同。【无论组织、团队还是个人的目标都应当来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为决定，团队绩效主要是由团队合作的程度（团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立→团队高绩效）所决定和形成】6.绩效管理指标没有重点。应当建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度；7.一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用。企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求；（绩效目标是动态的，随企业经营状况调整，而且针对不同员工、同一员工的不同考核期指标都会有所区别）8.如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效。必须在企业内按照平衡计分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展【财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力】（每个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划）在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核——改进以及战略实施——战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起；9.绩效管理成为奖金分配的手段。（考虑的是绩效管理的核心目的）10.忽视员工的参与。作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。

绩效管理的原则：1.以人为本。（思想精髓）员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键；2.目标一致。组织目标与个人目标一致；3.员工参与。（员工参与是绩效管理的基本途径）；4.有效沟通。作用：①可消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制；②资源共享，优势互补；③实现员工参与，提高参与效果；5.管理与支持相结合（共同管理）；6.科学考核。有弹性、经常化、制度化；7.适度激励。制度化与柔性化相结合，以保证激励的公平、及时、全面，针对员工个人特点进行激励；8.持续培训。绩效管理以发展为导向，提供培训机会能使组织保持竞争优势、增强实力，员工能够将个人发展与组织前途相结合。

绩效管理体系：1.组织绩效管理体系：绩效管理是一个动态的控制系统。它与决策系统、组织实施系统共同构成了企业管理体系。2.员工绩效管理体系：目的是对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展。

企业价值链管理：企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。要客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价。

绩效评价系统：1.以素质模型为核心的潜能评价体系（岗位适应性，什么样个性与潜能，在某个特定的岗位上更容易产生高绩效）2.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系（建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，员工是否按照这些规范标准去工作）3.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系（作用：成为员工的约束机制、发挥战略导向的牵引作用）、4.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系（共享学习和持续进行绩效改进的过程。通过绩效分析找出问题，找出改进绩效问题的行动和措施，进行能力提升和潜能挖掘以及寻求资源支持）、5.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。

绩效管理的基础：1.目标管理：（1）基本含义：是一种程序或过程。将总目标→责任和分目标，并把它们作为组织经营、评估和奖励的标准；指导思想：Y理论，在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。【特点：重视人的因素（参与、民主、自主），建立目标锁链与目标体系（分解、统一），重视结果】（2）优越性：①员工更清楚组织目标；②强调结果非任务，有助于改进计划工作（预测）；③管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作（减少监控）；④有助于公司把握命运（主动适应环境变化）；⑤改善上下级之间关系（减少监控）；⑥为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；⑦鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。（3）①内耗；②短期行为；③目标设置难；（4）目标的设置：①预定目标（上下级共同商量确定，领导必须估计客观环境带来的机遇和挑战）；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级目标。（具体、量化、便于评估）；④上级和下级就实现各项目标和目标实现后的奖惩达成协议。（赋予下属相应的资源配置权力，实现责权利的统一）；（5）目标过程的管理：定期检查、向下级通报进度、帮助下级解决工作中出现的困难问题、修正调整目标。2.工作分析：对职位的描述是绩效管理的基础（设定绩效指标的基础），是最直接影响绩效的因素。（注：管理者与被管理者的共同投入与参与也是进行绩效管理的基础）绩效管理的基本流程：绩效计划（共识，承诺）、绩效实施【贯穿整个绩效期间】（指导与过程控制，解决问题，调整）、绩效评估（评估的依据：绩效管理开始时双方达成一致的关键绩效指标，收集的绩效表现的数据和事实）和绩效反馈四个不断循环的过程组成。

绩效计划：1.含义：①是关于工作目标（结果）和标准的契约；②是一个双向沟通的过程；③参与和承诺是制定绩效计划的前提；2.制定绩效计划（工作标准）的原则：①是否与企业战略相关；②是否可度量或可定量；3.绩效目标的来源：与岗位KPI来源一致，来源于部门目标的层层分解和职位应负责任（具体责任人）。绩效管理一定是源自企业经营计划；4.对目标设定的误区：①认为不确定的目标和计划是在浪费管理者的时间。（制定目标过程迫使管理者和员工认真思考要干什么和怎么干）②认为目标可以消除变化。③认为目标和计划降低了灵活度（设定目标和计划的目的是为了通过承诺牵引员工主动完成工作，之所以会成为一种约束，是因为认为不可再做修正。我们强调目标和计划的严肃性，要求不得轻易改变目标，但并不是完全排除了计划的调整）

绩效目标内容：1.针对KPI的绩效目标（结果指标）；2.行为指标（以任职资格中的行为标准为依据）要根据每个员工不同的情况有选择性的进行评价；3.绩效目标衡量标准的设定：（1）绝对标准（以客观现实为依据）；相对标准（有先进与落后的区分）。（2）建立标准的SMART原则：S-具体的（specific）——目标是否具体，M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，A-可达到的（attainable）——目标能否达到，R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求。（3）对目标的设定要区分出层次：①合格标准，指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能达到的水平。作用：判断被评价者绩效是否能够满足基本的要求；②优秀水平：只有少数员工经过120%的努力才可以达到的。

绩效管理实施与管理：1.误区：①绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程（沟通能够解决一些问题并且营造宽松氛围）；②对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的过程。（绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致的关心。【交互作用分析理论-加拿大·贝恩，a.过分关注员工的工作细节，不给员工自己做决策的机会，对员工相对孩子一样呵护，担心员工无法独立完成工作（权威和优越感，常常认为自己有能力，别人不行，表现为主观、支配他人，或者对他人过分呵护，不给别人独立自主的权力）-管理者“父母”心态，被管理者“儿童”（过分依赖，不愿自己做决策和解决工作中出现问题）；b.客观理智，冷静、谨慎、尊重别人，表现对他人的信任，认为自己和别人同样有能力-“成人”心态；c.不成熟、无主见，认为自己缺乏做决策的能力，依赖，退缩和感情用事-】“儿童”心态）③认为花费时间做记录是一种浪费。不做记录：一方面在绩效评估时对工作表现记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，与员工沟通时，没有足够事实依据在手中，容易引起争议。所以在制定了绩效计划后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：持续的绩效沟通+对工作表现的记录。

持续的绩效沟通：1.绩效沟通的目的：（1）对绩效计划进行调整；（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。（如何解决工作中的困难，自己工作做得怎么样）（3）经理人员需要得知有关的信息。（进展，支持，协调，避免发生意外事情时措手不及）；2.沟通的方式：（1）正式：书面报告、会议、正式会谈。（2）书面报告：优点：①培养员工理性、系统地考虑问题，②短时间收集大量关于员工工作状况的信息；缺点：①书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流。②容易使沟通流于形式，员工也会由于书面形式浪费时间而感到厌烦；弥补：①将书面报告的方式与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起，将单向的信息沟通转变为双向的信息沟通；②简化书面报告中的文字工作，避免繁琐与官僚；③充分利用现代的信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性。（3）会议沟通：优点：①更为直接，可以满足团队交流的需要；②传递有关公司战略目标和组织文化的信息；缺陷：①会议组织耗时费力，对经理人员的管理和沟通技巧要求较高；②有些问题不便在团队中进行公开讨论；③与会者抱着各自目的参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤；准备：让与会者准备，给予与会者必要的信息，使他们了解会议的主题，并告诉他们应该做哪些准备；组织：尽量多给员工发言的机会，不要急于在会议上立刻做出决策，注意制定会议结束后的行动计划。（4）面谈沟通：优点：给员工一种受到尊重和重视的感觉；缺点：无法进行团队的沟通，容易带有个人的感情色彩等。（5）非正式沟通：①走动式管理：使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励，注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉，不要对他们指手划脚、评头论足，否则的话会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，员工容易产生心理压力和逆反情绪；②开放式办公：将员工置于比较主动的位置上；③工作间歇时的沟通：自然而然地引入一些工作中的问题，尽量让员工主动提出这些问题；④非正式的会议（联欢会、生日晚会）

绩效信息的收集：1.原因：（1）提供绩效评估的事实依据（还可以作为晋升、加薪等人事决策的依据）；（2）提供改进绩效的事实依据；（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因（积累一定的突出的绩效表现的关键事件）；（4）在争议仲裁中的利益保护（一方面可以保护公司利益，另一方面保护当事员工的利益）；2.收集方法：观察法、工作记录法、他人反馈法；3.收集信息中应注意的问题：①让员工参与。主管应明确告诉他们收集那些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小；②要注意有目的地收集信息；③可采用抽样的方法（间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法）

绩效反馈：1.准备：尽量不要选择接近下班的时间，主管人员要选择一个自己可以全身心投入到绩效反馈面谈中去的时间，计划好面谈将要花费多长时间。2.原则与技巧：在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些性格特征，但要注意这些性格特征必须是与工作绩效有关的；“第二手称赞”，指管理人员使用从第三方那里得到的对员工表现的赞扬来对员工进行称赞；3.和不同类型的员工沟通：（1）优秀的员工（往往有比较强的个人发展愿望）：鼓励为主。花多一些时间了解员工的未来发展设想，为其发展创造机会和空间，不要轻易做出加薪或者晋升的承诺，以免不能兑现；（2）一直无明显进步的员工：①个人动机不足。充分肯定员工能力，必要的时候可以使用“激将法”；②现有职位不适合。一方面帮助分析什么职位适合他，另外听听员工自己想做什么再做决定；③员工工作方法不对。帮助其分析在哪些方面可以改进；（3）绩效差的员工：一定要具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因；（3）年龄大、工龄长的员工：肯定他们过去为组织做出的贡献，并且表示亲切关怀。但强调过去成绩不能够被抹煞，可也不能代表现在或者将来的成绩；（4）沉默内向。开放性问题，多征询意见。

关键绩效指标法（KPI体系）：1.概念：KPI指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针；2.理解：（1）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化和可行为化的标准体系；（2）KPI体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）通过在KPI上达到的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；3.区别：KPI体系/一般绩效考核体系——为达目标采取一切必要行动/不会主动采取行动，战略中心/控制，自上而下层层分解/自下而上根据个人以往绩效，来源于组织战略目标与竞争需要/来源于对过去行为与绩效的修正，财务与非财务指标相结合、体现关注短期效益兼顾长期发展的原则/以财务指标为主、改进行动与战略需要脱钩；4.建立企业KPI体系的三种方式：部门承担责任的不同（强调部门从本身承担责任的角度，突出部门的参与，可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多是对于部门管理责任的体现，忽略了对于流程责任的体现）、职类职种工作性质的不同（突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。增加了部门的管理难度，可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述）、平衡记分卡（兼顾了对结果和过程的关注）；3.KPI的选择：（1）方式：①外部导向法，即标杆基准法。通过选择业界最佳企业或流程作为基准（确定企业成功的关键领域），牵引本企业提升绩效，缩小差距。标杆基准分类：a.按特性，战略与战术（产品标准、职能标准）、管理职能（人力资源、市场营销）、跨职能（客户标准、成本标准）b.按标杆参照对象，个体行为标杆、流程标杆、系统标杆；②成功关键分析法。寻找企业成功的关键点，并进行重点监控，通过寻找关键层层分解选择考核的KPI。【鱼骨图】指标筛选的原则：有效性（客观，集中反映要素的要求）、量化性、易测算性；③采用平衡分析卡思想的策略目标分解法。通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。【a.确定企业战略；b.业务价值树分析：战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门；c.关键驱动因素分析。第一进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值指标驱动因素连接起来。（平衡计分卡）★平衡计分卡的引入的基本程序： 1.说明愿景。指明公司的发展目标。

2.有效沟通。通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，形成认识的一致性，把达成目标作为我们工作的平台。3.业务规划。不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。

4.反馈学习。平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。

【平衡计分卡的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。】 4.具体岗位绩效指标的确定：（1）制定：对结果的关注和对过程行为的关注。高层（结果>行为），基层相反。越是基层员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系。员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献。而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。（2）筛选：第一次为去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标时、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标；第二次将指标根据对于企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。（指标不能太多，分配权重比较分散，体现不出激励。）团队绩效测评：1.每个成员都具有双重角色：职能角色和团队角色，四种类型：建议者、协助者、攻击者和调和者；2.质量圈：全面质量管理的一种有效的团队组织形式。承担企业质量问题的责任通常是由8-10名员工以及主管组成的工作群体；3.影响团队绩效的主要因素：团队凝聚力、团队成员的熟悉程度、团队的领导、团队的目标；5.确定考评要素：数量、质量、成本、时效性。

4道简答题：

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

建立标准的SMART原则：

S-具体的（specific）——目标是否具体，绩效目标应该是明确具体的；

M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，绩效目标应该是可衡量的； A-可达到的（attainable）——目标能否达到，绩效目标应该是切实可行的；

R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，绩效目标应该具有行为向导；

T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求，绩效目标应该是受时间和资源限制的。

★平衡计分卡的运作的基本程序：

1.说明愿景。指明公司的发展目标。【阐明愿景，达成共识。将组织的使命和战略表述成组织中人们共同愿望的景象，企业全体成员就组织使命和战略达成共识。】

2.有效沟通。通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，使部门及个人的目标与企业的总战略目标保持一致。把达成目标作为我们工作的平台。【沟通与培训，设定目标，绩效评价指标与报酬激励相联系】

3.业务规划。不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。(设定目标，分配资源，建立标尺，使战略新举措保持一致)【以平衡计分卡全面设定的多角度的战略目标为依据分配资源和确定工作优先顺序，有利于采取那些推动长期战略目标实现的新措施，并在工作有目的的加以协调。】

4.反馈学习。平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。【明确对愿景共识，提高战略反馈，促进战略考察与学习。通过工作过程中的反思进行学习。以信息反馈和反思的基础，以平衡计分卡为核心，从四个角度监督短期绩效，并根据结果及时和保持地修改，调整战略，将学习融会于工作中。】

平衡计分卡的四个维度

1、问题：请具体论述平衡积分卡的四个方面。

解答：

1、财务方面，反映企业如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化，指标包括净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。

2、客户方面，反映企业如何满足客户的需要，代表性的指标有：客户满意程度、市场占有率、产品交货率等。

3、内部流程方面，用来反映企业是否较好地完成了其核心工作，具体指标包括产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、及其利用率等。

4、学习与成长方面，用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有员工满意程度、员工培训次数、员工建议数量等。

（1）财务角度——其目标是“我们怎样满足股东”，是其他三个方面的出发点和归宿。企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标。财务方面是所有目标考核焦点。税后利润、资产周转率、存货周转率、流动比率、速动比率、资产负债率等各种财务比率。

（2）客户角度——目标是解决“顾客如何看待我们”。企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。核心的衡量指标包括市场份额、老顾客回头率、新顾客获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。

（3）内部流程角度——其目标是解决“我们必须擅长什么”，应本着满足客户需要来制定业绩衡量指标。生产制造过程的业绩衡量指标：标准成本和实际成本的差异、成品率、次品率、返工率；产品设计开发的指标：开发所用时间、开发成本、销售额，“时间平衡法”（研制某新产品到新产品投放市场并可以平衡研制投资的利润所需的时间）；对售后服务的衡量指标：对产品故障的反应速度，服务成本、一次成功的比例。

（4）学习/成长角度——其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”。在学习和发展方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序，必须尊重尊重、重视和尽可能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法。此外还必须加强对员工的培训，改善企业内部信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度。学习/成长角度的目标包括培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员忠诚度、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例等。（相关制度有员工的培训、晋升、换岗。）

四个角度之间的关系：公司的目标是为股东创造价值（财务角度），财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度），为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学习和发展角度）。

题目知识要点：

目标管理法的创始人是 彼得·德鲁克，目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目标、评价结果 和反馈。

4.下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织（D）。

A.目标管理法 B.平衡计分卡 C.关键绩效指标法 D.标杆管理法

9.以下哪种方法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物（C）。A.描述法 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法

请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

标杆管理最早在 施乐公司 应用，标杆管理是通过向业内外最优秀的企业形象来创造自己的最佳实践，这实际上是 模仿创新 的过程。

1.选择关键绩效指标应遵循的三个原则：指标的有效性、指标的重要性和 指标的可操作性。【有效性、量化性、易操作性】

团队激励计划包括利润分享计划 和 收益分享计划。

1.绩效管理的四个环节依次是（B）。（P27)A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期

8.以下哪种方法对于避免评价误差、提供必要的反馈依据作用最显著（D）。A.描述法 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法

2、下列哪种绩效评价方法的成本最高？D A、强制分配法 B、关键事件法

C、排序法

D、目标管理评价法

9、以下哪项不适合用平衡计分卡的是（A）

A）刚起步的小企业 B）具有较高管理水平的企业 C）战略导向型企业 D）具有指标创新能力和意愿的企业

案例分析题：

关于绩效面谈：

（1）说明员工绩效面谈的作用

1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。

3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；

2）明确绩效面谈的目的；

3）加强对考评者的面谈技巧的培训。

（2）分析问题产生的原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；

2）小王的上司对小王有偏见；

3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策

公司在建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到： 1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；

2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。

3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？

2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。评分标准：（1）内容：（本题共10分）

①考评主体：规定了考评者和被考评者。（2分）

②考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。（2分）

③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。（2分）

④考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。（2分）⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。（2分）（2）主要问题：（本题共10分）

①员工只参与评价，没有参与目标制定。（2分）

②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。（2分）

③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。

④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或考评。⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。（2分）（3）主要步骤：（每项2分 最高10分）①通过绩效考评明确绩效现状。（2分）②根据工作说明书分析绩效标准。（2分）③确认理想绩效与实际绩效的差距。（2分）④分析绩效差距产生的原因。（2分）⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。（2分）⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。（2分）

2、A公司是一家著名的乡镇化工企业。2008年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：

①虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；

②每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；

③一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷? ④管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；

⑤管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。问题：(1)如何改进公司的绩效考核工作?

(2)评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。解析：(1)A公司绩效考评工作改进的办法主要有：

①加强培训工作。使管理者和员工了解绩效评估系统。改变管理者和员工的观念，使他们明白，通过评估，对其能力提升和职业生涯规划将会起到更有效的推动作用。管理者

和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估申诉制度。

②培养员工的责任感。鼓励他们把自己的职业发展方向与公司发展方向统一起来，提高他们对公司的荣誉感和忠诚度。

③加强沟通工作。有效的沟通可以消除上下级之间的意见不合，促进绩效评估的公平，同时还可以促进员工积极的投入到绩效考评系统中来。

④提高考评人员的考评技巧和方法。考评者需提高以下技巧：准确制定出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。

(2)有关人员的培训在绩效考核工作中的意义： ①通过对员工培训，让员工了解绩效评估系统的意义，知道绩效评估将给自己带来的益处，使他们主动参与到绩效考评中来。并积极与上级沟通，纠正考核中不合理的地方，促进考核系统的完善，保证考核结果的公平性。

绩效管理期末复习材料 第3篇

1 绩效管理的目的、考核、沟通、转变

(1)目的。摒弃单纯为考核而考核,将考核仅仅看作是对员工一年来在绩效指标框架体系中一个评价,现代绩效管理的目的已经由传统的行政目的(薪酬、晋升的依据)向绩效提升、能力开发的目的转换。绩效管理是实现人力资源开发的前提。绩效管理的最终目的是改善员工的工作表现,提升绩效;识别员工发展的需要,确定职业生涯目标,推动员工向职业目标前进。在实现组织发展目标的同时,提高员工的满意度和未来的成就感,最终达到组织和个人发展的“双赢”。

(2)考核。在绩效管理中,绩效指标的设置已经由原来以工作分析为基础的静态考核变为融入组织战略目标的动态考核。适度采用像平衡计分卡这样的管理工具设置绩效管理的指标,这样可以拓宽标准的设置范围,直接将经营战略与个人绩效联系在一起,从而使员工的工作与企业的成功之间的关系更加密切,同时也使得管理者能够更加清晰地看到通过考核所带来的员工绩效的提高对于自身绩效和组织目标的重要意义,有助于管理者及时将员工的努力集中于蕴藏巨大竞争优势的战略目标上去,最大程度地实现企业愿景。

(3)沟通。绩效管理过程是一个强调沟通的过程,它包括沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一个员工的期望结果、评价标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明晰考核标准,准确掌握自己的绩效状况,形成顺畅的沟通渠道,从而使员工与管理者之间的沟通内耗降至最低点,形成宽带信息往来空间,避免因认知上的差异所带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理,一个是强化工会主导下的员工与企业的沟通,另一个是在考核考评和日常管理中明确的“五个沟通”,即材料供应中心与各供应站之间的沟通,各供应站与各所在保养厂之间的沟通,材料中心与各保养厂之间的沟通,中心与上级单位各部室之间的沟通,中心与各供应商之间的沟通。

(4)转变。管理者从绩效考核中的“监督者”、“裁判员”变成了绩效管理中的“辅导员”、“合作伙伴”。在绩效的问题上,管理者与员工的目标是一致的,管理者的工作通过员工完成,管理者的绩效则通过员工的绩效体现,所以,员工绩效的提高即是管理者绩效的提高,员工的进步即是管理者的进步。

2 绩效管理的方法和工具

企业在现有质量认证的基础上,逐步适度引进与推行卓越绩效管理理念、六西格玛管理理念以及平衡计分卡等管理工具。

(1)卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其它相关方创造价值,并使组织持续获得成功。卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。是一种以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念。

(2)六西格玛(Six Sigma)管理则是一种关注客户,基于流程,追求0缺陷(每百万分之3.4的缺陷率),降低不良质量成本的一种高效管理方法,同时又不仅仅限于传统的质量方面,而是提出了广义质量的观念。

(3)平衡计分卡(The Balanced Score Card,简称BSC),它的发明者曾经做过一个很恰切的比喻,把它比作飞机驾驶舱里的标度盘和指示器,因为它可以同时向高级管理层提供关于企业众多方面的详细信息。

(4)在条件成熟时,推行企业首席质量官制度。企业首席质量官制度是现代企业管理制度的重要内容,《国务院办公厅关于贯彻实施质量发展纲要2013年行动计划的通知》(国办发[2013]18号)中明确要求,在国有大中型企业要推广实施企业首席质量官制度。首席质量官全面负责企业的质量工作,根据企业的使命、愿景和价值观,制定企业的质量战略和方针,建设企业的质量文化,策划质量的进展和质量安全保障,建立并实施组织的质量管理体系和管理方法,组织实施质量的改进和质量可持续发展。企业首席质量官要为所有的利益相关者创造价值,并代表企业处理重大质量事故,承担质量安全责任。绩效管理本身也是一种质量管理,由企业首席质量官负责或牵头企业绩效管理,可以从一个更深更广的视角去探索企业绩效管理。

3 绩效管理相应工作

(1)制定好“游戏规则”,最大限度发挥工资杠杆作用。一个企业的成功与发展不能寄托于某些员工的出色表现,而是这个企业的各种规章制度以及考核考评不断完善与发展。其中企业的各种规章制度以及考核考评就是本文所说的“游戏规则”。结合今年形势重新调整材料中心各项考核考评指标,对考评指标进行空间维度的分解,要将考核考评指标分解到最小的人员单位;对考核考评指标进行时间维度的分解,要将考核考评指标切成更小的时间段,控制每段的完成时间;在制定考核考评指标的同时对考核考评指标进行全方位的分析,制定完成指标的策略、计划、方案等,让大家有比较清楚、明确能够完成考核考评指标的认识。在完成考核考评指标的时候,要求大家要学会算成本账,控制好投入与产出。在原有基础上进一步调研工资,发挥工资杠杆作用,在适当时机推出以材料发放项数和人员效率为考核原则的工资分配办法。

(2)推行量化管理与目标管理。在日常工作中推行量化管理。量化管理是一种基于系统管理和项目管理的组织问题解决方案,它是从目标出发,以数字为基础,以岗位为操作单元,通过工作量化、能力量化,对关键的决策点及操作流程,实行标准化管控的系统管理模式。在每个岗位上推行日流程、周流程、月流程,在流程中凡是能够明确量化的工作,一律量化,这样既有利于工作规范化,又有利于考核,做到了相似岗位统一化、标准化。

例如:今年材料中心重新核算下属9个供应站人员比例,以各供应站负责的自然车数和全年各级保养(生产任务)为依据测算各供应站人员效率,计算出平均数,以平均数为参考,制定当年各供应站增减员计划,同时也与薪酬挂钩,低于平均数值的今年逐步减员,高于平均数值的做适度奖励。同时人员效率这个平均数值和各站材料发放量的平均数值也作为材料中心今后衡量每年工作量的一个参考数。

(3)利用信息化促进绩效管理。充分利用办公自动化软件(OA系统)提高办公效率,促进绩效管理。利用自动化办公系统达到:连接价值——提高企业竞争力、凝聚力;沟通价值——提高团队工作效率;协同价值——团队协同工作;监控管理——决策变得科学快捷;精准管理——节省运营成本;文化沉淀——团队快乐工作。

运输管理期末考试复习材料 第4篇

一、名词解释（5*3=15）

1.零担运输：是指托运一批次货物数量较少时，装不足或者占用一节货车车皮（或一辆运输汽车）进行运输在经济上不合算，而由运输部门安排和其他托运货物拼装后进行运输。

2.甩挂运输：是指载货汽车（或牵引车）按照预定的计划，在某个装卸作业地点甩下挂车并挂上指定的挂车后继续运行的拖挂运输组织形式。

3.货运站：是专门办理货物运输业务的汽车站，一般设在公路货物集散点。

4.拖挂运输：也称汽车运输列车化，它是以汽车列车形式参加运输生产活动的组织形式。5.班轮运输：是指在固定的航线上，以既定的港口顺序，按照事先公布的船期表航行的水上运输方式。

6.驳船运输：以拖船带驳船组成的拖驳船队运送货物和旅客的运行称为拖驳运输；以推船顶推驳船组成的顶推船队运送货物的运行称为顶推运输。拖驳运输和顶推运输统称为驳船运输。

7.集中托运：集中托运指集中托运人将若干批单独发运的货物组成一整批，向航空公司办理托运，采用一份航空总运单集中发运到同一目的站，由集中托运人在目的地指定的代理收货，再根据集中托运人签发的航空分运单分拨给各实际收货人的运输方式、8.配送中心：配送中心是以组织配送性销售或供应，执行实物配送为主要智能的流通型物流节点。

9.共同配送：又称协同配送。指把过去按不同货主、不同商品分别进行的配送，改为集中运货的“货物及配送的集约化”，也就是把拟配送的货物都装入在同一条路线上运行的运输车辆里。

10.包板运输：包舱包板是指托运人根据所运输的货物在一定时间内需要单独占用飞机部分或全部货舱、集装箱、集装板，而承运人需要采取专门措施予以保证的一种营运方式。

二、简答题（5*6=30）

1.拖挂运输的特点、如何组织？ 特点：

①挂车与大吨位载货车辆相比具有结构简单，耗用金属少，造价低，载货面积大等方面的优点，经济性极为显著

②但是受多种因素的影响，会引起汽车列车技术速度的下降和装卸作业停歇时间的延长，从而使车辆生产率的提高受到一定的限制。拖挂运输增加了重量，使它的牵引性能较单车汽车差。

组织：拖挂运输可有定挂运输和甩挂运输两种组织形式。定挂运输：当线路上某一小段因坡度大而影响汽车列车的正常通过时。包括接挂运输和助挂运输。

甩挂运输：一般是以于短距离运输。主要有四种组织形式：一线两点、两端甩挂；循环甩挂；一线多点、沿途甩挂；多线一点、轮流拖带。2.交通运输业的发展趋势 ①交通运输的智能化

②交通运输的高速化和重载化 ③多式联运 ④集装箱运输 ⑤开发新型“绿色”运输

针对现代物流的需求，发展公路、铁路、水运和航空的联运，高速货物运输，集装箱化运输，建立集约化的仓储等物资流通中心，实行无字的及时和综合配送等，也成为交通运输业的主要发展趋势。

3.港口的分类及组成

分类：

①按国家贸易政策可分为：国际贸易港、国内贸易港、自由港、②按地理位置可分为：海港、河港、湖港与水库港 组成：

港口由水域和陆地两大部分组成。港口水域分为港外水域和港内水域。

港外水域包括出港航道、港外锚地；港内水域包括港内航道、港内锚地、码头前沿水域和船舶调头区。

港口陆地分为码头与泊位、仓库与堆场、铁路及道路、起重运输机械和辅助生产设施；其中起重运输机械包括门式起重机、浮式起重机、装卸桥、带式输送机、带斗提升机和叉车装卸车。

4.航空货运运输的方式及特点

班机运输：按照业务对象不同，班机可分为客运航班和货运航班。特点：①准确迅速 ②方便货主 ③舱位有限。

包机运输：可分为整包机和部分包机。

特点：①有利于降低运输费用 ②部分包机的运送时间比班机长

集中托运：在运输中具有双重角色，是航空货物运输中开展的最为普遍的一种形式。

特点：①方便货主、降低成本 ②集中托运人可为托运人提供更高质量的服务 ③贵重物品、危险品、活动物、外交信袋以及文物等不能办理集中托运。5.物流配送的流程

(1)备货：是配送的准备工作，根据客户要求从供应商处几种商品的过程。(2)储存：是配送的重要内容，有储备和暂存两种形态，(3)分拣及配货：配送中心按照配装和送货要求进行分件货物，并按计划理货。(4)配装：采用先进的装载方法，合理安排货物的装载，形成货物装配组合(5)配送运输:将转配好的货物送达目的地(6)送达服务:将货物交付给用户 6.五种运输方式比较

1)铁路运输的特点：速度快、运量大、可靠性强、投资大、运营成本高、可达性差。2)公路运输的特点：速度快、灵活性好、投资少、运量小、可靠性一般、环境污染大。3)水路运输的特点：运量大、投资少、运营成本低、速度慢、可靠性较差、可达性差。4)航空运输的特点：速度快、灵活性好、投资大、可靠性一般、可达性差、环境污染。5)管道运输的特点：连续性强、通达性强、可靠性强、投资高、不占土地资源 在其他条件同等的情况下

1)运费：航空＞公路＞铁路＞水路、管道 2)运速：航空＞公路＞铁路＞管道＞水路 3)灵活性：公路＞航空＞铁路＞水路、管道

4)货运量：水路＞管道＞铁路＞公路＞飞机 7.配送中心的功能及操作流程 配送中心重视商品流通的全方位功能，同时具有商品储存保管、流通行销、分拣配送、流通加工及信息提供的功能。

配送中心业务流程内容包括：进货、订单处理、拣货、补货、配货、送货、流通加工、退货。它们之间衔接紧密，环环相扣，整个物流过程既包括实物流，又包括信息流，同时还包括资金流。

8.航空货物运输的当事人及其责任划分

航空货物运输的当事人主要有:发货人、收货人、承运人、代理人，以及地面运输公司。在航空货物运输中，各有关当事人的责任划分是：

1)航空货运公司要从事航空货物在交给航空公司之前的拦货、接受、报关、定舱以及在目的地从航空公司手中接货、交付或上门等业务。

2)航空公司主要是把货物和旅客从某一机场用飞机运到另一机场。9.企业配送模式选择的影响因素

1)企业经营发展战略。指企业最高管理层根据企业的宗旨对内外部环境进行分析，确定其中长期经营和发展的目标以及实现目标的最基本的企业总体性措施和部门措施。2)企业的配送能力。受硬件设施和软件设施影响，如果企业的硬件设施好，投资就会少。软件设施则包括物流配送的管理人才、方法及相关应用软件等，是经营管理物流配送业务的关键。

3)第三方物流配送的发展状况。第三方物流配送公司是企业选择配送模式时须谨慎考虑的一个重要因素。10.配送中心选址的工作步骤 1)基础资料的收集与整理。

选址时，要事先明确建立物流配送中心的必要性、目的及方针，明确研究的范围。另外，根据需求条件、运输条件、配送服务条件、用地条件、法规制度、管理与情报职能条件、流通职能条件和发展条件来缩小选址的范围。2)选址地址必备资料的整理

一般是通过成本计算，采用约束条件及目标函数建立数学公式，从中寻求费用最小的方案。3)定量分析包括有图解法、重心法、微分法。

三、论述题（2*15=30）

1.营改增

1.1概念：

营改增,其实就是以前缴纳营业税的应税项目改成缴纳增值税，增值税就是对于产品或者服务的增值部分纳税，减少了重复纳税的环节。1.2现状：

部分地区，部分行业率先试点，逐步展开。首先在上海试点，主要的行业是交通运输业与服务业。积累经验后，再推广到全国。

1.3营改增的优点: 避免重复征税 促进社会分工 1.4营改增的好处：

具体而言，企业会在以下三方面从“营改增”获益。

1.首先是服务业企业登记成为一般纳税人后，可以抵扣购买固定资产、货物和服务的相关进项。

2.其次是制造业企业，货物批发和零售企业能抵扣接受服务的相关进项。3.再者，从事跨境服务的企业原来通常会产生5%的营业税成本，现在营改增后可能不会发生任何实际的增值税成本。1.5应对的政策：

1.关注改革对企业自身可能带来的影响，及时做好应对措施。2.调整自身业务，人员更新、流程改造，系统重建。1.6营改增的意义:

1.营业税改征增值税，有利于完善税制，消除重复征税； 2.有利于社会专业化分工，促进三次产业融合；

3.有利于降低企业税收成本，增强企业发展能力；有利于优化投资、消费和出口结构，促进国民经济健康协调发展。

2.甩挂运输 2.1概念：

甩挂运输是指半挂汽车列车按照预定的计划，在某个装卸作业场站甩下半挂车，挂上其它半挂车继续运行的运输组织形式。2.2甩挂运输的工作原理

甩挂运输组织的工作原理就是指用牵引车拖带挂车至目的地，将挂车甩下后，换上新的挂车运往另一个目的地的运输方式。

2.3甩挂运输的现状：

1.我国的甩挂运输起步晚，发展慢，挂车数量少，拖挂比率低。目前，我国的甩挂运输主要集中在华东和华南港口城市。

2.我国的甩挂运输起步晚，但是发展潜力巨大。现在我国面临着巨大发展机遇，高附加值、高科技产品的迅速发展非常适合开展甩运输，将为甩挂运输的发展提供发展的需求动力。2.4甩挂运输车队运营组织模式

a.“一线两点”的甩挂运输车队运营组织模式、b.零担货物的网络型甩挂运营组织模式、c.“循环甩挂”的运营组织模式、d.集装箱区域甩挂运营组织模式、e.多式联运集疏运甩挂运营组织模式

2.5甩挂运输发展中存在的问题 甩挂运输具有得天独厚的发展优势，但是在调研中发现，有些企业在实际开展甩挂运输过程中也遇到一些问题。

（1）制度障碍：①半挂车保险问题、②车辆的报废制度不合理、③海关监管制度问题（2）技术障碍：①通用性问题、②挂车所有权问题、③设施建设问题 2.6 甩挂运输发展对策

一、调整行业监管政策和思路（1）充分调研，合理规划

（2）建立协调沟通渠道，解决发展障碍（3）加强政策扶持，打造龙头企业（4）政府引导，优化甩挂运输（5）开展业务培训，培养专门人才

二、运输企业要积极创新，发展甩挂运输（1）改进组织结构，发展网络化经营

（2）强化客户服务与管理理念，加强货源组织（3）构建物流信息平台，实现资源共享

2.7意义：

甩挂运输是一种集约、高效、先进、绿色的运输组织方式，是提高车辆运输效率、降低物流成本的有效手段，是建设资源节约型、环境友好型物流行业的重要途径。（1）降低物流成本、提高物流效率的有效手段（2）推动传统运输向现代物流业转型的重要举措（3）促进综合运输发展的客观要求

（4）实现节能减排的迫切需求

（5）促进道路运输服务创新的重要推力 3.网络运输与专线运输的比较 3.1专线运输

3.11含义：

指各物流公司用自己的货车运送货物至他的专线目的地，也就是直达运输，是说某个城市到另一城市的直达运输。

3.12目的：在货量充足的前提下，节约成本。3.13优点:

1.市场准入门槛低，管理简单，操作灵活，性价比高

2.直接的“点对点”直达运输，省却了“中转”的环节，因此货运速度更快，货损货差率更小。3.时效快，灵活度高，价格低。3.14缺点:

1.抗风险能力要小一点，公司的可信度稍低。

2.专线运输大部分需要中转、屯货，造成货物不能按时到达 3.小专线公司抗风险能力差，安全必须没有得到保证。4.专线货量比较有限并且不稳定，不能达到包车的要求 3.15意义：

1.有利于城市与城市之间的经济联系更加紧密，2.有利于促进生产和生活需要双向交换的商品越来越多, 3.有利于拉动城市间的道路货物运输需求。3.2.网络运输

3.21.含义：网络型物流企业由众多的组分或分支机构组成,其物流活动正是由这些不同地域的组分或分支机构共同协作而实现,而开展活动的平台是由这些组分或分支机构及各连接线路所组成的网络系统。

3.22.目的:完成物流的任务和目标,并取得高水平绩效.3.33特征：

（1）规模化

网络型物流企业具有很强的规模效益,其规模经济源主要是由物流业的专业性和其网络特征决定的规模经济。（2）专业性

网络组织保证了分工与专业化的效率机制,与此同时还将这种分工与专业化深化下去,这使得分工带来的专业性得以在更大范围内扩大和加深 3.34.运营模式:

（1）节点运营

网络节点从衔接点演变成为独立的经济组织,发展成为物流企业的分公司。物流企业通过采用在各地设置分公司的方式,实现了有效组织多方向物流活动和降低物流成本的两个目的。（2）线路运营

对于网络型物流企业而言为了有效衔接各网络单元的物流活动,需要在不同的网络单元间设置物流专线。线路运营便形成了物流网络中的线，而各网络单元则成为网络中的点。（3）网络运营

网络运营是一种动态运营和静态运营相结合的复合运营系统。它将物流企业的各种物流活动纳入其中。其中网络中的线，主要指各种运输路线,而点则是各等级的配送中心。3.3为什么网络运输比专线运输成本要高？

1)由于网络运输的线路较多较广，而专线运输集中精力于一条线路，其成本自然较低。2)简单的专线运输有单一性,容易控制.物流路径单一,而网络运输是需要运筹规划路由站点和物流系统的结构复杂,运输成本会高

3)专线运输做的是单纯的点到点服务，网络运输要考虑网络沿线的货物搭载，同时可能涉及目的地的分小车配送，成本有一定差别。4)网络运输公司一般都能提供较高水准的附加服务，附加服务就意味着多投入。4.运输方式的选择原理和方法

4.11原理：运输原理是指导运输管理和运营的最基本原理。其中包括的是规模原理、距离原理和速度原理。

4.12规模原理：是指随着每次装运量的增大，使每单位重量的运输成本下降。这是因为，转移一票货物的有关固定费用按整票货物的重量分摊时，一票货物越重，分摊到单位重量上的成本就越低。适用于铁路运输和水路运输。

4.13距离原理：是指随着每次运输距离的增加，运输费用的增加会变得越来越缓慢，或者说单位运输距离的费用减少。根据距离经济原理，长途运输的单位运距成本低，短途运输的单位运距成本高。

4.14速度原理：是指完成特地的运输所需的时间越短，其效用价值越高。因为运输时间短了，费用也会减少。其次，提高了交货时间，减少库存、降低存储费用。

4.15不同的运输方式对物流系统合理化的影响：

1)运输方式对装卸、搬运的影响。铁路，水路和航空受条件限制，会增加装卸和搬运的次数，而公路运输可以实现门到门运输。

2)运输方式对包装得影响。散装运输节约成本；集装箱运输便于在中途转运换装；托盘运输降低装卸、搬运成本。

3)运输配送方式对库存的影响。铁路、水路运输的货物量比较大，需要大量的库存，而公路运输的运量小，降低库存。4.16选择运输方式的一般方法：

2012年学校管理期末复习材料 第5篇

一、单项选择

1．学校组织机构的具体作用是什么？ A A.授权、监督和协调 B.妥善安排人事 C.掌管后勤事务 D.统一指挥全校工作 2．学校管理学科产生于何时？ D A.2000多年前《学记》的问世 B.夸美纽斯《大教学论》的问世 C.昆体良《论演说家的教育》的问世 D.19世纪末，20世纪初 3．办学特色体现了学校管理思想的哪个特性? C A.同一性 B.共性 C.个性 D.共性和个性的统一 4．学校总务管理的基本指导思想是什么？ B A.勤俭节约 B.为教育教学服务 C.为师生生活服务 D.盈利性 5．学校领导班子合理组合的内容不包括哪种结构？ A A.性别结构 B.能力结构 C.个性结构 D.专业结构 6．教学质量分析中定性分析法用于何处? B A.学生考试成绩 B.教学效果 C.教师工作量 D.学生出勤率 7．学生会组织是学校何种性质的机构？ D A.政治性组织机构 B.业务性组织机构 C.行政性组织机构 D.群众性组织机构

8．哪个管理过程说是在管理学发展史上为多数人所认同且影响较大的? C A.系统过程说 B.控制过程说 C.职能过程说 D.矛盾过程说 9．“目标管理”概念最初由哪个美国管理学家在其《管理实践》一书中提出？D A.厄威克 B.法约尔 C.孔茨 D.德鲁克 10．学校管理学科最直接的理论基础是哪个？ D A.马克思主义哲学方法论基础 B.系统科学方法论基础 C.教育学理论 D.管理学理论 11．教代会是教职工行使何种权利的机构？A A.民主权力的机构 B.审议权力的机构 C.咨询权力的机构 D.监督权力的机构 12．学生管理工作的根本依据是什么？ B A.党和国家的教育方针、政策 B.学生的身心特点 C.学校管理制度 D.学生的学习特点13．校务委员会是学校什么样的机构？ A A.审议机构 B.咨询机构 C.执行机构 D.决策机构 14．对学生出勤率的分析方法是哪个？ C A.定性分析 B.追踪分析 C.定量分析 D.对比分析 15．德育管理应形成合力，这体现了德育管理原则中的D A.整体性原则 B.教育性原则 C.激励性原则 D.协调统一原则 16．管理过程理论的首要代表人物是 D A.彼得•德鲁克 B.弗雷德里克•泰罗 C.马歇尔•梅耶 D.亨利•法约尔 17．学校管理目标的制定是一个怎样的过程？ B

A.学校遵照执行上级命令 B、自上而下，又由下而上，反复协商，求得共识

C.按上级指示结合学校情况研究制定 D.结合学校实际情况研究制定 18．目标管理能否有效推行的关键在于什么？ D A.上级教育行政部门的支持 B.领导者的态度是否坚决 C.管理者掌握好目标管理技法 D.管理者具有现代管理意识观念 19．“运用之妙，存于一心”、“随心所欲而不逾矩”体现了D A.学校管理的社会属性 B.学校管理的自然属性 C.学校管理的学科属性 D.学校管理的科学性与艺术性 20．少先队组织是学校何种性质的机构? B A.政治性组织机构 B.群众性组织机构 C.行政性组织机构 D.业务性组织机构 21．学校管理周期的起始环节是什么? C A.检查 B.执行 C.计划 D.总结 22．校长负责制体制下的领导决策方式是B A.个人决断 B.个人与集体决断相结合 C.集体决断 D.个人决断为主，辅以集体决断23．在管理学发展史上为多数人所认同，而且影响较大的管理过程说是哪个? A A.职能过程说 B.控制过程说 C.系统过程说 D.矛盾过程说 24．学校各项工作以教学为中心，体现了学校管理的A A.系统性原则 B.方向性原则 C.规范性原则 D.有效性原则 25．对教师工作量的统计分析是哪种？ C A.定性分析 B.追踪分析 C.定量分析 D.对比分析 26．下列不属于学校群众性组织机构的是B A.少先队组织 B.教研组 C.教育工会 D.共青团组织 27．学校组织得以运转的根本组织制度是C A.学校教学制度 B.学校财务制度 C.学校领导体制 D.学校人事制度 28．学校管理所采用的行政方法具有何种特点？ C A.启发性 B.间接性 C.垂直性 D.后果的可预见性 29．德育管理效果评价具有何种特性？ B A.对比性 B.模糊性 C.相关性 D.精确性 30．学校教育科研应注重于B A.理论研究 B.应用研究 C.科研成果 D.上级认可 31．“有什么样的校长就有什么样的教师和学生。”这句话体现了C A.校长的权威地位及其指引、推动作用 B.校长的决策地位及其组织、指挥作用 C.校长的教育地位及其指导、榜样作用 D.校长的公仆地位及其服务、桥梁作用 32．教学管理首要的基本任务是D A.稳定教学秩序 B.健全教学组织 C.开展教学科研 D.端正教学思想 33．在校长素质结构中居首位的是A A.思想政治素质 B.专业知识素质 C.业务能力素质 D.身体素质

34．学校管理目标导向聚合作用力的大小取决于D A.学校管理工作状态 B.学校管理工作有无明确的目标

C.学校管理者是否有先进的管理理念 D.学校管理目标的明确性与科学合理性程度的高低 35．教师工作的价值具有何种特性? B A.长期性和复杂性 B.迟效性和间接性 C.集体性和社会性 D.个体性和独立性

36．学校在设置同类性质的组织机构时要有明确分工，避免相互扯皮和推卸责任，体现了学校组织机构设置的A A.精干效率原则 B.统一指挥原则 C.职权责统一原则 D.系统平衡原则 37．对难以精确判断的事物进行性质判定式分析是C A.定量分析 B.追踪分析 C.定性分析 D.对比分析 38．实施班级管理比较理想的方式是D A.命令式 B.双向联系式 C.多向联系式 D.民主、平等式 39．学校管理周期的中心环节是 D A.总结 B.检查 C.计划 D.执行 40．班主任和班级团支部的关系是B A、领导与被领导 B、指导与被指导 C、没有关系 D、师生关系

二、多项选择题

1．现代学校管理应树立的观念包括哪些？ ABCDE A.开放观念 B.战略观念

C.创新观念 D.系统观念

E.素质教育观念 2．教学管理的任务包括哪些？ CDE A.教学思想管理 B.教学组织管理 C.稳定教学秩序 D.优化教学过程 E.开展教学科研，促进教学改革 3．教师考核的主体应包括哪些？ BCDE A.家长评定 B.同行评定 C.领导评定 D.自我评定 E.集体评定 4．学校管理目标的功能作用包括ADE A.管理依据作用 B.各司其职的身份认同作用 C.标准作用 D.激励控制作用 E.导向聚合作用 F.规范作用 5．学校规章制度的分类，从内容性质上可以划分为ABDF A.学校常规管理制度 B.学校会议制度 C.教学业务常规 D.学校目标管理制度 E.学校财务工作制度 F.学校科研制度 6．学校领导班子合理组合的内容包括哪些？ ABCD A.专业结构 B.能力结构 C.个性结构 D.年龄结构 E.性别结构 7．学校管理的一般方法有哪些？ABCDE A.行政方法

B.物质利益方法

C.法律方法

D.思想教育方法 E.咨询参与方法 8．学校管理的二重性是指哪些属性？AE A.社会属性 B.阶级属性 C.教育属性 D.学科属性 E.自然属性 9．学校目标管理的特点是什么？ ABDE A．强调系统、整体的管理 B.强调自主自控的管理 C.强调过程的管理 D.重绩效、重成果的管理

E.面向未来的管理 10．学校管理过程的环节，通常包括哪些？ ABCD A.计划 B.执行 C.检查

D.总结 E.教育 11．教育科研管理的制度，一般包括 ACDEF A.科研队伍的建设与培养制度 B.科研论文征集保管制度 C.科研经费划拨和使用制度 D.科研立项与选题制度

E.科研成果检验与交流制度 F.教育科研室工作制度 12．教学常规管理包括哪些？ ABE A.教师备课、上课、课外辅导、作业批改、考试等的管理规定 B.学生预习、听课、复习作业等的管理规定

C.学藉管理 D.编排课程表和作业时间 E.课堂常规 13．教学质量分析的主要方法有ABCDF A.定性分析 B.对比分析

C.定量分析

D.追踪分析 E.目标分析 F.因果分析 14．德育管理的任务有ABDE A.组织贯彻落实中央和国家颁布的关于学校德育的方针、政策、法规

B.组织德育工作队伍，形成德育合力 C.加强组织纪律建设，提高教师队伍政治常识水平D.探索德育规律，提高德育及其管理效益 E.提供德育信息，保证管理渠道畅通 F.组织政治学习和普法宣传教育

15．要搞好学校公共关系，必须遵循以下原则 ACDF A.真诚信誉原则 B.公私兼顾原则 C.全员参与原则 D.互惠互利原则 E.礼尚往来原则 F.双向长效原则 16．学校行政性组织机构主要有BCDEF A.学校董事会 B.校务委员会 C.行政会议 D.校长办公室 E.教导处

F.总务处 17．学校公共关系的特点有哪些？ ACD A.公益性 B.间接性 C.长期性 D.广泛性 E.科学性 18．学生常规管理的机制包括ABCEF A.加强教育，讲清道理 B.树立先进典型 C.加强经常性检查 D.与家长保持联系 E.开展遵守常规的评比 F.注重训练，形成习惯 19．学校管理中常见的一些妨碍领导沟通的因素包括ADE A.目标不清 B.潜在冲突 C.信任危机 D.信息失真 E.领导素质缺陷 20．领导评课的一般标准，主要是看ABCDEF A.教学目标 B.教学结构

C.教学方法

D.教学基本功 E.教学效果 F.教学内容 21．就会议信息传输的方式和特点来说，其开法主要有： AB A.双向交流法

B.多向交流法 C.现场办公法 D.限时表决法 E.典型引导法 F.多数决定法 22．听课前的准备包括：ABDE A.订好听课计划

B.熟悉大纲和教材 C.确定听课人选 D.熟悉师生情况 E.备好听课笔记 F.安排好奖惩措施 23．总结的结构模式，较常规的有： CD A.“两段式”结构 B.“阶段式”结构 C.“总分式”结构

D.“要素式”结构 E.基本情况加建议和设想模式 F.流水帐结构模式 24．领导决策活动在时间和空间上都是一个系统，具体体现为： BCDE A.上级与下级关系 B.全局与局部关系 C.历时性的前后关系 D.同时性的左右关系 E.空间层次关系 F.当前与长远和关系 25．教学质量标准是教学管理目标的具体化，它包括：ABCD A.教师备课、上课、辅导环节的质量标准 B.教师作业批改、考核环节的质量标准 C.学生基础知识、基本技能、基本能力等方面的质量标准 D.思想品德方面的质量标准 E.教育主管部门的看法 26．调查报告通常包括的内容是：AEF A、调查的目的和对象 B、调查的时间地点和事实的真象 C、调查的组织和准备 D、调查的社会背景和意义 E、调查的方法和过程

F、调查的结果和建议 27．总务管理者管人、理财、用物、办事的基本准则包括：ABDF A、为教育教学服务的原则 B、为师生生活服务的原则 C、廉洁奉公原则 D、服务育人的原则 E、严格收费管理的原则 F、勤俭节约的原则 28．教师考核的原则包括：BCDE A、激励为主的原则 B、全面衡量的原则 C、依靠群众的原则 D、公平合理的原则 E、实事求是的原则 F、整体效应的原则 29．现代学校管理观念包括：ABCDEF A、开放观念 B、战略观念 C、创新观念

D、系统观念

E、竞争观念 F、素质教育观念 30．学校组织机构的结构类型有（ACDE）

A、职能制结构 B、扁平结构 C、直线职能制结构

D、矩阵制结构 E、直线制结构

三、判断题

（×）1．法约尔是目标管理概念的提出者。德鲁克

（√）2．鼓励教职工参与学校管理，有助于学校领导与下级的沟通与协调。（×）3．衡量学校社会公众形象的指标是学校的美誉度。知名度和美誉度（√）4．教师的工作对象具有主体性、多样性和发展性的特点。（√）5．实施班级管理比较理想的方式是民主、平等式。

（×）6．校长的权威来自于强制性的影响力。强制性的影响力和自然性的影响力

（×）7．校长负责制的实质就是学校的一切工作都由校长一个人说了算。校长负责制本身是一种校长全面负责、党支部监督保证、教代会民主参与的“三位一体”的基本制度，不是校长个人说了算。

（×）8．校长只要有职有权，就可以产生权威性影响力，学校工作就能正常运转。校长的权威来自于强制性的影响力和自然性的影响力，自然性影响力是主导因素；两种影响力的结合才是校长权威地位的保证。（×）9．学校管理的二重性是指学校管理同时具有科学性和艺术性。自然属性和社会属性（×）10．学校管理所采用的行政方法具有权力性特点。权力性、强制性、时效性、垂直性

（×）11．学校领导决策时应以众人一致认同的方案为准。要充分发挥集体智慧，善断要以众谋为前提。（√）12．学校总务管理的基本指导思想是为教育教学工作服务。

四、简答题

1．班主任的基本职责有哪些？

【参考答案】1）应热情关怀、爱护学生的全面发展，负责做好本班学生的思想政治工作，教育学生遵守学生守则和有关行为规范，使本班形成一个遵守纪律、团结向上、勤奋学习、朝气蓬勃的集体。2）经常与任课教师联系，了解和研究学生的思想、学习情况。3）负责组织和领导本班学生参加生产劳动和公益活动，指导学生的课外活动，并配合有关任课教师开展课外活动。4）组织领导班委会的工作，指导本班共青团、少先队开展活动，培养学生的自制、自理能力。5）与学生家庭和社会有关方面取得联系，做好校内外配合、沟通和协调工作。2．德育管理的含义及其特点是什么？ 【参考答案】

学校德育管理，是学校管理者依据学校德育学和管理学的科学原理和方法，从实际出发，通过一定方式和手段有效地组织、调控学校德育工作，以实现学校德育目标的活动。

特点：管理力量的综合性；管理活动的开放性；管理方式和手段的多样性；管理效果评价的模糊性。3．贯彻学校管理系统性原则的基本要求有哪些？ 【参考答案】

妥善处理部分与整体、局部与全局的关系，树立全局的观念；妥善处理全面工作与重点工作的关系，以教学为主全面安排学校工作；妥善处理当前利益与长远利益的关系；妥善处理学校利益和社会利益的关系。4．妨碍领导沟通与协调的因素有哪些？ 【参考答案】

沟通障碍因素：目标不清、信息失真、缺乏反馈、领导素质缺陷； 协调障碍因素：信任危机、组织机构失衡、潜在冲突、领导权限制约。5．教师的职业特点有哪些？ 【参考答案】

工作对象的主体性、多样性和发展性；工作任务的全面性和艰巨性；工作方式的个体性和独立性；工作过程的长期性和复杂性；工作成果的集体性和社会性；工作价值的迟效性和间接性。6．现代学校管理理念有哪些？ 【参考答案】

开放观念、战略观念、创新观念、系统观念、竞争观念、素质教育观念。7．学校工作计划由哪些要素构成？ 【参考答案】

1）指导思想2）工作目标。3）工作任务。4）落实措施。8．校长应具备什么素质？ 【参考答案】

校长素质的基本结构由以下四个方面构成：思想政治素质、专业知识素质、业务能力素质、身体素质。校长应具备职位所需的政治、思想、品德、作风等方面的素质；职位所要求的政治和国情、教育政策法规、学校管理、教 育科学及其相关的理论知识；职位所需要的实际治理学校、全面主持学校工作的可持续性本领；职位所需的健康的身体和充沛的精力。

9．学校管理思想与办学特色有着什么样的关系？ 【参考答案】

学校管理思想是办学特色的精神内核；办学特色是学校管理思想的外在表现。10．学校工作总结的结构要素是什么？ 【参考答案】

基本情况的简要回顾；成绩和问题的明确评述；经验和教训的综合阐述；今后工作方针的建议和设想。11．学校管理目标与学校目标管理有何不同？ 【参考答案】

学校管理目标是指学校管理工作在限定时期内所要达到的一定目的及其评价标准；而学校目标管理则是学校实行的一种现代管理思想、方式和方法。12．学校管理中如何搞好教学质量评价？ 【参考答案】

要有相应的评价组织；要制定具体可行的评价方案，实施中要搜集评价信息，做好分析判断；对教学质量做出总体价值判断。

13．学校管理的基本原则是什么？ 【参考答案】

1）方向性原则。2）系统性原则。3）民主性原则。4)规范性原则。5）有效性原则。14．学校领导如何做好同下级的沟通与协调？ 【参考答案】

基本原则：应立足于服务，依靠、信任。

方式方法与技巧：深入群众，促膝谈心，是掌握真实情况、了解群众愿望的基本方法，也是解释领导意图、化解对立情绪的基本途径。不要把教师视为自己的下级，而应与教师平等地协商问题，并尽可能运用教师集体的力量来解决问题。出面做教师的沟通与协调工作时，要注意倾听对方表述意见，自己讲话要少而精；征求意见时要明确、具体，解释政策时要言简意赅，切忌目中无人，空讲道理。在解决纠纷的过程中，注意扶持正气，遏制歪风，培养优良校风，带头严格自律；如果出现不正常的小团体风气，就要实事求是地果断加以处理。15．学校组织机构设置的原则有哪些？ 【参考答案】

精干效率原则；统一指挥原则；管理幅度原则；职权统一原则；系统平衡原则。16．学校规章制度的含义和制订依据是什么？ 【参考答案】

含义：学校成员在贯彻教育方针，实现教育目的的过程中所必须遵循的行为规范和准则。制定依据：法规、政策依据；科学理论依据；现实基础依据。17．学校管理过程的四个环节是什么？ 【参考答案】

学校管理过程环节为：计划——执行——检查——总结。18．学校领导决策的技术要点有哪些？ 【参考答案】

1）要明确决策所涉及的职权范围和限制因素。2）要明确决断的适当时机。3）掌握好集体决断和个人决断的关系。4）领导决断要合法。5）要依据一定的环境和条件灵活决断。6）要以系统观念为指导，正确协调好各种关系。

19．正确的教学质量观包含哪些内容？ 【参考答案】

全面发展的教学质量观、面向全体学生的教学质量观、全过程的教学质量观、全员的教学质量观、全方位的教学质量观。

20．如何搞好教学质量评价？ 【参考答案】

要有相应的评价组织；要制定具体可行的评价方案，实施中要搜集评价信息，做好分析判断；对教学质量做出总体价值判断。

五、论述题

1．论述正确的教学质量观主要包括哪些内容？ 【参考答案】

1）树立正确的教学质量观。衡量教学质量决不能只看分数，必须树立全面发展的教学质量观。

2）树立面向全体学生的教学质量观。看一个学校的教学质量，既要看尖子生的质量，更要看大面积提高的数量及质量。

3）树立全过程的教学质量观。检查教学质量不能只看最后的考试分数，还要看整个教学过程。

4）树立全员的教学质量观。需要全校教职员工和学生的积极配合，全员协同，直接或间接地自觉参与到教学质量管理工作中，才能凑效。

5）树立全方位的教学质量观。教学过程是一个多因素、多方面综合作用的工作过程，它涉及教师、学生、设备、时间、空间、信息等多种因素，哪一方面出现问题都会影响教学质量观。2．论述学校德育管理的主要特点。【参考答案】

1）管理力量的综合性。德育管理需要动用多种教育力量，形成多层次、多序列和多要素的动态综合体，把多种力量有效组合起来，最大限度地发挥合力，才能凑效。

2）管理活动的开放性。德育管理由于要综合多方面力量。学校德育管理要与青少年学生的特点相符合，要与青少年学生的心灵和社会风尚息息相通。

3）管理方式和手段的多样性。首先，德育管理方式和手段的运用必须是综合性的；其次，德育管理方式和手段具有灵活性；再次，德育管理的方式和手段具有探索性。

4）管理效果评价的模糊性。德育管理评价中的量化以及对德育成果的量化，都很难达到十分精确的程度。3．联系实际，论述校领导该如何调动教师的工作积极性。【参考答案】

1）加强思想教育，提高教师的思想境界。第一，要注意理论的深刻性和实事求是；第二，要树立榜样供广大教师学习；第三，学校管理者要廉洁自律，以身作则。2）协调人际关系。使教师能够心情舒畅、工作愉快。

3）满足教师的物质和精神需要。目前教师的需要主要有：改善生活条件的需要，改善工作条件的需要，提高政 治地位和社会地位的需要，追求上进的需要。

4）明确每个教师的职责和权利，建立责任制；加强工作的监督、检查，建立科学评估体系；建立奖惩机制，把教师的工作成绩与教师工资待遇、提拔、进修和荣誉直接联系起来。4．联系实际，论述现代学校管理应该树立的理念。【参考答案】

1）开放观念。开放，才能放宽视野、开阔思路、学习先进，融众家之长，发展自我。

2）战略观念。管理者要从战略的高度，对学校管理进行深入思考，周密设计，制订出长期的、中期的和近期的发展规划，并辅之以相应的卓有成效的配套措施。

3）创新观念。只有不断地在学校管理的思想观念、目标和方法上有所创新，学校管理才能适应这个日新月异的社会，也才能更好地培养出未来社会所需要的高素质人才。

4）系统观念。一是要系统目标优化；二氏要正确处理系统要素之间及各要素与整体之间的关系；三是要树立最佳的系统结构；四是及时调整好系统与环境的关系，确保系统维持自我存在和发展的条件；五是按照系统优化的层次、程序实施管理行为。

5）竞争观念。学校管理者应树立牢固的竞争意识，设置规范的竞争机制，正确处理好竞争与协作的关系，优胜劣汰，以此调动师生员工的积极性，使学校管理目标和教育教学目标顺利实现。

6）素质教育观念。树立素质教育观念，就要全面推进素质教育，要面向现代化、面向世界、面向未来，努力造就“四有”、德智体美等全面发展的社会主义事业建设者和接班人。5．联系实际，论述如何有效地进行班集体管理？ 【参考答案】

1）明确班集体管理的目标。班集体管理目标要和学校管理的总目标一致，应是学校管理总目标的有机组成部分，同时要很好体现班集体成员的共同要求和愿望。

2）培养和锻炼班干部。使学生在接受普通教育的同时，也受到了参与管理的锻炼。

3）营造和利用班集体舆论。正确的舆论，一靠培养，二靠坚持，三靠班主任对班集体成员的活动和交往的正常管理。

4）班主任要有正确的管理思想和管理方式，要不断锤炼提高自我素质和管理水平。这是班级管理的关键。6．结合工作体会，谈谈如何制订学校的规章制度。【参考答案】

制订学校规章制度既是学校领导者和管理者实现办学目的的重要手段，也是学校建设的重要任务。要明确其依据。1）法规。政策依据。应是国家和地方政府相应的法规、政策在学校内部管理中的具体化。2）科学理论依据。应是教育科学、管理科学原理、原则在学校管理、教育教学实践中的具体表现。