供应商业绩考核管理办法

供应商业绩考核管理办法（精选11篇）

供应商业绩考核管理办法 第1篇

供应商业绩考核管理办法

(试

行)

受控状态：

受控号：

持有者：

1、目的 对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。

2、范围 适用于所有已在进行产品开发和批量供货的零部件供应商。

3、定义和术语 3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮1%~10%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮5%。3．2客户综合意识提升培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习致威电子科技公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对不良零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。至问题查明或整改措施已落实并且能遏制不良现象再次产生时，可由供应商申请取消暂停的状态。3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商的相应零部件采取停止采购和使用。零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货。3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显不良的质量问题。3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。

4、职责 4．1 由采购部、质保部、技术部分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总； 4．2 供应商管理处负责扣分的汇总和公布，管理供应商业绩考核记录的存档和维护； 4．3 采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出、评定并报公司分管领导批准； 4．4 质保部、技术部对业绩评价情况进行查询、核对，对执行情况和效果进行监督，提出改进要求，并协助解决相关疑难问题。5．考核程序 5．1 处罚类别 采购及配送

正常索赔赔偿和罚款

供应商降级

暂停削

新产品开发限制 减供货份额 零部件停用 取消配套资格 5．2 扣分项目及细则详见附表1。5．3 罚 则 5．3．1 供应商要对由于自身产品不良造成致威电子科技公司经济和品牌损失进行赔偿和补偿，包括但不限于以下方面： 停线损失

返工人工费及连带损失

售后索赔及连带损失

因延迟到货或到货不合格而采购

我司客户整车厂由于供其他损失补偿 具体赔其他替代零部件给致威电子科技公司造成的额外支付，如价格差额、运输费用等 应商产品不良导致整车召回

偿和补偿方案参照致威电子科技公司《零部件材料配套采购协议》执行。5．3．2 单项扣分处罚 出现单项扣分超过10分时，应按以下条款规定对供应商进行处罚： 出现10分项时，将暂停采购和配送；

1出现20分项时，将停季度内连续出现3次同样的10分项时将对部分件进行停用和对供应商进行降级

止供应商正在进行的新产品开发项目；1年内同样的20分项出现3次时取消其新产品布点的资格，并降低供应商级别

出现30分项时，将减少供应商部分零部件供货份额；1年内同样的30分项出现2次时，将停用相关零部件，在问题整改落实前不作为新产品布点对象，并降低供应商一个等级

出现40分项时，将停用相关零部件，并对供应商降级；1年内出现2次40分项时将取消其新产品布点资格，并再降级一次，直至最低级；1年内出现3次则取消配套资格 50分项1年内出现2次时，取消配套资格 积扣分处罚

出现50当60分项时，供应商将不作为新产品拟布点的对象并降级；分项出现时，供应商配套资格将被取消

5．3．3 累

单月累积扣分超过30分及出现5.3.2、5.3.3条款各情形的供应商均要派主要高管、技术、质量工程师人员到致威电子科技公司针对问题做改善陈述会议 单月累积扣分超过40分时，将对部分零

季度累积扣分达60分或部件进行暂停采购和配送

累积扣分达150分时，降低部分零部件供货份额 季度累积扣分达到100分或累积扣分达200，停用相关零部件；降低供应商级别，每增加40分降一级，直至最低级

累积扣分超过200分时，半年累积扣分超供应商不作为新产品拟布点对象

过150分或累积扣分超过250分时，取消配套资格

5．3．4对于达到暂停供货、降低份额、停用、取消配套资格条件的供应商，由于实际情况而暂时无法实施相应处罚，如独家供货或另一家能力严重不足时，可转为有条件供货。5．4 关于新供应商选择和新产品布点的条件、供应商级别的动态管理等方面的内容见致威电子科技公司《零部件材料配套采购协议》。6．相关文件 致威电子科技公司《零部件材料供应商配套采购协议》 包装认可协议 零部件储运合同

配套、试制协议 技术协议 采购合同

附表1：

项 号 扣 分 细 则 扣分值 考 核 部 门 1 单项扣10分项目 1.1-10 质保部、技术部 擅自更改产品非主要特性 2 单项扣20分项目 2.1 －20 技术部 新产品送样连续3次以上不合格（对同一产品而言）2.2 －20 发现供应商开发手段、软件接口等不能满足现进行的新产技术部 品开发要求，也不能在约定时间内整改到位 2.3-20 质保部 发生重大质量事故,且产生的原因已在24小时内得到控制单项扣30分项目

3.1-30 供应商不具备必要的质量控制手段,或手段无效,也未在约

质保部 定时间内整改到位 3.2-30 质保部 半成品、成品和物流管理混乱且未能在约定时间内整改到采购部 位

3.3-30 关键工序失控、Cpk值未达到要求（一般件：1.33，关键、质保部 重要件1.67）且未能在3个月内整改到位

单项扣40分项目 质保部

4.1-40 发生重大质量事故,且产生的原因未在24 小时内得以控制

单项扣50分项目 项 号 扣 分 细 则 扣分值 考 核 部 门-50 技术部、质保部 5.1 新产品开发试验重要项目漏项或弄虚作假 技术部-50 5.2 非法转让致威电子科技公司图纸技术资料 5.3-50 已供货供应商质量体系或过程能力未能在规定期限内提高质保部 到指定的水平，质量管控水平一直处于较低的状态 6 单项扣60分项目 采购部、质保部 6.1-60 擅自变更生产场地/关键工装设备/主要原材料/主要二级供技术部 应商/主要产品特性或尺寸，并未及时通知致威电子科技公司供应商管理部门以及其他相关部门 采购部、质保部

6.2-60 组织机构发生重大调整/企业名称、性质发生重大变更而未技术部 及时通知致威电子科技公司供应商管理部门

7.其他非否决性扣分项 项 号 扣 分 细 则 扣分值 考 核 部 门

7.1 必要的计划、图纸、技术标准、报告等未按要求提供，每延－0.5 技术部、质保部 迟一天 －0.5 7.2 技术部 新产品开发送样，每延迟

1天 7.3 技术部 产品

托开发送样不合格,每次 －1 7.4 产品开发试制使用的原材料、模具开发商、委托试验的受委－3

技术部

方均应经致威电子科技公司确认，否则每次 7.5 产品开发其他项目未达到协议要求，影响总体开发计划完成 技术部 的,每延迟一天 －1

7.6 质保部 要求提交的相关资料没有及时提交也未沟通，每延迟一天 －0.5 7.7 出现质量问题时,供应商不积极配合分析,并没有及时反馈改-5 质保部 善进度、结果,每次

7.8 进货检验不合格，每拒收一批-5 质保部

7.9 进货检验不合格，每让步一批-2

质保部 7.10 提供的自检报告作假，每次-2 质保部 7.11 自检报告、供货清单填写不规范(未按致威电子科技公司要-0.5 质保部、采购部 求)，或者提交资料不完全；每次 7.12 因外协件质量问题导致的退件PPM在TOP 10以内，每种件 关键件重要件功能性问题-3 质保部 其他问题-1 扣分值 项 号 扣 分 细 则 考 核 部 门 7.13 退件PPM远超过目标值(不在TOP10以内,关键件、重要件 功能性问题超过1000PPM,其他问题超过5000PPM)，每种 件 质保部 关键件/重要件功能性问题-1 其 他 问 题-0.5 7.14 供应商问题导致生产线停线,每分钟-0.5 质保部、采购部

7.15 生产线出现不良品但未引起批量事故，每次每件缺陷-1 质保部

7.16-5 质保部 外协件在生产线发生批量一般性质量问题，并引起生产线停线，每次 7.17 质保部外协件在生产线发生批量关键配合尺寸，重要件功能性质量-10 问题，并引起生产线停线，每次 7.18 批量供货中性能或型式试验报告未按时提供,每种件每次-2 质保部 7.19 批量供货中性能或型式试验报告作假,每种件每次-5 质保部 供应商供应零部件不合格比例超标由供应商管理科开出QR

-5 采购部、质保部

7.20（供应商不合格品通知单），每次 针对QR未及时的采取任何补救措施或者采取的措施无效，-2 采购部、质保部 7.21 导致生产线持续出现不良，每次 针对QR没有按照要求时间内回复，每延迟一天-2 采购部、质保部

7.22 对售后服务,提交相应的证据资料配合不积极（如宣传、索赔采购部 －3 7.23 鉴定），每次 质保部 没有按计划/定单时间、数量到货，但未造成停线的，每次 －1 采购部

7.24 未按照标准高度码放、包装或器具不能满足配送要求的，每-0.5 采购部 7.25 次 未按协议或产品特性要求进行有效防护的,如防潮、防震、防-2 采购部 7.26 尘防腐蚀等,每次 零部件包装标识不正确/不完整/不便于追溯或不符合协议规-1 采购部 7.27 定的，每次 未经许可，擅自更改包装的尺寸规格、数量，每次-2 采购部

7.28，每次 装箱数量不统一（零头箱除外）-1 采购部 7.29 供货时器具未清理干净/器具未维护,每个-0.5 采购部 7.30 没有按规定的时间进行不合格件的处理,每延迟一天-0.5 采购部

7.31 五天内没有确认订单并回复,每推迟一天-0.5 采购部 7.32 发票不按规定开出的,每次-1 采购部 7.33 发生重大事情急需处理与指定联系人长期联系不上，并且电－1 采购部、质保部 7.34

话没有回复；每次 相关人员未能在约定时间内到达致威电子科技公司，且无合采购部、质保部、－2 7.35 理解释的，每次 技术部 把退回的不合格品擅自重新返回致威电子科技公司作为生产－5 采购部、质保部 7.36 或备件，一经发现，每次 提供价格信息不实，也不能提供可信的详细资料或说明，每－2 采购部

7.37 例 附表二：处罚情形一览表 处罚类别

处 罚 情 形 赔偿和补偿

凡给致威电子科技公司造成月累积扣分

单项出的经济和品牌损失的问题和行为

超过30分 参加客户综合意识提升培训班 时

现扣分超过10分 受到以下除取消配套资格外的处罚出现10分项 暂停采购和配送 单月累积扣

出现30分项 削减供货份额

季度分超过50分出现20分项季度累积扣分超过60分 累积扣分达150分

停止正在进行的产品开发

内出现3次同样的10分项

分项出现2次 零部件停用

年内同样的30出现40分项 季度累积扣分达100分 累积扣分达到200分分项 项 200分

季度内出现3次同样的10

年内出现40分年内同样的20分项出现3次

同样的30分项出现2次 供应商降级

季度累积扣分达100分 累积扣分达到

年内同样的20分项出现3次

年内出现2次40出现50分项 累年内出现3次40分项

年内出

对于达年内同样的30分项出现2次 分项 取消新产品布点资格 积扣分超过200分

年内出现2次50分项 取消配套资格 现1次60分项 累积扣分超过250分到暂停供货、降低份额、停用、取消配套资格条件的供应

有条件供货 商，由于实际情况而暂时无法实施相应处罚，如独家供货或另一家能力严重不足时，可转为有条件供货

供应商业绩考核管理办法 第2篇

重建业绩管理体系的背景

该公司刚刚完成业务的战略重组，由过去的七个二级业务单位合并为两个业务板块，一块是成熟业务，增长性较差，但近期比较稳定；一块是新业务，是公司新的经济增长点所在。职能管理部门由过去的八部一室重组为五部一室。管理模式为事业部制。

在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断，咨询组和客户共同确定了现阶段重建业绩管理体系的三个主要目标：

重建业绩管理体系的基本思路

1、培训带动观念转变。在诊断过程中，我们发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了上表中的目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。

2、调动变革主体的真正参与。重建业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的改革，靠咨询组或者某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。

3、先模拟、试点，后实行、推开。考虑到于该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题。因此，先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。

新业绩管理体系的要点

1、强调业绩管理体系是一种循环

业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节而已，关键不在业绩评价阶段，更重要的阶段是第一个阶段：业绩计划。

2、应用了平衡计分卡的思想

平衡计分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业使用平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。公司在本次咨询中，我们也借鉴了这种思想。在咨询方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定。

传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长，公司业绩不能持久增长。围绕目标客户需求加强内部运作质量，并保持不断的创新和能力增长，财务目标的实现在某种程度是一种自然而然的结果，是刻意追求不来的。

确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门头上，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。

3、将员工个体的业绩管理目标分为任务指标和行为指标两个方面

员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标，两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表说明如下：

4、把评价体系的设计作为专门的课程对各级管理人员进行培训

该课程主要强调了如下重要的观点：

A．评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因此，要把战略吃透，目标分解过程如下图所示：

B．指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；

C．指标不要太多，最多为6-8个；

D．被考核者通过努力能够影响指标的高低；

E．各指标之间保持一致性；

F．获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。

5、实行相对业绩评价，强调竞争和淘汰

该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感，为此，要求按正态分布规律对员工进行强制分布。

对于处在不合格的5%的员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，直至解除劳动合同。

6、将员工业绩评价结果和能力提升结合起来

在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：

７、将业绩考核结果和奖金、调资结合起来，充分发挥薪资的激励作用

业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩提供了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。

在对传统企业的改造中，其中一个难题就是如何解决“新人”和“老人”的问题。传统的薪资系统重资历，在薪酬调整后，不可能把老人的工资降下来，但又不能永远高下去，怎么办？如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据，那么，新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资，2-3年就可以调过来了。见于此，我们建议该公司在这方面做文章，效果果然不错。一方面，解决了上述问题，更重要的是建立起了一种按业绩“吃饭”或按价值创造来分配价值的企业文化。

案例点评

加强业绩考核提升管理水平 第3篇

1 工作业绩考核的创新点

1.1 确定员工月度业绩考核指标体系

根据供电所专业化岗位设置、日常管理、运行维护等特点,确定员工月度工作业绩考核指标体系总积分为100分,分安全生产管理、优质服务、基础管理、工作质量等四大模块,使考核评比具有真实性、针对性和可操作性。

1.2 业绩考核预期目标值

(1)基础管理。员工每月劳动考勤符合国家规定,供电所每天工作有派工单、派车单,“窗口”人员做到人要精神、物要整洁,员工精神面貌整体明显提高。

(2)安全管理。通过考核,让每位员工充分认识安全工作的重要性和紧迫性,实现供电所安全管理工作零缺陷、零事故、零伤害目标。

(3)生产管理。依据规程、标准和有关电力法律法规,做好依法治企和电力设施保护,积极开展农配网标准化作业和严格的计划管理。

(4)优质服务。提升服务质量,规范服务流程,深化服务内涵,让用户真正享受到最真诚的服务。

(5)工作质量。售电能量和售电电价逐年递增,线损率平稳下降,全面实现基础管理、人员管理、安全生产、营销服务等各项工作标准化和规范化。

1.3 业绩考核实施过程

一是精心找“基”。确定好员工工作业绩考核的内容和基础,可以起到事半功倍的效果。二是全力搭“架”。根据供电所运行维护工作的特点,搭建业绩考核项目骨架,达到“经验共享、提升自我”的目的。三是奋力达“标”。考核结果同个人工资效益挂钩,进一步调动员工工作积极性,进而奋力达“标”。

1.4 业绩考核流程

供电所成立业绩考核领导小组,所长为组长,成员由专业班组组长、专职电工组成。设业绩考核员一名,对全体员工按照考核项目、内容进行打分。考核结果经供电所所长、公司部室主管和公司分管领导审核签字后留存备案。

(1)月度考核。包括安全生产、优质服务、基础管理、工作质量4个方面。考核指标主要针对供电所培训考试、教育学习、安全专项检查、安全工器具管理、反违章、标准化作业、“两票”考核、计划管理、员工遵守“三个十条”等日常必须要执行的工作内容和标准。基础管理考核主要针对员工精神面貌、遵守劳动纪律和“窗口”形象等设置考核指标;工作质量主要考核台区单价、售电能量、线损率等经营项目和完成临时性工作任务的情况。

(2)年终考核。主要包括有月平均业绩考核分(45%)、供电所打分(25%)、部室领导打分(20%)、公司领导打分(10%)等组成。年终绩效总分实行综合排名和末位淘汰制,对综合成绩排名靠前的员工予以奖励,对综合成绩排名倒数的员工予以考核。供电所成员不足10人的,奖励(处罚)综合排名前(倒数)1—2人,奖励(考核)金额为300—800元,受到处罚的员工取消年度评先资格;供电所成员在10人以上的,奖励(处罚)综合排名前(倒数)1—3人,奖励(考核)金额为500—1 000元,受到处罚的员工取消年度评先资格。

2 取得的成效

2.1 员工工作积极性有效提升

业绩考核找准了激励基点,员工工作中实现了“三多三少”:员工谈愿景的多了,主动抓管理的多了,想干事能干事的多了;不良习气少了,违章行为少了,不团结和不干事的人少了。

2.2 劳动成果得到最大化体现

业绩考核和年终绩效测评机制,充分发挥了薪酬分配的激励和约束机制,不断强化了员工的安全意识、服务意识、职业意识和作风纪律意识。考核的全方位、多角度,一方面可以掌控员工的整体工作业绩,另一方面还可以鼓励员工提高学习的热情和积极性。

2.3 提升了工作执行力

业绩考核和年终绩效测评机制,增强了团队的凝聚力,营造了员工之间“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。员工要求参加培训、提升自我的多了;员工宿舍被褥叠放整齐,脸盆毛巾定置摆放;业扩报装和施工作业都能按照标准化作业卡步骤和流程进行;辖区没有发生触电伤亡和重大设备损坏事故。

2.4 团队意识增强

供应商业绩考核管理办法 第4篇

【关键词】绩效考核；问题；措施

1. 前言

（1）绩效考核作为现代企业制度下人力资源管理活动中的一项核心职能，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。强化绩效考核管理，明晰考核机制，对于企业来讲，其重要性和必要性日益显现。

（2）随着我国市场经济体制改革的不断深入，企业要想在激烈的市场竞争中赢得先机，保持企业活力，就要“外部市场竞争内部化、内部激励机制市场化”，建立科学的绩效考核机制，推动企业管理层次由传统管理向现代管理的蜕变，并使之在人力资源决策中发挥重要作用。随着管理科学化水平的不断提高，我单位将先进的管理理念引入企业的管理实践中，为进一步推进员工激励体系建设，丰富员工激励措施，充分调动员工的积极性，努力提升员工的幸福感，综合考虑激励的有效性和公平性，需要进一步完善企业人力资源绩效考核。

2. 当前人力资源绩效考核存在的问题

2.1缺乏健全完善的绩效考评体系。绩效考评在企业尤其是众多电力企业管理人员看来，无非就是填填表，走走过场。以为完成了年末公司人资部组织填写的考评表、企管部门按指标体系表和标准化文件进行的检查、计划部门按业绩考核指标进行的年度经济责任制考核，就等于完成了绩效考评整个工作。实际上，这些活动仅是绩效考评工作中的一部分而已。

2.2缺乏科学合理的绩效测评方法。关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法等都是人力资源管理学里常见的绩效测评方法。目前，国内大部分电力企业大多采用以上几种测评方法。但盲目地照搬理论，而忽视了这些方法内在的优劣势、以及实际应用中的操作不当，使测评工作在员工中造成了一定的负效应。

2.3以人为本在绩效考评活动中严重缺位。传统的绩效考评目标体系，过分强调惩罚和约束机制，员工完不成目标就“照单扣奖”，而忽视了对员工的激励和工作积极性、创造性的充分调动。绩效考评只是作为一个惩罚性的工具而存在，员工对绩效考核往往采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义，而看不到自己日常工作与公司远景的依存关系。导致人力资源管理只是一汪死水，毫无创新性、区分性可言。

3. 人力资源绩效考核的完善措施

3.1完善绩效考核体系的设计工作。第一，完善现有绩效考核体系。由人力资源管理部门负责，按照公司远期战略、公司各项流程制度、岗位职责等将考核指标细化，完善并做出方案后由公司高层管理机构审阅；第二，高层管理机构就是否需要体系调整完善作出决策；第三，人力资源管理机构牵头，召集公司各部门主管、分管人力资源的公司高层管理人员，建立起覆盖广泛的绩效考核委员会；第四，正式启动绩效考核体系的完善项目，核心工作责任到人，分工明确；第五，将关系企业战略目标实现的关键要素，列为关键绩效考核项（KPI）；第六，进一步审核并明确考核主体、部门和岗位绩效系数等辅助要素；第七，绩效考核委员会组织召开专题会议，就部门和岗位关键绩效指标的修改向各部门征集意见；第八，根据汇总后的修改意见，绩效考核委员会最终确定关键绩效指标；第九，形成绩效考核落实制度，编制推广执行草案；第十，草案提交高层管理机构审核；第十一，高层管理机构指导下完成草案的修改完善工作；第十二，绩效考核体系最终形成。

3.2完善薪酬方案的设计工作。一方面，由人力资源主管部门，依据企业发展远景规划、人力资源建设储备目标，在战略分析和市场调查基础上，结合企业现有岗位设置、工作性质流程、各部门提出的完善建议等内容，确定合理的职级划分原则，并据此向公司高层建议和与员工沟通，明确与职级划分相对应的薪资结构标准。另一方面，人力资源部将职级划分原则和相应的薪资结构标准汇总形成薪酬方案草案后，分别报送高层管理机构和各部门征求调整建议，调整建议应当是综合了高层管理机构、部门分管领导、以及一般员工的建议。并由人力资源部根据调整建议，最终确定不同岗位、不同工种相应的薪资结构。据此作为向员工发放薪水、考核激励的依据。

3.3加强绩效实施过程及结果评定管理力度。第一，绩效计划实施。绩效计划确定后，被考核人应按计划开展工作，根据实际工作情况主动向考核人寻求帮助和支持。在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通及提供辅导，跟踪被考核人绩效完成情况，提供所需资源支持，促进被考核人绩效的提升。第二，考核结果分析。考核结果确定后，各层级组织应对绩效考核结果进行分析，重点分析员工绩效完成情况、存在问题和改进措施等，并以此作为员工考核结果应用和下一考核周期绩效计划制定的重要依据，形成良好的绩效提升循环。第三，考核结果反馈。直接上级在考核结果确定后5个工作日内必须向被考核人进行反馈，并以事实为基础，与被考核人进行交流，内容包括考核周期内工作亮点和不足之处、提升建议和计划、培训学习及其它需求等。第四，考核结果申诉。如考核双方对考核结果不能达成一致意见，被考核人可在结果反馈后5个工作日内向所在单位提出申诉，填写并提交绩效申诉表。部门应在员工提交绩效申诉表后5个工作日内进行处理，并将处理结果向申诉人反馈。申诉人如对申诉处理结果不满意，可通过书面形式提出对初次处理结果的不同意见和理由，向局综合部提出二次申诉。局综合部通过调查得出最终处理结果后，应在5个工作日内向申诉人反馈。

3.4员工激励提升措施。第一，薪酬激励。按“分级管理”原则，优化月（季）度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式，赋予各单位更灵活的绩效管理与激励自主权，充分发挥薪酬激励的作用。第二，关怀激励。主要激励方式包括年休假激励、特享假期激励、疗养补贴激励等。第三，认可激励。建立员工家属感谢信机制，对于取得优秀业绩的员工，局向其家属发送感谢信，向员工家属表示感谢。建立重要会议和活动参与机制。建立局领导与员工代表座谈机制，人力资源部每季度安排局领导与优秀员工代表，开展座谈，听取员工对企业发展和个人职业发展的意见和建议。第四，发展激励。主要激励方式包括申请挂职锻炼、购书学习经费等。

3.5员工绩效考核结果的应用。

（1）员工绩效考核结果纳入员工个人绩效档案管理，作为岗位调整、培养、选拔任用、职业发展、教育培训、人才评价、工资晋升等的重要依据。

（2）员工绩效考核结果应与员工退出机制挂钩。对于年度绩效等级没有达到标准的员工，安排3个月的离岗培训，对离岗培训后经考核仍不合格的员工再安排3个月的转岗培训；离岗、转岗培训期间的工资原则上按佛山市最低工资标准发放；员工经离岗或转岗培训后考核合格的安排重新上岗；员工经转岗培训后考核不合格的或者重新上岗后一年内业绩考核仍无法达到标准的，视为仍不能胜任工作，解除劳动合同。

无业绩人员考核管理办法 第5篇

考核对象：两个月内无业绩人员

考核内容：连续两个月无业绩的业务人员从第三个月起无底薪。如若该业务员在第三月开单，则从开单时点正式计算工资。连续两个月无业绩的业务员，视为不能胜任本岗位工作。公司将根据个人能力和工作表现退回至综合部。综合部可安排离岗培训。离职培训期间只考核进店数，必须保证一周一个进店。离岗培训后综合部对该员工进行考核。达不到进店数量的考核人员视为不合格。考核不合格人员自动离职。

考核期间要求：无业绩考核人员必须放弃公休，听从公司调配。保证按时上班，并自觉主动加班。

甲方代表业绩考核办法 第6篇

为加强甲方代表质量、进度管理责任意识，充分发挥甲方代表的主观能动性。最大程度的体现绩效考核作用，进一步提升项目工程质量，特制定本考核办法。

本次绩效薪酬考核结合项目认领工作一并实施。项目认领工作由处室根据公司开发计划对项目进行调整分片后，公示项目体量、管理目标和绩效薪酬，各甲方代表根据实际情况实施认领，处室领导根据认领项目情况进行调配后报主管领导批准。

一、个人绩效薪酬工资的确定

1． 甲方代表及内业月度绩效薪酬工资＝

基本工资＋工司龄工资＋1/2岗位工资＋工地津贴＋月度绩效考核工资（300）＋加班工资

2． 甲方代表年终绩效薪酬＝考核基数×专业比重×考核得分×个人监管面积＋奖罚

注：1.考核基数＝处室绩效考核工资总额／处室全年监管面积

2.专业比重＝土建：0.6 电气: 0.2 水暖: 0.2 3.跨年工程根据当年完成的工作量折算面积

3、内业年终绩效考核薪酬=岗位薪酬+年终考核

注：内业岗位薪酬由处室根据全处薪酬情况综合后确定。

二、考核内容 工程进度（15分）：

1、月进度考核：根据项目总控制计划的分解的月度进度计划进行考核，每提前、滞后一天，月度考核分增减1分。建立周旬进度目标控制体系，并有落实措施（违反一次扣三分）。工程进度按照合同约定的阶段性进度目标得以落实（违反一次扣5分）。

2、年终考核：根据公司制定的项目控制进度，按照项目控制目标，每提前、滞后一天，考核分增减1分。工程质量（40分）：

1、工序建议书执行情况：工序开始前未按照要求下达工序建议书并组织专项交底的，每次扣除考核分1分。

2、质量管理关键环节：（详见考核实施细则表）。

3、月度质量检查：处室对各片区组织的月度质量检查，质量合格率以80%为基准，每提高、降低1%，月度考核分分别增5分、减10分。

4、年终考核：以全年月度检查汇总平均值为准，以80%为考核基数，每提高、降低1%，考核分分别增5分、减10分。现场文明施工（10分）：

1、公司文明施工标准执行情况：文明施工标准中一项未执行或执行不彻底的，年终考核分扣减1分。

2、月度文明施工检查：每月文明施工检查得分，以80分为基准，每提高、降低1分，月度绩效考核增减2分。

3、年终考核：每月文明施工检查平均得分，以80分为基准，每提高、降低1分，考核得分增减2分。质量报修（20分）：

1、以公司报修率考核办法进行计算，年终考核时，对每超出目标值1%者，核减年终考核得分4分，每低于目标值1%者，给予增加年终考核得分5分。

2、月度考核以日常接待客户投诉情况为依据（详见实施细则）。内业管理（10分）：

1、工程未按时备案的，每拖延备案时间1天，年终考核时，扣减考核得分1分。

2、功能性检测资料：工程交付使用时，功能性检测资料未及时交于处室的，每拖延一天，扣减年终考核得分1分，拖延10天以上者，扣除该项全部考核分。

三、考核办法

1．绩效薪酬考核分为月度绩效考核和年终绩效考核两部分，月度绩效考 核当月兑现，年终绩效考核年底兑现。

2．个人每月工资中的基本工资、公司龄工资、1／2岗位工资、工地津贴、加班工资正常发放，另每人每月预支300元作为月度绩效奖金经每月考核后发放，不再计入年终考核奖金。

3．得分在95分－100分，绩效考核奖金系数按1.2计算；得分在90分－94分，绩效考核奖金系数为1.0；得分为80分－89分，绩效考核奖金系数为0.8；得分为70分－79分，绩效考核奖金系数为0.6；得分在60分－69分，绩效考核奖金系数为0.5；得分在60分以下者不计发考核绩效奖金。

小额贷款公司业绩考核管理办法 第7篇

为全面完成董事会下达的经营目标，提高本公司的资金使用效率，在增加营业入的同时，严格控制业务风险，充分调动市场部的积极性，特制定如下考核办法：

（1）工作业绩

客户经理每月的工资发放按工资级别（初级客户经理、高级客户经理），保底业务收入考核指标为 10 ——20万元，占考核权重的 40%。

市场总监保底业务收入考核指标为30万，占考核权重40%。同时其部门团队收入考核指标为50万。

（2）效益评价

①每月新增贷款客户占考核权重的 10%。

②每月新增立项指标占考核权重的10%

（3）岗位职能

①发生逾期贷款，占考核权重的 10%。

②贷前调查,发现存在严重的工作失误和法律漏洞，占考核权重10%

（4）道德品质

劳动纪律、工作态度和贷后管理占考核权重的 20%

【考核办法】

绩：

（1）客户经理业务收入达不到考核指标者，按完成部分与级别任务比率乘以权重 40%为本项得分，超过考核指标本项得分为40分，超出部分不计入考核，当月计算，次月发放。

勤：

（2）①客户经理需在原有存量贷款客户基础上，需每月新增1笔贷款金额300万，贷款周期5天既5天以上新增贷款客户，作为效益评价指标，此项考核占考核权重10%，达标者满分为10分，业务收入达不到考核指标按完成比率乘以权重10%为本项得分.②客户经理需每月新增部门审核通过、市场部和风控部预审会认可通过，且可立项客户一名，贷款金额需满足200万以上，贷款周期5天既5天以上新增客户一名，作为效益评价指标，此项考核占考核权重10%，达标者满分为10分，业务收入达不到考核指标按完成比率乘以权重10%为本项得分.*当客户经理之间，发生贷款客户撞单时，以事先报备登记顺序作为判单标准

*当客户经理之间，发生贷款客户撞单时，如有一方已报备登记但未收集完全可预审、立项资料。另一方已收集预审、立项资料，此后者判单效力大于前者。

*当客户经理之间，发生贷款客户撞单时，如有一方已报备登记已收集完全可预审、立项资料。另一方虽未收集预审、立项资料，但公司整体利息收入高于前者，此后者判单效力大于前者。

秉承发挥团队协作能力和互帮互助的精神，如部门或客户经理之间，可协商分配业绩和绩效提成，且达成一致意见，无异议。公司予

以支持。

能：

（3）①未经公司上会同意展期，发生贷款逾期20天以上，得分为 10分，考核总分为 0。同时此项目提成部分暂停发放，且收入指标超出考核指标部分的奖金亦暂停发放，待逾期贷款处理完毕后再予以酌情处理，此项目逾期并需计入年终考核。

②贷前调查、贷中审查不尽职，出现工作失误，此项考核权重占10分，视以下情况酌情扣除。

（一）贷前调查不尽职，可能会发现贷款风险，上会时客观上不能作出充分说明理由的。

(二)贷中审查不尽职，发现存在严重的工作失误和法律漏洞，造成贷款损失的。

（三）主观因素为他人发放贷款，其保证、抵(质)押、低于其他

贷款人条件的，同时有意虚编借款人信用、资产等情况的，而造成贷款损失的。

德

（4）业务员的劳动纪律、工作态度和贷后管理由主管领导和行政部部共同考核，此项总体考核系数为100分，满分为20分，得分80分以上，本项得分为 20%，既20分。80分以下60分以上，本项得分为 10%，既10分。60分以下本项得分为0，连续3个月60分以下，予以辞退，此项考核指标以下几项为考核标准：

以上下班实际考勤率作为标准之一

（一）是否遵守公司着装管理规定。

（二）客户申报过程中，客户申报资料的保管是否达到保密、安全等存档

（三）是否积极参加公司及其部门各项例会与培训。

（四）按有效出勤率进行考核，是否新增银行渠道或其他渠道资源建设是否达标

（五）贷款发放后，是否配合风控部，进行客户贷后调查，是否配合执行部进行贷后管理。

（六）借款合同到期，借款人未能按期归还本息的，是否配合催收部门进行贷后催收。

（七）贷后跟踪不到位，借款人经济状况变化不了解或借款人避债外逃较长时间不了解的，而造成贷款损失的。

四项相加总分为月度得分，乘以应发工资为被考核人的实际工资。加上奖金为客户经理实际收入。

浅谈子公司经营业绩的考核管理 第8篇

一、经营业绩考核应当遵循的原则

第一、按照资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求, 依法对子公司经营业绩进行考核。

第二、按照子公司所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点, 实事求是, 公开公正, 实行科学的分类考核。

第三、按照权责利相统一的要求, 建立子公司负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度, 即业绩上、薪酬上, 业绩下、薪酬下, 并作为职务任免的重要依据。建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。

第四、按照科学发展观的要求, 推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平, 不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。

二、经营业绩考核指标

经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。

第一、基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。

1、年度利润总额是指经审计后的企业报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏, 并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

2、净资产收益率是指考核当期的净利润同平均净资产的比率, 计算公式为:净资产收益率=净利润/平均净资产100%。其中净资产中不含少数股东权益, 净利润中不含少数股东损益。

第二、分类指标根据子公司所处行业特点, 综合考虑反映企业经营管理水平、风险控制能力等因素确定。

1、施工企业分类指标主要包括管理费用控制率、销售收入增长率和工程量。

2、房地产企业分类指标主要包括管理费用控制率、销售收入增长率和投资额。

3、资产管理公司分类指标主要包括管理费用控制率和成本费用利润率。

(1) 管理费用控制率是指企业当年已扣除四类费用的管理费用与上年度扣除四类费用后的管理费用的比率。这里的四类费用是指折旧费和无形资产摊销, 计提坏账准备和存货跌价准备, 技术转让费用和研究开发费, 审计费及税金等。计算公式为:管理费用控制率=本年管理费用 (已扣除四类费用) /上年度管理费用 (已扣除四类费用) 100%。

(2) 销售收入增长率是指当年销售收入增加值与上年度销售收入总额的比值。计算公式为:销售收入增长率= (本年主营业务收入总额-上年主营业务收入总额) /上年主营业务收入总额100%。

(3) 工程量是指当年企业根据施工计划已完成的各分项工程或结构构件的工程数量。

(4) 投资额是指当年企业根据投资项目计划已完成的投资额。

(5) 成本费用利润率是指当年企业利润总额与成本费用总额的比率。计算公式为:成本费用利润率=利润总额/成本费用总额100%。这里的成本费用总额包括主营业务成本、主营业务税金及附加、营业费用、管理费用和财务费用。

三、经营业绩考核流程

第一、集团公司根据集团的发展战略和年度经营计划确定当年度的子公司经营业绩考核指标, 修订和完善经营业绩考核办法。

第二、集团公司财务部根据年度预算协调相关部门核定考核指标目标值, 报集团公司董事会批准后由各子公司双方确认后下达。

第三、如经营环境和政策发生重大变化, 集团公司财务部将会同相关部门提出预算调整意见, 并报集团公司董事会批准。

第四、当年度12月中旬, 各子公司测算全年指标完成情况, 完成目标值时得基本分, 超过或低于目标值时按考核计分办法予以加分或减分, 预申报经营业绩考核自评分。经董事会审定后, 在本年度预发绩效工资。次年5月30日前, 根据审计结果, 确定各子公司的年度绩效工资, 兑现各种奖罚。如年度报表审计与预申报有差异, 在次年多还少补。

摘要：为维护所有者权益, 落实资产保值增值责任, 完善公司治理结构, 增强企业核心竞争力, 集团公司应加强对下属子公司经营业绩的考核管理工作, 本文分别从经营业绩考核的原则、指标和流程三方面进行阐述。

关键词：子公司,经营业绩,考核原则,考核指标,考核流程

参考文献

[1]、唐文君.浅议集团公司对子公司的业绩考核指标[J].商业会计.2006年17期

[2]、刘静, 王铁男, 王晓清.浅谈对子公司的绩效考核工作[J].职业技术.2007年14期

供应商业绩考核管理办法 第9篇

摘 要:针对高校教师业绩管理现状,研究了学院级业绩管理平台的架构设计,利用JSP技术采用B/S三层设计模型,实现了基于网络的学院级教师业绩管理系统。该系统的使用结果表明,信息化的网络管理平台可以有效地提高高校教师业绩管理效率。

关键词:JSP B/S模式 高校业绩管理

中图分类号:G434 文献标识码:B 文章编号:1673-8454(2009)19-0031-04

一、引言

随着高等学校人事分配制度改革的深化,教师业绩考核得到了强化。在探索和实践业绩考核过程中,很多高校都采用了一个较为典型的考核方法:业绩量化评分方式,即将教师应该完成的每项工作,包括教学、指导研究生、科研、论文论著甚至获得表彰奖励和承担社会工作等,都折合成一定的分值,称之为“考核指标体系”。[1]我校教育科学与技术学院也采用了类似的考核体系,随着学院教师规模的扩大,业绩审核的数据量和业务量成倍增加,如何高效地管理业绩申报信息,使高校业绩管理跟上高等教育发展的步伐,已经成为日益迫切的问题。高校教师的业绩申报数量日渐增多,种类趋于多样化。对于教师来说,亟需一个可以随时随地申报、查看自己业绩信息的平台,而不必重复地前往院办递交纸质的申报书。对于业绩管理者来说,一个可以随时审查、统计教职工业绩的分布式平台将会极大简化业绩管理流程,提高管理效率,尤其是在繁忙的期末。目前基于网络的Web技术己经渐渐融入到教学方式中,很好地促进了教学工作,而JSP技术在教师业绩管理方面的应用却还很少,我们设计开发了学院级的基于网络的教师业绩管理系统,运用Web技术提高高校教师业绩管理工作的质量与效率。

二、系统分析与设计

1.系统需求分析

(1)功能性需求

系统的主要使用者有普通教师、教学秘书、科研秘书、研究所管理员及系统管理员。

领域模型包括:系统的主要使用者、论文、科研项目、社科项目、奖项、专利、课程等。

所有用户都需要有登录功能。普通教师需要有用户信息维护、密码修改、绩点统计、课程切分、科研项目切分等功能。普通教师、研究所管理员、科研秘书需要有项目查询(包括论文、科研项目、奖项、专利的查询)功能;普通教师、科研秘书需要有项目修改删除(包括论文、科研项目、奖项、专利的修改)功能;普通教师、研究所管理员需要有课程查看功能;普通教师、教学秘书需要有课程修改删除功能。研究所管理员、系统管理员需要有查询教师列表的功能。教学秘书需要有课程导入、课程类型设置的功能。教学秘书、科研秘书需要有项目审核功能。系统管理员需要有添加教师、添加研究所、修改老师信息、设置教师工作业绩点、密码重置、权限设置等功能。

(2)非功能性需求

业绩点计算要精确到小数点后三位,显示精确到小数点两位;系统反应时间要相对较短;业绩数据需要长期保存。

2.数据库设计

根据领域模型,设计E-R模型,并导入MyEclipse利用E-R工具生成数据库,由于篇幅有限,以下举例说明。

如图1所示,E-R图中展示了课程(course)表和教师(teacher)表,表中根据业务要求定义了相应的属性,如课程编号(Course_ID)、课程名(Course_Name)、教师工号(Teacher_ID)等,其中课程表中涉及两个属性practiceparameter_k3和coursetypeparameter_k,这两个属性与数据库中另两张表分别对应,用于存取课程类型值和课程实践部分类型值,这两个值是课程业绩值计算中的关键参数,图1中以外键方式表示。当所有针对领域模型设计的E-R图被完成后,数据库设计也便可随即完成。

3.系统开发路线的确定

基于浏览器的B/S(Browser/Server)模式有着C/S(Client/Server)模式不可比拟的优势,比如:随时访问,不用安装任何客户端;升级维护方便;数据安全性高等。目前基于B/S的网络动态页面语言主要有ASP、PHP和JSP三种,而JSP有着其他二者所没有的很多优点,比如它几乎可以跨越任何平台达到一处编写到处运行;支持可重用的群组件发挥Java强大的功能;支持MCV开发模式将内容的显示与产生分离易于分工合作与维护。因此本系统采用JSP技术利用JSP+JavaBean的模式实现。JavaBean是JSP群组件之一,它可以加速总体开发过程,并同时保证系统的安全性、健壮性与可维护性。

本系统选择了MySQL作为后台数据库,MySQL是一个开放源码的小型关系型数据库管理系统,由于其体积小、速度快、总体拥有成本低,尤其是开放源码这一特点,它被广泛地应用在Internet上的中小型网站中。我们选择了Hibernate作为数据库的可持久化框架。Hibernate是连接Java对象模型和关系数据模型的桥梁。使用Hibernate作为企业应用和关系型数据库之间的中间件,可节省和对象持久化有关的30%的JDBC编程工作量。[2]Hibernate可以在基于Java的JSP技术和关系型数据库MySQL之间拥有出色的表现。

4.系统模块设计

高校教师业绩管理按角色主要分为教师管理模块和管理员模块。教师管理模块支持普通教师在线申报和查询业绩,管理员模块支持各管理员进行业绩审核与相关操作。基于以上分析,教师业绩管理系统模块结构如图2所示。

(1)教师管理模块

1)业绩申报

实现普通教师登录后的所有业绩申报操作,包括论文申报、成果及获奖申报、专利申报和项目申报。支持教师完成完整的业绩申报流程,包括比如在申报多人合作的科研项目时比较特殊的绩点“切分”操作。

2)业绩查询/修改

实现普通教师申报后所有业绩的分类、分年份查询操作,包括课程查询、论文查询、成果及获奖查询、专利查询和项目查询。并可对已申报且为被最终审核的内容进行灵活修改,以保证申报内容的正确性。

3)业绩统计

实现为普通教师方便显示实时的个人业绩情况的功能,教师可以方便查看到分类(如是否计酬、业绩类型)显示的业绩情况,并得到还需要多少个绩点才能达标的提示。

(2)管理员模块

1)教学秘书管理

实现教学秘书登录后的管理操作,包括支持基于EXCEL的批量课程导入、单项课程导入、课程类型设置和课程审核。支持教学秘书完成从课程导入到教学业绩审核的完整过程。

2)科研秘书管理

实现科研秘书登录后的管理操作,包括对所有教师的科研业绩申报内容进行查看、修改、审核。支持科研秘书完成科研业绩审核的完整过程。

3)研究所管理员管理

同一学院的教师通常归属于不同的研究所,该模块实现各研究所管理员登录后的管理操作,包括对本研究所员工的所有业绩申报内容的查看与初步审核。

4)系统管理员管理

实现系统管理员登录后的管理操作,包括教职工的信息查看及修改(包括权限设定)、研究所增加、密码重置、工作业绩点添加、报表打印。支持系统管理员完成系统维护的完整过程。

三、系统实现的关键技术

1.用户权限及安全机制

本系统针对学院教师,只有是本学院教师才能登录使用,教师工号就是登录账号,使系统对外界相对隔离保证了安全。按照使用角色,本系统将用户权限分为普通教师(1级)、教学秘书(3级)、科研秘书(4级)、研究所管理员(5级)、系统管理员(7级),在登录和每个页面跳转时均进行权限判断,保证了系统安全运行也提供了灵活性。系统的操作及权限判断流程如图3所示。

2.Hibernate查询分页技术

查询是最基本的数据库操作,在业绩查询中经常被使用,良好的分页技术可以使查询更加高效,使页面查看更加直观。在Hibernate中,通过对不同数据库的统一接口设计,实现了透明化、通用化的分页机制,并且可以很好地实现不同数据库间的移植。[3] 在此我们使用了基于Hibernate的相对高效的查询分页技术加以实现,实现代码如下:

while (it.hasNext()) {//it为负责返回查找结果的对象

items++; //将查询结果写入列表对象

it.next(); //取得条目总数

}

totalpages = items / pageSize;//返回总页数

if (items % pageSize > 0) {

totalpages++;

}

cr.setFirstResult(numBegin);//使用Hibernate API设置开始页

cr.setMaxResults(pageSize);//设置每页显示几行

retList = cr.list();//返回最终可显示的结果

3.数据库连接池

本系统要支持大量用户同时进行数据输入和查询操作,这就要求对数据库连接访问进行严格控制,我们采用了支持MySQL的c3p0数据连接池技术,有效地控制了数据访问数量。c3p0的核心包为c3p0-0.9.1,将其加入系统类库,并在配置文件hibernate.cfg.xml中连接池配置代码如下:

5//设置最小连接数

30//设置最大连接数

1800//设置超时时间

50//设置缓存大小

4.AJAX信息提示

AJAX技术是以JavaScript、XMLHTTPRequest、DOM和XML为核心,具有良好的异步交互功能和无刷新更新页面特点的一种富因特网(RIA)技术。AJAX在交互式网络教育软件中应用将有效改善教育软件的交互性,增强学习者体验。本系统在用户数据输入特别是工号姓名对应时,应用了AJAX技术,教师在输入合作人姓名后就能直接显示相应工号。[4] 实现代码如下:

function showid(t_name) //该函数用于无刷新动态显示教师ID

{

var url="ajaxprocess/ajaxshow.jsp";//向访问数据库页面提交请求

url=url+"?t_name="+t_name;

xmlHttp.open("get",url,true); //得到返回ID值

xmlHttp.onreadystatechange = function(){feedback()}; //调用反馈函数

xmlHttp.send(null);

}

function feedback()//反馈函数,异步地将ID值传回显示页面

{

response = xmlHttp.responseText;

document.getElementById("t_id").value =response;

}

四、系统试运行结果

登录页面及用户操作界面分别如图4、图5所示。

五、结束语

本文根据高校教师业绩管理流程和特点,利用JSP+JavaBean+Hibernate技术和MVC(模型-视图-控制器)分层设计思想实现了学院级的教师业绩管理系统。该系统功能完整、结构清晰,有较高的可移植性和可扩展性。本系统正在浙江工业大学教育科学与技术学院进行试用,收到了很好的效果,有效地提高了学院教师业绩管理工作的效率与质量,促进了学院教学管理的信息化建设。在开发与完善的过程中笔者同时也对几个问题进行了思考:第一,在进行教学信息化建设时应该尽可能地规范数据接口,这样可以保证数据在各系统之间得到顺利共享;第二,使用规范高效的轻量级开发框架可以有效地提高开发和使用效率。

参考文献:

[1]黄林楠,郭祥林.高校教师业绩量化评估现状评析[J].河海大学学报(哲学社会科学版),2004(6).

[2]孙卫琴.精通Hibernate:Java对象持久化技术详解[M].北京:电子工业出版社,2005.

[3]李森,任晓娜.基于Hibernate的通用分页查询设计[J].电脑学习,2008(4).

[4]王萍,高宏卿.AJAX在网络教育软件中的应用研究[J].中国教育信息化,2007(1).

[5]杨茹,张爱文.基于JSP的高校就业服务系统的设计与实现[J].中国教育信息化,2007(3).

[6]Hibernate reference 3.2.http://www.hibernate.org/,2008.

[7]邓志宏.采用JSP技术实现Web页面交互探讨[J].常德师范学报(自然科学版),2002(2).

瞭望人员业绩考核办法 第10篇

（试行）

第一章 总 则

第一条 为进一步完善以目标管理为基础的业绩考核体系，充分发挥层级管理作用，调动本单位职工的积极性和创造性，确保完成全年工作目标，根据大杨树林业局全员绩效考评(试行)办法的规定，特制定本办法。

第二条 绩效考核工作以客观公正、注重实绩为原则,以基本素质、工作能力、工作完成情况和民主测评结果为依据。

第三条 本办法适用于管护站全体瞭望人员。

第二章 考核组织

第四条 为确保考核质量，成立全员业绩考核领导小组（以下简称领导小组），管护站长任组长，党支部书记为成员。

第五条 按层级管理的原则，领导小组负责对副职及管护员的考核。领导小组对考核结果进行审核。

第六条 考核内容包括基本素质、工作能力、工作完成情况、临时交办工作完成情况和民主测评结果。

第七条 领导小组负责对单位职工工作质量、日常出勤的考查和监管工作。

第三章 考核实施

第八条 日常基础工作考核

1、考核内容（1）基本素质

①事业心:是对工作态度和热情所作的测评。②理论素养:是对员工对自身理论和业务的掌握情况的考核

③创新能力：是管理或工作中能不断创新方式、方法，能够为单位发展提出合理化建议并积极参加林业局企业管理创新活动情况的考核。（2）工作能力

①计划、协调、领导能力：指有效的计划、组织、部署或参与工作的能力； ②执行力：传达、贯彻、落实上级指示精神并及时下达的工作任务的能力； ③发现解决问题能力：及时发现并解决工作中存在的问题的能力；

④团队合作能力：单位或林业局重大活动、重大事项经集体讨论研究，并做出决定的能力；（3）工作完成情况

①本职工作：指对本职工作完成情况的考核

A熟悉瞭望区内的地物、地貌、植被类型、人员活动的情况。B能够熟练的使用望远镜、罗盘仪、地图、对讲机、GPS等设备。C工作认真负责，定点瞭望、定点会晤，做好瞭望记录。D有及时发现火情，确定火场方位，及时向指挥部汇报。

E观测区内发生火情，密切注视火场火势发展动态，并向指挥部汇报 F由于本人疏忽或失误，贻误战机，造成重大损失 ②日常工作：指对日常工作完成情况的考核。A机动车辆管理 B安全生产 C治安防控

（4）临时性工作完成情况

高质量地完成领导交办的临时性工作。（5）民主测评

对被考核者综合情况进行客观评价并通过民主测评的方式，进行考核。

2、考核办法

瞭望员的每月考评由分管领导负责考评，考核组确认。程序如下：

①年末瞭望员根据个人业绩考核细则填写《管护站职工自评表》提交给分管部门领导。②考核小组对考核表中所列事项进行核查。

③分管部门领导填制《职工业绩考核评分汇总表 》，并报请分管站长审核签名后，报考核小组核查。

④根据日常考核情况，进行审核、汇总，并公布。职工当月考核分数，累计纳入年终考核总分。

第九条 考核

工作考核，主要以采集日常考核数据为主，由领导小组负责数据采集等基础考核工作。

1、考核应采集的数据有：（1）检查考核的评分数据。（2）业绩考核评分的汇总数据。（3）加减分汇总数据。（4）工作中的特殊贡献情况。

2、考核程序

（1）年末，部门领导及个人自评并申报加分项，逐级上报审查。（2）领导小组累计个人业绩得分。第十条 业绩考核由领导小组负责实施。并每月组织专项检查，检查结果以及明察暗访情况反馈、投诉情况、专项业务检查结果，均为审定考核结果的依据。按林业局相关制度应执行“一票否决制”的，取消全年奖金。

第四章 考核纪律

第十一条 考核小组工作人员，必须遵守考核规则和考核纪律，严格执行考核标准，实事求是、客观公正地组织考核工作；副职及工作人员在考核过程中要按实上报有关考核材料，严禁弄虚作假；违反规定的，一律严肃处理。

第五章 考核结果的运用

第十二条 考核结果与年终考核评比、晋升工资档次、晋升技术等级挂钩，可作为专项奖金发放的依据，以及评比先进集体和先进个人的重要依据或有奖励的条件或依据。第十三条 业绩奖金发放的依据

销售部业绩考核办法 第11篇

一、工作方针

1、业绩考核与工作表现考核相结合，提高销售人员的工作效果;

2、个人业绩的体现与酒店的整体目标全面达成一致;

3、按现代酒店销售管理体系，构建销售队伍;

4、既注重销售人员个人业绩，更强调的是销售部团体业绩;

6、销售人员具有风险与回报并存，此两项是工作的源动力;

7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性，不再是单兵作战;

8、对销售人员的考核是全方位的考评，能促使销售人员综合素质的提升;

9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系，并促使目标达成一致。综上缘由，现对销售部业绩考核办法制定如下：

二、考核原则：个人考核与部门考核相结合，既注重竞争，更注重配合，个人、部门、企业三统一。

三、考核目的：酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。

四、销售管理规定：

1、部门主管及各销售代表薪酬结构为：基本工资+个人提奖+手机报销+部门奖金分配;

2、销售主管的基本工资分别为: 1000元/月,手机费150元/月,销售代表试用期基本工资分别为：800--1000元/月，手机费100元/月，3、销售部经理管理工作职责为：组织实施完成酒店目标及部门目标;制定本部门工作制度;协调销售代表之间的工作关系;由销售部经理划分各销售代表的工作范围;协调配合销售部和其他部门之间的工作关系;培养激励销售人员;对酒店产品知识、销售知识、销售技能、与客沟通技巧培训及考核;销售部经理每月需对各销售人员进行综合评估;销售部经理需完成酒店销售活动、节日销售方案的策划，并对酒店总经理提供经营决策的分析资料;由销售部经理分配客户资源;指导酒店销售人员各自做好客户管理工作;收集整理客户档案资料并按客情资料指导各销售人员展开销售工作等;

4、部门编制：

设销售部门经理一人，销售人员六人。

五、销售部销售人员业绩核准规定：

考核可计入业绩提成部分;

5-1酒店的合约客户在酒店消费(商务客户，茶吧，长包房，旅行社)

5-2酒店的贵宾卡客户

5-3酒店的业主(但不包含免费房)

5-4酒店销售员个人担保的客户

考核不可计入业绩提成部分;

5-5酒店和媒体冲抵广告费用

5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费

六、销售部部门考核指标

1、根据酒店月度经营指标情况(此月度经营指标是根据酒店总经理审批后,下限数为基准，如需调整，务必经财务经理修正上报总经理审批后方可)，销售部客房销售任务占本酒店客房经营指标的比例为：60%(以下方案暂以此为例)，例如当月酒店客房月度计划指标是100万元，则销售部任务为60万元;

2、2012酒店客房1—12月的收入预算、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状，暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%，前厅部占到目标任务的40%，销售部1-12月份的目标为：

七、酒店销售部部门团队及个人提成分配制度：

1、部门团队提奖：每月达到酒店下达的指标业绩数，业绩超过部份按5%提取奖金;未达到指标业绩数，则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后，由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、公开地分配至各销售人员，分配结果报总经理签字备存。

2、部门个人考核，提奖分配制度：

试用期员工考核：

销售员试用期底薪为800--1000元，入职后前一个月不做考核业绩工资，但业绩将作为试用期考核的标准。正试员工考核：

正试员工每月考核任务为10万/月(但可根据酒店淡，旺季进行适当调整)完成指标发全额工资及津贴，凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时，酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。个人提成奖金：

方案一： 奖励计算采用累进制计算，具体列表如下：

举例说明：某营销人员的当月配额指标为10万元，倘若当月实际业绩为11.4万元，超额收入部分为1.4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：7600x 5% + 6400 x 10%

以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

上述的超额奖励以百分之三十(30%)为上限，并以其超额奖金累计相加之和作为该销售人员的当月超额指标奖金。

方案二：销售人员每月完成考核任务，超额不足50000超额部份按6%提成，超过50000

按8%提成。

举例说明：某营销人员的当月配额指标为10万元，倘若当月实际业绩为11.4万元，超额收入部分为1.4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：14000*6%=840元

以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

方案三：销售人员如完成考核任务，按实际销售任务数额给予10%的提成。

举例说明：某营销人员的当月配额指标为10万元，倘若当月实际业绩为11.4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：14000*10%=1400元

八、酒店对销售部的每月业绩考核及销售人员工作业绩考核规定：

对销售部的考核：总经理根据市场及酒店实际情况每月月末下达下一个月的销售任务至销售部，销售部经理对部门任务进行第二次分配，经过总经理批准之后执行。

九、以上办法在执行当中如有异议，由酒店店委会裁定。

十、部门薪金发放说明：

1.采取酒店考核部门，部门考核个人，部门任务按月考核。2.每月销售员工资按任务完成情况进行发放。