丰田生产方式的解读

丰田生产方式的解读（精选6篇）

丰田生产方式的解读 第1篇

丰田生产模式DNA解读心得

MBA 摘要：解读丰田生产模式DNA后，对丰田模式的一些认识体会，在企业生产中的管理特点。简述印象深刻的丰田生产模式外部表象，内涵，并表述丰田危机的认识。

关键词:丰田DNA TPS 四大规则 学习型组织 对策 验证 措施 全球化 危机

1.丰田回顾

丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。其旗下主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。

他自1937年开始生产汽车以来，一切从头开始，白手起家，1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的8倍，尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但翻开丰田的创业史，可以看出，这个日本汽车企业成功发展至规模最大、产量最高、在国际经济中最具实力、最富有传奇色彩的丰田汽车公司的成功之道。

丰田汽车从2002开始，海外的销售量激增，2008始甚至逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

2.丰田生产模式DNA之惑

一提到丰田生产体系，可能立即浮现出“看板”、“JIT”、“零库存”等词汇，但这些只不过是该“体系”的表象，而其核心，也就是“体系”的DNA则是文章中提到的“四大规则”，是作者对“体系”中的隐性潜在知识的总结提炼。另外，在文章的副栏中提到的“丰田生产体系中的临时对策”也发人深省，为什么是“对策”而非“解决方案”？什么是“安全库存”和“缓冲库存”？为什么要有这些库存？

3.丰田生产模式DNA表象

长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系（Toyota Production System,TPS）被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈。该体系一些独特的实践方法—如“看板”（Kanban card）和“质量闭环”(quality circle)—被广泛应用到其他领域。

丰田最著名的秘密武器是其辉煌的、不同于传统的制造系统。它以TPS作为生产模式，以追求“生产零库存、质量零缺陷、设备无停台、成本零浪费”为生产目标，以即时生产（Just In Time）和质量管理（QM）为生产方式，以5S为卓越的现场管理模式。作为20世纪中期替代传统批量制造的先进系统，丰田生产系统使生产高质量产品的制造业成为可能，以低廉的生产成本制造出可靠的汽车。

丰田的软实力---人力资源、供应管理、企业文化等方面，也是创造奇迹的重要方面。丰田拥有长远的眼光，投入大量资源在组织机构内外培养人才，颇费心思地进行培训并努力留住员工。将丰田与竞争对手区别开来的不同点是，前者将工厂工人视为在生产线上积累了经 验和智慧的知识工人。供应商管理方面，丰田以其特有的供应链体系和基于日本民族独特的文化创造出丰田汽车的巨大成功。丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。依靠制造性能优越的高品质产品丰田不仅赚取丰厚利润，还连续了70年盈利。

奇怪的是，虽然丰田毫无保留地公开了自己的做法，但能够成功模仿它的制造商却廖廖无几。丰田在日本和美国设有工厂，成千上万家企业的无数经理人曾经去拜访取经，但却发现无法复制丰田的绩效。画虎画皮难画心。

4.丰田生产模式DNA内涵

丰田把它的生产方式也成功移植到了全球各地。它首先破解这个悖论，正是一丝不苟的严格规程给丰田带来了灵活性和创造力。关键是要理解：丰田生产方式造就了人人都是科学家的一个组织。

采用的是科学方法（scientific method）。在进行任何改进之前，丰田都会采用一个解决问题的严格流程：对事态现状进行详细评估，并且制订改进计划——实际上，该计划就是对拟定的变革进行实验和验证。这种科学严谨性哪怕少一点点，丰田的变革就会像盲人赶路，成为一种随意莽撞的尝试，并导致失误频频。丰田体系总是鼓励员工和经理们积极参与实验——这种实验被普遍认为是学习型组织（learning organization）的基石。

丰田生产体系的DNA：

规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。规则二：每一种客户—供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单和直接。

规则四：所有的改进都必须在教师的指导下、按照科学的方法、在尽可能低的组织层面上进行。

这四条规则要求，企业和各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。

丰田体系的第一条潜规则就是，必须对每项作业活动详加说明。魔鬼存在于细节之中（细节决定了成功与否），所以他们要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。这些差异都会导致掩盖了工作方式与结果之间的关联性，从而妨碍了组织的学习和改进。丰田采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在教第一条规则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题：

你是怎样做这项工作的？

你怎样判断自己做的方式是正确的？ 你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？ 如果遇到问题，你会怎样处理？ 这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则—来设计各种作业。所有的规则都是通过苏格拉底式反复提问和解决问题来传授的。只有当管理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方式才能够被成功地复制和移植。

规则—要求工人们必须严格按照规定的步骤顺序完成工作，这样就迫使他们在行动中检验原始的假设。完成这项作业会对工作设计中的两个隐含假设进行检验：第一，完成这项作业的人有正确执行任务的能力；第二，完成这项作业确实会带来预期结果。

第二条规则解释了工人之间的工作衔接。我们将规则二表述如下：每个衔接环节都是规范化各直接的，必须毫不含糊地明确规定涉及的人员、提供的产品和服务的形式与数量、每个“客户”提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工之间，就建立起一种客户-供应关系。所以，在决定由何人、于何时、把何物提供给谁这个问题上，不存在任何灰色区域（gray zone）。当某个工人要求得到零件时，谁应当来提供、要提供多少数量以及何时交货等等，如果某人需要帮助，那么谁应该提供帮助、从哪里开始帮助，以及提供哪些服务服务等等，也都是明白无误的。

工人会通过“看板”来提出需求，这是一张薄薄的卡片，上面写明零件的代码、一盒零件的数量、零件供应者的地点，以及需要这些零件的安装工（即“客户”）名字。在丰田工厂中，诸如“看板”与“安灯”（andon）等其他装置在供给者与需求者之间建立起直接联系。

这种方法的最大缺陷是：当一个问题变成所有人的问题时，就不再是任何人的问题了。丰田要求在规定的时间内对供货需求做出响应，这进一步降低了产生差异的可能性。必须在作业周期内把问题解决

失败就等于对供应者与客户之间求助关系的假设提出来了质疑：也许是求助信号含糊不清；也许是指定的帮助者收到的其他求助要求太多，忙得无法分身，或者是他解决问题的能力不够。用这种方式不断地对假设进行检验，就保持了整个体系的柔性，使得系统的持续改善和建设性调整成为可能。

丰田管理最大的不同：丰田明显与管理者的直觉相违背——管理者往往习惯于鼓励工人在求助他人前依靠自身的努力解决问题。

在丰田公司，构筑任何一条生产线，都必须保证产品或服务能够沿着简单、确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。原则上，在丰田的任何一条供应链上，都不能有分岔或回流等干扰正常流程的现象——这就是第三条规则。

按照第三条规则设计生产线的修正，关键在于货物各服务并不是朝着任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。如果由于某种原因该员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为一个问题，这意味着生产线需要重新设计。第三条规则不仅与关于生产线和共享资源的常规思维相悖，甚至与大多数人想像中的丰田生产方式也不同。第三条规则要求所有的线路必须得到明确规定，从而保证线路的每次使用都相当于一次实验。根据第三条规则所设计的线路包含着两个假设：所有与该线路有关联的供应者都是必需的，而任何未与该线路建立关联的供应者都不是必需的。就像规则一和规则二那样，规则三能够使丰田开展实验，同时又保持了柔性和响应度。

丰田公司明确地指导员工如何进行改进，而不是指望他们单凭个人经历获得教益。于是，就有了第四条规则。具体而言，规则四规定：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及流程路线所做的任何改进，都必须按照科学的方法，在老师的指导下，在尽可能低的组织架构层面施行。组长教他们如何应用科学方法，按照前三条规则设计整个小组的工作。这种做法取得了很好的成效。例如，该小组重新设计了在弹簧垫上安装边带的方法，从而把次品率减少了90%。为了改进，员工们必须清楚地陈述假设中存在的逻辑关系，实施了数以千计的改进措施。每一个问题都促使顾问和工人们更认真地回顾和质疑自己的基本假设：什么可以改变以及什么不可以改变。这些假设指导并制约着他们解决问题的方式，如何变革以及做出什么变革，两者同等重要。

这些规则使得员工能够负责任的完成并改善本职工作，使得每个客户与供应者之间的衔接规范化，并且把衔接和流程等问题的解决推到尽可能低的组织层面上。因此，这些规则在组织中就创建了一个蜂窝状的模块结构，而不是像传统的俄罗斯玩偶那样的层层嵌套的结构。蜂窝状模块结构的最大好处就在于，人们可以在某一局部做出设计变更，而不会对其他部分产生不利影响。这就是丰田的管理者能够高度授权，而不担心产生混乱的原因。应用这 3 些规则的其他企业也会发觉，自己能够进行有效的变革，同时却不必担心产生混乱局面。

5.丰田生产模式的成功

丰田信奉一个共同的理念——人是公司最重要的资产。管理者不仅应有能力做所有下属的工作，而且应当指导手下的员工按照科学方法去解决问题。这种领导模式既适用于基层的“组长”主管，也适用于企业的最高层领导。这样，丰田的每位员工都参与人力资源的开发与发展。实际上，在丰田有一条逐级培训的途径：从工厂经理开始，由上至下地给每个层级的员工传授知识，为每个人提供培训。

采用丰田生产方式的企业，其组织结构将发生变化，以便对所遇问题的性质和发生频率做出反应。然而，因为组织的变化通常发生在较低的层面上，因此很难被局外人察觉。这是因为，问题的性质决定了应当由谁来负责解决问题，以及组织结构应当怎样设计。其结果之一就是，不同的组织机构可以和谐地共存于同一家工厂。

多年来，丰田开发了一整套用做对策的工具和做法，但是经过了持续改进，许多对策已经发生了变化，甚至被废弃不用。理想的生产体系可能不需要任何库存，但是在实践中遇到一些情况时，库存还是有必要的。安全库存和缓冲库存产生的原因各不相同，持有安全库存是由于流程不可靠，而持有缓冲库存是由于顾客需求有波动，两种原因之间并无联系。如果把两种库存集中在一起，就难以识别不同的作业活动以及所涉及的客户-供应商关系。管理这些库存的人员可能不止一个，持有库存的原因也会变得模糊。所以，集中备库会使人搞不清楚库存的主人是谁，问题的起因又是什么，从而妨碍改进活动。

丰田生产体系的成功：丰田体系表现的是一个高集合低耦合的生产系统。日本民族独特的文化，工作的一丝不苟，科学解决问题的自发热情在TQC(Total Quality Management的缩写，全面质量管理)上的淋漓尽致的发挥，成为丰田体系成功不可复制的关键。

采用丰田方式的企业里，人们都抱有一个共同的目标。他们知道，什么样的体系才是理想的生产体系；正是这一共同愿景（shared vision）鼓励着他们不断超越自己——不仅仅停留于满足顾客的现有要求，而是不断地持续改进。这种理想观念深深根植于每个人的心中，我们认为这是理解丰田生产体系的关键。

6.丰田危机

在“丰田生产方式”中核心就是让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络体系，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。不过，正所谓“成也萧何、败也萧何”，在全球市场，体系内供应商帮助丰田攻下全球第一宝座成为全球最赚钱的汽车企业的同时，也为如今频发的召回事件埋下了伏笔。为了使丰田产品满足公司全球化发展的需要，丰田利用TPS模式实施大规模成本削减战略。2000年由渡边捷昭负责的名为“CCC21”的成本削减计划，其战略目标就是要将180个主要零部件的价格减30%。在以后的5年里，他通过“将几乎所有车型的车内拉手都改为同一型号同一供货商” 的重要手段为丰田节约100亿美元。这就使供应商对丰田的影响逐步扩大。业内有关专家表示，这种丰田配套体系中的“零部件通用化”，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，但问题是，一旦某一零部件出错，便成了“一 损俱损”。丰田的成本控制思想有些是偏激的：丰田大规模缩减成本，使得部分供应商所生产的零部件仅能达到降低成本的目的，却不能保证使产品完全符合质量标准。除“CCC21”外，另一项更为激进的“价值创新计划”则允诺要降低整个产品开发流程的成本，进一步大幅削减零部件和生产成本。新的计划要求工程师和供应商密切合作，回到汽车开发的基本层面，在零部件设计程序上去寻求节约成本的新思路，并且增加模块化生产的办法来降低成本——“拧干毛巾上的最后一滴水”。这直接导致了丰田的核心零部件供应体系在质量成本上投入有限，尤其让二三级供应商面临巨大压力。据调查分析，丰田公司“脚踏门”的元凶部件，正是当年渡边捷昭按照压缩成本模式在美国寻找的廉价供应商所制造。所以说，丰田缩减开支迫使供应商降低成本的做法严重影响到了产品质量，这也进一步导致了如今召回事件频频发生。

—完—

丰田生产方式的解读 第2篇

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化

——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）

读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。

我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。

3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。

4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。

5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

丰田生产方式的解读 第3篇

1 涂装洁净化管理

涂装工艺对作业环境要求比较苛刻, 涂装环境的优劣会直接影响涂装的表面质量。自推行TPS以来, 涂装车间强化了涂装环境的洁净化管理。涂装车间的洁净化管理贯穿于从生产线建造至生产运行的每一个环节。在卡车厂新建涂装线土建施工完毕、设备安装、设备安装完毕、生产线正常运行等不同时期, 都制定了详尽的保洁计划和切实可行的保洁措施。如土建结束时对整个车间进行彻底清扫;“五气”动力及设备安装时, 要求物料清理干净后方可进入车间;设备安装过程中, 通过专用仪器测定车间各主要设备和生产区域环境中灰尘和颗粒的数目, 以此对保洁作业进行监督与管理;前处理、电泳、输胶和输漆系统在投料前必须将各自系统清洗干净, 利用清洗后输漆系统中通过的溶剂进行缩孔试验, 以保证各设备的洁净度要求。另外, 卡车厂老涂装线洁净度管理也采取了各种改进措施, 例如在老涂装车间入口增加风淋室、风淋室内地面增设吸附尘土的粘尘膜, 进入车间需穿着防静电连体服及鞋帽;为增加车间湿度、减少灰尘, 在打磨间和擦净间等位置安放水幕, 在车间各通道两侧放置水盆和加湿器;为保证车间清洁, 在一些相邻工序之间使用防尘布进行隔离、封闭;为保证烘干质量、减少烘干过程中产生的颗粒数量, 在面漆烘干室壁板上涂敷高温润滑脂, 用以吸附烘干过程中的颗粒, 从而使老涂装线的环境洁净度有了明显提高。

2 目视化管理

所谓目视化管理就是通过看板传递管理信息, 使各种管理制度一目了然的管理方法。起初, 因为收集和整理目视化管理资料需要花费大量的时间, 完成后又觉得对生产没有太多帮助, 感觉这项工作的意义不大。但随着时间的推移, 员工逐步认识到目视化管理具有快捷、准确、及时、方便和信息量大等诸多优点。目视化管理使问题得以显现化, 将管理项目或控制项目明确表示出来。同时, 目视化管理能提高管理效率, 即使部门之间、员工之间并不互相了解, 也能通过观察, 正确地把握现场的运行状况, 判断生产是否正常, 并能使有关人员及时纠正现场出现的问题。

3 标准化作业

标准化作业是在节拍时间内, 以有效的操作顺序, 在同一条件下反复进行的操作。标准作业是以人为中心, 将高品质的产品安全、有效地 (无浪费) 进行生产的做法, 即不同的操作者执行标准作业时, 都可以用相同的时间、按相同的作业顺序、生产出相同品质的产品。公司有一整套完善的用于支持对标准作业进行指导的技术文件即在涂装工序卡基础上编制的标准作业组合表、山积表、作业要领书、工艺规程等作业文件 (见图1) 。

4 持续改善

T P S的基础是改善与持续改善, 涂装车间自2003年推行TPS以来, 共完成改善项目几百项, 涉及品质、环境、安全、成本、操作和产能等诸方面。通过持续改善, 提高了产品质量、降低了生产成本、操作安全性有了保障、极大地减少了操作中的浪费现象。例如老涂装线生产金属漆需要在面漆线喷涂两圈来完成, 经过对打磨间、中涂喷漆室、小输漆系统等一系列的改善, 金属漆可以实现一圈喷涂完成, 提高了生产能力和涂装品质, 降低了生产成本 (见图2) 。

通过改善金属漆工艺, 使老涂装线金属漆和本色漆可以同一节拍生产, 提高了金属漆喷涂能力 (见图3) 。

丰田生产方式再解读 第4篇

那个被《商业周刊》称为“汽车行业，正被日本统治着”的时代早已不再，别忘了，通用汽车才是现在汽车产业中当之无愧的霸主。但是，没有一个国家能像日本那样带给全球汽车制造业以深刻的影响。这种影响源自品牌塑造和商业文化，源自技术创新和意识革命。

其中，又不得不提丰田，作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。

商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄。于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克(James P.Womack)和丹尼尔·T·琼斯(Daniel T.Jones)，在《改变世界的机器》(商务印书馆1999年版)一书中，首次以“精益生产”(lean production)为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”(或称为“精益生产方式”)正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

最近，机械工业出版社推出的《精益思想丛书》也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。其中若松义人和近藤哲夫的《丰田改善力》(机械工业出版社2008年1月版)围绕丰田公司重新解读其生产方式(包括其实施手段、手法)，或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。

究竟什么是丰田生产方式?人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式的核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。

大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”

“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事，工人们以清扫、分类、筛选、整理4条为工作原则……丰田的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂，你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”

丰田视浪费(不管是人力资源，还是生产成本)为莫大的罪恶，正如大野耐一所说的，“只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合”。因此，要发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象，并及时予以清除。

不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或由该方式演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特鲍恩教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的“DNA”，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。

丰田生产方式的经营组织策略 第5篇

丰田生产方式的经营组织策略

【作者】吴迪

【作者简介】吴迪 吉林大学商学院

丰田生产方式是日本丰田汽车公司创立的一种新型的生产制造与管理体系。它集大量生产与单件小批量生产的优点于一体，具有品种变化灵活、生产周期短、交货及时的特点，从而克服了大量生产方式不能很好地适应市场需求变化的缺陷，实现了生产系统的产出及运行与市场需求变化同步的目标，因此，又被称为准时化（JIT）生产方式。由于这种生产方式特别适应当前需求多样化的市场环境，倍受世界各国企业界尤其是制造企业的重视。

丰田生产方式的突出特点在于它实现了生产过程的准时性。即只在市场需要时生产所需数量的产品。因此可以最大限度地压缩资源的占用，提高生产系统的经济效益。丰田公司为实现这个目标，对生产系统从制造技术基础到管理方法、手段，进行了一系列的改进，诸如：混合流水生产、快速换模技术、看板管理的实施等等。但准时化生产的最终实现固然离不开以上具体的措施和途径，但更重要的是经营方式、经营思想以及经营组织方面的改进、配合。其中，建立一个能够根据市场需求的变化迅速做出决策的经营组织系统，尤为重要。本文将对丰田公司为适应准时化生产方式的要求，在经营组织方面所采取的策略做如下分析。

一、丰田公司经营组织系统的构成丰田公司的经营组织不是采用多数大型企业常用的事业部制，而是仍然沿用职能部制。但为了克服职能部制的管理层次多，上层权力过于集中，决策过程缓慢，各部门业务分散、独立，不易衔接等缺点，进行了以下几方面的改革：

1.在公司的最高决策层，实行董事会领导的部门会议和职能会议分别负责的双向领导体制。首先，按业务过程对企业的生产经营活动采取业务部门会议负责制，对各具体业务部门实行纵向领导。其次，按经营管理过程分别对质量、成本、技术、生产、营业（购销）、人事六项对企业整体经营管理有重要影响的管理职能，设置六个横向职能会议。对上述六项管理工作实行职能会议负责制。这六个按管理职能设置的会议为正式的指挥性机构，不同于参谋性的组织。在董事会领导下，与一般会议平行。在经营会议的领导下，根据经营会议确定的总体方针，具体负责某一方面的经营决策工作。其主要作用有两点：第一，对上分解最高决策层的权力，代表董事会行使某一项管理职能方面的指挥权，起到加速决策过程的作用；第二，对中间管理层的各业务部门，按各项管理职能的要求对其相关的业务统一指挥、协调。如产品的质量、成本的构成，是受许多因素影响的，涉及从产品设计到制造过程的各个业务部门，对它们的控制仅依靠某个业务部门独立地去进行是很难实现系统地、全面地管理控制的目标的，因此，管理职能会议对下级组织是一个按管理职能划分的领导机构，起横向地指挥、协调作用。

管理职能会议实行会员制。各职能会议由该项管理职能相关的业务部门负责人（一般为董事）组成。董事会任命一名专务董事为该职能会议的负责人。定期召集会议，负责该项管理工作的方针、计划的确定，并负责组织对执行情况进行监督、检查。

上述最高决策层的组织系统如图1所示。

2.对公司的中间管理层实行按企业经济业务活动过程划分的业务部门管理与按经营管理过程划分的职能管理相交叉的矩阵式管理形式。首先，作为中间管理层行政组织的业务部，是按企业经济业务活动过程纵向划分的。如设产品策划、产品设计、生产技术、生产制造、物资供应、产品销售等业务部门，执行一般会议确定的方针、计划、措施，以完成某项业务活动为责任，并且在成本或费用方面向公司负责。其次，各业务部根据本部门业务对各项管理

职能的影响，同时接受职能会议的领导，执行职能会议确定的经营管理方面的方针、计划、措施，并接受监督、检查，以完成某项管理工作为责任，在达到某项经济指标方面向公司负责。即中间管理层的组织机构同时在生产经营和管理活动两个方面承担责任并具有对应权力。其工作过程如图2所示。

3.在各业务部（中间管理层的行政组织）内部，实行大业务科室与弹性业务组相配合的方法。将原机构中的部长（副部长）——次长——科长（副科长）——系长的多层组织机构，变为部长——室长——组长的三层组织机构。其中，业务室由原来的2～3个科构成，管理幅度相应扩大，是固定性的行政组织。而业务组的构成，是由部长根据不同时期业务及管理工作的要求灵活地组合，是非固定性的弹性组织。这样做的目的，即可以减少重复设置，提高组织的适应性，又便于上下沟通，有利于加速决策。

二、分析与启示

我国的企业目前正处于从传统的计划经济模式向市场经济过渡时期，从产权关系到工资制度管理体制，都有很多不适应市场经济、需要改进之处。其中对企业内部经营组织系统的改革，就是一直困扰企业的一个难题。虽说企业因各自的条件及所处的环境不同，采用何种经营组织系统不可能有一个标准的模式，但丰田公司成功的内在因素和经验，至少可以为我们提供以下借鉴：

1.合理地确定经营组织系统的目标

企业组织机构的设置，其实质是责任和权限的划分，是对企业这一系统进行功能结构上的设计，具有明确的目的性。因此，企业应根据所处的经济环境及自身的生产和经营特点，合理地确定经营组织系统的目标，并以此为基础构造系统的组织。

但经营组织系统的目标是较复杂的，一般表现为多元性。例如，一个科学、合理的组织机构应达到：责任明确，责、权平衡；决策迅速、合理；有利于培养及发挥人才，等等。而且，企业往往会遇到几个目标相互矛盾、不能兼得的情况。在这种情况下应选择一定时期要达到的主要目的为目标。丰田公司根据自己所处的市场需求品种多、变化快、产品的寿命周期不断缩短的经济环境，以及自身准时化生产方式的要求，确定以缩短决策过程，使决策准时化为主要目标，对组织机构加以改革的方法，值得我们借鉴。

2.组织机构形式的选择，要立足尽可能地发挥企业自身的优势

目前，大型企业组织机构所采取的基本形式，主要有事业部制和职能部制。二者的区别在于对经营管理的责任与权限划分不同。事业部制是将企业的经营决策权分配给各个事业部，企业只掌握投资决策权。这样各个事业部就可以对自己所负责的事业根据市场的变化较灵活地做出决策。这种体制兼有“大船担风浪，小船好调头”的优点。但事业部也有弱点，主要是资源的利用不如职能部制好。事业部制一般适合于事业范围较广泛的企业。职能部制是一种集权的经营方式，即将经营决策权集中于最高管理层，职能部制固然有一定缺陷，但与事业部制相比，其最突出的特点就是资源利用较好。

丰田公司之所以仍然采用职能部制，主要考虑公司的事业范围相对比较单一；公司本体的生产工厂比较集中（12个生产厂多集中在丰田市和爱知县）的特点，采用职能部制更能充分发挥和利用资源的优势。同时，为克服职能部制所形成的金字塔式管理体制的缺点，采取了前述改革措施，最终形成一种在一定程度上兼有事业部制、职能部制二者优点的矩阵式管理体制。

我国企业在向规模化、集团化、国际化发展进程中，必然会遇到经营组织不相适应的问题，由于职能部制固有的缺陷，企业经营者很难在多变的市场经济条件下做出快速的反映，与经济发展的矛盾会愈加突出。而采用事业部制则要求企业要有较好的管理基础，以及相当数量的高素质管理人员，这对一些事业范围较小的企业也没有必要。究竟采用何种管理体制，没

有统一的模式，关键要根据企业自身的特点，选择有利于高效、经济地实施企业经济业务的经营组织。

3.管理组织的弹性化方法更有利于精简机构，提高效率

我国企业的机构改革，往往是局限于对业务部门的合并与分解方面，即形式上的改变。例如，有些企业将原来的公司——处——科机构形式，改为公司——部——处——科设置，试图用部将相关的业务处统一起来，加强业务处的横向联系。由于这种形式不能从根本上改变职能制的缺陷，非但起不到按管理职能横向协调各业务部门的作用，其后果反倒还会增加管理层次。

丰田公司的职能会议，是一种特殊的正式组织，它以会员制从组织上保证了各部门之间的横向联系。同时，这种会议只代表董事会分管某个领域的管理工作，并不增加管理层次。另外，对于最基层的组织——业务组，丰田公司采取了弹性组成的方法。它可以根据不同的时期纵向的生产经营活动的要求，以及横向的管理职能的要求，弹性地组合。这些措施都有效地创造了一种高效率的工作环境，对于解决我国企业机构改革中的有关问题很有启示。

丰田公司的精益生产管理方式 第6篇

通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。” 事实果真如此吗？

我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的!精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨：

许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性：

1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变；

2.大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象；

3.选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）；

4.许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中；

5.通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终

用户销售将会增加难度；

6.均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量；

7.具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工；

8.长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报；

对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？

• 您没有一个均衡的生产计划： 在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION)来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；

• 您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）；

• 您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

那么什么才是正确的答案呢？ 您可以由此得出结论：精益生产不适合您的情况，并且决定尝试其他方法，如限制理论、六西格马理论、电子排序等等，或者您可以退一步问自己：丰田生产系统的真谛到底是什么？怎样才能适用于我们的情况？我希望您的选择是后者。如果您意识到精益是一种哲学思想，并且能将丰田的那套工具因地制宜地加以实施的话，您的精益转化是能获得成功的。

★ 那么我们如何才能成功实施精益转化呢？

其实答案非常简单。精益生产并非是一套您可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则您都必须进行这样或那样的调整来适应您的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是集中在“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，您必须根据您的业务内容和生产技术来制定出适合您具体情况的解决方案。

最终的解决方案仍是“一物流”，丰田至今仍在努力向该方向迈进，但是丰田在很久以前就已经意识到这只是一种理想状态。实际上，看板拉动系统（某些人将它与丰田生产系统的实质相混淆）只是一种妥协的手段。当一物流在现实中不可行时，退而求其次的是控制原材料和在制品库存，并将库存逐步缩小。看板则是一种为达到该目的而建立起来的简单的目视化管理系统。实际上，有许多方法来控制厂内的物流——用看板控制小包装零件，大的零件则可以用按灯系统来进行物料填充，通过排序将大的零件或分总成送到生产流水线旁，目视化管理的先进先出缓冲区等等。设计一个精益系统意味着决定什么样的控制手段或工具适用于什么样的零件。

迄今为止，我们所知对此进行分析的最有力工具是“价值流程图标”(VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，各生产工艺被画成由箭头连接的方框，在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息

系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后，您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短，推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

当然，如果不付诸实施，一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么(WHAT)，什么时候（WHEN）和谁来负责（WHO），并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后，精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下，各个独立的改善项目（KAIZEN）被赋予了新的意义。比如，大家就会十分明确为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西，而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统，我们能够提高机器开动率，用来支持低库存率的物料超市，并且保持我们对客户的成品供应。

在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变，显然是不明智的。