国企的员工激励论文

国企的员工激励论文（精选11篇）

国企的员工激励论文 第1篇

关键词：国企,员工培训工作,思考

国企员工培训主要是指企业对员工的价值观、工作行为及工作态度进行改变, 让员工自已的工作表现与企业预期效果相符合, 而进行的一项有组织有计划的培养训练活动。随着知识经济的提升, 经济竞争越来越激烈, 许多企业已经逐渐认识到员工培训的重要性, 并将其作为自身发展的方针, 而如何做好员工培训工作也成为企业与管理者需要思考的主要问题。

一、国企员工培训工作的重要性

(一) 企业发展需要加强员工培训

根据相关实验证明, 企业要想立足于竞争激烈的市场环境中, 并长远发展下去, 就应该自始至终都保持着稳定的人力资源, 要求应注重培训与开发员工的工作, 让员工能够更好的适应时代发展的需求, 从而提升企业经济效益。同时, 这也是与企业发展生存有关的一项根本性任务。

(二) 员工期望企业加强培训

企业员工虽然因各个因素不同, 例如:学历、个性背景和主导需求等来到企业, 但是对于大多数企业员工来说, 都期望自已能够获得更高的经历和学识, 从而不断充实和完善自已, 让自已的潜力充分激发出来。企业全体员工, 尤其是青年员工, 都期望能够从事一些具有挑战性的工作, 从而在工作中让自已成长。根据相关调查, 当代, 工资薪酬已经不再是留住或者是吸引员工的条件之一, 而有效的培训工作逐渐成为企业留住他们的重要手段之一。

(三) 员工培训能够提升企业整体素质

有效的员工培训, 第一, 不但可以让员工将自已的工作理念不断更新, 提升自身工作知识与技能, 以便自身技能满足企业发展的需求;第二, 能够让员工做好自身工作职责, 将不正确工作方案及不好的工作习惯彻底根除, 将工作质量进一步提升, 从而控制成本;第三, 为日后员工的工作做好准备, 尤其是在企业开发新技术、改革及开拓新领域时期, 企业通过不同的培训方法对员工进行培训, 以期能够为企业日后的发展打下坚实的素质基础;第四, 让企业的发展得到员工认可, 从而加强团队的竞争力与凝集力。

二、国企员工培训目前状况

以神华准能集团公司为例, 员工培训工作还是有一定的基础的:一是, 推动员工培训的系统化管理, 进一步提升各级领导注重员工培训的思想意识, 全面提升员工队伍的整体素质;二是, 拥有各个版块、各个专业及准能大讲堂等优秀的师资团队;三是, 具备一定的员工培训条件, 例如设有管理机构、培训设施和一定教学设备, 但和外国先进企业、同企业发展需要相比较, 还是存在许多不足之处。

(一) 员工培训投入资金较少

国有企业的员工培训不管是在哪一方面 (规模上、质量上和规格上) 的投入都不能很好的在生产经营中发挥作用, 普遍存在重生产轻培训的情况, 导致培训投入的资金严重不足。在外国发达地区, 企业员工培训的资金一般会占总收入的1.6%~3.1%, 而国内企业员工培训资金只是企业职工工资总额的2.6%, 并且有些企业甚至没有将这部分资金真正用来作为员工培训, 应有的功用没有得到发挥。

(二) 培训方案和员工自身需要相背离

培训方案由于没有充分考虑带动员工参与培训的积极主动性、员工个人发展因素、员工个人素质和员工意愿等, “为培训而培训”。企业在制定培训计划过程中有时为了凑够人数将应该在甲培训的员工分配到乙培训中去, 导致浪费不必要的培训资源。

(三) 没有建立培训机制

员工培训具有盲目性, 培训内容只是一些简单的基本技能培训, 主要以“应急式”的业务培训为主, 难以全面、准确的根据素质要求、能力和知识结构进行培训, 培训中分阶段计划与长远规划的拟定, 缺少对培训效果的分析、评价及反馈, 没有建立一整套健全的培训机制。

(四) 培训方式和教材相对比较简单

一般情况下, 企业会将理论教学和课堂教学培训作为重要的培训内容, 没有重视培训员工现场操作能力, 考核比较松散, 同时, 岗位技术培训教材的使用严重不足, 从而提高了培训学员和考核学员的难度。在师资团队建设上, 缺少广度与深度, 兼职员工由于工作任务量大, 授课过程中没有进行系统性学习, 普遍有“应付式”教学的现象存在, 授课效果达不到预期的理想效果。

(五) 培训激励制约制度不完善

国有企业在培训员工过程中没有完善有效的培训激励制约制度, 员工参与到培训中也只是听从上级领导命令, 导致员工不愿意参加培训, 尤其是文化程度较低和年龄偏大的员工。尽管有些培训方案计划的比较详细, 但由于没有制定完善岗位晋升和晋级相关制度等培训激励制约制度, 从根本上很难将员工培训的“我要学”替代“要我学”的思想观念, 导致培训应有的效应很难发挥出来。

(六) 管理者思想观念陈旧, 忽略了员工培训

在开发与培训员工工作上大部分国企高级管理者的思想观念落后, 认为在提升企业的经济效益上培训结构不明显, 且需要增加许多资金成本, 因小失大, 这些决定性因素导致忽略了员工素质的培养;基层管理者没有从思想上真正关注培训工作, 普遍存在重生产和轻培训的现象, 把培训工作认为是一种生产负担, 导致短期利益和长远利益之间的关系效果处理不理想;在开展培训过程中有的基层管理者忽略了企业整体的利益, 只考虑自身的利益, 导致培训效果事倍功半。

三、分析国有企业培训工作中常见问题的原因

(一) 从宏观上讲, 导致员工培训不理想的根本原因是管理方式和制度的好坏

首先, 在规划人力资源战略过程中, 企业没有认真详细做好每一个工作细节, 员工技能开发和技能培训过程中缺少根据。其次, 以“官本位”为主的人才价值认识思想在国有企业中仍占主导地位, 企业人才价值本位在用人制度和选拔制度上不够完善。因员工培训的实现和使用未能有效的结合, 给员工参加培训的积极性带来一定影响。最后, 国企在分配收入时工资总额控制和员工稳定也会带来不良影响, 导致拉开分配的距离存在不科学、不合理现象或者是没有真正拉开收入分配的差距。

(二) 从微宏观上来讲, 培训工作与人性本身特性对国企培训的因素直接带来影响

(1) 个人行为具有惰性。惰性作为人类本性特点之一, 每个人都会有惰性存在。一般情况下, 每个人都是在“惰性区域”内工作的, 即是员工是在不断克服惰性工作的, 如果在某方面人的满足感弱, 所表现出来的惰性就会越大, 相反, 满足感较强, 所表现出来的惰性越小;学习也是这样。因为, 现阶段学习通常以自学为主, 倡议自学, 导致强制力被弱化, 如果学习过程中自控力弱和认识低下就会有不愿意自觉主动学习的情况产生。 (2) 学习效果存在潜伏性与滞后性。对于不同的培训学习来说, 学习效果不是马上就会看见效果的, 需要一个长时间的发展进程, 是一种介于行为与经验之间的变量。在学习过程中员工必须凭借反复的体验和积累经验才可以产生欣慰潜能的变化, 尤其是学习管理类的知识, 在短时间内它的隐性效果不可能就会显示出来。因此, 一些人就会忽略培训和学习, 尤其是在工作和学习之间发生矛盾时。 (3) 员工学习的积极性较低。一是, 没有健全的配套制度。激励制度未能充分表现出学习好了对个人收入与发展有什么好处;考核评价制度没有明显对学习好坏的个人评价造成影响;竞争体系也没有充分表现出“能者上、平者下”的观点, 这些因素都会给员工学习的积极主动性带来不良影响。二是, 部分员工危机感不强。员工没有充分认识到企业未来日益竞争激烈的人才竞争发展趋势及专业化精细管理的需求, 仍有小富即安的思想存在, 尤其是没有充分认识对企业发展与提升员工整体素质的关系, 而提升员工整体素质需要经过不断培训学习来实现的。

四、如何做好国企员工培训工作的思考

(一) 正确的认识国企员工培训工作

开启培训工作中培训观念作为重要的组成部分, 如果培训观念没有得到改变, 导致培训工作很难进行下去。因此, 国企要想更好的处理员工培训中发生的问题, 应从改变企业观念着手, 让员工达成共识, 员工培训作为企业发展与生存的需求, 同时, 也是员工自身适应环境的需要。高层管理者应该充分认识到企业发展的竞争取决于人才竞争, “人才的培养作为企业生产的第一把钥匙”, 如果员工没有进行有效的培训, 企业就难以生存、发展下去, 会被市场淘汰;中层管理者自身职责所在, 就是进一步提升员工素质;而员工也要对培训工作充分认识, 因此, 要积极主动认识并接受“员工培训是一种福利”这一现代发展理念。

(二) 国企员工培训必须制定长远计划, 不断创新培训方法

企业员工培训需要制定长远计划, 从企业发展方向、发展策略与经营实际出发, 确定企业培训方针与目标, 明确培训员工人数与结构, 对培训时间合理安排, 从而组成系统和高效的培训;同时, 根据短时间规划逐步进行, 稳定推进, 从而保证每个目标都能够顺利实现。近年来, 在形式上企业不断创新培训方法, 探索新的培训载体, 取得了良好的培训效果。一是, 针对工作需要继续邀请同企业及设备生产企业专家进行讲课, 受“请进来”培训方式的启发, 能够有效的提升学习效率, 减少了费用, 同时, 在“请进来”的基础上, 企业应当把员工“送出去”学习培训, 提升技能, 开拓视野。二是, 利用素质拓展、组织大型活动, 要求员工轮流主持会议等, 以此, 对员工策划能力、执行能力、领导能力、把握细节能力及组织能力进行培养。三是, 推行并坚持每周“学成授课“模式, 即每位员工是“学员”也是“教师”, 学以共享, 以讲促学, 变被动学习为主动学习, 这样不但能够让员工认真学习, 努力掌握培训的重点内容, 还可以提升员工组织文字能力和语言表达能力。

(三) 建立健全培训制度、完善激励制约制度, 提升员工参与培训的积极性

企业要想搞好员工培训工作必须建立完善的激励制约制度, 而激励制约制度的完善作为一项关键措施, 要求必须做到以下几点: (1) 企业将培训当成激励员工积极向上的重要方法, 由“我要学”替代“要我学”的思想观念。 (2) 依据培训效果给予参与培训的员工精神、物质或者是晋升晋级等鼓励和支持, 企业遵守“公平竞争、择优培训”的原则给予员工培训的机会, 让真正有能力和有潜质的员工获取公平竞争机会。在评定职称和选拔晋升等过程中将培训激励制约制度和企业晋升制度、其他分配制度紧密结合起来, 并当作关键的参看资料;让培训成绩较好的员工在分配任务及安排工作时能够有表现的机会, 让员工在实践中得到成长。同时, 还应该对在重要岗位的员工定期安排培训, 要求不参加培训的没有晋升的机会, 严重的甚至不能继续聘用。在企业内部要形成一种良好的循环培训机制, 例如:培训—提升—再培训—再提升的循环机制, 营造一个人人乐培训、人人争培训和人人能培训的良好气氛。

企业要想长期发展下去, 必须做好常规性工作, 对员工进行培训。企业开展员工培训工作应系统地和科学的进行, 从而获取实效成果, 这就需要建立健全培训制度。国企应依据国家相关产业的规定, 密切结合自身生产、经营和发展的具体情况, 借鉴国内外企业成功的经验仔细规划培训体系, 例如:企业为了做好员工培训工作, 需要制定培训服务制度、奖惩制度、激励制度和考核制度等, 以便奠定良好的培训基础。企业需要了解掌握对自身有利的培训信息, 通过分析各种需求 (企业需求、员工需求及岗位需求) , 培训时需要补什么内容, 分析每次培训工作中出现的问题, 与企业具体情况相结合, 制定科学合理的培训方案。组织实施计划顺利完成后, 从各个角度 (企业角度、受训者及培训机构) 去评估培训效果, 检查有无达到预期培训的效果, 进而为下一次组织培训提供有利的参考资料。

(四) 优化企业管理、规范培训程序, 提升培训效果

一是, 规范员工培训工作中的每一个程序流程, 从收集培训的需求、制定计划、组织实施和改进评估效果出发, 组成一个清晰、闭合及螺旋式上升的PDCA培训循环链, 为培训工作有序进行提供保障。二是, 考核严格, 不能迁就“例外”情况, 不能搞“网开一面”的特色, 确保培训工作贯彻落实到实处。三是, 使用科学的方法来评估培训效果, 经过全方面对培训效果急性评估, 以期不断改进培训效率及效果, 并持续提升。

(五) 增加员工培训的资金投入

员工培训资金的投入不仅是一个经费问题, 还是企业生存和发展战略的重要问题。要充分认识到培训费用的基础是非常关键的投资, 这项投资在提升员工整体素质的同时, 与其他投资是一样的, 都会有回报的, 而且回报会更高。加大培训资金的投入不仅可以让人力资源增值, 而且是企业吸引人才、保持员工队伍稳定的重要因素之一。在企业中还应制定奖励制约制度、企业与员工根据比例负担费用等鼓励支持培训工作, 扩大培训资金来源的方法, 加大培训力度。

(六) 员工培训和企业文化建设相结合

员工智力资源和主观能动性能否充分发挥出来是企业文化的重要因素之一, 人力资源管理工作中关键的一环就是企业文化建设, 坚持“以人为本”的管理理念。在企业培训过程中加入企业文化, 让企业文化的重要内容灌输到每个员工思想工作中, 这也是企业文化产生的核心。当企业文化可以真正贯穿在培训工作的各个阶段中, 真正融入每一位员工个人价值观时, 员工才能够把企业的目标当作自身努力奋斗的目标, 运用人人认同的企业文化进行管理, 从而为企业长久发展提供动力。因此, 将企业文化的要求与内容贯穿于企业整个培训过程中, 势必会达到理想的效果。

五、结束语

综上所述, 国企要想立足于竞争激烈的市场环境中, 那么必须牢记“员工培训是企业长期的投入, 是发展的最大后劲, 是员工的权利, 是员工最好福利”的观念, 企业只有注重员工培训的工作, 不断完善与更新员工技能素质及知识结构, 这样企业才可以在竞争如此激烈的市场中保持人力资源丰富, 才能够保证企业不断发展及壮大。

参考文献

[1]冉国庆.新形势下国企员工培训工作思考[J].科学中国人, 2014, (21) :80-80.

[2]吴永波.对国有企业培训管理创新的思考[J].人才资源开发, 2015, (8) :83-83.

[3]李琦, 张娟.如何做好国企科研单位员工培训工作[J].化工管理, 2015, (20) :56.

[4]林晓燕, 刘有顺, 李燕等.国企政工干部培训工作现状及对策[J].青年时代, 2015, (19) :90-90.

国企员工的个人辞职报告 第2篇

我很遗憾向公司正式提出辞职。

来到公司五年，在这里我从校园踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。公司在行业内的雄厚实力和国企特有的企业文化，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习。

但是来自工作、身体健康和家庭方面的压力让我彷徨，长时间的纠结使我不能平静的去工作和生活。曾想通过考研来充实提高自己有望能够更好的工作。在备战考研期间我仔细考虑一下自己的兴趣是什么?自己喜欢什么?自己适合做什么?能为公司带来什么?这一连串的问号一直让我沮丧，也让我萌发了辞职的念头，直到我确定了这个念头。或许只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。

很舍不得曾经同甘共苦的同事，舍不得领导们的谆谆教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。很荣幸能把人生中非常美好几年青春与大家一起度过，这五年的共同经历使我的心与公司于敬爱的同事同在。

祝愿同事身体健康工作顺利!祝愿公司兴旺发达!

此致

敬礼

申请人：

20xx年x月x日

尊敬的公司领导：

您好!今天的日子非常特别，记得五年前的这一天，我国正式举办全球瞩目的奥运会，那一天是开幕的日子;五年后的今天，却是我人生中最最难忘的一天，这一天，是我职场

作经验;在思想上，在各位领导的指导和帮助下，也形成了更加成熟和深刻的人生观。这两年多的工作经历尤其是如何面对职场面对形形色色的人将是我今后学习工作中的一笔宝贵财富。

在这里，特别感谢已经离开公司财务部门的小孙，还有技术部门的小何、小陆，在过去两年多的时间里，对我的关照、指导以及对我的信任和在人生道路上对我的指引。感谢所有给予过我帮助的同事们。

最后，感谢单位对我的培养和照顾，将来无论什么时候，我都会为自己曾经是上海环境xx投资有限公司的一员而感到荣幸。祝公司领导和所有同事身体健康、工作顺利!

此致

敬礼

申请人：某某某

二〇**年八月八日

尊敬的喀什市规划设计研究院领导：

您好!

首先，我感觉非常的抱歉和遗憾，由于个人职业规划和一些现实因素，经过慎重考虑之后，特此提出离职申请，敬请批准。

在贵公司工作半年多的时间里，我有幸得到了各位领导及同事们的倾心指导及热情帮助，在本职工作和路桥专业技能上，我得到了很大程度的提高，在此感谢贵公司提供给我这个良好的平台，这一年多的工作经验将是我今后职业生涯中的一笔宝贵财富。

在这里，特别感谢各位领导在过去的工作、生活中给予的大力支持与帮助;尤其感谢科室主任曾工和科室里的老员工和新同事，半年来对我的信任和关照，在这里感谢所有给予过我帮助的同事们。在这里真心的说声谢谢!

望公司领导批准我的申请，并请协助办理相关离职手续，在正式离开之前我将认真继续做好目前的每一项工作。

祝公司事业蓬勃发展，前景灿烂。

此致

敬礼

申请人：邵**

20xx年3月4日

尊敬的领导：

您好!我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。

我自20xx年x月x日进入长城钻探公司，到现在已经有两年半了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。

过去两年半年里，利用公司给予良好学习和锻炼时间，学习了一些新的东西来充实了自己，并增加自己的一些知识和实践经验。我对于公司的照顾表示真心的感谢!今天我选择离开并不是我对现在的工作畏惧，承受能力不行。经过这阵的思考，我觉得我需要回家照顾家里人，父母越来越年迈了，尤其是父亲身体一直不太好，急需照顾，加上老婆怀孕。我不得不在公司用人之际离开公司，对此深表遗憾。

我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，公司项目的开展，所有的前续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后推进的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职，望公司给予批准。

祝公司项目顺利推进创造辉煌，祝公司的领导和同事们前程似锦鹏程万里!

此致

敬礼

申请人：

20xx年x月x日

尊敬的领导：

我很遗憾也很抱歉自己在这个时候向公司正式提出辞职，有点突然，但实属必然。

来到四季鲜也近一年半了，有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。本来，进入四季鲜就是一个美丽的偶然，当时考上本科的我本想在这里领两个月的薪水，筹够回去海南的路费，然后大请一餐就满足了!来到这里感觉真的能学到许多许多，所以连合同都没有签的我能一直工作至今!然而本人至今还没有确定好自己是属于哪一行业，所以现在开始要去追寻了。

现在四季鲜已经是国家扶贫龙头企业了，实力又上一台阶了，人力资源也相对充裕;试验证明鄙人这个生产部主管也是不够称职的，公司可以很快就能招一位专业人士任职，把四季鲜的生产质量方面实实在在地搞上去!

现在我手头上的项目也基本上搞好了，绿色食品荔枝续展、绿色食品龙眼干申报、gap、qs等等，都已经明朗了，我想我这方面的任务基本上完成了，也可以安心地去了

在此，希望领导批准本人的辞职请求!

此际，感谢三位蔡老板的信任与厚爱，在四季鲜的日子里您们给予了我足够的发展空间，让我成长与自信了许多，也感谢各位同事在工作生活中给予我的宽容与真诚，我会记住你们的!我爱你们!

离开四季鲜，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的谆谆教诲，舍不得同事之间的那片赤诚和友善。但是，没办法，我必须要离开了。

祝愿四季鲜，日日鲜，时时鲜，鲜四季!

此致

敬礼

辞职人：xxx

国企员工持股计划中的三个问题 第3篇

首先，是国企的概念问题。目前社会上存在一种观点，即认为国有股占股30%以上且为第一大股东时即可认定为国有企业，但却忽略了存在非国有的部分一致行动人联合的情况，如此则可能出现一致行动人的股份大于国有股占比的情况，进而导致国有股东无法对公司的经营决策产生决定性影响。因此在传统国有企业转变为现代股份公司的混合所有制改革当中，作为国有企业的标准是国有资本依然掌握重大经营决策权、人事任免权、收益分配权，此时代表国家意志的方向依然掌握在国有资本手中，我们所能调整的国有企业概念，就是占比50%以上的国有绝对控股混合所有制企业，否则，员工持股计划的推行和选择完全是企业的自主行为，国资监管部门不应也不能对其进行干预。

其次，是员工持股的概念问题。文件中提到的员工持股本身有其概念的模糊性。一般而言，广义上的员工持股包含两类：骨干持股和全员持股。其中，前者的激励范围是企业管理层、技术核心等骨干力量，而后者则以普遍持股乃至全体人员持股为特征。下一步的员工持股计划应该以骨干持股的形式推行，而非全员持股。全员持股在现实操作中存在诸多不便。一方面，全员持股后，公司未来上市后很难控制员工股票的抛售，且拥有股权的员工也难免会成为公司管理层的掣肘。另一方面，就实现员工利益和企业利益的绑定而言，由于经营发展更多取决于骨干员工，大面积地推行员工持股乃至全员持股就愈发没有必要。反观骨干持股，一是其在国内、国外都已经有比较成熟的实践经验；二是在当下推动有利于调动公司中最关键高管人员的积极性；三是骨干持股作为管理层的“金手铐”，也可以成为一种成熟有效的约束手段。

最后，是实现员工持股的方式问题。一般认为实现员工持股有两种方式，期权和现权。且不论现权持股会造成的“短期行为”，现权持股中更面临着巨大的定价困境：价高则无人问津，价低则会被扣上国资流失的帽子。对此，如果国家再出台文件进行审批规制，就会进入一个不管不行、管了挨骂的境地：从严管理则会增加成本、制造寻租空间的骂名，轻松管理则会背上造成国有资产流失的黑锅。

相较之下，期权持股则可以将经营者个人利益与公司目前盈利水平和未来盈利能力直接挂钩，避免了以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经营人员的行为短期化倾向，更可以吸引并稳定真正有管理才能的经营人员。更重要的是公司经营不善致使在行权期内每股价值或是股票价格跌至行权价以下时，那么行权人只能放弃期权的行使，这样公司也就无须为经营者支付过多报酬，从而减轻了公司财务负担。

开栏语

在我们身边，生活着形形色色的普通人。普通人的生活经历更加符合时代节律的脉动，普通人的故事折射着时代的发展。关注普通人，就是关注当代中国。他们的声音、他们的生活就是当代中国的声音、中国的真实。为此，本刊新开设《中国故事》栏目，向读者展现一线普通劳动者的风采，讲述中国故事。

国企文化转型对员工行为的影响 第4篇

一、文化转型是员工行为转变的助力器

我们知道, 企业市场化转型的目标是通过转型使企业生产力和生产关系更具竞争力, 企业员工作为生产关系的主体, 其竞争力的增强则是动力之源。美国学者罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”, 把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度, 将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向。如图1所示, 通过“竞争性文化价值模型”可以看到, 组织文化类型主要包括四个主要方面, 两个维度:根据组织关注的工作内容的不同, 可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化;根据组织采取的工作方式的不同, 可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化;综合组织关注的工作内容和采取的工作方式, 可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。目前国企的文化偏重于内部控制型文化, 团队支持文化相对不强, 最缺乏的是外部导向的市场绩效文化和灵活创新文化。在文化转型过程中, 企业文化的三个维度-物质、精神、制度层面相对应的文化标识、制度规范、仪式等固然相对容易确立和建立, 但是真正的将企业文化的精神内涵根植于员工思想、行为中却是一个真正的难题。而只有真正的将转型期文化根植于员工的思想行为中, 让他们从心里认同转型文化, 行动中体现转型文化, 文化才能真正成为企业转型的动力。

二、文化转型推动员工行为转变的步骤

根据心理学对人类行为的研究, 人类行为的过程是“接收-学习-记忆-认同-行动”的过程, 以企业文化推动员工行为转变过程亦如此。那么作为人力资源管理者如何传递文化理念, 以文化促进员工行为的转变呢?

第一步, 觉醒阶段, 觉察变革, 了解现状。文化转型有效、可控的工作切入点是以战略为导向、员工行为为核心——紧紧围绕转型企业的价值理念, 根据企业的实际、经营管理的需要和组织变革的要求, 让员工感受组织变革, 感受企业的发展将更注重市场绩效、灵活创新、团队合作, 面对这些变化, 自身需要做什么, 有必要做哪些改变, 而不是消极的抗拒, 目的是调整内心, 促进建立、或者改变员工的行为习惯。第二步, 展望阶段, 建立理想, 尝试体验转型。第二个阶段非常重要, 企业在宏观层面亟需建立转型期、转型后的理想状态, 转型后企业经营业绩将有显著提高, 企业整体更富有竞争力, 员工的福利待遇将得到明显提升等, 通过目标激励, 为员工树立信心, 让员工敢于转型自我、调整新行为、学习新技能、尝试新方法、改变自我的意识观念和行为方式。第三步, 重构阶段, 重建组织结构, 让员工习惯、适应新的行为方式, 员工的意识行为、工作方式与企业运营更加契合, 员工在思维、行为、方法、技能等方面已经充分适应和习惯, 达到企业转型发展需要。员工行为“接受-行动-达标”的整个过程从本质上体现了文化转型的焦点是员工行为的转变, 行为意识的转变、行为能力的转变、行为动力的转变、行为结果的转变, 变消极为主动, 变固守为创新, 更富有团队精神, 更注重自我发展, 最后达到转型后企业整体运营的需要。见图2.

三、文化促进员工行为转变的影响因素

1. 宣传渲染战略转型与文化变革的必要性

企业转型发展分为被动转型和主动转型两种, 航运培训企业的市场化转型是集团公司自上而下的战略思想和部署, 属于被动转型, 被动转型的不利在于非自发性, 所以企业员工对于企业转型的态度一般体现出消极态度。有效、多形式对企业转型进行积极的宣传, 对转变员工行为至关重要, 利用全体职工会议、中层宣贯、市场化企业的对标学习、集中培训、广告栏宣传、企业内刊等方式以积极角度对企业转型的远景和优势、文化变革的必要性进行宣传, 有效控制转型不利舆论。

2. 与员工进行多种形式、多渠道、持续不断的有效沟通

企业处于转型变革期, 组织层面要坚持与员工持续沟通新战略与文化, 让员工了解变革的内容、实质、进展和积极未来。转型期员工会因为信息不畅通, 产生焦虑情绪和压力感, 利用座谈会、开放式办公、职业规划讲座, 以口头的、书面的等多种形式有效沟通能降低消极的压力感和不稳定情绪, 建立积极的危机感、紧迫感、责任感, 适应变革要求的组织行为、固化新的行为, 进而促进员工行为和意识的转变。

3. 对员工进行积极有效的激励

激励是根据员工的需要, 树立一定的目标, 目标产生行为的动机, 促使员工朝着希望的目标前进。转型期企业可以强化榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励、或者成功学激励讲座等多种形式, 为员工树立企业转型中, 新的思维和行为方式为大家带来的是业绩成功、奖励丰厚, 为员工树立榜样示范作用, 将带来巨大的激励作用。

4. 尊重关爱员工

由于转型可能带来人力资源结构和规模的调整, 可能发生劳动用工关系的改变, 所以转型期员工的心理很脆弱, 自我意识处于低迷状态, 此时尊重关爱员工非常重要。尊重关爱的出发点是根据马斯洛的需求理论, 了解员工的真正需求, 充分尊重员工的人格, 尊重员工的意见, 尊重员工的职业发展诉求。增加员工对转型变革的参与程度、话语权, 增强对员工的授权, 可以促进员工对转型变革的理解, 促进其融入的变革中, 以主人翁的态度率先改变自我, 发展自我, 增强员工对企业的亲和力、向心力、认同力和凝聚力, 促进转型成功。

国企的市场化转型是一个艰难的过程, 对企业整体和员工必然会带来阵痛, 但是市场化变革是企业生存和发展的必然, 不能逃避, 对于转型期的员工更是巨大的挑战, 可能带来的是对原有工作方式的摒弃, 对原有行为方式的改变, 被迫去学习更多的知识才能适应企业的发展, 更有甚者可能会丢失工作, 所以作为企业管理者, 以企业文化之力促进员工积极的应对转型, 更好的适应转型, 发展自我, 强大自我, 进而成为企业转型真正的内驱力。

参考文献

[1]李剑.员工管理细节全书[M].北京:经济科学出版社, 2008.

国企改革与员工持股 第5篇

随着国企改革热度的增加，诸多机构闻风而动，2015年5月29日，由国浩律师事务所主办，国浩发展研究院、国浩律师（济南）事务所承办的主题为“混合所有制改革与资本市场”的“国浩资本市场论坛·第六季”，在济南市成功举办。

著名经济学家、全国人大财经委员会副主任委员邵宁，著名国资改革专家、国务院国资委企业改革局原副局长、中国企业改革研究会副会长周放生出席该论坛并围绕“中国经济发展与国有企业改革”、“混合所有制改革最新政策”进行了解读。

在与会专家看来，新的一轮国企改革或将撬动24万亿市值，国企改革早已是不容错过的机会。

员工持股：形成资本所有者和劳动者利益共同体

今年2月6日，中国平安发布公告称，公司核心人员持股计划在2015年第一次临时股东大会上以97.43%的高票得以通过。此次持股计划的覆盖范围包含中国平安集团及下属子公司，“对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的核心关键人员”。

对此，中国平安有关负责人表示，计划拟覆盖约1000名核心人员，鼓励管理层及骨干员工自愿以其薪酬及业绩奖金增持公司股票。这将减少他们的当期现金收入占比，强化长期价值导向，使核心人员更紧密地与股东、公司利益保持一致，专注于公司业绩持续增长。

该人士称，在拟覆盖的1000名员工中，超过80%的人员是集团及专业公司部门负责人等中层主管，还包括部分资深的专业技术骨干。在征得员工同意后，其部分薪酬和业绩奖金将转入该计划，并设立不少于12个月的锁定期，结束后分三年挂钩公司业绩归计划持有人所有。

若按中国平安91.4亿元的总股本计算，公司员工持股计划累计购买股份的上限将高达9.14亿股。该部分股份对应当天收盘价66.31元的市值合计将达606.07亿元。

中国平安的员工持股计划也因此将有可能成为A股市场规模最大的一次员工持股计划。

其实，员工持股并不是一件新生事物，上世紀80年代，国企员工持股暗流涌动，由于没有规范的法律法规制度约束，造成了国有资产流失而屡屡被决策层叫停。十八届三中全会提出，“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”，标志着员工持股新时代的到来。

如今，员工持股已经成为国企改革的关键词，据不完全统计，自2014年6月20日证监会发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》以来，截止到2015年2月6日，已公布或实施员工持股计划的上市公司数量已超过90家。

尤其是2014年底以来更是呈现井喷之势。去年12月和2015年1月发布员工持股计划上市公司家数分别高达26家和28家，几乎相当于之前月份发布员工持股计划的所有上市公司家数之和。

2015年1月12日，国资委主任、党委书记、国资委全面深化改革领导小组组长张毅主持召开国资委全面深化改革领导小组第十八次全体会议。会议审议了《关于进一步加强和改进外派监事会工作的意见》、《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》。

5月25日，国务院国资委发布了《2015年度指导监督地方国资工作计划》。计划提出，2015年，指导地方国资委研究制订混合所有制企业实施员工持股试点的管理办法，规范开展员工持股试点工作。

对此，参加国浩资本市场论坛的财经专家周放生称，目前国企改制的法规已经比较完善，只要规范运作，可以做到防止大的国有资产流失。在混合所有制基础上推进员工持股，前提是要引入民营资本，三元股权结构可以防止管理层内部人控制。市场可以找到资源配置最好的方式。

下一阶段，市场风口或由互联网转向国企改革板块

另外，值得一提的是，国企改革的概念同样也得到了资本市场的追捧。

据证券时报报道，国企改革概念自去年以来就持续受到市场热捧。国企改革指数自2014年4月1日创立以来，已经累计大涨超过七成。银河国际的研究显示，2014年末，A股市场国有企业总市值为25.24万亿元，占整体A股市场的60.4%。报告认为，尽管中国已经进行改革超过36年，但从最新的数据来看，国企仍有很大空间改善表现。

国元证券分析师马玲指出，今年上半年除了南北车合并的重大改革外，央企整合力度并不大。下半年，从管理层的思路与角度看，央企改革将大大提速。下一阶段，市场风口或由互联网转向国企改革板块。

“国企改革不仅仅关系到实体经济的发展，更是国家战略举措。”马玲指出，从近期国企改革进程看，军工行业速度较快，可重点关注高铁、核电、北斗导航等相关个股。从地方国企改革看，比较看好未来金融控股平台的增值空间。

安信证券首席策略分析师徐彪也指出，国企改革顶层设计方案随时可能出台，一旦出来，全国范围内的国企改革将重新换挡，直接驶上高速公路。

徐彪认为可概括为“三步走”带来的机会：首先是大规模资产证券化，因为目前国务院国资委监管的48万亿净资产，实现资产证券化的部分不超过10万亿元，大量资产在体外，资产证券化过程将涉及两类公司：国有资本投资和运营公司，它们将带来资产重组、整合以及整体上市机会，给A股市场注入新的动力、新的血液，犹如当初创业板开市的外延式扩张让资本市场迎来大规模上涨一样，国企改革也会给主板市场注入新鲜血液；第二，改变国有企业经营运作效率，通过内部治理结构调整，理顺股权关系，完善股权激励；第三，真正实现混合所有制，涉及民营和国有企业互相参股、控股。

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此外，不少投资公司也趁势推出了不少改革类基金。

据每日经济新闻报道，东方财富Choice数据显示，现有公募基金中，含有改革类字眼的主题基金数量达16只。在这16只基金中，有9只并非纯粹的国企改革主题基金，这类基金名称中多以改革红利、改革动力的字眼出现。根据其产品投资思路来看，不仅涵盖了国企改革，还包括金融改革、户籍改革等多方面改革带来的投资机会。

山东国企改革亮点：30%省属企业国有资本划转到省社保理事会

今年3月19日，在济南举行的山东省全面深化国资国企改革进展情况新闻发布会上，山东国资委主任张新文透露，国资委已初步确定鲁信集团和山东省国有资产投资控股公司为第一批试点改建成投资运营公司。

“投资公司要有一定的产业背景，与公司有一定产业联系，具有战略和增值双重功能。我们认为选定这两家作为第一批试点是合适的，他们更符合十八届三中全会描述的国有资本投资运营公司的要求。”他说，“目前两家企业正在制订和完善实施方案，报省政府批准后具体实施。”

此外，山东省还全国首创将30%省属企業国有资本划转到省社保理事会。由山东省国资委和山东省社保基金理事会按持有的产权分别行使股东职权、履行股东义务，提名并选举董事、监事。利润分配按照出资额实施分配，分配原则在公司章程中约定。

据了解，山东省国资委目前直接监管的省属企业共有18家，这18家企业大致分三种类型，一类是山东省政府在香港、深圳和上海的窗口公司，以华鲁集团、东华集团和上海齐鲁集团为代表。第二种是实业类公司，山东能源集团、兖矿集团和山东黄金均属此类；第三则是综合平台类公司，像鲁信集团、省国投，承担的是“投融资主体和资产管理平台”职责。

数据显示，截至今年2月份，山东省省市两级国资监管机构监管的国有资产总额已达到26609亿元，其中省管企业资产总额达到13468亿元。对此，张新文认为，山东国有企业加快转变发展方式，各项工作取得新成效，但与经济新常态的要求还不匹配。

张新文介绍，为贯彻落实十八届三中、四中全会关于全面深化改革的战略部署，山东省委省政府于去年6月30日出台《关于深化省属国有企业改革完善国有资产管理体制的意见》。今年1月15日到2月中旬，一个月时间内郭树清省长多次召开专题会议进行研究，2月15日上午，省委书记姜异康、省长郭树清专门参加省委深化改革领导小组第九次会议，研究通过了《关于深化省属国有企业改革几项重点工作的实施意见》及5个配套文件（即“1+5”文件）。3月12日，“1+5”正式对外颁布。

张新文告诉记者，“1+5”文件有七大亮点三点特色。其中最突出的亮点是将30%省属企业国有资本划转到省社保理事会。“目前，全国仅我省这么做。”

要不要同情被减的国企员工 第6篇

在经济前景相当模糊的情况下, 任何为了短期内刺激经济的手段都只会让经济昙花一现。只有扩大有效供给, 更好地满足社会各界人民群众的需求, 从“病根”入手慢慢调养生息, 才能促进社会有条不紊地健康发展。

但就目前的情况而言, 供给侧结构性改革该怎么改依然是很宽泛的问题, 如果这种改革不能落地, 或者是换汤不换药地通过其他方式来“变通”, 改革或又将成为一个制造泡沫的过程。

习近平总书记强调, 供给侧结构性改革的根本目的是提高社会生产力水平, 要在适度扩大总需求的同时, 去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板, 从生产领域加强优质供给, 减少无效供给, 扩大有效供给, 提高供给结构适应性和灵活性, 提高全要素生产率, 使供给体系更好适应需求结构变化。

当前, 很多人在探索供给侧结构性改革的时候, 只看到了“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”, 却没有看到“适度扩大总需求”。我们需要意识到, 如果需求量固定, 在供给侧结构性调整中, 供给侧的产能、产量也将向需求侧靠拢。一旦需求降低, 供给侧又会陷入“产能过剩的陷阱”之中。因此, 所谓供给侧结构性改革, 不是单单通过市场调研看市场需求, 而是要通过各种方式挖掘能够改变人们生活方式的产业、产品。

例如, 在没有手机移动支付之前, 人们可以通过现金或银行卡刷卡交易, 没有人会感到不便。当手机移动支付普及之后, 手机移动支付不仅被人们所接受, 还创造了大量的就业机会。在此之前, 人们是没有手机移动支付这一需求的。通过挖掘、扩大这种需求, 不仅不会颠覆现有产品的市场秩序, 反而能够创造新的利润来源, 再通过产品衍生进行深入挖掘, 就能够开拓更多的, 人们此前没有意识到的有效需求。

供给侧结构性改革并不只是改革产品、企业、行业本身, 而是要从各个方面共同入手。例如习近平总书记在提到“精准扶贫”就是一种供给侧结构性改革, 对农村的扶贫需要探究农村贫困的根本原因, 例如探究原因出自扶贫方式不对、地方不知名、村民没有积极性还是没有优势农产品, 发现问题之后才能研究出解决方案。

对农村而言, 供给侧结构性改革不仅是要研究符合他们发展的方针政策, 还需要完善各种配套措施。从中国农村发展情况来看, 很多农村的农产品在市场是具有很强的竞争力, 但产品之所以没有成功走向市场, 一是因为人们对产品的意识不够, 二是没有完善的渠道供产品流向市场。因此, 对这类贫困农村的供给侧改革措施, 可以通过辅导教育以提升居民相关知识水品、产品市场意识, 树立居民致富的信心;另一方面需要完善基础设施建设, 完善交通渠道即“要想富先修路”, 同时通过设立政府引导基金建立针对农产品的加工设备、培育设备等, 多管齐下才能实现结构性改革。

举个例子, 从3D打印到现在虚拟现实, 每一项技术火热之际, 在市场的眼中都是“无与伦比”新时代的诞生。但就目前而言, 很多追逐3D打印的企业以失败告终, 而现在追逐虚拟现实的企业又层出不穷。虽然3D打印和虚拟现实一样, 在理论上有着广阔的市场需求, 但在实际应用当中, 有多少需求是有效需求尚不得而知, 这也意味着一味追逐热点并不是供给侧结构性改革。其它, 不管是工业、制造业还是电子信息业等想实现这种改革, 就需要自己研发、创造热点, 制造有效并能快速投入市场使用的产品。

国企的员工激励论文 第7篇

一、改制后员工竞争上岗和人才培训面临的问题

近来, 笔者就企业改制重组后员工竞争上岗和人才培训情况进行了调查, 发现面临许多问题。

1.缺乏竞争, 存在“路径依赖”现象。一是改后“涛声依旧”。多数企业改制后仍然是原来的管理人员, 工作思路、方法没有变化。二是薪酬项目结构单一。改制重组后多数企业内部还没有建立与市场接轨的分配制度, 吃“大锅饭”的状况基本没有改变。三是员工知识更新慢。不少员工多是靠师傅带徒弟学或边学边干, 技术技能素质提高缓慢。。一些管理人员管理凭经验, 工作缺乏创新;一些技术人员多年定岗定型, 技术单一。四是“复合型”员工少。有些岗位人员减少, 部门合并, 实行“一岗多责”难适应。

2.信心不足, 出现“情绪污染”现象。一是员工精神不振, 思想多是“信天游”。在企业改制中, 员工心态变化大, 多患“三种病症”:第一种病症是“情感缺乏症”。关心企业的意识淡化。第二种病症是“思想漠视症”。一些年龄接近退休的员工感到:车到站了, 对工作放松, 没有以前那么努力。特别是一些管理人员在企业改制自身岗位难保的情况下, 情绪低落, 思想萎缩, 当“留守人员”、“看门人员”, 竞争意识不浓, 态度变得冷漠。第三种病症是“改制后遗症”。企业改制, 导致一些工作难开展, 问题难解决, 也使不少员工思想消极, 工作退后。二是员工队伍不稳, 培训科变成“没事科”。许多企业尽管在改制后设立了培训部门, 但在公司制企业治理结构不健全、政策不完善、股权过于集中时, 难以真正加强。尤其是在一些企业忙着奔市场、生产任务紧时, 使得员工岗位培训工作闲置, 培训部门无事可干, 时间一长, 成了没事部门。三是岗位竞争淡化, 培训成了“稻草人”。由于多数企业改制是为了救活, 一切都为其让道。企业为了效益, 常放大经营权, 让其它工作让位, 这使得员工培训受到冷落。另外, 企业改制重组换发新的生机后, 在企业不断发展、工艺技术不断提高和设备改造不断加快时, 一些员工感到对自身学识能力和所在岗位的压力增大, 心存危机。特别在岗位调整后, 一些员工因为没技术、年龄大, 操作跟不上, 在新岗位不适应, 思想包袱重, 工作信心不足, 干不动时, 经常闹情绪, 要么不断提出重新调整岗位, 要么经常泡病假等待退休。

3.岗位精简, 存在“技术断层”裂痕。由于国有改制企业多是困难企业, 许多企业改制后忙于兼并重组, 走出困境, 使得企业在政治培训、文化培训、技术培训等方面一律受阻, 出现断层。一些企业不少好的工作经验、好的管理方法由于改革调整, 人员变动大, 被人为的丢弃了。譬如一些技术资料、管理资料在岗位精简和部门压缩时容易出现“丢失”;一些正在进行中的产品开发、设备更新、工艺技术攻关项目因人员岗位的变动容易出现“流产”;一些工艺技术和操作法容易出现“青黄不接”, 后继无人。尤其在企业改制后一些管理人员兼职化比较普遍, 工作顾不上时, 业务学习自然被淡化或弱化。还有的是引进民资或外资经营, 原先一些传统的好的管理方法或特色被彻底抛弃。

4.培训受阻, 凸显“行业短板”缺陷。一是有些企业在用人上门槛低, 对技术的要求不是很高, 员工岗位设置较近, 工资差距较小, 干好干坏报酬一样, 企业改制后变化不大, 调动不起员工学习的积极性。二是一些国有改制企业多年操作工艺、操作技术和设备性能变化, 相对稳定, 高科技项目少。加之许多企业改制重组后仍处在困难期, 只考虑“吃饭产品”, 在技术改造、技术创新等方面不敢、不能有太多的投入, 造成一些专业化、高素质人才改制后无用武之地。时间一长, “荒田”严重。三是一些国有改制企业在劳动强度大时, 客观上平时集中组织员工培训参加学习的时间较少。特别是近年来, 一些国有企业大量农民工涌入, 其文化技术水平普遍偏低。不少农民工在工作中不知道学什么, 不清楚去哪里培训, 不愿意掏钱培训, 因而上岗后其操作技术水平存在一定差距。

5.培训空放, 存在“短期行为”现象。不少改制重组企业领导干部对员工竞争上岗只考虑岗位的合并和减少多少人, 对企业人才培训多不感兴趣, 把员工培训工作当“敲门砖”, 需用时拿出来, 不用时丢一边, 使培训工作遭冷遇。一些基层干部对员工培训任务信心不足, 常以办班条件差、生产任务紧、人员难以抽下来等理由搪塞, 缺乏对员工经常组织培训的自觉性。另外企业改制重组后, 一些员工学习培训组织尽管存在, 但实际多是一些空架子, 工作“难能为力”。一些员工培训简单的由一些管理人员兼任, 只是挂名而已。另外一些企业改制后仍处在困难中时, 为了减少成本, 干脆取消员工培训, 使员工培训难以到位。

6.相互选择, 企业“人才跳槽”增多。企业在改制重组中, 通过分流、兼并成立新公司, 企业在选择员工时, 员工也在选择企业, 员工退不了选择去得了很是普遍。特别在旗幡飘飘的市场经济下, 人才流动大, 一些有专业特长的技术人员在企业收入低时, 面对改制重组选择离开, 造成企业人才流失, 技术力量削弱, 需要加强人才的培养。一些改制企业为了留住人才, 采取了譬如从合同上、档案上、交纳保证金上等一些“拴人”办法, , 这些过激做法, 不但留不住人, 反而引起更多人才走向“跳槽”。

二二、改制后员工竞争上岗和人才培训的方法途径

随着企业改制重组, 许多岗位通过合并、重新设定后对员工提出了新的要求, 要求员工必须一岗多能, 技术全面娴熟。这就迫切要求企业立足实际, 在员工竞争上岗和人才培养上多下功夫, 以此努力提高员工业务素质, 搞好员工队伍建设。如何来搞?笔者认为, 必须从思想上引导好, 从组织上领导好, 从技术上指导好。

1.从思想上引导, 升高“教育天线”, 为员工竞争上岗和技术培训多鼓励。搞好企业改制重组后员工竞争上岗和培训工作, 方法很多。首要的一条是先做好员工的思想引导。通过不断的思想教育, 解决员工的思想问题, 进而增强员工学技术的热情, 使人人学技术, 从思想上真正重视起来。 (1) 实行“渗渠”法, 强化宣传教育。企业各级组织要利用各种宣传载体, 对员工进行集中轮训, 开展主题教育。也可组织创建学习型企业、学习型班组、学习型团队或有关演讲、征文、座谈等活动, 定期举办专题辅导课, 引导员工树立“工作学习化, 学习工作化”等新理念, 激励职工争当知识型员工, 进而使员工在教育中潜移默化, 提高认识, 转变观念, 走进学技术、学操作的队伍中来。 (2) 实行“牢骚会”法, 克服抵触情绪。针对定岗定员中一些员工存在的失落情况、抵触情绪和对竞争上岗、学技术的不同态度, 召集员工召开座谈会, 让这些员工将自己的想法说出来, 将心里的牢骚发出来, 对员工的意见一一做好记录, 能解决的及时解决, 不能解决的给予说明, 以便化解矛盾, 理顺情绪, 求得思想沟通, 使广大员工能积极地投入竞争中去, 为员工成才创造出一个好的环境和条件。 (3) 实行“安民告示”法, 达到知情参与。在平时教育中, 及时通过班组吹风会、张贴布告等多种方式, 将企业内部形势, 改革发展大计、方针目标、计划对策等等, 告诉给广大员工, 使大家在了解中知情, 在知情中参与, 在参与中不断寻找学习的路径, 提高自身的业务素质。 (4) 采用“揣摩求同”法, 学会分析问题。在员工竞争上岗中, 企业领导及职能部门要把握好两个尺度:一要揣摩管理人员平常心态, 求得协调。二要揣摩员工内心思想, 求得统一。在岗位竞争中, 要注意紧贴所在车间部门管理实际和岗位特点引导员工, 如果竞争得到岗位, 要安心岗位、珍惜岗位, 奉献在岗位上;如果竞争没有得到自己需要的岗位, 不要灰心, 要通过学习培训等再努力竞争。 (5) 搞好“授权术”法, 优化企业环境。一是授之于财权。对那些有技术的员工或带着项目来企业的技术人才, 给划拨一定的科研经费或项目攻关费用, 定时间, 定目标, 定课题, 积极铺路促其进行科技项目研究和解决技术难题, 出成果者给重奖, 并授之一定的荣誉。二是授之于职权。对优秀人才临阵授权或按工作需要授权, 委以重托。三是授之于股权。企业重组改制后应创造条件建立和实行产权激励机制, 对重点科技人才、高级管理人才实行期权、股权激励。奖赠期权股, 使其成为股东之一。并积极探索建立人才资本及科研成果的有偿转移制度。对有专利技术的人才, 可采取专利技术参与分配的办法参股, 激发科技人才技术创新的积极性。 (6) 搞好“推优术”法, 建好人才队伍。一是让一批“知识型”人才在科技兴企中唱主角。企业遇到技术问题时需要进行的技术改造、需要淘汰的技术设备, 需要引进的技术项目等, 多与这些人才联系, 多听听他们的意见, 求得共识。二是让一批“经济型”人才在企业中扛大梁。把那些懂经济、有头脑的管理人才放在经营、销售等重要岗位上来, 积极策划, 发挥所长, 使这些人才凸显出来, 得以重用。三是让一批“领导型”人才在群团组织中挑重担。有些有组织才干的人才, 应积极推荐, 提拔到企业管理岗位上来, 压任务, 担风险, 使优秀人才经受锻炼, 接受考验, 迅速成长起来, 进而在企业内创造一个拴心留人的氛围, 以此拓宽企业人才队伍建设路子, 促进企业人才全面发展。 (7) 采取“激志术”法, 鼓励员工上进。一是以需激志。要根据员工的需要, 加强培训, 为员工提供学习发展机会。二是以新激志。用新的设备、工艺、技术、产品乃至管理吸引员工, 激励员工, 增强员工学习热情, 为员工岗位竞争铺平道路。三是以难激志。结合企业生产技术管理实际, 摆出一些问题, 让员工号脉诊断, 创造条件引导鼓励员工攻关, 以此解决企业困难问题。四是以趣激志。企业在员工培养和使用上要根据员工的兴趣爱好, 成立科技攻关兴趣小组等, 广泛组织开展活动, 使员工激发热情, 积极参与, 进而爱屋及乌, 施展报负才能, 在企业发挥自己的才智。 (8) 实行“负激励”法, 面对危机求进。在思想教育上可有意制造一些“危机”, 譬如:在思想上开展“能力靠学习提升, 岗位凭竞争赢得”教育;在质量上设立“耻辱日”教育;在管理上实行“100-1=0”教育等, 使广大员工产生紧迫感和危机感, 使混者猛醒, 懒者灵醒, 人人清醒, 产生耻辱感和自责感, 进而增强责任意识, 进取意识, 市场意识, 关心重视企业的生产经营, 在操作、工艺、质量、管理等各个方面迎头赶上。

2.积极组织, 多造“洼地优势”, 为员工竞争上岗和技术培训多牵头。提高员工的技术素质, 关键在于企业积极的组织, 认真的管理, 建立一套适合厂情、适合员工业务发展的竞争机制和用人机制, 用制度督促约束员工, 用新的机制激励员工, 用好的管理办法帮助员工, 带领员工在市场大潮中, 敬业精业, 成为企业有用的人才。 (1) 采用“联预筑”办法, 加强培置。联:即寻找优势, 搞好“联姻术”。主动与有科研技术的院所或兄弟单位联系, 通过知识与资本联姻, 寻找催生发展自己科技含量高且市场欢迎的产品, 培养创造自己的科技队伍, 形成发挥优势。预:即多避劣势, 搞好“预警术”。引入人才预警管理, 对可能出现的人才流失问题、企业技术缺位现象等采取必要措施加以防范。筑:即不断蓄势, 搞好“筑巢术”。企业要依据自己的生产经营实际和市场发展方向, 确定自己的核心技术路子和发现优势, 在培育发展这一核心优势时, 企业应蓄势待发, 注意广集技术信息, 广觅技术人才, 广泛交流科研成果, 使其核心技术不断充实, 不断更新。 (2) 采用“补短板”办法, 培育人才。一是实行“人才合同法”。针对一些特殊技术岗位, 采取合同制, 签订一年两年合同, 视岗位技术难易程度确定相应的报酬, 一方面用合同约束激励人才, 形成一种竞争, 另一方面可视人才的能力绩效确定续签延聘。二是实行“人才承包法”, 对某些技术性强的下属单位或某一项技改工程推行承包制, 让技术人员承包, 按承包要求付薪, 承包者可是企业内部技术骨干, 也可是企业外部技术力量。三是实行“人才租赁法”。与有关技术力量雄厚的专业对口单位或科研单位联系, 签订人才租赁条约, 让其充当企业长期技术顾问, 定期进行技术指导培训和技术问题诊断, 解决企业相关人才紧缺问题。四是实行“人才求助法”。对企业重大技术攻关难题、技改项目、改制寻租举措、产品问题等, 在企业现有管理、技术力量达不到遇到困难时, 公布实情, 公开求才, 征集设计方案, 畅开引资渠道, 寻找攻关将才、扭亏帅才, 以此解决企业技术、管理问题, 使企业在攻坚破难中走向兴盛。 (3) 采用“抽蒜苔”办法, 定岗减人。即企业改制重组后, 按企业新的运行机制设置岗位后, 对梳理分流出来的富余人员逐渐剥离, 对一些职能部门员工做到只出不进, 使这些岗位在自然减员的同时, 使员工同步参与精简, 达到竞争上岗的目的。 (4) 采用“会考制”办法, 以岗选优。根据岗位技术业务和发展要求, 在上岗员工、待岗员工中同时实行会考制度, 坚持每月或每季、每年进行一次, 谁成绩好谁上岗, 否则, 下岗参加培训, 待重新会考成绩合格时再上岗。一些定岗定员后, 若发现哪一名员工存在技术操作和业务失误较多, 或在工作中存在这样那样的问题, 应及时劝诫, 如果不听, 在短期内仍赶不上来, 难于胜任所干的工作, 应该采用“诫勉制”办法, 及时调离岗位, 下岗学习, 进行轮训, 选择别人顶替上岗。 (5) 采用“多薪酬”办法, 创新分配。在当前人才竞争中, 要留住人才, 必须设立新的薪酬岗, 即让管理、技术要素参与分配, 使人人觉得有盼头, 有奔头。管理要素纳入分配体系, 主要体现在关键岗位津贴制上, 按德能勤绩进行考核;技术要素纳入分配体系, 主要通过岗位薪酬来体现。以此形成职位能高能低, 收入能多能少, 人员能进能出的用人机制。这里注意要坚持“四个原则”:即坚持效率优先、兼顾公平的原则;坚持向风险大、责任重、技术性强的关键岗位倾斜原则;坚持工资收入逐步向劳动力市场指导价位过渡原则;坚持民主与集中相结合的原则。在实施时公开岗位, 公开条件, 公开竞争, 不断创新人才管理制度, 发挥人才资源作用。 (6) 采用“造明星”办法, 典型培养。一方面要打破地域、身份等界线, 公开竞争, 多方选择适应的人才, 对优秀人才要舍得给位子, 搭梯子, 加凳子, 大胆使用, 另一方面各级组织要及时对员工中出现的先进人物、先进事迹进行拔高建树, 搞好推优、评先工作。设立“明星台”、“群英榜”、“企业之花”等, 选出自己的“技术明星”, 给予一定的奖励和待遇, 也可对一些员工自创的操作法、革新技术及设备工艺创新成果等以员工的名字命名, 并大张旗鼓地进行宣传, 使员工学有目标, 赶有标准, 努力有方向, 促进员工学习技术掀起高潮。

国企的员工激励论文 第8篇

随着国有企业股份制改革的逐渐深化, 我国很多地区都进行了经营者股票期权改革, 以加强对经营者的激励, 其一般做法为:经营者一般按期初净资产或股价确定购股价格, 分期购入企业股票, 不得放弃购股, 购股资金来源于经营者的分红收入和个人资金的投入, 在期股到期购买前, 经营者只享有分红收益权, 没有表决权, 经营者同时承担股权贬值的亏损风险。

究其实质, 目前我国实行的经营者期权制度并不是真正意义上的经营者股票期权, 而是股票期股, 即在实行风险抵押经营的基础上, 经营者以一定的资产抵押和现金抵押取得在约定期限以约定价格购买公司股份的权利, 期股享有分红权, 将来以期股分红所得逐步实现认股, 即管理层在赎买期股前, 如果企业实现增量利润, 则可享有分红权和超额分红权, 以分红所得逐年赎买期股, 最终实现持股。由于期股在获得方式上要求经营者有一定的资金和以年薪作为抵押, 不同于股票期权的无偿或少量花费;在获取收益中, 期股收益来自于股票分红, 若股价下跌, 经营者要承担的风险较大, 且对获得股票和售股时间有严格的限制, 股票期权收益来源于股票买卖的价格差, 若股价下跌, 经营者可放弃行权, 其承担的风险相对较小, 获得股票后持股人自由选择售股时间。因此, 我国现行的期股制对经营者的约束较强, 经营者个人要承担的风险较大因而对国企的经营者的激励作用相对较弱。此外, 在进行股票期权激励时, 激励对象仅局限于国企的董事长、总经理等高级管理人员, 而对企业的技术骨干、销售人员、有突出贡献的职工等基层人员考虑不够, 这就使得股票期权对企业的整体激励作用不能充分发挥。

我国国企改革中推行经营者股票期权制度对经营者约束过多、激励不足、激励对象狭窄, 需要结合我国社会主义市场经济的具体环境, 予以进一步完善。

二、完善企业的外部环境

(一) 完善有关法律法规

首先, 经营者股票期权制度施行过程中经营者的股票流通、持股数量受到我国现行《证券法》的一些条款限制, 例如:《证券法》规定, 有关上市公司的高级管理人员在职期间不得通过二级市场买卖本公司的股票, 上市公司个人持股比例不能超过公司发行股份的0.5%。经营者股票期权中股票的来源受《公司法》实施的实收资本限制, 因此要推行经营者股票期权制度就要对《证券法》、《公司法》中的相关规定进行修改。其次, 《个人所得税》中的一些规定也不利于经营者股票期权制度的推行。美国第一个推行经营者股票期权制度的公司实施此制度的最初目的就是为了避免公司高级管理人员的现金薪水缴纳高额的所得税。我国《个人所得税法》中规定, 股息、红利应缴纳20%的个人所得税, 这就减少了行权者的收入, 使经营者股票期权的激励作用减小。要推行经营者股票期权制度, 则应对《个人所得税法》的有关条款进行调整。最后, 要实施税收优惠政策, 就经营者股票期权来说, 美国的税法规定, 对企业实施激励性股票期权施行税收优惠政策, 甚至可以减免个人所得税;而公司行权所形成的损失, 可按员工福利记入人工费用账户, 作为免税扣除。这种减免税政策不仅可以促进经营者股票期权制度的广泛施行, 而且可以激励经营者为实现期权而全心全意为企业服务。

(二) 规范股票市场

经营者股票期权制度通过一整套精巧的传递环节来实现制度设计的目的。在一个成熟的市场中, 各个环节间的传递较顺畅, 经营者股票期权机制的激励和约束作用就能充分表现出来。如果市场机制不完善, 各个环节在传递过程中就会受到许多市场以外因素的干扰, 经营者对企业的努力程度就很难用股票价格来客观的评价了, 这样这套机制的设计初衷就很难实现。我国市场经济发展还不够成熟, 股票市场的建设还有一些不足之处, 在我国的股市中, 投机者多而投资者少, 股价涨跌与公司经营业绩相关度低, 庄家炒作行为较为普遍, 有的证券机构甚至违规操作。因此, 要想使经营者股票期权达到设计的预期效果, 我国政府就要加大执法力度, 整顿股市秩序, 严厉打击幕后交易, 规范股票期权的评估机制。

(三) 建立完善的“职业经理人市场”

我国国企的董事长、总经理等高层领导大多采用行政管理的方式, 实行组织任命, 如一汽集团的董事长和总经理在行政级别上是副部级, 由国务院直接任命。这样带有浓厚机关行政的做法不能很好地发挥对经营者的激励作用, 且不利于企业的内部监督, 给某些经营者创造了财务造假的机会。所以要推行经营者股票期权就要完善职业经理人市场, 逐步弱化政府对国企的行政干预, 改革国企经营者的选拔、聘用机制, 将国企选择经营者的权利交给企业的董事会, 任人唯贤, 以经营者的个人能力和才干为聘用标准。此外, 还要加强职业经理人市场建设, 对职业经理人施行市场准入和准出制度, 对进入职业经理人市场人员的学历、能力以统一的标准进行考察, 使职业经理人持证上岗。现在经中央机构编制委员会、人事部、劳动部批准的“中国职业经理人资格认证 (CCMC) ”被正式列入六大培训认证之一, 具有权威性和惟一性, 以此来保证市场内职业经理人的素质。

三、完善企业内部制度机制建设

(一) 加强现代企业制度建设

美国专业人士在谈及股票期权制时, 强调的关键性环节之一就是期股只有在可流动的情况下才有价值, 上市公司或可上市公司的期权吸引力就比较大, 因此激励作用就比较明显。现代企业制度要求企业产权清晰, 产权清晰是产权流动的基础。产权流动性强公司股票的流通就顺畅, 可以减少经营者的疑虑, 增强对经营者的激励。

(二) 强化监督约束机制

与期权相比较, 经营者股票期权的激励作用强于其对经营者的约束作用, 于是与之相对应的监督约束就显得尤为重要。在企业内部, 明确界定股东大会、董事会、监事会和独立董事的作用, 防止出现“内部人控制”现象, 政府的国有资产监管部门和证监会分别强化对国有企业经营和信息披露的监管力度。

(三) 扩大股票期权的激励对象

企业的人力资本不仅仅是企业的高管人员, 企业的技术骨干、重要员工对企业同样重要。扩大股票期权的激励范围, 有助于调动其工作积极性和创造性, 而且可以防止企业人才流失, 提高他们对企业的忠诚度, 增强企业的凝聚力。

四、合理构建绩效评价标准

在施行经营者股票期权中绩效评价标准过低, 不能使经营者在企业经营中发挥全力而容易获得高额收益, 甚至会损害广大股东的利益;评价标准过高, 则经营者对达到标准缺乏信心, 起不到激励作用, 因而要构建适合企业的绩效评价标准。

在设计绩效评价标准时, 要与企业的经营战略相符, 应着重考虑对企业经营目标和财务目标的实现程度, 以及达到对企业业绩的实现程度, 而不能单纯依靠股票价格的涨落, 特别是我国股市处于起步阶段, 有些机制还不成熟, 不能一味依靠股票价格作为评价依据, 考核经营业绩的经济指标要将利润、销售指标、负债率等综合考虑。利润于股东的根本利益和股价直接相关, 税后利润是公司经营成果的集中表现。其状况直接影响着公司的发展潜力和前景, 因而在考核中占有相当比重。销售额、销售利润率、市场占有率等指标能充分显示出企业在市场中的竞争力, 是企业持续经营的保证。适当的负债可使企业享受财务杠杆带来的效益, 而过重的负债则会成为企业的包袱, 使企业的财务风险加大, 影响企业的正常经营活动。特别是我国市场经济不成熟条件下, 负债率这一指标就显得越发重要。利润、销售、负债率三类指标中既有一致的方面, 也有相矛盾的方面, 因此要综合考虑这些指标, 使企业的当前利益和长远利益相结合, 走可持续发展之路。至于股票价格这一指标, 从我国当前上市公司的情况来看暂不应作为考核依据。

实施经营者股票期权制度是解决我国国企经营者动力问题的一条有效途径, 但应结合我国的经济环境合理推行, 配合以适应的约束机制, 制定合理的绩效评价标准, 兴其利, 除其弊, 使之为国企的发展服务。

摘要：立足于我国实际, 分析我国国企改革过程中期权激励方式的实质及弊端, 并从完善企业外部环境建设、内部环境建设以及合理构建绩效评价标准等方面探讨解决目前期权激励方式弊端, 以期为进一步推进我国国企改革提供指导和借鉴。

关键词：国企改革,期权激励,弊端,建议

参考文献

[1]陈志强.国有企业改革的方向及面临的问题.航天工业管理, 2004. (5) .

[2]张燕、张金城.现阶段我国国有企业改革若干问题的思考.现代管理科学, 2005. (1) .

[3]吴风云、赵静海.期权、期股与企业激励机制创新.经济学家, 2000. (4) .

国企改革中的员工忠诚度研究 第9篇

目前, 我国正处在新一轮的经济改革和转型的深入时期, 国有企业改革促使了很多行业的国有企业加速经济和管理转型, 加速企业管理框架、经营模式、管理理念、发展目标等经营体系的改革创新。然而在受到国有体制产生的人事管体制、薪酬分配体制、社会保障体制的制约下, 国有企业快速转型的过程中必然会存在不同程度上人力资源管理和企业激励机制效率下降等现象[1,2,3]。而企业良好发展的基础是员工的忠诚度, 对于正在实行经济转型的企业, 如何有效地提高员工的忠诚度, 激励企业员工投身全面改革革新的浪潮中, 是企业的人力资源管理中的重要工作任务。

二、转型期的员工忠诚度现状

通过对国内26家国有企业的近400员工进行问卷调查中, 其中有46%的工作态度积极, 对企业的归属性较强, 而有26%的员工工作积极性不足, 有35%的员工对目前的薪酬水平不满意, 近31%的员工有过跳槽的思想。尤其是经济发达的地方, 员工选择满意单位的机会较大, 导致企业员工的离职率居高不下。当员工对企业的忠诚度较低时, 员工往往会选择跳槽到新的企业。从以上的调查结果可以看出国企员工的忠诚度较低, 部分员工对企业的归属感不强, 造成的主要原因有如下几个方面。

1. 自身因素

员工是企业的正常运转的基础, 员工的生产劳动创造了企业的价值。员工个人因素主要包括了员工的年龄、性别、教育状况和婚姻情况等。大部分员工都要面对着结婚、买房、买车、子女培养、孝敬父母等很多实际的问题, 家庭的经济负担以及社会经济问题的存在都会让各年龄阶段的员工面临着工作、社会和家庭等多重压力。这些原因都随着地点和时间的变化而造成到企业员工心理的波动和变化, 这导致了员工希望寻找更好的工作机会, 降低了员工对企业的忠诚度。

2. 企业因素

目前国有企业中部分员工普遍不满意现有的企业人力资源管理, 企业没有给予员工满意的激励, 他们觉得企业没有提供宽阔的上升空间, 个人发展机遇有限, 公司内部没有营造出积极奋进的环境, 缺乏团队协作精神, 企业文化建设落伍, 领导和下属之间等级森严, 对员工的工作和生活关怀和体谅不够。从事跨专业的员工在国有企业人员中占的比例较大, 常常不能发挥他们的专业特长, 使得所学非所用, 影响员工的在工作状态。

3. 社会环境因素

企业生存在一个状况复杂、竞争激烈的大环境中, 外部环境也会对员工忠诚度产生重大的影响, 尤其是在瞬息万变的社会环境中更加表现出了社会因素的对员工忠诚度的影响重。当其他的公司给予的待遇较好时, 人往高处走, 水往低处流, 员工往往会选择离职去待遇好的企业。此外, 市场化的就业体系可以让企业和员工互选、让人担心的社会诚信问题也是员工脱离公司, 经常跳槽的重要因素。

三、提升员工对企业忠诚度的措施

1. 建立良好的企业文化

企业员工共有的价值观和行为标准构成了企业文化, 它反映着企业的方向和宗旨, 是提升企业工作效率的保障。企业文化建设可以让员工认同企业发展宗旨, 助于员工与企业之间建立牢固的情感关系。在企业转型期, 要利用各种树立文化建设方式建立起支持和鼓励员工忠诚的文化氛围, 让员工对企业的忠诚逐渐变为潜移默化的行为准则, 并树立在企业文化之中。企业可以建立浓厚的企业集体主义文化氛围, 为培育和树立员工忠诚度提供了良好的环境。当员工的自身价值观认同企业的集体主义文化时, 员工就会顺其自然的具有爱岗奉献的表现, 为企业的发展竭尽全力。

2. 完善的薪酬福利体系

国企改革的一个重要方面是对员工的薪酬福利进行完善, 这个涉及的范围很广。国企员工的工资水平相对于外企较低, 薪酬福利差是导致员工忠诚度降低、优秀员工离职的重要原因。如果国有企业不能给予具有较强竞争力的薪酬福利, 也可以从增强企业内部公平着手, 建立公平合理的薪酬福利体系。公平合理的薪酬福利体系要根据工作绩效考核为基础, 不能出现大锅饭的现象, 要依据职工的工作表现和业务成绩确定定薪酬。另外, 在制定薪酬福利制度时, 要充分听取员工的意见, 并把员工的意见作为一向重要的因素, 员工参与决策可以薪酬福利制度更容易实施, 并可以提升员工对公司的满意度。

3. 注重的员工职业规划

企业员工的构成结构较为复杂, 许多员工对自己的职业前景并没有规划, 通常缺乏强烈的寻求自身价值愿望和个人成就动力, 假如一个员工认为自己的工作前景和发展方向很不明朗, 就会使得员工工作状态不稳定, 很容易受到其他企业的影响而提出离职。因此企业应该帮助员工进行合理的职业前景规划, 让每一个员工都认识到自身在企业中的成长空间和方向, 让员工感受到企业对他们的关怀和体贴, 这有助于提升员工对企业的归属感, 让员工安心的在企业工作。同时, 企业也要为员工制定多种方式的升职渠道, 让员工发挥自己的长处, 让员工根据自身的能力和兴趣选择适合自己的升职途径。

四、结论

员工的忠诚度对企业的发展起着至关重要的作用, 目前国有企业正处于深化改革的进程中, 尤其要注重对员工忠诚度的培育。本文在分析国企员工忠诚度现状的基础上, 从建立良好的企业文化、完善的薪酬福利体系, 注重的员工职业规划, 加强与员工的交流等多些方面入手, 真正让员工感受到企业对他们的关怀, 可以使他们在企业有更好的发展空间。通过这些措施提升员工的忠诚度和企业凝聚力, 为企业的发展提供充足的动力。

摘要：员工忠诚度就是员工对企业所表现出的行为和心理的奉献程度, 员工忠诚度对企业的发展至关重要。随着国有企业的改革不断深入, 转型中的企业员工在思想上、工作态度上存在着较大的波动和变化, 这给企业的人力资源管理带来了一定难度。为了推动企业顺利转型和良性发展, 须采用措施提高员工的忠诚度。本文基于转型时期国有企业员工忠诚度的存在的问题, 提出了改善国有企业员工忠诚度的有效措施。

关键词：忠诚度,转型,国有企业

参考文献

[1]刘晶晶.企业如何提高知识型员工的忠诚度[J].经济研究导刊, 2012, (13) :166-167.

[2]刘颖, 周华.浅谈如何提高知识型员工的忠诚度[J].时代金融, 2012, (21) :191.

对国企经营者激励体系的再思考 第10篇

[关键词] 国有企业经营者 激励机制 低效 对策

激励是经济行为的核心，在今天，对许多经济学家而言，经济学在很大程度上已经成为研究激励问题的学科：努力工作的激励、采用新技术的激励、投资的激励等等。如何设计制度（或机制）给经济主体提供正当的激励已成为当代经济学家的一个核心问题。（让-雅克·拉丰、大卫·马赫蒂摩，2002年）一个简要的激励概念可以表述为:通过一套涉及收益的机制的设定来确保被激励者实施设计者希望的行为。（牛津经济学辞典，1997年）从激励的视角对经济行为进行研究一般遵循这样的逻辑，首先对现存行为的激励机制进行研究，是什么因素导致这样的行为的出现，而后在理解当事人的收益分析方式后，以希望出现的行为为目标，调整设计新的机制，改变行为主体的收益分析结构，从而诱导目标行为的出现。一般批评者都将批评的重点集中于这样的一套范式，认为这会犯建构主义的错误。机制设计似乎总是会暗含着一个设计的主体，但这样的理解并不准确，市场竞争体制是最重要的激励机制，其并没有一个具体的设计者。当然在一些更小的范围内，具体的设计者是存在的，也是必须的，经济活动中政府政策的供给，各个经济活动主体内部（企业机构组织内部）的机制设计都是现实存在，且极为重要的。

一、国有企业经营者激励机制的现状

随着国有企业改革的不断深化，多年形成的平均主义分配制度正在被打破，经营者的激励受到各方面的重视，长期以来经营者与企业职工2倍～3倍的收入差距已经突破，多种激励方式的探索正在进行。但经营者激励问题远没有解决。

1.激励强度不足。与其他所有制企业的经营者相比，国有企业经营者的收入普遍偏低，成为制约经营者积极性的重要因素。最近上海荣正公司对上市公司经营者收入情况作了一次调查，接受调查的上市公司中（145家），59％认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，有35％认为目前还可以，但以后不好说，很自信的认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占6％对经营者激励不足特别体现在:(1)在国有企业中，大型企业的经营者激励不足比一般中小企业更突出，这些大企业本身行为比较规范，经营者自我约束较强；同时受国家有关分配政策的制约，不如地方一般中小企业政策灵活，改革的难度较大，因此经营者收入分配一般偏低。(2)在经营者中，主要经营者激励不足比一般经营者更突出。平均主义在企业经营层中更难打破，许多企业在改革分配制度时，职工的平均主义大锅饭打破了，但经营层的大锅饭却继续保留着，主要经营者与一般经营者的收入差距一般较小。(3)越是优秀的企业经营者越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格，经营者收入越规范，经营者的自我约束也越强，职权消费越少。这些经营者往往政治荣誉较多，但经济上的收入相对较低。

2.激励方式单一。多数国有企业经营者是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据经营业绩给与一次性奖励；少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善；而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。

3.短期激励加强而长期激励不足。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但经营者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、经营者持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。

4.经营者收入分配不规范。一是对经营者的奖励带有一定的随意性，奖励根据什么标准，奖励与经营业绩如何对应，并没有进行科学的设计，经营者对此难以形成稳定的预期，因此激励作用有限；二是政府部门与企业经营者之间的信息不对称，造成事实上经营者自己决定激励方式和标准，经营者收入水平不能真正与经营业绩挂钩；三是经营者收入的非货币化，职务消费不规范，名义收入低实际收入高，对灰色收入的难以控制，造成经营者之间收入分配的不合理。

二、国有企业经营者激励机制低效的原因探讨

纵观国有企业近年来的改革历程，它就是一个激励经营者提高企业的经营效率的过程，虽经多方努力，目前国有企业仍然缺乏一种激发经营者积极性和创造性的有效动力机制，普遍存在着激励不足的现象，究其原因有以下几点。

1.代理问题的存在。现代企业的所有者与经营者是一种委托人与代理人之间的契约关系，且两者关于代理行为存在着严重的信息不对称性，这就产生了经营者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性，解决这个问题的途径，就是将经营者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起来。大多数经过改制后的国有企业的资本封闭性依然很强，国家仍是国有企业惟一股东或最大股东，这意味着政府对企业仍有很强的干预权，国家仍要承担企业绝大部分的经营风险，这使得国有企业所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题”，加上金融市场的预算约束硬化，使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本性障碍。

2.对人力资源的认识存在误区。国企经营者对于提高企业的经营业绩、确保国有资产保值增值起着核心性引导作用，只有确立和保护经营者阶层的独立利益，按照经营者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬，才能极大地激励国企经营者。但是，许多人还没有真正意识到经营者作为人力资本的社会使用价值和独立产权的存在，国企又长时间过分强调精神激励的作用而忽视、淡化甚至是排斥物质激励，政府为避免经营者对国企利益过多索取而对经营者的收入实行“倍数”控制，致使国企经营者得不到或只能得到很少的剩余控制权，他的收入与企业规模、效益好坏、行业状况的相关性过小，企业经营者的收益与其承担的责任存在着严重的不对称性。

3.经理人市场的不完善。尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。由于任命国企经营者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏产权动力激励机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好、依据应聘者的政治资历来选聘经营者。这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展，还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。

4.激励与约束机制的不对称。监督约束机制，既是促进企业经营者自我完善的有力措施，又是对少数企业经营者可能不正当行使权力的一种制约，而我国国有企业经营者的激励与约束机制存在严重的不对称性。一方面，我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励经营者。另一方面，对国企经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来，传统的员工代表大会、民主管理和基层党组织等原发性约束机制因缺乏可操作性而难以发挥出预想的效果，国企经营者在企业事务上几乎拥有着不受约束的权力。在政府及有关部门对国有企业的干预越来越少的情况下，如果把企业资源处置权不加制约地悉数交给经营者，他就有可能利用信息不对称侵犯所有者权益来获得个人利益的最大化。

三、健全国企经营者激励机制的对策

1.构建市场竞争机制，实现环境激励。为了对国企经营者形成有效的间接环境激励，必须创造充分竞争的市场环境。既要实现产品市场竞争的成败能直接反映企业的财务收益率，资本市场的信息能及时披露国企经营者的管理能力和努力程度，从而直截了当地对国企经营者实施长期化地评价、监督和激励，又要设法把国有企业的国有资本最大限度地量化为经营者的责权利，使国有企业真正成为享有民事权利并承担相应民事责任的经济实体。还要让国有企业彻底摆脱产业结构的束缚、社会性负担的羁绊和政策性亏损的制约，使国有企业与其他所有制企业在同等竞争条件下参与市场竞争。

2.构建薪酬管理机制，实现报酬激励。由于单一结构的报酬方案易引发经营管理者的投机化行为，国有企业应根据国企经营者的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收人两个组成部分的多元化年薪报酬制度。基本收入是国企经营者日常经营管理劳动在报酬上的体现，根据企业净资产规模的大小、同行业工资的水平、经理本身的情况等几个方面综合评定，旨在为经营者提供最基本的生活保障，只要经营者履行了合同规定的基本义务，就可按时定额获得。效益收入是根据国企经营者的经营业绩所确定并通过利润分配所获得的收入。国有企业对于这部分收入必须打破国企改革中新一轮平均主义的倾向，打破经营者报酬界限和“封顶”限制，让经营者的效益收入最大限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，使得经营者人力资本产权得到合理的报酬。效益收入又可以分为当期效益收入和远期效益收入。当期效益收入是以年度为单位考核经营者的经营成果并浮动发放的工资模式，它将按劳分配与按生产要素分配紧密地结合起来，使经营者作为企业家人力资本而对企业所做出贡献与所获取的报酬处于对等地位，有利于激励经营者的事业心和责任感；远期效益收入是国有企业经营者通过持股、期股和期权三种形式持有本企业的股份之后所获得的收入，是把产权改革和激励创新有机结合起来的一种尝试，实际上就是使剩余所有权和控制权最大程度地对应起来。由于股票的增值与经营者的自身利益密切相关，经营者会从自身利益最大化的角度出发来提高国有企业经济效益，从而在企业内部构建起持久的激励源。远期效益收入还通过剩余索取权的设置解决了经营者劳动难以观察和监督的问题，避免经营者由于利己动机和信息不对称所造成的道德沦丧的风险。

3.构建岗位聘任机制，实现任职激励。为了让国企经营者的岗位聘任机会成为一种行之有效的激励措施，应逐步限制直至放弃政府对国企经营者的直接任命权，更多地利用非官方机制如公开招标选聘、实绩考核选聘、职代会选举、董事会推荐等方式。当务之急是建立公平竞争上岗的经营者人力资本市场和自由流动的经营者阶层，这是实现经营者从行政任命制向市场选聘方式转变的关键性保障因素。因为职业经理人市场中必然伴随着业绩档案和信用制度的强化，经营者人力资本的价值将随之取决于经营者过去的经营业绩，这种优胜劣汰的人才市场竞争机制使得经营者为自已能够从众多竞争者中脱颖而出而倍感自豪，又使经营者产生了“不进则退”的危机感。

4.建立监督约束机制，实现反向激励。健全监督约束国企经营者的制度，不仅是国企经营者制度创新能否取得应有成效的关键所在，也是通过惩罚措施来建立人力资源活水机制的反向激励措施。首先，运用法律条例和规章制度的形式来确立国企经营者的职责权限、确认纪检监察部门的权力威信、确定财务审计的职能范围，从法律和制度角度对国企经营者的行为加以约束，促使其按照社会主义市场经济运行的内在需要依法经营。其次，要充分发挥国企员工“主人翁”责任感和使命感的积极作用，运用员工民主管理来完善对经营者的监督约束机制。员工代表大会是使群众监督方式步人法制化轨道的组织机制，凡是全局性的生产经营管理活动以及涉及员工切身利益的敏感问题都要交由员工代表大会讨论。最后，建立起科学的企业法人治理结构，对国企经营管理行为实施过程管理。企业法人治理结构是一种董事会、监事会和经营者之间的权力制衡机制，董事会根据市场对企业重大决策进行自主性表决，监事会则对企业日常工作实施经常性监督，经营者在授权范围内拥有对企业的高度控制权，他们之间明确的权责利关系实现了所有者及其他利益相关者对经营者的有效监督约束

参考文献:

[1]袁凌主编:《组织行为学》.湖南科学技术出版社，2003年2月第二版

[2]张德主编:《人力资源管理》.企业管理出版社，2002年3月第一版

[3]戴良铁伍爱著:《人力资源管理学》.暨南大学出版社，2003年4月第一版

[4]张建三编著:《现代企业管理基础》.天津人民出版社，2003年9月第二版

[5]吴晓波著:《大败局》.浙江人民出版社，2001年1月第一版

[6]陈收毕少菲编著:《企业战略管理》:湖南大学出版社， 2003年7月第一版

国企90后员工培训探析 第11篇

1. 明确自身的责任和应享有的权利。

90后员工在一个新的环境中, 对企业战略、身边的同事以及企业文化等都很容易产生陌生感。通过员工培训, 让90后员工明确自身的责任和应享有的权利, 更能让90后员工确定好今后的努力方向, 理解工作的相关内容, 从而以最快的速度融入企业环境, 进入工作角色。

2. 统一企业的核心理念。

企业的核心理念就是指导企业发展的方向。因为90后员工对刚进入的企业情况了解不足, 无法一开始就使自己的价值观与企业一致, 所以通过员工培训, 可以让员工充分了解企业的相关情况和价值导向, 更能让员工深入理解企业核心文化, 从而增强90后员工和企业之间的核心凝聚力。

3. 熟悉企业, 完善自我。

通过90后员工培训可让员工更快的熟悉和了解公司相关情况, 同时也可以使员工通过快速培训提高自我能力。90后员工经过企业教授的员工培训课程, 可以尽快理解企业情况, 掌握相关技术、技能, 从而尽快满足岗位的角色需要。与此同时, 在90后员工培训的过程中也可以让企业在培训时形成新的人力资源投资观, 激发90后员工发展自我, 服务企业的渴望和决心。

二、国企90后员工培训的开展方式

1. 确定培训的职能部门。

设立国企专业的培训部门。国企若要进行常规化的90后员工培训, 就必须有专业的管理部门和人员对90后员工培训进行日常的实施计划、管理方案、总结经验、分析问题、评估结果和调整对策等。因此, 我国国企应该成立培训部门来专门负责对90后员工的培训。

2. 建立培训需求分析。

在90后员工培训方案的过程中培训需求分析是一个很重要的环节, 他决定了“培训什么样的员工”的关键因素, 这里主要涉及国企和90后员工两个方面, 可以通过制定培训需求分析表, 对各部门管理者和员工进行问卷调查, 了解此次培训所需求的相关信息, 并且分阶段进行统计, 做出培训需求的分析报告, 以此来制定90后员工培训的目标和计划。

3. 设定培训目标。

培训目标在培训工作中非常重要, 是培训者和90后员工进行培训和接受培训的指向标。我国国企的不同部门, 应根据自己的实际情况设定不同的培训目标, 然后对90后员工进行不同层次的训练, 根据90后员工自身情况的不同以及工作岗位的类型的不同, 制定出个性化的培训目标, 把培训目标具体量化, 对于设定的培训目标按时记录, 作为培训实施过程的参考。

4. 建立培训激励机制。

建立激励机制是国企管理中一个很有效的措施, 对90后员工采取一种激发其内在潜力达成企业绩效, 并对其绩效的达成予以一定的奖励机制。激励包含两层意思。第一是激发潜力, 第二是给予奖励。一般情况下国企为了让90后员工更加积极高效地投入工作, 完成上级分配的任务以及组织的目标而采取的各种各样的激励措施。比如:请客吃饭、发奖金以及放假等。而对国企培训来说, 一样需要适当的激励措施来发挥更好的培训效果, 如果培训缺乏相应的激励措施, 那么90后员工就有可能意识不到个人的进步会给企业带来相应的利益, 同时也不知道这会给自己带来什么样的好处, 导致其积极性不高, 无法为企业带来效益。90后员工与国企间的利益无法有效相互联系、结合与共赢的话, 会降低其对培训的期待, 国企的培训目标自然就难以达成。

5. 对90后员工进行职业生涯规划。

培训的任务不单纯是出于我国国企的需求和目标以及战略规划方面考虑, 也同样是需要考虑个人需求、个人发展以及个人职业生涯规划。通过90后员工培训实现国企的目标和90后员工自身的进步以及个人发展, 这可以从源头上鼓励90后员工, 也是对国企90后员工培训体系方面的重要补充。因此, 一个成功的国企培训需要和员工的职业生涯规划联系到一起, 相互促进, 国企在90后员工培训过程中应重视90后员工培养和健全公司的职业规划机制, 为90后员工们提供不断发展的机会和平台, 使90后员工展现自我, 提升自我, 从而具备终生就业能力。

三、结语

笔者根据国企开展90后员工培训的目的, 得出国企90后员工培训的开展方式, 即集中优势资源、开拓更多渠道、优先培养一批优秀管理人才、建立合适的培训体系、建立培训激励机制和对员工进行职业生涯规划。可以看出, 笔者通过探析, 全面的了解和认识了我国国企对90后员工的培训内容及意义。

摘要：90后员工的培训是国企人力资源管理中的一个关键环节, 通过员工培训可以提高国企90后员工的工作能力, 还有益于90后员工知识的积累与延深。在科技进步和经济全球化快速发展的今天, 国内外市场竞争也日益白热化, 我国国企生存环境更变的愈加严峻。当务之急更是培养出一支精通技术并且有敬业精神、团队合作精神的90后员工团队, 这也有利于提我国国企业的核心竞争力, 保证国企的持续健康发展。

关键词：国企,90后员工,培训

参考文献

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